MATKAILUYRITYKSEN HANKINTAVERKOSTOT HAVAINTOJA JA PÄÄTELMIÄ VARSINAIS-SUOMALAISTEN MAASEUDUN MATKAILUYRITYSTEN TOIMITUSKETJUN HALLINNASTA JA HANKINNOISTA SEKÄ YLEISTÄ HANKINTAVERKOSTOJEN MERKITYKSESTÄ PALVELUYRITYKSEN TOIMINNASSA Halla Hilkka Asiantuntija, maaseutuyritysten palvelut ProAgria Länsi-Suomi ry Elokuu 2013 1
1. Selvityksen tavoitteita Maaseudun matkailupalvelut ovat tärkeä elinkeino maaseudun elinvoimaisuudelle. Matkailu eri tavoin toteutettuna on yleisimpiä maatilojen sivuansiotapoja. Maaseudun matkailupalvelut tarjoavat mahdollisuuksia uniikkeihin elämyksiin. Maaseutua ei voi tuoda. Hankintaverkkoselvityksen tavoitteena oli pyrkiä hahmottamaan, millä perusteella matkailuyrittäjät valitsevat hankintaverkostonsa. Missä määrin valinnat juontavat yrityksen strategiasta? Selvityksessä haluttiin myös kartoittaa, miten tärkeiksi yrittäjät mieltävät julkisen rahoituksen seuraamat näkökulmat omissa hankinnoissaan ja miten he itse onnistumistaan näistä näkökulmista mittaavat. - Näkökulmina: Yrityksen talous Työllistävyys / työllistäminen Ympäristö, sosiaaliset vaikutukset Paikallisuus Luomutuotanto Yrittäjien haastattelujen lisäksi tavoitteena oli etsiä ja selvittää toimitusketjun hallintaan vaikuttavia yleisiä mekanismeja. Haastattelujen ja kokemusten sekä teorian pohjalta tavoitteena oli löytää ehdotuksia yrityksille tarkoituksenmukaisimman hankintaverkoston sekä toimintamallin löytämiseksi. Alkuperäinen tavoite oli olla hankkeeseen osallistuneiden yrittäjien tukena heidän kehittämissuunnitelmissaan myös hankintojen alueella. Selvityksen viivästymisen vuoksi ehdotukset jäävät yleiselle tasolle ja toivottavasti myöhemmin yrittäjien hyödynnettäviksi. 2. Hankintojen tavoite yleisesti Yrityksen liiketoiminta on sarja tapahtumia, joiden tarkoitus on muuttaa panokset arvoa lisäävien toimintojen sarjan avulla tuotoksiksi. Yrittäjähaastattelujen ja kokemuksen perusteella yrittäjä kääntää keskustelun hankinnoista vaistomaisesti koko toimitusketjun hallintaan: ostoista loppuasiakkaan kokemukseen asti. Yrittäjän omia panoksia maaseutumatkailussa voivat olla esimerkiksi käytettävissä olevat alueet, raaka-aineet, rakennukset ja ihmisten käytettävissä oleva työaika. Arvoa lisääviä tuotoksia voivat olla esimerkiksi omien raaka-aineiden valmistaminen aterioiksi, piharakennuksen sisustaminen morsiussviitiksi, kanoottiretken tarjoaminen retkilounaineen tätä varten rakennutulla laavulla tai asuntovaunualueen huoltorakennukseen sijoitettu pyykinkuivauskoneen käyttömahdollisuus. Yrittäjä tekee erilaisia tavaroiden, raakaaineiden ja palveluiden hankintoja muilta yrityksiltä tai työsuhteen muodossa yksityisiltä ihmisiltä, jotta loppuasiakkaan palvelun käytön perusteella yritykselle syntyisi tuottoja. Yrittäjän oma työ ja osaaminenkin ovat hänen yksityishenkilönä yritykselleen luovuttamaa panosta. Yrittäjä tasapainottelee erilaisten hankintaperusteiden välillä. Panosten hankintaan ja koko toimitusketjun hallintaan vaikuttavia ns. kovia perusteita ovat laatu, aika ja kustannukset. Jotta toiminta olisi kannattavaa, täytyy kustannusten olla tuottoja pienempinä. Kustannuksiin vaikuttavat hankittavan tuotteen tai palvelun laatutaso sekä toimitusaika. Toimitusajan merkitys on 2
matemaattisesti laskettavissa, mikäli tiedossa on esim. viivästymisen sanktiot tai vaihtoehtoisten toimitustapojen kustannukset. Laadun merkitys kustannuksena tai lisäarvona on monisyisempi asia; palveluissa vaadittava laatu saattaa olla kokonaisuus tai asiakkaan tunnetila. Laadun osalta lähestytäänkin jo pehmeämpiä ostoperusteita, kuten luottamusta ja turvallisuutta. Varsinkin elämystuotteiden tarjoajalle on tärkeää voittaa asiakkaan luottamus. Toisaalta myös välttämättömyyshyödykkeiden osalta tarve on sama. Molemmissa tapauksissa asiakas voi olla yksityinen henkilö tai toinen yritys. Luottamus voitetaan luvatun laadun pitämisellä. Laadun pitäminen taas edellyttää, että yrityksen