Järvenpään kaupunki Asiakkaan asialla Väliraportti 31.12.2011
2 Sisällysluettelo 1. Hankkeen tausta... 3 2. Hankkeen aikataulu... 4 3. Hankkeen viestintä... 4 4. Palvelukokonaisuuksien muodostaminen ja organisaatio... 6 4.1. Uusi organisaatio... 7 4.1.1 Palvelualueet... 8 4.1.2 Muut toimintakokonaisuudet... 9 5. Johtamisjärjestelmän kehittäminen... 9 5.1. Johtamiskulttuurin uudistaminen...10 5.1.1 Yhteiset lähtökohdat johtamisen rakenteille...10 5.1.2 Palvelualueiden johtaminen...10 5.1.3 Kaupunkikehityksen linjaukset ennallaan...11 5.1.4 Tukipalveluiden johtaminen...11 5.1.5 Toimintaympäristöpalveluiden johtaminen...12 5.2 Lautakuntarakenteen ja hallinto- ja toimintasääntöjen uudistaminen...12 5.2.1 Poliittisen päätöksentekojärjestelmän uudistaminen...12 5.2.2 Hallinto- ja toimintasäännöt...13 6. Voimavarojen muodostaminen...13 6.1 Johdon asiantuntijapalvelut...14 6.2 Toimintaympäristöpalvelut...15 7. Asiakaslähtöiset toimintaprosessit...15 7.1. Kehittäjätyö prosessien kuvaamisessa...15 8. Hankkeen seuranta ja arviointi...20 8.1. Yhteistyö Tampereen yliopiston kanssa...20 8.2. Työhyvinvointikysely...23 9. Hankkeen koordinointi...24 10. Hankkeen kustannukset...24
3 1. Hankkeen tausta Järvenpään kaupunki on vuonna 2010 käynnistänyt hankkeen, jonka tavoitteena on parantaa kaupungin valmiutta selvitä tulevien vuosien haasteista kuten väestön ikääntyminen, väestön palveluodotusten kasvaminen, valtion kunnille antamat uudet palveluvelvoitteet, infrastruktuurin vanhentuminen, taloudellinen epävarmuus, henkilöstön ikääntyminen jne. Tavoitteen saavuttamiseksi Järvenpään kaupunki hakee pitkävaikutteista ja syvällistä muutosta. Se tarkoittaa muutosta kaupungin johtamisrakenteessa ja palveluiden järjestämisessä ja tuottamisessa. Tuottavuuden kasvua haetaan kaikin käytettävissä olevin keinoin, mutta monien reunaehtojen vallitessa. Tehokkuuden ja tuottavuuden tarkastelussa on pohjana kaupungin arvot, toiminta-ajatus ja kaupunkistrategia. Järvenpää on myös sitoutunut päätettyyn työnantajapolitiikkaan ja hyvän johtamisen toimintamalliin. Nykyisen muotonsa hanke sai toukokuussa 2010 kun kaupunki jätti hankehakemuksen Sitran julkishallinnon johtamisohjelmaan. Sopimus hankkeen toteuttamisesta on solmittu Järvenpään kaupungin ja Sitran välillä 24.6.2010. Hankkeen toteuttamisaika on 1.5.2010-31.12.2013. Hankkeen kokonaiskustannukset ovat 700.000 euroa, josta Sitran osuus on 50 prosenttia. Etenemme muutoksen portailla Ydinprosesseista päätetty 6/2011 Hallinnon keskittämispäätös 2010, tukipalvelukeskus 3/2011 Johtamisjärjestelmän uudistamispäätös 2008 Uusi organisaatio käyttöön 2012 Laatutyö, strategiatyö ja prosesseihin tutustuminen 1997 2007 Poliittinen päätöksentekorakenne 2013 Soster.toimialan jako palvelualueisiin 4/2010 Uusi kaupunkistrategia ja muutosohjelma 2009
4 2. Hankkeen aikataulu Hanke etenee iteratiivisesti ja aikataulu täsmentyy jatkuvasti. Hankkeen tämän hetkinen aikataulu on kuvattu seuraavassa: Johtamisjärjestelmän kehittäminen Asiakaslähtöiset toimintaprosessit Palvelukokonaisuudet Voimavarojen johtaminen 10/2011 Aikataulu 2010 2011 2012 2013 Lautakuntarakenne Periaatepäätös valtuustossa 12/2011 Organisaatiorakenne Periaatepäätös valtuustossa 11/2011 Sääntömuutokset Päätös valtuustossa 11/2011 Prosessien kuvaaminen ja kehittäminen Ydinprosessien nimeäminen palvelukokonaisuuksien pohjaksi Periaatepäätös valtuustossa 6/2011 Avainprosessit ohjeellisena Periaatepäätös valtuustossa6/2011 Tukiprosessien/ voimavarojen nimeäminen Periaatepäätös valtuustossa 6/2011 Keskushallinnon organisointi Periaatepäätös hallituksessa 11/2010 Hallinnon keskittäminen Päätös valtuustossa 12/2010 Lautakuntarakenne säilyy vuoden 2012 ennallaan, uutta valmistellaan Uudet palvelualueet ja kaupunkikehitys aloittavat 2012 alkaen Avain- ja palveluprosessit tarkentuvat Konsernipalvelut toimintaan 2012 alkaen Toimintaympäristöpalvelut siirtyy uuteen organisaatioon vuoden 2013 alusta Uusi päätöksenteko ja organisaatiorakenne täysimääräisesti toiminnassa Järvenpään kaupunki 5 3. Hankkeen viestintä Vuonna 2011 on hankkeessa kiinnitetty erityisen paljon huomiota muutosta tukevaan viestintään. Kehitysjohtajan vastuulla on muutoksen ulkoinen viestintä ja kaupungin viestintäpäällikön tehtävänä on ohjata viestinnän prosesseja sekä yhdessä syksyllä palkatun tiedottajan kanssa tukea esimiehiä viestinnässä. Viestintätehtävät organisaatiossa on määritelty seuraavasti: Ydinprosessi o toimiala/palvelualuejohtaja o muutostyöryhmien johtaminen, johtoryhmät, henkilöstöinfojen järjestäminen koko henkilöstölle tai kohderyhmälle o vie ja tuo viestiä alakohtaisiin johtoryhmiin, ohjausryhmiin Avainprosessi o asiakkuusjohtaja o henkilöstöinfojen järjestäminen
5 o infon muuttuminen tekemiseksi o yt-lain henki ja toiminnallinen tekeminen - asiakkaan asialla o henkilöstön kuuleminen valmisteluvaiheessa o miten mahdollistetaan resurssit kehittämistyölle Palveluprosessi o palvelupäällikkö o henkilöstöinfojen järjestäminen, tiedon konkretisointi "mitä tämä tarkoittaa meidän yksikössä" o miten mahdollistetaan resurssit kehittämistyölle Toimintoprosessi o lähiesimies, tiimivastaava o muutoksen läpikäyminen työpaikkakokouksissa o henkilöstöinfon sisällön käsittely työpaikkakokouksessa o työryhmäkohtainen tiedon käsittely o minkälaisia toimintoja palveluprosessi sisältää Henkilöstö o henkilöstö pitää päällikölle infon! Esimiesten kannalta tärkeitä tiedon foorumeita ovat kerran kuukaudessa järjestettävät esimiesaamukahvit ja kaksi kertaa vuodessa järjestettävä esimiespäivä. Näissä kaikissa tilaisuuksissa on vuoden 2011 aikana ollut teemana muutos. Henkilöstö saa tietoa muutoksesta lisäksi kaupungin intranetistä sekä kahden viikon välein ilmestyvästä Nuotit- henkilöstötiedotteesta. Ulkoinen tiedottaminen on kohdennettu sekä kunnan asukkaille että kuntakenttään laajemmin. Vuonna 2011 alettiin julkaista kaupungin kotisivuilla muutostarinoita eli kertomuksia siitä, miten kehittämishankkeen vaikutukset näkyvät asiakkaalle. Muutostarinoita ilmestyi vuoden aikana 10 kappaletta. Uudesta toimintakulttuurista kerrotaan myös kehitysjohtajan facebook-sivulla, jota päivitetään kaikkina työpäivinä. Paikallislehdet Keski-Uusimaa ja Vartti kertoivat myös toiminnassa tapahtuneista muutoksista sekä itse hankkeen tavoitteista. Järvenpään kaupunki oli yhtenä esimerkkikuntana Kuntaliiton julkaisemassa Kohti uuden sukupolven organisaatiota. Esimerkkejä kuntien prosessimaisesta toiminnasta -julkaisussa.
