1 Juha Molari, 2004: JOHTAMIS EN S TRATEGIS UUS S TRATEGIAN JOHTAMIN EN Tämä on opinnäytetyön loppuliite: koko teos on tässä osoitteessa http://p ersonal.inet.fi/p alve lu/molari/huonekalut.pdf Michael Porterin analyyttisellä mallilla on oma historiansa varhaisemmissa malleissa, joita oli kehitetty liiketoiminnan suunnittelun tehostamiseksi. Hänen arvoketju- ja timanttimallinsa ovat saaneet myös kovasti kritiikkiä. T utkijat ovat tahtoneet korostaa liiketoimintaprosessissa mahdollisesti muita tekijöitä enemmän kuin Porter, joka on koettu liian analyyttiseksi ja liiaksi kilpailutilanteeseen keskittyväksi. T ässä liitteessä tarkastellaan eräitä tunnettuja strategian analyysia ja strategista johtamista varten esitettyjä malleja sekä pohditaan kunkin mallin vahvuuksia ja heikkouksia itse opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämiseksi. 4.1. PEST EL 4.2. Klassinen johtaja Varsinaisen strategisen asemoinnin rinnalla kulkee monissa eri menetelmissä Johnsonin ja Scholesin kehittämä PEST -analyysi, jossa kuvataan analyysin kohdetta poliittisessa ja lainsäädännöllisessä (political/legal), taloudellisessa (economic), sosiaalisessa ja kulttuurisessa (socio-cultural) sekä teknologisessa ympäristössä. Menetelmällä halutaan selvittää toimintaympäristön vaikutus yritykseen sekä luoda edellytykset mahdolliseen skenariotyöskentelyyn. Uudessa painoksessaan vuonna 2001 Johnson ja Scholes käyttävät ilmaisua PESTEL, jolloin poliittinen ja juridinen ympäristö olivat irroitettu toisistaan ja ympäristölliset (environmental) kysymykset olivat saaneet oman tunnuksen lyhenteeseen. Johnson ja Scholes määrittelivät strategiseksi näkökulmaksi yrityksen pyrkimyksen saavuttaa menestystä kilpailussa pitkällä aikavälillä, joka sisältää aina myös epävarman elementin, kun taas operationaalinen johtaminen rakentuu lyhyen tähtäimen odotuksiin rutinoidussa ympäristössä. Strategia on yhteisön suunta (direction) ja kenttä (scope) pitkää aikaväliä varten, jotta yritys saavuttaa etua (advantage) voimavarojensa (resources) avulla muuttuvassa ympäristössä täyttäen omistajiensa (stakeholder) odotukset (Johnson & Scholes 2001). Johnson ja Scholes eivät näet PEST- tai PEST ELanalyysiään strategisen analyysin työkaluna vaihtoehtoiseksi monille muille strategisen analyysin viitekehyksille, vaan he esittelevät vuoden 2001 teoksessaan myös mm. Porterin viiden voiman mallin, SWOT-analyysin käytön ja Portfolio-analyysin. Opinnäytetyössä ei keskitytä Venäjän toimintaympäristön makroanalyysiin, sillä lukuisat suomalaiset tutkijat ovat jo tehneet näitä makroympäristön analyyseja vuosien ajan. Myös opinnäytetyöntekijä on kirjoittanut useita kymmeniä julkaistuja artikkeleita, katsauksia ja uutisia Venäjän poliittisen, taloudellisen ja sosiaalisen ympäristön kehitysnäkymistä. Näissä katsauksissa on haastateltu Venäjän keskeisten pankkien johtajia ja muita merkittäviä vaikuttajia sekä seurattu keskeisiä tietotoimistoja ja lehtiä. Johnsonin ja Scholesin PEST EL-menetelmä tuottaa hyvin niukasti uutta tietoa itse opinnäytetyötä varten eikä vastaa tutkittavan yrityksen kysymyksiin riittävällä tarkkuudella. PEST - tai PESTEL-analyysin kiinnostavuus olisi suurempi, jos yritys olisi vasta tutkimassa strategiaansa aloittaakseen toimintaansa uudella markkina-alueella.