toimittajakin toimii lupaamallaan tavalla. Tämä synnyttää turvallisuutta ja jatkuvuutta niin toimittajan ja palvelun ostavan yrityksen välillä kuin palvelun loppuasiakkaalle myyvän yrityksen ja loppuasiakkaan välillä. Tavarantoimittaja B Tavarantoimittaja A Palveluntuottaja C Palveluntuottaja D OMA MATKAILU- YRITYS asiakas oy asiakas perhe Pehmeitä hankintaverkoston valintaperusteita: luottamuksen ja turvallisuuden nuolia ketjun eri toimijoiden välillä Poikkeamia kuitenkin tapahtuu. Niiden hallitsemiseksi yrityksellä on hyvä olla varajärjestelmä. Niin ostoissa kuin jakeluteissäkin tarvitaan vaihtoehtoisia toteutusmahdollisuuksia toiminnan laajuudesta ja prosessin nopeudesta riippuen. Tämän ketterän ( agile) toimintamallin varmistus on sitä tärkeämpi, mitä suurempi osuus kriittisistä asiakkuuksista on hankittu yksilöllisiin, räätälöityihin palveluihin perustuen. Hankintatoimen tavoite siis on luotettavan ja keskeytymättömän materiaali- ja palveluvirran varmistaminen yritykselle. Konkreettisen vaihdannan lisäksi hankintatoimella voidaan vahvistaa monia muitakin yrityksen kilpailukykyä parantavia asioita. Sekä käyttäjien että toimittajien kanssa tehtävän läheisen yhteistyön avulla yritys pystyy havainnoimaan tulevaisuuden markkinoilla tulossa olevia muutoksia sekä trendejä toimintaympäristössään. Myös riskien havainnointi ja niihin varautuminen esimerkiksi tuotekehityksen avulla on helpompaa. Toinen toisensa tuntemisen avulla luodaan ymmärrystä toisen osapuolen tarpeista ja mahdollisesti vaikutetaan toisen yrittäjän tai asiakkaan päätöksentekoon omalle yritykselle edulliseen suuntaan. Samalla autetaan edellä kuvattujen kovien hankintaperusteiden parempaa onnistumista. Aikoinaan kirjallisia sopimuksia on saatettu pitää epäluottamuksen osoituksina. Nykyisin ammattimaisesti toimittaessa sopimukset ymmärretään tarpeellisiksi liiketoiminnan jatkuvuuden ja selkeyden edistäjinä. Tutun ja luotettavan kumppanin kanssa myös sopimukset on kivuttomampi laatia. Yritysten välinen epätietoisuus pienenee ja molempien osapuolten suhde kolmansiin osapuoliin nähden vahvistuu. 3
3. Toimitusketjun hallinta yrityksen strategian toteuttajana Yrityksen liiketoiminnan päämäärän ja toiminta-ajatuksen tulisi olla yhteensopiva yrityksen arkisen toiminnan kanssa. Vain näin toimien pitkällä jänteellä yritys saavuttaa tavoitteensa ja menestyy suhteessa kilpailijoihinsa. Tärkeintä on ensin sisäistää kysynnän luonne; Millaisen asiakasryhmän tarpeiden tyydyttämistä tavoitellaan? Onko heille tärkeintä pitkälle menevä palvelun räätälöinti ja erityislaatu vai onko asiakasryhmän ostoperuste edullisuus tai kenties helppo saatavuus? Kaikki matkailupalveluiden käyttö ei ole ylellisyys- tai yksityiskulutusta, vaan nykyisin osa yhteiskunnalle välttämättömiä tukipalveluita, jotka mahdollistavat esimerkiksi työvoiman liikkuvuuden tai sosiaalisten verkostojen ylläpitämisen. Matkailun palveluissa yleinen ostovoiman muutos vaikuttaa eri segmenttien kokoon. Taloudellisen taantuman aikana kaikkein maksukykyisimmät asiakkaat säilyvät edelleen erityspalveluita arvostavina. Samoin tehokkuuspalveluiden ostajat säilyvät, mutta asiakkaiden kokonaismäärä saattaa palveluittain laskea. Miten siis huomioida strategia ja asiakasvalinnat muuttuneessa toimintaympäristössä? Ja miten tämä vaikuttaa hankintoihin ja toimitusketjun hallintaan? Pääasia on, että toimintaympäristön muutos havaitaan ja siihen reagoidaan Yrityksen tulee varmistaa suorituskyky ja kilpailuhyöty. Suorituskyky tarkoittaa tässä yhteydessä toimintatapaa ja laatua, johon yrityksen on vähintään pystyttävä pysyäkseen markkinoilla. Pohjoismaisen liikemiesmoraalin mukaan suorituskyvyn minimi on lain edellyttämän tason noudattaminen sekä ihmisten ja omaisuuden turvallisuuden varmistaminen. Lisäksi suorituskyky ainakin moraalisesti tarkoittanee luvattujen asioiden toteuttamista. Näin myös hankinnoissa ja jälleenmyyjissä - koko