6 4. Palvelukokonaisuuksien muodostaminen ja organisaatio Vuonna 2010 hankkeessa keskityttiin prosessien kuvaamiseen. Vuoden 2011 tavoitteena oli palvelukokonaisuuksien muodostaminen ydinprosessien pohjalta. Toimenpiteet palvelukokonaisuuksien määritteleminen ydinprosessien pohjalta palvelukokonaisuuksien ydinprosessien ja alaprosessien kuvaaminen toiminnan organisoituminen Kaupunginvaltuusto hyväksyi kaupungin strategisen prosessikartan kokouksessaan 13.6.2011 45. Kaupungin strategisen tason prosessikartassa on määritelty viisi ydinprosessia. Ne ovat terveyden ja elämänhallinnan edistäminen lasten ja nuorten kasvun ja oppimisen edistäminen ikääntyneiden ja toimintarajoitteisten hyvinvoinnin tukeminen osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistäminen elinvoimaisen kaupunkikehityksen varmistaminen. Strategisen tason prosessikartta Asiakas Asukkaalla on edellytykset toimia itse aktiivisesti oman hyvinvointinsa edistämiseksi Asukkaat kokevat palvelut vaikuttavina ja hyvinvointia edistävinä Kolmannella sektorilla on edellytykset aktiiviselle toiminnalle Asukkaat kokevat Järvenpään viihtyisänä ja turvallisena asuinympäristönä Yrityksillä on kilpailukykyinen toimintaympäristö Kuntalainen pystyy vaikuttamaan kaupungin toimintaan ja palveluihin Ydinprosessi Elinvoimaisen kaupunkikehityksen varmistaminen Osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistäminen Ikääntyneiden ja toimintarajoitteisten hyvinvoinnin tukeminen Lasten ja nuorten kasvun ja oppimisen edistäminen Terveyden ja elämänhallinnan edistäminen Tukiprosessi Tasapainoisen talouden hallinta Oikein mitoitetun ja osaavan henkilöstöresurssin varmistaminen Laadukkaan johtamisen tukeminen ja edistäminen Tehokkaat hallintopalvelut ja vuorovaikutteinen viestintä Laadukkaan toimintaympäristön ylläpito ja kehittäminen 13.6.2011 1
7 Ydinprosessien alla olevat avainprosessit sekä tukiprosessien ohjaus- ja alaprosessit hyväksyttiin ohjeellisina ja ne ovat tämän väliraportin liitteenä. (LIITE 1) 4.1. Uusi organisaatio Kaupunginvaltuuston 13.6.2011 45 hyväksymien kaupungin ydinprosessien sekä tukiprosessien pohjalta valmisteltiin syksyn aikana erityisesti operatiivisen organisaation muutoksia. Kaupunginvaltuusto hyväksyi uuden organisaation kokouksessaan 14.11.2011 84. Tavoitteena oli kehittää organisaatiota tukemaan entistä paremmin asiakaslähtöisiä prosesseja. Entisen sosiaali- ja terveystoimialan kohdalla suuri muutos tapahtui jo 1.4.2010, jolloin toimiala lakkasi olemasta ja siitä muodostettiin kolme palvelukokonaisuutta: lasten ja perheiden palvelukokonaisuus, terveyspalvelut ja aikuissosiaalityön palvelukokonaisuus sekä vanhus- ja vammaistyön palvelukokonaisuus. Tätä kehitystyötä päätettiin jatkaa muiden toimialojen osalta. Lisäksi yhdenmukaistettiin palvelualueiden nimet. Muutosten johdosta nykyiset jäljellä olevat toimialat (sivistystoimiala ja tekninen toimiala) sekä keskushallinto nykymuodossaan lakkaavat olemasta 1.1.2012. Näiden tilalle syntyi ydinprosesseja tukevat palvelualueet (4 kpl) ja muut toimintakokonaisuudet (ks. luku 4.1.2). Osassa organisaatiota uudenlaista toimintatapaa on pilotoitu jo kuluneen vuoden aikana ja kokemukset ovat olleet myönteisiä. Sen vuoksi uuteen organisaatioon siirrytäänkin vuoden etuajassa. Alkuperäisen aikataulun mukaan uusi organisaatio olisi aloittanut vuoden 2013 alussa valtuuskauden vaihtuessa.
8 Em. periaatteiden mukaan 1.1.2012 alkaen organisaatio on: Kaupunginjohtaja Konsernipalvelut Johdon asiantuntijapalvelut Kehitysjohtaja Esikunta Kaupunkikehitys Elinkeino- ja työllisyyspalvelut Asuntopalvelut Maankäyttö- ja karttapalvelut Yleissuunnittelu Asemakaavoitus Rakennusvalvonta Lasten ja nuorten palvelualue Varhaiskasvatus Perusopetus Kasvun ja vanhemmuuden tuki Tukipalvelukeskus Palvelualuejohtaja Esikunta Sivistyksen ja vapaaajan palvelualue Koulutus ja ohjaus Harrastaminen ja vapaa-aika Kulttuuri ja tapahtumat Perhesosiaalityö Tekninen johtaja Esikunta Toimintaympäristöpalvelut Kaupunkitekniikka Järvenpään Vesi Tilakeskus Toimitilapalvelut Terveyspalvelut ja aikuissosiaalityön palvelualue Perusterveydenhuolto Aikuisten sosiaali-, mielenterveys- ja päihdepalvelut Erikoissairaanhoito 1 Palvelualuejohtaja Esikunta Ikääntyneiden ja toimintarajoitteisten palvelualue Vammaispalvelut Kotihoidon ja erityisasumisen palvelut 1 4.1.1 Palvelualueet Lasten ja nuorten kasvun ja oppimisen edistämisen ydinprosessista vastaa Lasten ja nuorten palvelualue, joka päätettiin muodostaa jo aiemmin sosiaali- ja terveyslautakunnan alaisuuteen perustetusta lasten ja nuorten palvelukokonaisuudesta. Tähän yhdistyy nyt myös entiseltä sivistystoimialalta perusopetuksen ja perusnuorisotyön toiminnot. Osaamisen, harrastamisen ja kulttuurin edistämisen ydinprosessista vastaa Sivistyksen ja vapaa-ajan palvelualue, joka muodostuu lähinnä nykyisestä sivistystoimialasta (pl. perusopetus ja perusnuorisotyö) sekä tekniseltä toimialalta siirtyvistä liikuntapalveluiden toiminnoista. Tämän mukaista toimintaa on pilotoitu vuoden 2011 aikana. Terveyden ja elämänhallinnan edistämisen ydinprosessista vastaa Terveyspalvelut ja aikuissosiaalityön palvelualue, joka muodostuu jo aiemmin sosiaali- ja terveyslautakunnan alaisuuteen perustetusta terveyspalvelut ja aikuissosiaalityön palvelukokonaisuudesta. Ikääntyneiden ja toimintarajoitteisten hyvinvoinnin tukemisen ydinprosessista vastaa Ikääntyneiden ja toimintarajoitteisten palvelualue, joka muodostuu jo aiemmin sosiaali- ja terveyslautakunnan alaisuuteen perustetusta vanhus- ja vammaistyön palvelukokonaisuudesta.