2 Viime vuosisadan alusta 60-luvulle sovellettiin yritysmaailmassa pitkän tähtäimen suunnittelua. Ympäristö uskottiin vakaasti kehittyväksi. Haasteena oli vain investointipäätösten oikea ajoitus. Tässä vaiheessa liike-elämän strategia-ajattelu perustui sotilaalliselle traditiolle, sinänsä liian kapealle semanttiselle ymmärrykselle sanasta strategi. Yritykset toimivat hierarkkisessa maailmassa, toimitusjohtajat tekivät siirtoja pyrkimyksenään voiton maksimointi. Työvälineitä olivat rationaalinen suunnittelu ja tehokas tuotantoprosessi. Thompson (1999) käyttää nimitystä 'classical administrator' tästä 1900-luvun alun johtamisen mallista. Henri Fayolia (1949) pidetään klassisen johtamisen oppi-isänä. Fayol jakoi johtamisen viiteen osaan: suunnitteluun, järjestelyyn, käskemiseen, koordinoimiseen ja valvontaan (planning, organising, commanding, co-ordinating and controlling). Suunnittelu sisälsi tulevaisuuden tutkimisen, päätöksen teot niistä tarpeista jotka tulee saavuttaa sekä toiminnan kehityssuunnitelman. Järjestelyyn kuului hankkia materiaa ja inhimillisiä resursseja sekä luoda organisaation rakenne suorittamaan organisaation toimia. Käskeminen tuotti optimaalisen suorituksen, jotta kaikki työntekijät toteuttivat yhteisön päämääriä. Koordinoiminen tähtäsi toimien harmonisointiin. Valvonta huolehti, että kaikki tapahtuu suunnitelmien ja ohjeiden mukaan. Fayolin mallia seurasi Frederick T aylor (1948), joka kehitti ns. tieteellisen johtamisen mallin. Klassinen malli kehitti organisaation sisäistä tehokkuutta ylhäältä-alas (top-down) suunnittelun, valvonnan ja muodollisten tavoiteasettelun avulla. Näissä malleissa kuluttaja ei ollut kuningas, vaan vain satunnaisesti implisiittisesti läsnä. Kuluttajasegmenttejä ei arvioitu edellä esitetyissä malleissa riittävästi, jotta nämä mallit voisivat palvella opinnäytetyön viitekehyksenä. Strategia ymmärrettiin yrityksen operationaaliseksi tehokkuudeksi, organisaation toimintastrategiaksi, mutta ei kuluttajalle arvoa tuottavaksi ketjuksi tai kilpailustrategiaksi. 4.3. Suunnittelun koulukunta Vuoden 1974 öljykriisi loi edellytyksiä strategisen suunnittelun koulukunnan muotoutumiselle. Vanhat suunnittelujärjestelmät eivät pystyneet vastaamaan kattaviin ympäristömuutoksiin. Igor Ansoff oli esitellyt jo 60-luvulla vaiheittaisen suunnittelumallin. 70-luvulla hän uudisti teoriansa. Taitavan johtajan piti sopeuttaa yrityksensä ympäristöön ja sen häiriöihin. Johanson (1999, 29) on liittänyt sekä Chandlerin, Ansoffin että Porterin yhden ja saman koulukunnan alaiseksi, jota hän kutsuu klassiseksi koulukunnaksi, koska johtajaa pidetään tuolloin rationaalisena toimijana. Alfred Chandler (1962), Igor Ansoff (1965; 1989) ja Kenneth Andrews (1980) luokitellaan yleensä ns. suunnittelun koulukunnan (design school) edustajaksi. (Turner 1998; Thompson 1999). He korostivat, että johtaja suunnittelee keskipitkän ja pitkän aikavälin kehitysohjelmat. T austana oli suunnitteluteoreettinen näkemys hyvin suunniteltu on puoleksi tehty. Maailma oli kausaalinen ja rationaalinen, yritys oli koneen kaltainen. Maailman muutokset saatiin hallintaan, kun analysoitiin ja toimittiin järjestelmällisesti (esim. SWOTanalyysi). Ympäristön ja markkinoiden analyysin sekä omien resurssien analyysin avulla voitiin valita menestyvä kilpailustrategia (ks. Näsi 1987). Suunnittelun koulukunnassa johtaja muotoili strategian valvotusti ja tietoisesti. Hän oli johtaja, joka etsii menestystä kysyen ja vastaten kysymyksiin: Missä on yrityksemme nyt, missä me tahdomme olla ja kuinka me saavutamme päämäärämme. Suunnittelu tapahtui analyysitekniikoiden avulla. Nämä tekniikat auttoivat ymmärtämään, millainen on tulevaisuuden liiketalouden ympäristö, ja löytämään vahvuudet ja heikkoudet tulevaisuutta varten. Suunnittelustrategia loi yritykselle pätevyyttä kehittyä visiossaan, valita sopivat tuotekehitysohjelmat, ennakoida tulevaisuuden skenaarioita sekä laatia muodolliset