toimitusketjussa - on tärkeää sovittujen asioiden luotettava ja tehokas toteuttaminen. Jos yritys haluaa tarjota vähimmäissuorituskyvyn lisäksi enemmän olla kilpailukykyinen muihin toimijoihin nähden - on toimitusketjun oltava molempiin suuntiin luotettavan ja laillisen lisäksi myös joustava ja kehittyvä. Luultavasti tässä toimintatavassa ei lyhyellä tähtäimellä ole halvimmat mahdolliset kustannukset. Tavoitteena onkin suurin mahdollinen lisäarvo asiakkaalle. Tämä tuotto saadaan yrityksen hyödyksi, jos osataan hinnoitella lisäarvo. Myös yrityksen markkinoinnin ja tiedotuksen tulee sisäistää yrityksen toimitusketjun hallinnan periaatteet; ei voida markkinoida esimerkiksi innovatiivisia ja joustavia paikalliseen perinteeseen pohjautuvia kulttuuripalveluita, jos hankinnat tehdään massaperiaatteella halvimmasta mahdollisesta monikansallisesta yrityksestä. Toisaalta, jos asiakaskuntana ovat repputyömiehet, joiden tavoitteena on hoitaa matkatyö mahdollisimman nopeasti ja päästä perheen pariin, lienee tärkeintä huolehtia majoituksen turvallisuudesta, siisteydestä, toimivista atk-yhteyksistä sekä terveellisestä ja riittävän neutraalista ruokapalvelusta. Hankinnoissa on oleellista tässä tapauksessa varmuus ja selkeys sekä kokonaistaloudellisuus. Haastattelujen perusteella vaikuttaisi, että maaseudun matkailuyrityksissä pyritään yleisimmin markkinoihin reagoivaan toimintaketjun hallinnan prosessiin kuin tehokkaaseen prosessiin. Tämä olisi myös alan kannattavuustulosten ja käyttöasteen perusteella soveltuvakin toimintatapa, sillä 4
tehokas prosessi edellyttäisi korkeaa käyttöastetta, johon alalla harvoin päästään. Kysyntä on usein epävarmaa. Tehokkaaseen hankintaketjuun liittyvät mahdollisimman pienet varastot, nopeat toimitukset ja nopea kierto. Markkinoihin reagoivassa hankintaketjussa pidetään puskurivarastoja, jotta kysyntään pystytään vastaamaan nopeasti, joustavasti ja laadukkaasti. Markkinoihin reagoivan hankintaketjun tehokkuutta voidaan parantaa tuotteistamalla, tekemällä yhdistettäviä moduuleita palveluista ja tuotteista. Näin on mahdollista yhdistellä molempien hankintaverkostomallien hyötyjä. Oleellisinta siis on tuntea oman toiminnan asiakasvalinnat perusteet ja suunnitella niihin yhteensopiva hankintaketju. 4. Erilaisia perusteluita toimitusketjulle Yrityksen hankintaverkoston laajuus ja tapa tehdä hankintoja voidaan luokitella sen mukaan, mikä on yrityksen strateginen kärkitavoite. Aina kärkitavoitetta ei ole tietoisesti määritetty, vaan on ajauduttu tiettyyn toimintatapaan. Toimitusketjun hallintaan vaikuttaa myös yrityksen tai yrittäjän elinkaaren vaihe. Yrityksen tai yrittäjän uran alkutaipaleella hankintaverkosto saattaa muodostua olosuhteiden pakosta oman yrityksen toiminnan mahdollistajaksi; alkupääoma on rajallinen tai tarvittaviin investointeihin tai palkkaukseen ei ole rahoitusta. Yrityksellä ei ole toiminnallisia tai taloudellisia mahdollisuuksia hoitaa prosesseja omatoimisesti, vaikka tuotantokustannukset voisivatkin olla omatoimisesti pienemmät. Tällöin hankinnat pitää hoitaa mahdollisimman edullisesti, mutta riittävän ripeästi, jotta toiminta voi jatkua. Hankintaverkoston peruste voi olla tuotantosuuntautunut myös tilanteissa, joissa oman liiketoiminnan lisäarvoa asiakkaalle ei ole pystytty kiteyttämään ( toiminta itsessään on muuttunut arvoksi) tai liiketoimintasuunnitelma on jäänyt jostakin syystä yksipuoliseksi tai riskiarvio vajaaksi. Tuotannollisissa poikkeustilanteissa esimerkiksi tulipalon jälkeen tai yrittäjän sairastuttua saattaa asiakaskontaktien ja toimitussopimusten pitäminen edellyttää tuotantosuuntautunutta toimitusketjun perustelua. Mikäli hankintaverkosto on olemassa ainoastaan yrityksen toiminnan mahdollistajana, jäänee yrityksen asiakkaalle tuottama lisäarvo pienehköksi. Tämä kaventaa yrityksen myymien palvelujen hinnoittelumahdollisuutta ja tätä kautta alentaa mahdollisuutta yrittäjävoittoon. Voimakkaan