9 4.1.2 Muut toimintakokonaisuudet Elinvoimaisen kaupunkikehityksen varmistamisen ydinprosessista vastaa Kaupunkikehitys - yksikkö, joka muodostuu osana keskushallintoa olevista toiminnoista (elinkeinopalvelut, asuntopalvelut, työllisyys) sekä tekniseltä toimialalta siirtyvistä nykyisistä kaavoituksen ja mittauksen sekä rakennusvalvonnan toiminnoista. Kaupunkikehitys ei ole varsinainen palvelualue vaan on luonteeltaan strateginen yksikkö. Konsernipalvelut -yksikkö muodostuu nykyisen keskushallinnon jäljelle jäävistä toiminnoista (pl. kaupunkikehitys) ja se toimii palvelualueita tukevien toiminnan ohjaus- ja tukiprosessien toteuttajana. Laadukkaan toimintaympäristön ylläpito ja kehittäminen tukipalvelusta vastaa Toimintaympäristöpalvelut -yksikkö, joka muodostuu nykyisen teknisen toimialan jäljelle jäävistä toiminnoista (pl. liikuntapalvelut, kaavoitus ja mittaus sekä rakennusvalvonta). - tukiprosessia. 5. Johtamisjärjestelmän kehittäminen Johtamisjärjestelmän kehittämisen tavoitteena on asiakaslähtöiseen prosesseja tukevaan toimintamalliin siirtyminen. Johtamisjärjestelmän kehittämisen olennaisia kysymyksiä ovat esimerkiksi millainen lautakuntajärjestelmä tarvitaan, millainen on kaupungin johtamisen rakenne ja johtoryhmä sekä miten prosessimaiset palvelukokonaisuudet kytketään johtamisjärjestelmään. Toimenpiteet Johtamiskulttuurin uudistaminen Organisaatiorakenteen uudistaminen Lautakuntarakenteen uudistaminen Johto- ja hallintosääntöjen uudistaminen Toimintaohjeiden uudistaminen Kaupunginvaltuusto hyväksyi uudet johtamisen rakenteet kokouksessaan 13.6.2011 46.
10 5.1. Johtamiskulttuurin uudistaminen Ensimmäinen vaihe uuden organisaation valmistelussa oli ylimmän tason johtamisen rakenteiden määritteleminen suhteessa ydinprosesseihin ja tukiprosesseihin. Organisatorisesti palvelualueet päätettiin jakaa asiakkuusjohtajien johtamiin avainalueisiin. Avainalueet voivat edelleen jakautua toimintayksiköihin, joita johtavat palvelupäälliköt. (Ks. myös 5.2). Suuremmissa toimintayksiköissä voidaan myös toimia lähiesimiesten johtamissa tiimeissä. 5.1.1 Yhteiset lähtökohdat johtamisen rakenteille Päätöksenteossa on kyettävä arvioimaan, millaista johtamista Järvenpään kaupungin strategian toteuttaminen vaatii pitkällä aikavälillä. Ydinprosessien johtamista voidaan arvioida ainakin kahdesta näkökulmasta; toisaalta kaupungin strategisen johtamisen näkökulmasta ja toisaalta ydinprosesseista muodostuvien palvelualueiden toiminnan näkökulmasta. Kaupungin strategisen johtamisen näkökulmasta korostuu ylimmän johdon toimiminen kaupunkikonsernin johtoryhmän jäsenenä. Tällöin johtajalta vaaditaan kykyä irrottautua omasta sektoristaan avoimuutta ja osaoptimoinnin välttämistä kykyä tuoda omasta asiantuntijuudesta lisäarvoa koko kaupungille kykyä arvioida päätöksiä oman asiantuntijuuden näkökulmasta vahvaa sitoutumista päätöksiin. Ydinprosessin näkökulmasta johtajalta edellytetään vahvaa johtajuutta strategian jalkauttamisessa kykyä antaa riittävän selkeä toimintaraami kaupungin strategian toteuttamiseksi kykyä organisoida ydinprosessista muodostuvan palvelualueen toiminta ja resurssit tarkoituksenmukaisella tavalla kykyä ylläpitää jatkuvaa vuorovaikutusta päätöksentekijöiden kanssa. Valmisteltaessa ehdotusta Järvenpään kaupungin johtamisen rakenteista tarkasteltiin samalla sekä nykyisen johtamisjärjestelmän kehittämiskohteita että muutoksia toimintaympäristössä. Kaupunginhallitus vahvisti 12.9.2011 271 osaamisprofiilit sekä palvelualuejohtajille että asiakkuusjohtajille. Näitä osaamisprofiileja on pidetty pohjana johdon rekrytoinneista päätettäessä. Myös palvelupäällikölle on laadittu osaamisprofiili. Osaamisprofiilit ovat väliraportin liitteenä (Palvelualuejohtaja LIITE 2, asiakkuusjohtaja LIITE 3, palvelupäällikkö LIITE 4). 5.1.2 Palvelualueiden johtaminen Päätöksenteossa haluttiin nostaa palvelualueiden johtaminen selkeästi strategiselle tasolle. Neljä palvelualuetta muodostaa selkeästi kaksi strategista kokonaisuutta, joista toinen muodostuu lasten ja nuorten palvelualueesta sekä sivistyksen ja vapaa-ajan palvelualueesta ja
11 toinen terveyspalveluiden ja aikuissosiaalityön palvelualueesta sekä ikääntyneiden ja toimintarajoitteisten palvelualueesta. Palvelualueiden muodostamisen periaatteena on ollut nykyisten palvelujen kokoaminen asiakaslähtöisesti nykyisiä vastuualueita laajemmiksi kokonaisuuksiksi, avainprosesseiksi. Näiden toimintaa johtavat ja asiakkaille tuotettavien palvelujen toteutumisesta vastaavat vahvat asiakkuusjohtajat. Varsinainen päätös asiakkuusjohtajan roolista tehdään myöhemmin. Saatujen kokemusten perusteella on päädytty siihen, että nämä kaksi strategista kokonaisuutta toimii molemmat yhden palvelualuejohtajan alaisuudessa. Palvelualuejohtaja ei osallistu asiakkaille tuotettavien palvelujen konkreettiseen johtamiseen, mutta hän mahdollistaa niiden toimintaa strategisella johtamisella ja tukemalla asiakkuusjohtajien työtä. Palvelualueen johtajan työ painottuu aiempaa enemmän strategiseen johtamiseen ja rakenteiden toimivuuteen. Kahden osittain samoille asiakasryhmille palveluja tuottavan palvelualueen yhteisellä johdolla on mahdollisuus synnyttää synergiaetuja laajojen resurssien joustavalla käytöllä ja varmistamalla palvelualueiden välisten prosessien jatkuvuus. 5.1.3 Kaupunkikehityksen linjaukset ennallaan Kaupunkiin perustettiin vuoden 2008 elokuussa kehitysjohtajan virka. Kehitysjohtajan virkaa muodostettaessa lähtökohdaksi otettiin, että kehitysjohtajan perustehtävänä on vastata Järvenpään kaupungin elinkeino-, maankäyttö-, liikenne- ja asumisasioiden kestävästä kehittämisestä ja ao. tehtävien koordinoinnista ja johtamisesta. 18.8.2008 hyväksytyssä osaamisprofiilissa todettiin, että "kaupunkikehitys -prosessi pohjautuu uudenlaiseen toimintaja johtamismalliin Järvenpäässä". Samassa yhteydessä edellytettiin kehitysjohtajalta "luovaa ja aktiivista roolia sekä innostavaa otetta prosessimaiseen toimintamalliin selvittämisessä". Prosessimaiseen toimintamalliin siirtyminen on edennyt suunnitelmien mukaisesti ja kaupunginvaltuusto vahvisti kesäkuussa 2011 kaupungin strategisen prosessikartan. Kaupunkikehityksen ydinprosessista muodostuvan toiminnallisen kokonaisuuden johtajaksi on näin ollen jo vuonna 2008 määritelty kehitysjohtaja. 