3 4.4. SWOT analyysi liiketoimintasuunnitelmat. Ansoffin kolmivaiheissa strategisen muutoksen suunnittelutyössä ensimmäiseksi yrityksen johtaja asemoi yrityksen muuttuvassa ympäristössä, sitten vaurautui muutoksiin ja lopulta suunnitteli tavan hallita muutosvastarintaa. 80 luvulla yritysjohto kohtasi kuitenkin todellisuuden, jossa monet strategiset suunnitelmat sortuivat. (T urner 1998). Opinnäytetyössä tutkittavat kohdemarkkinat, Venäjän markkinat, muuttuvat ja ovat vaikeasti hallittavissa suunnittelumallin avulla. T oimitusjohtaja Mikko Rotola-Pukkila lausui haastattelussa nimenomaisesti, että he eivät suunnittele mitään Venäjän varaan, koska yritys haluaa välttää riskejä. Strateginen johtaminen ei käsitellyt vain yrityksen sisäistä tehokkuutta, vaan strategiseen suunnitteluun kuului ratkaisevana osana myös analyysit kuluttajan kysyntätilanteesta tällä hetkellä sekä ennustukset tulevaisuuden kuluttajan käyttäytymistä, jotta riittäviin toimenpiteisiin voitaisiin varautua yrityksessä. Yrityksen johdon tuli tämän koulukunnan mukaan selvittää kulutustilanteen kehittymistä, jotta se osaa laatia menestyksellisen strategian. Maailman nopean muuttumisen tähden on kuitenkin esitetty kritiikkiä näiden ennustusten pätevyyttä vastaan. Kuinka yritys voi muotoilla strategiaa sellaisessa maailmassa, joka nopeasti muuttuu ja joka ei ole ennustettavissa? Kuinka johtajat voivat panna toimeen strategioita, kun he eivät voi valvoa, että vaaditut voimavarat ovat käytössä menestystä varten (T urner 1998). Suunnittelun koulukunta on kohdannut kritiikkiä. Koulukunnan esittämät kysymykset ovat kuitenkin liiketoimien johtamisen peruskysymyksiä, joita ei voida välttää edes tässä opinnäytetyössä. Kuluttajan kysyntätilanteen kehittyminen oli yksi niistä kysymyksistä, jonka myös yritys P. Rotola-Pukkila on kokenut kiinnostavaksi tutkimuskohteeksi. SWOT -analyysi merkitsee organisaation sisäisten vahvuuksien ja heikkouksien ja ulkoisten mahdollisuuksien ja uhkien analysointia. Termi SWOT tulee englanninkielisistä sanoista Strengths, Weaknesses, Opportunities ja Threats. Kyseessä on ulkoisen ja sisäisen toimintaympäristön analyysi, joka on perustyötä strategian luomisessa. SWOT-analyysissa yritys voi selvittää, mitä se osaa tehdä nyt ja mitä se voisi tehdä tulevaisuudessa, kun otetaan huomioon ulkoinen ympäristö ja sen muutokset. (Olve 1998, 52) Toiminnan mahdollisuuksia ja uhkia selvittäessään yrityksen täytyy tuntea niin makroympäristön tekijät (demografiset, geografiset, ekonomiset, ekologiset, teknologiset, poliittiset, sosiaaliset; Kotler 1991, 137-153) kuin mikroympäristön tekijät (asiakkaat, kilpailijat, jakelukanavan; Kotler 1991, 129). Edmund Learnedin mukaan yritysten kilpailuvoiman tulisi perustua erityisosaamiseen. SWOT -analyysin perusta on Edmund Leanerdin, C. Roland Christiansenin, Kenneth Andrewsin ja William D. Guthin (1969) tutkimuksissa Harvard Business Schoolissa. T utkijoiden mukaan yritysten oli tarpeetonta muotoilla strategioita ja etsiä markkinamahdollisuuksia, jos nämä yritykset eivät olleet kartoittaneet omia kykyjään toteuttaa päätökset tai hankkia tarvittavat kyvyt. Swotmalli jakautuu yrityksen sisäisiin resurssitekijöihin ja ulkoisiin (yritys ei voi vaikuttaa) menestymistekijöihin. SWOT Resurssit: S VAHVUUDET Miten voimme näitä hyödyntää? W HEIKKOUDET Miten korjaamme? Menestyminen: O MAHDOLLISUUDET Miten hyödynnämme? T UHAT Miten varaudumme näihin?