kasvun vaiheessa oleva yritys tai markkinoiden uusjaon hetkellä yritys saattaa perustella hankintaverkostonsa niin, että se varmistaa myynnin kasvua ehkä hetkellisesti kokonaistuloksen kustannuksella. Esimerkiksi pitkään toimineen matkailuyrityksen lopettaessa toimintansa, pyrkivät muut yritykset valtaaman uusia vapautuvia asiakkuuksia. Tai vastaavasti yrityksen laajentaessa toimintaansa uuteen palvelumuotoon, on kannattavan volyymin saamiseksi varmistettava riittävän nopea kasvu ja sen vaatimat tehokkaat ja nopeat toimitukset. Jos valitaan myyntisuuntautunut perustelu hankintaverkostolle, yritys tai tuotekonsepti on yleensä nousuvaiheessa. Kun yrityksen asema markkinoilla on vakiintunut tai uusi yritykselle tärkeä tuote on saanut vallattua tavoitellun aseman, halutun lisäarvon synnyttäminen asiakkaissa ohjaa yritystä myös lisäarvoon perustuvaan hankinta- ja jakeluverkostoon. Prosessi etenee myös toiseen suuntaan; hyvin valitut toimittajat ja myös jakelujärjestelmät edistävät lisäarvon syntymistä. Eli tässä valintaperusteessa, 5
kuten asiakassuuntautuneessakin valintaperusteessa, lähestytään hankintojen pehmeämpiä perusteita luottamusta, turvallisuutta ja kumppanuutta. Asiakassuuntautunut toimitusketju ansaitsee oman kappaleensa. Toimitusketjun perustelu yritykselle Yrityksen strategia ja tavoitteet; Hankintaverkoston peruste ASIAKKAAN ONNISTUMINEN Asiakassuuntautunut LISÄARVOPALVELUT Lisäarvosuuntautunut MYYNNIN EDISTÄMINEN Myyntisuuntautunut TUOTANNON MAHDOLLISTAMINEN Tuotantosuuntautunut 5. Asiakassuuntautunut strategia ja hankinnat - tärkeä osa markkinointia Riittävän monen maksavan asiakkaan tavoittaminen on yrityksen jatkuvuuden ja menestyksen ehto. Yrityksen hankintaverkoston valintaperusteet vaihtelevat yrityksen koko toiminnan kokonaistavoitteiden perusteella, kuten edellä on kuvattu. Pitkällä tähtäimellä palvelusektorilla ja varsinkin matkailussa menestyvät yrittäjät ja yritykset ovat löytäneet palveluvalikoimaansa jotain sellaista, mikä tyydyttää valitun asiakasryhmän tavoitteet. Maaseudun matkailupalvelut voivat toteuttaa esimerkiksi asiakkaana olevalle organisaatiolle puitteet asiakasyrityksen henkilöstön rentoutumiselle. Tämä on edellytys, jos yrityksen järjestämän kokouspäivän aiheena on henkilöstön uusien toimintatapojen käyttöönotto. Matkailuyritys siis toimii asiakkaan liiketoiminnan tavoitteiden edesauttajana lisäarvon tuottajana. Kun matkailuyrityksen asiakkaana on yksityinen kuluttaja, asiakkaan odotus palvelulta voi vaihdella esimerkiksi mielenrauhasta tai hyvästä sängystä kulinaristisiin nautintoihin. Kuitenkin matkailusektorilla toiveet liittyvät aina ihmisten henkilökohtaisiin odotuksiin; silloinkin kun maksavana asiakkaana on toinen yritys. Lähestymme siis jo Maslowin tarvehierarkian ymmärtämistä. Mitä korkeammalla kolmiossa olevat tarpeet matkailuyritys pystyy tyydyttämään ( vrt. edellä kuvattu yritysasiakasesimerkki), sitä paremmin se positiivisesti muistetaan. Hyvä palaute voidaan hyödyntää markkinoinnissa referensseinä. Onnistuminen kannattaa huomioida hinnoittelussa. Asiakassuuntautunut toimintatapa tuottaa lisäarvoa koko harkiten valitulle toimitusketjulle. Toisaalta asiakkaiden tulee löytää yritys. Kyse onkin siis markkinoinnin peruspilareiden ( palvelun sisältö, hinta, jakelu, viestintä) hahmottamisesta ja soveltamisesta valitulle asiakassegmentille 6