5.1.4 Tukipalveluiden johtaminen Kaupungin strategisessa prosessikartassa on tukiprosesseiksi määritelty tasapainoisen talouden hallinta oikein mitoitetun ja osaavan henkilöstöresurssin varmistaminen laadukkaan johtamisen tukeminen ja edistäminen avoimuuden ja kunnallisen demokratian toimivuuden varmistaminen laadukkaan toimintaympäristön ylläpito ja kehittäminen. Neljä ensimmäistä tukiprosessia ovat niin sanottuja voimavaraprosesseja ja niistä vastaa keskushallinnon Johdon asiantuntijapalvelut. Kaupunginhallitus päätti 20.12.2010 keskushallinnon uudelleen organisoinnista. Toimintaohjeeseen tehtiin tuolloin muutokset, jotka mahdollistavat keskushallinnon toiminnan kehittämisen kohti asiantuntijapalveluiden vahvistamista, talouden ja hallinnon toimistotehtävien keskittämistä sekä voimavaroja
12 ohjaavaa organisaatiota. Keskeisimpänä muutoksena oli keskushallinnon toiminnallinen jakautuminen asiantuntijapalveluihin ja tukipalvelukeskukseen. Em. muutokset astuivat voimaan 1.3.2011 ja ne liittyivät käynnissä olevaan johtamisjärjestelmän kehittämiseen. Samassa kokouksessa perustettiin myös uusi hallintojohtajan virka. Lähtökohtana oli, että hallintojohtaja johtaa hallintopalveluja ja toimii konsernipalveluiden johtajana. Lisäksi konsernipalveluissa toimivat talousjohtaja ja henkilöstöjohtaja. Näistä kolmesta käytetään myös nimitystä voimavarajohtaja. 5.1.5 Toimintaympäristöpalveluiden johtaminen Viides tukipalveluprosessi on Laadukkaan toimintaympäristön ylläpito ja kehittäminen. Yksikkö on vahvasti tuotantopainotteinen ja keskittyy kaupunkitekniikan, vesihuollon ja palvelutilojen toteuttamiseen ja ylläpitoon kaupungin strategia- ja vuositavoitteiden mukaisesti. Toimintaympäristöpalveluja johtaa tekninen johtaja. 5.2 Lautakuntarakenteen ja hallinto- ja toimintasääntöjen uudistaminen 5.2.1 Poliittisen päätöksentekojärjestelmän uudistaminen Poliittisen päätöksentekojärjestelmän tulee tukea asiakaslähtöisesti ja prosessimaisesti toimivaa kuntaorganisaatiota. Uudistamisessa on pyritty lisäämään demokratiaa kasvattamalla valtuuston ja valtuutettujen roolia. Lisäksi päätösten valmisteluun pyritään saamaan luottamushenkilöitä entistä tiiviimmin mukaan lisäämällä avointa dialogia sekä kehittämällä työskentelytapoja. Syys-lokakuun 2011 aikana toteutettiin Webropol -kysely kaupunginhallituksen ja lautakuntien luottamushenkilöille sekä palvelualueiden johtoryhmien viranhaltijoille. Kyselyn tarkoitus oli kerätä tietoa ja kokemuksia tulevan, prosessimaista toimintatapaa tukevan organisaation luottamushenkilöorganisaation muodostamiseksi. Kyselystä selvisi, että sekä luottamushenkilöt että viranhaltijat kokivat, että lautakuntien tulisi keskittyä entistä enemmän strategisen tason valmisteluun ja päätöksentekoon ja lisäksi lautakuntientien vastuualueiden tulisi olla riittävän suuria ja käsitellä laajoja kokonaisuuksia. Päätöksentekojärjestelmän valmistelussa on otettu huomioon kaupungin strateginen prosessikartta sekä luottamushenkilöiden kanta. Uuden valtuustokauden alussa 2013 voimaantuleva lautakuntarakenne muodostetaan palvelualueiden mukaisesti. Kyselyn avoimessa palautteessa toivottiin luottamushenkilöiden ja viranhaltijoiden välisten työskentelytapojen kehittämistä, sekä todettiin kaupunginvaltuuston iltakoulujen ja laajojen asioiden käsittelyssä käytetyn lähetekeskustelun olleen hyvä tapa työskennellä. Kyselyn tuloksia on käsitelty prosessijaostossa 19.10.2011 18 ja esitelty valtuustoseminaarissa 21.10. Valtuustoryhmien neuvottelukunnat ovat myös ilmaisseet
13 mielipiteensä asiasta. Lisäksi tulokset ovat olleet luottamushenkilöiden käytössä. Asian valmistelua jatketaan vuoden 2012 aikana. 5.2.2 Hallinto- ja toimintasäännöt Kaupunginvaltuusto hyväksyi uuden hallintosäännön sekä kaupunginhallituksen ja lautakuntien johtosäännön kokouksessaan 14.11. 84. Hallitus ja lautakunnat ovat hyväksyneet omat toimintaohjeensa. Muutokset tulevat voimaan 1.1.2012 alkaen. Toimintaympäristöpalveluiden toimintatapa uudistuu vuoden 2013 alussa. Tavoitteena on, että organisaatio on kokonaisuudessaan prosessimaista toimintaa tukevassa muodossa seuraavan valtuustokauden alussa (2013), jolloin myös poliittisen päätöksentekojärjestelmän on tarkoitus toimia uudella tavalla. Tässä vaiheessa valmistellaan myös periaatteellisesti merkittävämpi johtosääntöuudistus. 6. Voimavarojen muodostaminen Kunta toteuttaa tarkoitustaan tuottamalla tai järjestämällä kuntalaisille palveluita. Tätä kunnan perustehtävää toteutetaan ydinprosesseilla eli ydinpalveluilla. Tukipalveluilla taas luodaan edellytyksiä kaupungin perustehtävää toteuttavalle organisaatiolle tuottaa palveluita kuntalaisille. Tukipalveluiden asiakkaana on organisaatio, mutta palvelun kohteena voi olla ja usein on kunnan perustehtävän asiakas. Perinteinen näkemys tukipalveluille on tukitehtävärooli. Järvenpään kaupungissa näkemystä pyritään laajentamaan niin, että tukitehtävien tehtävä on luoda toimintaedellytyksiä ydintehtäville, joiden toimintaympäristön muutos edellyttää niiltä jatkuvaa kehittymistä. Järvenpään uudessa johtamisjärjestelmässä tukipalvelut ovat voimavaroja. Toimenpiteet toimintakulttuurin muuttaminen tukipalveluiden keskittäminen Voimavarajohtamisen ensimmäinen vaihe on keskittyi keskushallinnon uudelleen organisointiin. Keväällä 2010 käynnistyi laaja toimistopalveluiden uudistamishanke, jonka tavoitteena oli keskittää talouden ja asiakirjahallinnon toimistotehtäviä kaupungin keskushallintoon. Tukipalvelujen keskittämistä varten kaupunginhallitus päätti 1.11.2010 perustaa tukipalvelukeskuksen hoitamaan kaupungin keskitettyjä talouden ja asiakirjahallinnon toimistotehtäviä. Tukipalveluyksikkö aloitti toimintansa 1.3.2011.