4 SWOT -analyysia on käytetty huonekalutoimialan selvityksissä. Huuhka (2003) esitti Etelä- Pohjanmaan puutuotealan teknologiastrategian SWOT-analyysin muodossa. Puutuoteteollisuuden yritysten kilpailuasemaa pitäisi vahvistaa markkinoinnin avulla. Heikkouksia olivat markkinataidon puutteet ja puutteelliset liikkeenjohtotaidot. Uhkana oli tilanne, jossa tuotanto- ja markkinointiyhteistyö eivät lisäänny. Yleinen trendi oli kansainvälistyvät markkinat. Huuhkan mukaan Etelä-Pohjanmaan yrittäjät voivat olla kansainvälisesti kilpailukykyisiä, koska yritykset hyödyntävät uutta teknologiaa ja verkostoja sekä soveltavat asiakaslähtöisten ratkaisuissa uusinta teknologiaa. Keski-Pohjanmaan Yrittäjät r.y. ja Oy House Chydenia Ab käyttivät SWOT-menetelmää 29.06.2000 julkaistussa huonekaluteollisuutta käsittelevässä Keski-Pohjanmaata käsittelevässä kilpailukykyohjelmassa Mekaaninen Puu. Taulukko 1. Mekaanisen puun SWOT-analyysi (Keski-Pohjanmaan Yrittäjät & Chydenia 2000) VAHVUUDET -vahva perusteollisuus -metsävarat -perinteet -vahvoja tavaramerkkejä HEIKKO UDET -yrityskoko -mäntypainotteisuus -tuottavuus -teknologiasisältö -tuotantolähtöisyys -lopputuotteitten vähyys -vain harvoja kansainvälisesti tunnettuja tavaramerkkejä MAHDOLLISUUDET -verkostoituminen -tuotekonseptit -synergiat -tiedonsiirto -julkitilakalustaminen -julkiset hankinnat -vaihtoehtoiset puulajit -erikoistuminen -innovaatiot -ekoajattelu ja bioenergia UHAT -riskirahan puute -jakelukanavien ylivalta -painopiste bulkkituotannossa -työvoiman ikääntyminen -alan vetovoima suhteessa uusiin aloihin -asiakasketjujen kasvu, vahvistuminen ja globalisoituminen 70-luvulla huomattiin, että yrityksillä oli suuria vaikeuksia saada selville, mitkä olivat yrityksen todellisia vahvuuksia ja heikkouksia. Ylimmän johdon ja keskijohdon käsitykset olivat aivan erilaiset. SWOT -analyysi sivuutettiin usein hedelmättömänä. SWOT -mallia on korjattu 90-luvun resurssipohjaisessa strategiateoriassa, joka on perinteisen SWOT -analyysin ja Porterin kilpailumallin välimuoto. (Olve 1998, 52) Weihrich (1982) on
5 esittänyt T OWS-matriisin, joka yksinkertaisesti SWOT toisinpäin: Lähtökohtana on ulkoisen ympäristön analyysi. Weinreich (2000) on halunnut esittää TOWS-matriisin myös vaihtoehdoksi Porterin analyysimallille. Taulukko 2. T OWS-matriisi (Weinreich 1982, 60) S = vahvuudet W = heikkoudet O = mahdollisuudet SO-strategia: Maxi Maxi WO-strategia: Mini Maxi T = uhat ST -strategia: Maxi Mini WT -strategia: Mini Mini Kaikki haluaisivat olla tilanteessa SO. Siinä organisaatio pystyy käyttämään hyväkseen ympäristön mahdollisuudet sisäisten vahvuuksiensa avulla. ST -tilanteessa maksimoidaan vahvuudet ja minimoidaan heikkoudet. Organisaation vahvuuksien avulla selviydytään uhista. Uhkiin on kuitenkin suhtauduttava vakavasti, erityisesti voimakkaalta yritykseltä saattaa jäädä huomaamatta merkittäväkin uhka. Ruudussa WO organisaatio näkee ympäristössä mahdollisuuksia, mutta sen sisäiset heikkoudet estävät käyttämästä niitä hyväksi. Organisaation tulisi kehittyä niin, että se pystyisi voittamaan kriittiset heikkoutensa. Vaarallisessa ruudussa WT yritetään