sopivaksi ja houkuttelevaksi. Konkreettisemmin tavoitteena on saada aikaan myyntiä ja kannattavaa liiketoimintaa kannattavien asiakassuhteiden ja asiakkaan tarpeet täyttävän palvelun avulla. Miten yritys sitten löytää kannattavat asiakassuhteet? Maaseutumatkailussa varsinkin majoituksen käyttöasteet ovat yleisesti matalia; suuruusluokkaa 30 %. Eikö tärkeintä olisi saada mitä tahansa käyttöä ja korvausta tehdyille investoinneille? Toimintalähtöisesti ajatellen varmaan näinkin voidaan ajatella. Ehkä joissain tapauksissa näin voidaan saada myös kohtalainen taloudellinen tulos. Jos yritys haluaa löytää omat kilpailuetunsa, tulisi hahmottaa, mihin tuo kilpailuetu kohdistuu suhteessa asiakkaaseen ja suhteessa kilpailijoihin sekä toimintaympäristöön. Onko yrityksellä realistiset mahdollisuudet uskottavasti tuottaa valitulle asiakasryhmälle soveltuva palvelu? Onko vastaavaa palvelua tarjolla muualla? Kuuluuko asiakasryhmään niin monta yritystä tai ihmistä, että näistä on saatavissa riittävä liikevaihto? Vai vaatisiko palvelun tuottaminen liian suuret investoinnit tai muuttuvat kustannukset suhteessa odotettuun liikevaihtoon. Näin asiakasryhmä ei olisikaan kannattava. Onko olemassa verkosto, jonka avulla asiakasryhmän palvelu olisi kannattavaa? Mikäli toiminta on riittävän laajaa, saattaa olla tarkoituksenmukaista valita eri toimittajat eri merkityksessä olevien asiakkaiden palveluiden ja tuotteiden toimittajiksi. Tämän suuntainen toimintatapa saattaisi olla järkevää, jos yrityksen toimintaan liittyy selkeästi eri tavoin merkityksellisiä asiakasryhmiä tai palveluita. Usein 80 20 sääntö pätee sekä asiakkaihin että tuotteisiin. 20 % asiakkaista tai palveluista tuottaa 80 % myynnistä. Jos yrityksellä on uusia, kasvavia asiakkuuksia tai palveluita, joista odotetaan uusia kärkipalveluita, on hankintaverkostosta löydyttävä riittävä joustavuus. Nämä kysymysmerkki -asiakkuudet saattavat aluksi olla kannattamattomia, mutta päätyä uusiksi tähdiksi, jotka tuovat riittävän kannattavuuden, jonka avulla yrityksellä on varaa tulevaan toiminnan kehittämiseen, riskivaraksi ja voitoksi. Asiakaskohtainen seuranta suhteessa yrityksen lyhyen ja pitkän ajan tavoitteisiin tulee olla olemassa, jotta tarvittavat päätökset ja sopimukset esimerkiksi toimittajien kanssa voidaan tehdä. Toisaalta vanhat tutut lypsylehmä -palvelut ja asiakkaat voidaan hoitaa vähemmällä intensiteetillä niin, että kilpailuetuna olisivatkin alhaisemmat kustannukset. Yrityskokonaisuudessa tulee olla varovainen, kun mietitään, miten samassa organisaatiossa voidaan toteuttaa lypsylehmäasiakkaille tuotantosuuntautunutta kustannustehokkuuteen pyrkivää hankintapolitiikkaa ja toisaalta tähti- ja kysymysmerkkiasiakkaille suunnattua joustavaa, kumppanuuteen pyrkivää hankintaverkkoa. Pienessä organisaatiossa tämä harvoin on mahdollistakaan imagon murenematta. Suuressakin yrityksessä tämä edellyttää innovatiivista mutta tarkkaa johtamista. Maaseudun pienissä matkailuyrityksissä tärkeintä lienee oman asiakaskunnan määrän ja segmenttien ymmärrys. Oleellista olisi tietää, mikä on oman yrityksen saatavissa oleva kilpailuetu juuri näille segmenteille ja soveltaa koko toimitusketju tätä tavoitetta vasten. 6. Hankinnoista tuotantoon esimerkkiyritys Kun yritys ymmärtää oleelliset ylivoimatekijänsä asiakkaan silmin, yritys voi arvioida minkä osan toiminnassa on vähintään onnistuttava, jotta tavoiteltu ylivoima saavutetaan. Kyseessä on valintatilanne rajallisten resurssien käytöstä päättäminen. Yrityksen johtamisen, brandin, tuloksen ja myös henkilöstön työhyvinvoinnin kannalta on tärkeää, että priorisointi on selkeä jokaiselle yrityksessä toimivalle. Jos kaikkia ei voida palvella, minkä asiakasryhmän odotukset ovat 7
etusijalla? Jos tälle valitulle asiakasryhmälle on tärkeintä nopeat toimitukset ja tapauskohtainen räätälöinti, tulee myös hankintaverkosto koostua yrityksistä, joille laadun hallinta on ensisijaisen tärkeää. Jos halutaan profiloitua ekomatkailuun, lienee loogista käyttää seutukunnan luomutuottajaa raaka-ainetoimittajana mieluummin kuin hankkia marketista säilyketölkissä kiinalaista luomuruokaa edellyttäen että paikallisen luomuyrittäjän toiminnan ja tuotteiden laatu on riittävä. Jos tässä esimerkkinä olevassa yrityksessä markkinointia hoitava henkilö toimitusjohtajan kanssa ideoi markkinointimateriaalia ekologista toimintaa korostaen, mutta kokki haluaa ostaa raaka-aineeksi brasilialaista naudan filettä tukusta kustannuksia ja omaa työtään