14 6.1 Johdon asiantuntijapalvelut Vuonna 2011 keskushallinnon uudistamisen keskiössä olivat johdon asiantuntijapalvelut, jotka muodostuvat kolmesta tukiprosessista eli Tasapainoisen talouden hallinta, Oikein mitoitetun ja osaavan henkilöstöresurssin varmistaminen sekä tehokkaat hallintopalvelut ja vuorovaikutteinen viestintä. Asiantuntijapalveluiden muutoksen tavoitteena on toimintatapa, jossa korostuvat ketteryys, joustavuus ja yksinkertaisuus. Turhia organisaatiotasoja poistettiin, jotta resurssit saadaan käyttöön tehokkaasti ja joustavasti. Organisaatiossa korostuu asiantuntijajohtajuus kun talous-, henkilöstö- ja hallintojohtajan alaisten määrää selkeästi vähennettiin. Laadukkaan johtamisen tukeminen ja edistäminen tunnistettiin toiminnan ohjausprosessiksi ja tässä prosessissa korostuu kaupungin johtoryhmän rooli. Kaupunginjohtaja vastaa tästä prosessista. Konsernipalveluiden organisaatiokaavio 1.1.2012 alkaen on seuraavanlainen: Talousjohtaja Henkilöstöjohtaja Kaupunginjohtaja Hallintojohtaja KONSERNIPALVELUT kaupunginjohtaja Laadukkaan johtamisen tukeminen ja edistäminen Kaupungin johtoryhmä Henry Asiakirjatiimi Hallintoryhmä ICTryhmä Viestintäryhmä Tasapainoisen talouden hallinta Taloustiimi Oikein mitoitetun ja osaavan henkilöstöresurssin varmistaminen JOHDON ASIANTUNTIJAPALVELUT voimavarajohtajat Talouden johtotiimi Siltatiimi voimavarajohtajat ja palvelupäällikkö Palkkatiimi HR-johtotiimi Johtotiimi TUKIPALVELUKESKUS palvelupäällikkö Tehokkaat hallintopalvelut ja vuorovaikutteinen viestintä Hallinnon johtotiimi Taloustyöryhmä Toimistotiimi Järvenpäänkaupunki 5
15 6.2 Toimintaympäristöpalvelut Teknisen toimialan tuotantopalveluista muodostuu toimintaympäristöpalvelut, joka vastaa Laadukkaan toimintaympäristön ylläpito ja kehittämisen tukiprosessista. Tämän yksikön toimintatavan varsinainen uudistaminen tapahtuu vuoden 2013 aikana. 7. Asiakaslähtöiset toimintaprosessit Asiakaslähtöisten toimintaprosessien mallintamisen tavoitteena on prosessimaisen ajattelun ja henkilöstön prosessiosaamisen vahvistaminen koko organisaatiossa siten, että se hyödyttää suoraan kuntalaisia parempana ja laadukkaampana palveluna. Toimenpiteet prosessien tunnistaminen ja mallintaminen henkilöstön osallistaminen kehittäjätyön vakiinnuttaminen 7.1. Kehittäjätyö prosessien kuvaamisessa Työn kehittäjä on organisaation asiantuntijapalvelu esimiehille ja työntekijöille. Kehittäjä toimii työntekijöiden ja lähiesimiesten kanssa, toimintatason prosesseja mallintaen työyhteisöä/prosessiyhteisöä osallistavin menetelmin, tavoitteenaan työn kehittäminen. Kehittäjätyöpanos kytketään tiiviisti koko kaupungin muutoshankkeeseen tukemiseen. Prosessien tutkimisen ja mallintamisen avulla toiminnan parantamisalueisiin päästään nopeasti kiinni ja voidaan vaikuttaa työn tekemisen tapaan. Tätä kautta löydetään tehokkaampia työtapoja ja mahdollistetaan se, että oikeat työt tulevat tehdyiksi mahdollisimman tuloksellisesti asiakkaan näkökulmasta, mutta myös työhyvinvointi ja työtyytyväisyys huomioon ottaen. Tavoitteena on, että kehittämistyön tuloksena muutos näkyy palvelun käyttäjän elämässä. Kaupunginhallitus linjasi päätöksessään 20.12.2010 328 seuraavasti: Hyväksi havaittua kehittäjätyötä jatketaan vuonna 2011 kahden kehittäjän voimin. Kehittäjät toimivat sisäisinä kehittäjinä, jotka konkreettisella työn tekemisen tasolla ohjaavat palveluketjujen kehittämistä pikaisella aikataululla tehokkaammiksi ja asiakaslähtöisemmiksi. Työ tehdään kiinteässä yhteistyössä toimialojen/palvelukokonaisuuksien kanssa. Jokainen esimies on vastuussa sovittujen kehittämistoimenpiteiden täytäntöön panosta, esimies toimintayksikkönsä, asiakkuusjohtaja avainalueensa ja palvelualuejohtaja palvelualueensa osalta.
16 Toiminnan kehittäminen saattaa aiheuttaa tehtäväkuviin ja työn tekemistapoihin suuriakin muutoksia. Joidenkin työtehtävät voivat loppua kokonaan, kun työtä tehostetaan, palveluketjuja sujuvoitetaan tai joitakin palveluja lopetetaan kokonaan. Kaupunki noudattaa toimenpiteissään hyväksyttyä henkilöstöpolitiikkaa ja linjauksia. Työn kehittäjän toiminta on kohdistunut pitkälti toimintaprosessien kehittämiseen muutoshankkeen tukemisen näkökulmasta. Työn kehittäjän työ kohdistuu nimenomaan toimintatason prosessien uudelleenarviointiin ja kehittämiseen niin, että työntekijät ja lähijohto (kokemusasiantuntijat) tulevat kuulluiksi ja ovat aidosti mukana uusien toimintatapojen kehittämisessä ja näin alakautta tehostavat kaupungin organisaation toimintaa. Tämä työntekijälähtöinen kehittämistapa on tärkein erityispiirre tässä työssä. Kehittäjän työ toteuttaa omalta osaltaan myös kaupungin sovittua yhteistoiminnan tavoitetta: "Yhteistoiminnan tavoitteena on antaa henkilöstölle mahdollisuus yhteisymmärryksessä työnantajan kanssa osallistua kunnan toiminnan kehittämiseen ja antaa henkilöstölle mahdollisuus vaikuttaa omaa työtään ja työyhteisöään koskevien päätösten valmisteluun sekä samalla edistää kunnallisen palvelutuotannon tuloksellisuutta ja henkilöstön työelämän laatua." (Sopimus yhteistoiminnan ja työsuojelun kehittämisestä, Järvenpään kaupunki 1.1.2008.) Kehittäjätoiminta prosessina: Toimeksianto Nykytilatyöpaja osallistavin menetelmin Toiminnan analysointi toimeksiantajan kanssa Ongelmanratkaisuja tavoitetilaistunto: asiakaslähtöinen toimintaprosessikuvausmalli Prosessin seuranta ja mittarointi Prosessin jatkuva kehittäminen alueilla Kehittäjien työtä tarkastellaan tässä neljän päätavoitteen kautta: 1. Toiminnan tehostaminen ja palveluprosessien läpikäynti, 2. Asiakasvaikuttavuuden paraneminen prosessien tehostamisen avulla, 3. Työhyvinvoinnin lisääntyminen työn järkevöittämisen ja työntekijöiden osallistamisen kautta ja 4. Muutosvalmiuksien lisääminen ja prosessimaisen ajattelun vahvistaminen organisaation eri tasoilla. Henkilöstöpalvelujen teettämän webropol-esimieskyselyn mukaan (71 vastaajaa): 49 esimiestä tietää työnkehittäjän toiminnasta, 21 ei tiedä riittävästi ja 1 vastaus: ei kuulu työtehtäviin. Kysymys oli osa kyselyä, jossa arvioitiin osaamisen kehittämiseen liittyvien menettelytapojen tuntemusta ja käyttöä.