minimoida sekä uhat että heikkoudet. Jos heikkoudet ja uhat osuvat kohdakkain, saattaa edessä olla konkurssi. Weihrich esitti myös, että kussakin strategisesta ruudusta voidaan laatia tarkka ristiintaulukointi eri tekijöiden välillä. Analysoitaessa liiketoimintastrategiaa SWOT ei riitä, vaan tarvitaan huolellista sisäisten ja ulkoisten tekijöiden identifiointia sekä näiden kunkin vaikutuksen arviointia. Jokin tekijä voi olla yritykselle sekä uhka että voimavara (ks. Grant 1998). Karlöf (1996, 55) on luonnehtinut SWOT -analyysia osaksi "sisältä ulos" suunnittelumallia. Hänen mukaansa menetelmä korostaa liikaa yrityksen sisäisiä tekijöitä eikä ota riittävästi huomioon ulkoista ympäristöä, josta yrityksen menestys lopulta riippuu. Vaikka SWOT -mallia on korjattu 90-luvun resurssipohjaisessa strategiateoriassa sekä TOWS-mallissa, niin opinnäytetyötä SWOT- tai T OWS analyysi puutteidensa tähden ei ole riittävä: Nyt tutkimuksellinen mielenkiinto kohdennetaan yhden tekijän kuluttajan ostovoiman arviointiin. 4.5. Evoluutionäkökulma (Hannan, Freeman, Williamson) Hannan ja Freeman sekä Williamson edustavat johtamisen mallia, jota on luonnehdittu evoluutionäkökulmaksi (Johanson 1999, 30). Näkökulman mukaan markkinaviidakko karsii heikot organisaatiot ja palkitsee parhaat. T utkijat poikkeavat jo runsaasti Ansoffin ja Porterin ajattelusta, joissa strategisella suunnittelulla oli edelleen merkittävä tehtävä. Hannan ja Freeman sekä Williamson pitävät strategioita melko turhina. Johtajat voivat vain yrittää sopeutua markkinoihin. Opinnäytetyössä tutkittavan yrityksen itsensä esittämiin kysymyksiin vastaaminen olisi varsin vaikeaa, jos evoluutionäkökulma strategisen analyysin viitekehys. 4.6. Prosessinäkökulma (Mintzberg, Quinn)
6 Strategian on väitetty olevan johtajien puolustuskeino hallita monimutkaista todellisuutta (Cyert & March; Mintzberg; Pettigrew; ks. Johanson 1999, 32). Strategian järkevyys on vain rajallista. Inhimillisen toiminnan epätäydellisyys takaa, että strategiaa jää aina epätäydelliseksi. Sen vuoksi myös strateginen suunnittelu on turhaa. Markkinat antavat kuitenkin anteeksi virheitä. Liiketoiminta on jatkuvaa oppimista ja jatkuvia kompromisseja. Juuri prosessinäkökulman edustajien keskuudesta on tullut ankarin kritiikki Porterin analyyttistä mallia vastaan. Henry Mintzbergin mukaan on epärealistista esittää, kuinka johtajuus ja organisaation kehitys täsmällisesti pitäisi tapahtua. Hän pyrki luomaan kuvan pikemmin johtajan todellisesta työstä (Mintzberg 1973; ks. myös Virkkunen 1990). Strategisesta todellisuudesta tulee tehdä havaintoja pikemmin oikean liiketoiminnan keskellä kuin muotoilla suunnitelmia. Todellisen tilanteen havaitseminen on paras tapa johtaa strategista muutosta. Minzberg on esittänyt kuusi teesiä strategisen johtamisen syntymekanismista: (1) Strategiat kehittyvät kuin rikkaruohot puutarhassa. Strategian laatimista voidaan johtaa liikaa. (2) Strategiat kehittyvät lähes missä tahansa, koska ihmisillä on kyky oppia. (3) Oppimisesta tulee strategia, kun oppimiskokemus muuttuu yhteisön käytännöksi. (4) Yleistyminen strategiaksi voi toteutua monella eri