säästääkseen, on yrityksen toiminnassa ristiriita. Todellisen toiminnan ja viestinnän antaman kuvan ristiriitaisuus tulee heikentämään matkailuyrityksen toimintaa ja tulosta dramaattisestikin varsinkin, mikäli alueella on tervettä kilpailua ja asiakkaalla vaihtoehtoja. Kriittisten toimintojen onnistumista varmistettaessa valitaan toimintamalli, jossa yrityksen omat vahvuudet voidaan hyödyntää. Esimerkkinä käytämme edellä esitettyä kuvitteellista ekomatkailuyritystä. Tärkeimmäksi asiakassegmentiksi on aikanaan valittu luonnontieteiden opiskelijat sekä alan opettajat. Tämän yrityksen kilpailuetuja ovat kiinteät suhteet potentiaalisiin asiakkaihin, sillä yrittäjä itse on ollut toimialajärjestön entinen kansainvälisten asioiden vastaava henkilötoimihenkilö. Yritys sijaitsee kansallispuiston ja retkeilyreitistön lähellä. Yrittäjä toimii yrittäjäyhdistyksessä, rotareissa sekä kunnallisissa luottamustoimissa. Yrityksellä on vaatimattomat majoitustilat 10 ihmiselle. Vakituista henkilöstöä on kaksi ihmistä, joista toinen yrittäjä itse on biologi ja toinen yrittäjäkumppani on markkinointiviestinnän ammattilainen. Asiakaskunta haluaa toimia arvojensa mukaisesti ekologisesti, mutta odottaa myös mahdollisuutta itsenäisyyteen ja valinnan vapauteen sekä helppouteen. Palvelun hinta ei ole ensisijainen kriteeri. Palvelussa kriittisiä kohtia ovat toimitusvarmuus kokonaisuutena, kytkeytyminen luonnonpuistoon, majoitukset sekä ekologiset ruokapalvelut. Koska oman henkilökunnan osaaminen keskittyy kokonaisuuden hallintaan ja asiakaspalveluun sekä markkinointiin ja ohjelmapalveluun, on luonnollista etsiä toimitusketjuun kumppani toteuttamaan ruokapalvelut sekä majoitus ja kuljetukset. Tehdyn markkinaselvityksen mukaan kysyntä olisi jo alkuvaiheessa kohtuullinen; palvelupaketin liikevaihto olisi 100 150 000 euroa / vuosi jakautuen kausihinnoittelun ja koulutustapahtumien avulla melko tasaisesti ympäri vuoden. Koska toimitusvarmuus ja laadunvarmistus nähdään ensisijaisena tavoitteena palvelussa, halutaan oma yritys pitää verkoston veturina. Majoitus-, ruoka- ja kuljetuspalvelun toteuttajien kanssa tehdään alihankintasopimus, jossa määritellään palvelun toteutus tilauksesta jatkohoitoon asti. Palvelun käyttävälle loppuasiakas voi hoitaa kaikki kontaktit yhden yrityksen ja henkilön kanssa. Verkostoyrityksille on taattu tietty minimilaskutus / kk toteutuneesta asiakasmäärästä riippumatta. Palvelut paketoidaan yhdessä palveluntuottajien kanssa moduuleiksi, joista asiakas voi valita itselleen sopivimman. Myös pelkkä majoitus on mahdollinen, mutta hinnoittelussa huomioidaan koko palvelukonseptiin liittyvät kiinteät kustannukset, jotta majoituskapasiteetti riittää nimenomaan tarkoitetulle asiakasryhmälle. Ohessa yksinkertaistettu kuva esimerkkiyrityksen asiakassuuntautuneesta hankintaverkostosta. Toimittajien valintaperusteena on soveltuvuus loppuasiakkaan arvoihin sekä selkeä toimintamalli asiakassuhteessa. Asiakkaan valinnanvapaus toteutuu yrityksessä esillä olevilla paikallispalveluiden informaatioaineistoilla. Palvelut ovat saatavilla, mutta tilaukset ja rahaliikenne kulkee asiakkuutta hoitavan ekomatkailuyrityksen kautta. Ohessa kuvattu prosessi on yhdistelmä tilaukseen räätälöidystä mallista sekä ennakoidusta hankintamallista. 8
KULJETUKSET ASIAKAS KYLÄKAUPPA Hevosyrittäjä A ELINTARVIKKEET Luomuosuuskunta RUOKAPALVELUT eräkokki B, Pitopalveluyrittäjä C Asiakastarve Markkinointiärsyke Kiinnostus, tarjouspyyntö Tilaus tilausvahvistus Toimitus Laskutus Jälkimarkkinointi MAJOITUS Mökkiyrittäjä D -kierrätys, kuivakäymälät Mökkiyrittäjä E - *** mökit OHJAUS, JÄRJESTELYT RETKET KOULUTUS TUTKIMUS YRITYS JOHTAMINEN, MARKKINOINTI VASTUU VERKOSTOSTA Valittu malli vähentää ekomatkailuyrityksen omaa investointitarvetta. Se myös säästää henkilöstökuluja ja mahdollistaa kiinteän henkilöstön keskittymisen ydinosaamiseen. Samalla myös varmistetaan asiakkaalle palvelun