17 Kehittämistilaisuuksien jälkeen on kerätty osallistujilta palautetta nimettömänä post-it lapuille, johon arvioitiin kehittämistoimintaa yksinkertaisesti Ruusut - Risut - periaatteella. Palautetta tuli 18 asiakkaalta (sekä lähiesimies- että työntekijätasolta + 2 kumppanilta). Palautteet on seuraavissa kappaleissa merkitty lainausmerkkeihin ja ryhmitelty päätavoitteiden alle. 1. Toiminnan tehostaminen ja palveluprosessien läpikäyminen Tehtyjä tai meneillään olevia prosessitoimeksiantoja oli 2011 yhteensä n. 50 kpl eri organisaation palvelualueilla sekä keskushallinnossa. Muutos tavassa tehdä työtä löytyy prosessien tutkinnan kautta nykytilan kuvausten avulla. Kehittäjien tehtävänä on ollut nostaa parantamisalueet näkyville ja esimiehille päätöksenteon tueksi. Toiminnan kehittäminen tähtää muutokseen asiakkaan elämässä ja näkyy mm. palvelun parempana saatavuutena, kohtaamisosaamisen kehittymisenä tai palvelun nopeutumisena. Palveluprosessiketjujen tunnistaminen auttaa myös koko henkilöstöä tunnistamaan oman toimintayksikkönsä merkityksen koko prosessiketjussa. Kehittäjän ulkopuolisuus: "Mielestäni tällainen "ulkopuolisen" johdattelu on hyvä tapa tarkkailla omia työtapoja." "Kehittäjän "tyhmät kysymykset" vievät työskentelyämme eteenpäin." Moniäänisyys: "Yhdessä löytyy kriittiset pisteet mihin on hyvä tehdä parannuksia." Kehittämistavan havainnollisuus: "Nykytilan kuvaus, visuaalisuus seinälle tehtävän yhteenvedon muodossa." Innovatiivisuus: "Nousee asioita, joita ei ole osattu välttämättä ajatella." Tavoitteellisuus ja systemaattisuus: "Asiat selviää, kehittyy." 2. Asiakasvaikuttavuuden paraneminen Kehittämistoiminnan asiakkaita ovat työntekijät ja lähijohto. Työn tarkoitus on etsiä yhdessä uudenlaisia toimintatapoja toimintaprosesseissa niin, että työ sujuvoituu ja vaikuttaa näin palvelun loppukäyttäjään, eli kuntalaiseen parantuneena palveluna. Asiakaslähtöisten toimintaprosessien tunnistamisen, mallintamisen ja kehittämisen avulla paneudutaan työn tekemisen tapaan niin, että se tuo asiakkaalle lisäarvoa, esimerkiksi parantuneena prosessin läpimenoaikana. Asiakasvaikuttavuuden parantamiseksi prosessikuvausten tavoitetilat mietitään mahdollisimman asiakaslähtöisesti. Asiakaslähtöisyys: "Kun sanoitamme asioita ääneen, kuljemme samalla asiakkaan polkua, saadaan koko ajan asiakas/käyttäjänäkökulmaa näkyviin." 2011 aloitettiin prosessien arviointi ja kehittäminen yhdessä kuntalaisten eli asiakkaiden kanssa. Toimintatapaa pilotoitiin rakennusvalvonnassa, kotihoidossa ja maahanmuuttajatyössä. Kokemukset ovat olleet rohkaisevia ja toimintatapaa tullaan kehittämään vuoden 2012 aikana.
18 Prosessien tavoitetiloja rakentaessa otetaan prosessien kehittämisen punaiseksi langaksi palvelun näyttäytyminen asiakkaalle. Tavoitteet laaditaan tilanteissa niin, että prosessi olisi mahdollisimman sujuva, jolloin palvelu asiakkaallekin on tehokasta ja sujuvaa. Työskentelyssä otetaan entistä enemmän huomioon asiakkaan tilanne suhteessa kehittämistyöhön sekä asiakaslähtöisyyteen. Tässä kohdassa tärkeänä on pohtia työyksiköiden kanssa, millaisia erilaisia asiakkaita toimintaprosessissa on, mitä tietoa asiakkaan prosessiin tuovat ja millaisella työotteella prosessissa on hyvä toimia. Kehittäjän asiakasryhmät hyötyvät palvelusta eri tavoin: Työntekijät saavat tukea asiantuntijuutensa kasvulle sekä konkreettisesti tuloksellisuutta prosesseihin. Työn järkevöittämisen kautta voi työhyvinvointikin parantua. Esimiesten hyötynä prosessien kehittämisestä: työn avaamisen kautta he saavat tietoa päätöksenteon tueksi (kehittäjä voi myös sparrata päätöksenteossa), mikä edesauttaa asiakaslähtöisemmän palvelun kehittämisessä. Johto saa kehittäjätyön kautta tietoa muutoshankkeen etenemisestä "ruohonjuuritasolla" sekä faktaa toimintatasolta. 3. Työhyvinvoinnin lisääntyminen Tampereen yliopiston Johtamisjärjestelmän uudistamisen arvioinnissa (ks. 8.1 ja LIITE 5) selvitetään seuraavasti: "Henkilöstön osallisuus on konkretisoitunut prosessikehittäjien kanssa työskennellessä. Uudistuksen on koettu mm. tuovan lisää mielekkyyttä työntekoon työnkuvien selkeytyessä ja työntekijöiden pystyessä hahmottamaan paremmin työnsä tuloksia ja kokonaisuuksia. Järvenpäässä henkilöstön työtyytyväisyys on ollut poikkeuksellisen korkealla. Haastatteluissa kävi ilmi, että Järvenpään henkilöstö on ollut aina mukana ahkeralla asenteella, mutta aiemmin ongelmana on ollut tietämättömyys työn tarkoituksesta ja siitä, miten oma työ vaikuttaa muiden työhön. Tämä on aiheuttanut tehtäväkokonaisuuksien hoidossa sirpaloitumista. Prosessimaiseen ajatteluun siirtyminen ja prosessien kuvaukset ovat vieneet työnkuvaa ja henkilöstön viihtyvyyttä parempaan suuntaan." Prosessien kehittäminen on myös hyvä kanava parantaa esimiehen ja työntekijän välistä kommunikaatiota. Lisäksi työn kehittäjän käyttäminen antaa aikaa työyhteisössä työn kehittämiselle: "Tulee ajan kanssa tarkasteltua toimintaa." 4. Muutosvalmius/ prosessimaisen ajattelun vahvistaminen Kehittäjä vie omalla työtavallaan prosessimaista ajattelua ja menetelmiä eteenpäin prosessien mallintamisen tilanteissa. Valittavat menetelmät ovat konkreettisia ja "vaakasuoraa" ajattelua viedään eteenpäin yli toimialarajojen. Kehittämistilaisuuksissa pyritään tutkimaan toimintaprosessia kaikkien prosessiin osallistuvien kanssa. Osallistujat ovat usein eri organisaatioyksiköistä. Menetelmä tuo mukanaan kokonaisvaltaisempaa ajattelua: mitä prosessissa tapahtuu muualla ja miten oma työ liittyy kokonaisuuteen.