laatu. Verkoston yrittäjät hyötyvät, koska heille taataan vähintään tietty myynti. Verkostoyrittäjät voivat keskittyä samoin ydinosaamiseensa veturiyrityksen hoitaessa sopimukset, laskutukset ja byrokratian. Kaikilla osapuolilla on mahdollisuus hyötyä keskinäisen ja asiakaspalautteen kautta oppimalla ja saamalla uusia kontakteja uusi omia verkostoja varten. Veturiyritys ei rajoita alihankkijoiden muuta toimintaa niin kauan kuin yhteiset sopimukset laadukkaasti pidetään. Kun toimitussuhde mielletään tärkeäksi, yhdessä laadittu kirjallinen toiminnanhallintajärjestelmä on luonteva yhteistoiminnan apuväline. 7. Toimittajien vertailuperusteita Eräs tapa havainnoida suhteita oman yrityksen toimittajiin on arvioida yrityksen ja verkoston suhdetta, keskinäistä merkittävyyttä ja määräysvaltaa. Edellä esitetyssä maaseutuyritysesimerkissä suhde mökkiyrittäjä D:n ja eräkokki B:n kanssa on kumppanuus, jota ilman ei yritys voi kannattavasti toteuttaa palvelulupaustaan asiakkaalle. Myös B:n ja D:n näkökulmasta suhde on tärkeä, sillä se tuottaa tärkeän ja ennalta sovitun myynnin. Mitä suurempi osuus myynnistä, sitä suurempi määräysvalta. Suhteen tärkeyttä lisää, että tarkoituksenmukaisella etäisyydellä ei ole muita vastaavan laatutason toimijoita. 9
Suhde pitokokki C:n ja mökkiyrittäjä E:n kanssa on hyvä ja hyödyllinen, mutta ei yhtä välttämätön kummallekaan osapuolelle. C ja E ovat ekomatkailuyrityksen kannalta korvattavissa muilla toimijoilla. C:llä ja E:llä on myös laajempi oma asiakassegmentti, joten ekomatkailuyritys ei ole myöskään heille elintärkeä kumppanuus, mutta hyödyllinen varmuutensa ja helppoutensa sekä oppimis- ja verkostoitumismahdollisuutensa perusteella. Kuljetukset on jotenkin yrityksen imagoon sopivasti hoidettava. Hevosyrittäjä A:n tarjoamat kuljetuspalvelut antavat positiivista lisäväriä palveluun. Yritysten suhde on etäisempi ja taloudellinen sekä toiminnallinen merkitys pienempi. Yritys A:lla on ollut maksuhäiriöitä. Tästä johtuen matkailuyritys on etsinyt vaihtoehtoista tapaa hoitaa kuljetukset. Mikäli ko. palveluntuottajia on hankintaverkostossa vain yksi, suhde on usein kiinteämpi ja molemmille osapuolille merkityksellisempi taloudellisesti ja toiminnallisesti. Laadunhallintakin on helpompaa. Jos toimittajia olisi useampia, keskinäinen kilpailu verkostoa rakennettaessa saattaisi alentaa ostohintoja. Ko. esimerkkiyrityksen strategiaan ei kuitenkaan sovellu hintakilpailu vaan toimitusvarmuus ohittaa valintaperusteena yksikköhinnat. Toimittajien keskinäinen kilpailu saattaisi myös haitata ladun ylläpitämistä. Mikäli kuljetukset olisivat ketjun tuotantokapeikko, useampi toimittaja saattaisi varmistaa toimitusvarmuutta. Useamman toimittajan avulla yritys voisi vastata myös poikkeuksellisiin sesonkeihin. Kyseessä olevassa esimerkissä asiakaskohtainen kate ja asiakkuuksien jatkuvuus ovat kokonaisliikevaihtoa tärkeämpiä. Yrityksen tulee myös miettiä toimittajien varajärjestelmä. Mikäli toimittajia on useita, on varajärjestelmän toteutus pienyrityksillä helpompaa. 8. Havaintoja yrittäjien haastatteluista 8.1. Taustaa yrityksistä Maaseudun matkailun kehittämishanke haastatteli neljää eri tyyppistä matkailuyritystä heidän hankintaverkostostaan. Haastattelu tehtiin yritysten tiloissa keskustelunomaisesti. Osa yrittäjistä halusi kysymykset etukäteen, osa ei. Osa haastatelluista yrittäjistä halusi selventää perustelujaan yrityksen toiminnasta ja tuloksesta kertovien dokumenttien avulla. Osalla matkailutoimintaa harjoitettiin sivutoimisesti maatilan yhteydessä. Yrittäjän arvio matkailutoimialan merkityksestä yrittäjälle perustui pääasiassa kokemukseen toiminnasta ja maatalouden veroilmoituksessa ilmoitettuun myyntiin. Yritykset ja yrittäjät olivat eri ikäisiä. Osalla matkailutoimintaa oli harjoitettu jo useamman sukupolven ajan, osa oli vielä lähtökuopissaan. Toiminnan laajuus vaihteli alle 20 000 eurosta lähemmäs miljoonaan euroon. Henkilöstömäärä matkailussa vaihteli yhdestä osa-aikaisesta vajaaseen kymmeneen vakinaiseen työntekijään. Haastateltujen yritysten palveluvalikoimissa olivat maaseutumatkailuyritysten yleisimmät tuotteet: majoitus, ateriapalvelut, elämyspalvelut ja juhlapalvelut. 8.2. Toimitusketjun hallinta Haastattelujen tavoitteena oli perehtyä nimenomaan hankintaverkostoon. Keskustelut laajenivat jokaisen yrittäjän omasta aloitteesta koko toimitusketjun hallintaan. Markkinoinnin, myynnin, 10