19 Yhtenäistämistarpeiden huomaaminen: "Huomaamme, että olemme luulleet tekevämme asioita tietyllä tavalla ja käytännössä onkin monta tapaa tehdä." Prosessimainen toimintatapa: "Kuulemme toisiamme/opimme toisiltamme ollessamme dialogissa, saamme näkökulmaa muiden toimijoiden osuuteen." Kehittäjätyön on todettu (emt.) vähentävän yleistä kriittisyyttä muutosta kohtaan työympäristöissä (muutosvastarinnan laannuttaminen): "Muutoksen implementoinnissa on monin paikoin onnistuttu: Kehittäjätoimintaan henkilöstötasolla ollaan tyytyväisiä ja pelot henkilöstön keskuudessa muutosta kohtaan ovat vähäisiä. Kehittäjät konkretisoivat muutoksen." Palautteiden mukaan on ajateltavissa, että kehittäjätoiminta on vahvasti mukana kaupungin muutoshankkeen jalkauttamisessa ja asiakasnäkökulman esiin nostamisessa ja työ onkin hankkeen ns. kivijalka. Työn tuottavuuden näkökulmasta kehittäjätoiminta tukee tehokkuutta prosessista löytyneiden "pinkkien lappujen" (parantamisalueiden) poistamisella. Myös työhyvinvoinnin näkökulma on mukana osallistavien menetelmien kautta, jossa kehittämisen keskiössä ovat työyhteisöt ja lähijohto eli työntekijät, jotka ovat jatkuvassa kontaktissa palveluiden käyttäjiin. Osallistavien menetelmien kautta ei syyllistetä ketään, vaan näkökulma on prosessissa ja sen toimivuudessa. Kokemuksen ja palautteen mukaan työntekijät ovat kovin kehittämismyönteisiä ja haluavat kertoa, missä kohdassa työssä hiertää. Prosessimallit ovat tuottaneet toimintaa tekeville henkilöille ahaa-elämyksiä ja avannut heidän silmiään näkemään toisaalta kokonaisuuden, mihin heidän työnsä liittyy ja toisaalta sen, miksi heidän on toimittava juuri tietyllä tavalla. Kehittäjät ovat koko hankkeen ajan käyttäneet oman työn ja työmenetelmien jatkuvaa arviointia ja kehittämistä, jotka kuuluvat ehdottomasti prosessimaiseen toimintatapaan. Kehittäjän käyttämät menetelmät ja osaaminen saavat jatkuvasti runsaasti positiivista sanallista palautetta. Muutamasta vastauksesta nousee edelleen esiin huoli siitä, että kehittämistyö jää kesken. Jatkon kannalta onkin olennaisen tärkeää tiedottaa monipuolisemmin työntekijöitä sekä esimiehiä meneillään olevista muutoksista ja välitavoitteista. Kehittämistyöhön motivoiminen jatkossa tuleekin perustua tehtyihin muutoksiin ja hyviin tuloksiin kehittämistyössä. Ja tietysti myös siihen, että työntekijöillä on todellinen mahdollisuus vaikuttaa oman työtehtävän sisältöön. Tampereen yliopiston väliraportin mukaan kehittäjätoiminta helpottaa uudenlaiseen toimintatapaan siirtymistä ja tätä kautta uuden toimintakulttuurin luomista. Asiakaspalautteesta selviää myös, että samankaltainen kehittämistapa sopii erilaisille alueille. Palautteet eivät vaihdelleet riippuen siitä, miltä palvelualueilta ne oli kerätty.
20 Jatkosuunnitelmat Kehittäjätoiminta on uusi ja toimiva Järvenpään malli, jossa työntekijät ovat avainasemassa kehittämistyössä järjestettäessä asiakaslähtöisempiä palveluita. Kehittämistyön prosessi on jatkuvan parantamisen prosessi, joka ei suinkaan ole valmis yhden kehittämiskierroksen jälkeen, vaan pyrkii kehittymään ja uusiutumaan jatkuvasti. Kehittäjän työssä työskentelee vuonna 2012 kokopäiväisesti yksi henkilö edellä kuvatun kaltaisesti. Kesäkuussa 2011 toinen kehittäjistä irtisanoutui organisaation palveluksesta. 0,5 henkilöä työskentelee lasten ja nuorten palvelualueella erityisen tuen tarpeessa olevien lasten ja nuorten kuntoutumisprosessien kehittämiseksi. Lisäksi projektipäällikön työpanosta on käytetty ja tullaan käyttämään kehittäjätoimintaan. Kehittämistyötä toimintaprosessien tunnistamissa ja mallintamissa tehdään palvelualueilla jatkuvasti. Tätä silmällä pitäen on henkilöstölle järjestetty koulutusta prosessiajatteluun sekä prosessin mallinnussovelluksen käyttöön. Koulutukset jatkuvat 2012. Kehittäjän työ hyödyttää koko organisaatiota vastaisuudessakin. Organisaatiolla on halu jalkauttaa alueillensa osallistavaa kehittämistapaa ja muuttaa tätäkin kautta toimintakulttuuriaan. 8. Hankkeen seuranta ja arviointi 8.1. Yhteistyö Tampereen yliopiston kanssa Johtamisjärjestelmän kehittämishankkeen arvioinnista on tehty sopimus Tampereen Yliopiston yhdyskuntatieteen laitoksen kanssa. Arviointi toteutetaan vuosien 2011 2013 aikana. Kysymyksessä on muutosprosessia koskeva arviointitutkimus, jossa arvioinnin kohteena on uuteen prosessi- ja johtamisjärjestelmään siirtyminen Järvenpään kaupungissa. Arviointikriteerit on asetettu kaupungin strategian perusteella ja uudistuksen etenemistä ja toteutumisen kokonaisuutta arvioidaan sen perusteella, miten hyvin sen nähdään luovan edellytyksiä poliittisten päätöksentekijöiden hyväksymän kaupunkistrategian 2010 2020 toteutumiselle. Keskeisiä tarkastelua ohjaavia kysymyksiä ovat: 1) miten prosessijohtamiseen perustuva toimintamalli tukee kaupungin strategisten tavoitteiden toteutumista sekä 2) miten prosessimaiset palvelukokonaisuudet ja johtamisjärjestelmä linkittyvät toisiinsa. Jälkimmäisessä kysymyksessä keskeinen yksityiskohta on, millainen lautakuntajärjestelmä on tarkoituksenmukainen tukemaan prosessijohtamisen poliittista ohjausta. Yhden merkittävän osan tarkastelua muodostaa Järvenpään vertaaminen muihin prosessimallia toteuttamaan lähteneiden kaupunkien kokemuksiin. Tutkimus toteutetaan läheisessä yhteistyössä kaupungin kanssa ja niin että tutkimuksen ensimmäisen vaiheen tuloksia voi hyödyntää välittömästi uudistusprosessin suuntaamisessa. Tutkimukseen sisältyy näin konsultoiva ote, joka toteutuu pääasiassa väliraporttien luovuttamisen yhteydessä.
21 Tutkimustyö toteutetaan kolmessa vaiheessa. Ensimmäisessä vaiheessa maalis-kesäkuussa 2011 arvioitiin palvelukokonaisuuksien muodostamista ja ns. ydinprosessien ja tukiprosessien tarkoituksenmukaisuutta sekä linjakkuutta suhteessa kaupungin strategiaan ja johtamisjärjestelmän kokonaisuuteen. Tutkimusvaihe perustui asiantuntija-arvioon, dokumenttiaineistoon sekä noin kymmeneen haastatteluun, jotka kohdistettiin muutosprosessissa mukana olleille keskeisille toimijoille. Arvioinnissa todettiin, että yleisesti johtamisen kuvataan kaupungissa prosessiajattelun myötä siirtyneen strategisemmalle, yleisemmälle tasolle, mutta poikkeuksia esiintyy erityisesti selkeillä professioaloilla, joissa rooli on kaksisuuntaisempi sisältäen myös operationaalisen työn koordinointia. Yhteinen tavoitteisto on vuoden aikana noussut selkeästi esiin ja eräänlainen muutoksen tuoma epävarmuus on alkanut hälventyä, minkä on katsottu johtaneen parempaan yhteistyöhön. Tärkeänä pidetään sitä, että kaikilla on samanlainen näky muutoksesta. Muutoksen johtaminen koettiin olleen ajoittain hajallaan. Muutoksen vetovastuu nähdään olevan haastatellusta riippuen eri tahoilla: kaupunginjohtajalla, kehitysjohtajalla, prosessijaostolla