viestinnän, jakelutien ja hinnoittelun kysymykset nousivat pintaan kaikissa tapauksissa. Myös sidosryhmäsuhteista, erityisesti viranomaistoiminnasta ja sen vaikutuksesta yrittäjän valintoihin haluttiin keskustella. Varsinaisesti hankintojen ja yrityksen strategian yhteydestä toisiinsa keskusteltiin puolessa haastatelluista yrityksistä. Asiakassegmentointiin ja oman yrityksensä ylivoimatekijöihin hankintansa perusteli yrittäjä, jonka toiminta oli laajinta. Matkailupalveluiden tarjoaminen oli haastatelluillekin yrittäjille osittain tavoitteellista liiketoimintaa ja osittain elämäntapa. Jokaisella oli oma vahva käsityksensä yrityksensä vahvuuksista. Yrityksen strategiset pohdinnat sulautuvat usein yksityiseen elämänhallintaan. 8.3. Palveluiden hankinnat ja niiden perusteet Yritykset ostivat palveluita vaihtelevasti. Osalla palveluiden hankinnat olivat toiminnan jatkumisen edellytyksiä. Osalla omavarainen tuotanto oli yrityksen toiminnan arvoissa. Pääsääntöisesti omalle työlle ei laskettu kustannusta, vaan työ, johon osaaminen ja aika riitti hoidettiin itse tai oman yrityksen henkilöstön voimin. Omaa palkkaa oli se, mitä yrityksen tuotoksi jäi. Itsenäisyyden perusteluita olivat ilmaisen työn lisäksi kyky paremmin hallita laatua sekä halu päästä mahdollisimman lähelle asiakasta. Palveluista yleisimmin ostettiin taloushallinnon tukipalveluita, kirjanpitoa sekä ohjelmapalveluita. Osa yrityksistä halusi profiloitua nimenomaan sujuvasta ruokapalvelustaan, jolloin tuoreista raakaaineista lähtien mahdollisimman paljon tuotettiin itse ja loput ateriapalvelun raaka-aineet pyrittiin ostamaan mahdollisimman läheltä vakituisilta toimittajilta. Aterian korostettiin olevan elämys itsessään. Ateriapalveluin kokonaisuuteen kerrottiin kuuluvan yrityksen rakennetun- ja pihamiljöön, koristelun sekä henkilökohtaisen palvelun, jotka kaikki hoidettiin oman yrityksen henkilöstön voimin. Osa yrityksistä osti kaiken ateriapalvelun. Osa ei tarjonnut eikä välittänyt lainkaan ruokaa. Ne yrittäjät, jotka ostivat ateriapalvelut muilta yrittäjiltä, korostivat paikallisten pitopalveluiden ja ruokapalveluiden tuottajien ammattitaitoa ja taloudellisuutta. Näillä yrityksillä ei ollut ateriapalveluihin suuntautunutta henkilökuntaa omassa yrityksessä eikä myöskään tarvittavia tiloja. Yrityksillä oli muita tukijalkoja, jotka osittain voivat tulevaisuudessa liittyä matkailuun ohjelmallisina lisäarvon tuottajina. Kaikki yritykset tarjosivat majoituspalvelua. Yhtä lukuun ottamatta yritykset näkivät lähiseudun muut matkailuyritykset (myös majoituksen tarjoajat) enemmän kumppaneina kuin kilpailijoina. Kumppaneille välitetään asiakkaita, jotka eivät itselle mahdu. Yritysten välisestä yhteismarkkinoinnista oli hyviä kokemuksia, sillä yhteismarkkinayritysten välillä palveluvalikoima ei ollut täysin yhtenevä. Pyykkihuolto mainittiin osassa yrityksiä tukipalveluksi, joka voitaisiin ulkoistaa, mikäli se kustannussyistä näin kannattaisi tehdä. Kannattavuuslaskentaa ei ollut vielä asiasta tehty. Osassa yrityksiä kerrottiin pyykkihuollon olevan niin mekaanista työtä, että yrityksen oma muihin tehtäviin kuin matkailuun palkattu henkilöstö voi sitä tehdä täytetyönä ja näin parantaa yrityskokonaisuuden työn tehokkuutta. Osa yrityksistä osti kaikki kiinteistöhuoltopalvelut, osa joitain erityislaittein hoidettavia palveluita. Yksi yritys koki kiinteistöhuollon palvelut omaksi ydinosaamisekseen, joilla he kokivat erottuvansa 11