ja palvelualuejohtajilla Johtoryhmän tulkittiin paikoitellen olevan muutoksesta sivussa ja keskittyvän enemmän päivittäisjohtamisen kysymyksiin Johtaminen näyttääkin arvioinnin mukaan aidosti moniääniseltä: parhaimmillaan keskustelevaa, mutta pahimmillaan kakofonista. Onko ilmassa liikaa ääniä, puuroutuvatko linjat, kysyttiin raportissa. Viestinnän resurssien vähäisyyteen oli haastatteluissa kiinnitetty huomiota. Erityisiä ongelmia ei kuitenkaan tunnistettu. Arvioinnissa kehotettiin kuitenkin jatkossa ottamaan huomioon, että puhuminen pelkästään rakenteista, järjestelmästä ja hallinnosta vääristää uudistuksen kokonaiskuvan abstraktiutensa vuoksi. Mikäli prosessien sisällöt onnistutaan purkamaan viestinnässä oikeiksi esimerkeiksi, kuten vaikkapa sosiaalitoimen jonotuskäytännön järkeistämiseksi ja asiakkaan palvelun nopeutumiseksi, muutos hyväksytään paremmin ja sen syitä voidaan ymmärtää ilman syvällistä organisaatioajattelukoulutusta. Tähän on vuoden mittaan kiinnitetty runsaasti huomiota. Tulevien päätöksenteko- ja johtamisrakenteiden pohdinta oli haastatteluvaiheessa ajankohtaista ja se mietitytti monin paikoin. Esille nousseita kysymyksiä olivat, mitä muutos tarkoittaa kenenkin aseman näkökulmasta ja mitä uudet päätöksentekorakenteet tarkoittavat luottamushenkilöiden määrän ja paikkajakojen näkökulmista. Toimintojen kokoaminen yhteen on paljastanut henkilöstön toimenkuviin ja koulutustarpeisiin liittyviä ongelmia. Joidenkin tehtävien kohdalla on esiintynyt osaamisvajetta, joka on näkynyt esimerkiksi siten, että keskeisenä työkaluna käytettävästä ohjelmistosta on osattu vain pieni osa. Seurauksena on ollut se, että tehtävät ovat muotoutuneet tehtävänhallintakokemuksen eikä tarpeen mukaan. Tästä johtuen koulutustarpeita ei ole havaittu ajoissa. Suuri työ tehtäväkuvien selvittämisessä prosessiuudistuksen yhteydessä on kuitenkin ollut sikäli hyödyllistä, että muutosta hidastavat osaamisvajeet on saatu esiin ja ne voidaan korjata koulutuksella. Asiantuntijapula organisaatiossa tulkitaan hieman vinosti (läheltä katsottuna) johtajien ja johtoresurssien vähyydeksi. Haastattelujen mukaan kaupunki häviää jatkuvasti rahaa
22 asiantuntijapulan vuoksi, mikä näkyy mm. sopimushallinnassa ja hankinnoissa. Johto yrittää paikata asiantuntijaresurssin puutetta, mikä on johtanut paikoin erittäin kovaan kuormitukseen johtamisen eri tasoilla. Yhteenvetona henkilöstöä koetaan olevan täysin riittävästi, mutta asiantuntijoita ja nykyaikaista osaamista liian vähän. 150 henkilötyövuoden vähentämistavoite nähdään merkittävänä haasteena. Tehostamistarvetta sinänsä ei kritisoida, mutta vähennystavoitteen jyvittämisen perusteiden rationaalisuutta epäillään. Myös ulkopuolisen arvioijan näkökulmasta htv-tavoite on kyseenalainen, etenkin kun otetaan huomioon organisaatiossa esiin tullut kompetenssivaje. Kokonaisuudessaan suurikokoinen muutos on alkanut hahmottua muutoksen toteuttajille ennen kaikkea pienten esimerkkien ja onnistumisten kautta. Yksi keskeinen prosessiajattelun hyödyntämisen etu on ollut moniammatillisen osaamisen parempi yhteen kokoaminen. Työn sisällöt ovat jo nyt muuttuneet mielekkäämmäksi henkilöstölle nyt tiedetään paremmin miksi tehdään ja miksi työni on tärkeää työ monipuolistunut. Hyvä esimerkki tästä on tukipalvelukeskus. Kehittäjätoimintaan henkilöstötasolla ollaan tyytyväisiä ja pelot henkilöstön keskuudessa muutosta kohtaan ovat vähäisiä. Kehittäjät konkretisoivat muutoksen. Lisäksi työtyytyväisyyskyselyn keskimääräistä paremmat tulokset antavat viitteitä siitä, että muutosjännitteet ovat ylempänä johdon linjahierarkiassa, mikä organisaation näkökulmasta on oikea paikka (teoreettisesti parempi sietokyky). Hyvä yhteistoiminta sopijajärjestöjen kanssa ja työnantajalupaus ovat auttaneet välttämään kriisejä. Arvioinnissa esitetään lisäksi kysymys asukkaan asemasta. Prosesseissa on asiakas, joka nostetaan keskiöön, mutta kuka on asukkaan asialla? Entä millä foorumilla ristiriidoista keskustellaan? Kasvavat palvelutarpeet ja niukka taloudellinen tilanne luovat selkeän jännitteen. Vuorovaikutukselle tarvitaan selkeät alustat kuitenkin niin, että luovuus on mahdollista. Arvioinnissa esitetään, että pitäisi pystyä synnyttämään jatkuva vuorovaikutus professioiden, luottamushenkilöiden, yleisjohdon ja henkilöstön kanssa. Arvioinnin konsultoiva ote on mahdollistanut saadun palautteen huomioon ottamisen vuoden aikana ja moniin esille nousseisiin asioihin on pystytty vaikuttamaan. Arviointihaastattelut tehtiin huhtikuussa ja loppuvuoden aikana muutos on edennyt runsaasti. Seuraava arviointi tehdään keväällä 2012. Arviointiraportti on väliraportin liitteenä (LIITE 5).
23 8.2. Työhyvinvointikysely Järvenpään kaupungin työhyvinvointikyselyn sisältöä uudistettiin vuonna 2010 ja se toteutettiin samansisältöisenä vuonna 2011. Vastausprosentti oli noussut edellisen vuoden 50:stä 54:ään ja sitä voi tämän kokoisessa organisaatiossa pitää kohtuullisen hyvänä. Kouluarvosanoin mitattuna kaupunki sai henkilöstöltään vuonna 2010 yleisarvosanan 7,85, kun vuonna 2011 se oli 7,92. Viisi kysymystä kohdennettiin suoraan koskemaan käynnissä olevaa muutoshanketta. Tulokset ovat alla, mistä ilmenee myös edellisen vuoden vertailuluvut. Kuten tuloksista ilmenee, on parannusta tapahtunut jokaisen kysymyksen kohdalla.
24 9. Hankkeen koordinointi Hankkeen vastuuhenkilö on kaupunginjohtaja ja projektijohtaja on kehitysjohtaja. Hankkeelle on perustettu erillinen ohjausryhmä. Ohjausryhmä o Erkki Kukkonen, kaupunginjohtaja puheenjohtaja o Minna Karhunen, kehitysjohtaja, koko hankkeen projektijohtaja o Päivi Autere, henkilöstöjohtaja o Antti Peltola, talousjohtaja o Jyrki Meronen, tekninen johtaja o Marju Taurula, palvelualuejohtaja o Tuula Salokangas, palvelualuejohtaja o Iris Vainio, palvelupäällikkö o Anju Asunta, viestintäpäällikkö o Mika Kalliaisenaho, projektipäällikkö, sihteeri o Marja Pirttivaara, Sitran edustaja Ohjausryhmä on kokoontunut vuoden 2011 aikana seitsemän kertaa. Päätöksentekijöitä hankkeessa edustaa prosessijaosto, johon kuuluvat kaupungin valtuuston ja hallituksen puheenjohtajistot sekä lautakuntien puheenjohtajat. Prosessijaosto on kokoontunut vuoden 2011 aikana kahdeksan kertaa. 10. Hankkeen kustannukset Hanke on vuonna 2011 toteutunut alla olevan taulukon mukaisesti. Kokonaiskustannukset ovat 188 931,99, josta Sitran osuus on 50 prosenttia. Hankkeen kustannukset jakaantuvat eri osakokonaisuuksien kesken seuraavasti. Asiakaslähtöiset toimintaprosessit 87 715,85 Voimavarojen muodostaminen 33 292,72 Palvelukokonaisuuksien muodostaminen 18 413,08 Johtamisjärjestelmän kehittäminen 19 510,34 Hankkeen arviointi 30 000,00 Yhteensä 188 931,99 Hankkeesta on toimitettu rahoittajalle erillinen kustannuserittely.