tavalla. (5) Uudet toimintatavat syntyvät usein toiminnan eriytymisen kautena, jota on edeltänyt yhdenmukaisuuden kausi. (6) Prosessin johtaminen merkitsee kehittyvien toimintatapojen havaitsemista ja niiden kehityksen tukemista. Minzbergin kritiikki on tähdellinen. Prosessinäkökulma ei kuitenkaan poista yrittäjän kokemaa tarvetta ja oikeutta kysyä kuluttajan aikomuksia ja mieltymyksiä liiketoimintaa kehitettäessä. Opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämiseksi Minzberg ei tuo vaihtoehtoa. Minzberg (esim. 1998b) selvittää kysymystä, miten strateginen johtajuus syntyy, mutta opinnäytetyössä kysytään, millaiseksi strateginen tilanne kehittyy Pietarissa. Nämä ovat läheiset kysymykset toisilleen, mutta eri kysymykset. Minzbergin kysymyksessä selvitetään strategisen johtamisen prosessoinnin mekanismia ja historiaa post priori, kun taas opinnäytetyössä etsitään vastausta a priori, millainen on Pietarin markkinatilanne kuluttajan ostovoiman näkökulmasta. Quinn (1980; 1998a; 1998b; ks. erityisesti Quinn & Voyer 1998) luonnehti strategisen kehityksen prosessia ilmaisulla looginen kasvu (logical incrementalism). Strateginen kehitys tapahtuu oppimisen ja tekemisen prosessissa, jolloin strategia nousee pintaa poliittisessa ja sosiaalisessa kontekstissa. Strategiaa ei niinkään laadita systemaattisena suunnittelujärjestelmänä. Quinnin kuvailu strategian syntymisestä muistuttaa P. Rotola-Pukkila Oy:n tosiasiallista strategian kehkeytymistä Venäjällä: vientitoiminta on noussut itsestään eikä sitä ole suunnitelmallisesti ohjailtu tiettyjen visioiden toteuttamiseksi. Porterin analyyttinen malli johtaa helposti suunnitelmallisten skenaarioiden ja strategioiden laatimiseen. Juuri suunnitelmallisuus on saanut Porterin mallissa kritiikkiä. Useiden yritysten on väitetty noudattavan loogisen inkrementalismin mallia: General Motors, Chrysler, Volvo, General Mills, Xerox, Texas Instruments, Exxon, Pilkington ja Continental (Canniford 2003). Mintzbergin ja Quinnin mallissa strategiat muotoutuvat asteittain ajan kuluessa yrityksen ja erehdyksen kautta (Turner 1998; Thompson 1999, Canniford 2003). Vaikeutena on kehkeytyvässä strategiassa, että johtajat eivät juurikaan saa neuvoja taistelussaan navigointiongelmien kanssa epävarmassa maailmassa (T urner 1998). Inkrementalistinen näkökulma on olennaisesti reaktiivinen, minkä vuoksi se ei tarjoa myöskään tukea opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämiseen. Esimerkiksi Freeman (1984) korosti vielä huomattavasti strategisesti suuntautuneempaa liikkeenjohdon mallia
7 kuin Quinn ja Mintzberg. Strateginen johtaminen edellytti kuitenkin yhä myös sisäisen ja ulkoisen ympäristön tuntemusta, kriittisten strategisten kysymysten tunnistamista sekä muutoksen johtamista haasteiden kohtaamista varten. Sidosryhmät (asiakkaat, valtiovalta, tavarantoimittajat) ja ympäristömuutokset saattoivat olla voimia, jotka uhkaavat yrityksen säilymistä (ks. Thompson 1999). 4.7. Visiojohtaja (Peters, Waterman Jr) Peters ja Waterman Jr (1982) näkivät johtajan vision välittäjäksi. Opinnäytetyön analyyttinen mielenkiinto kuluttajan ostoaikomuksia kohtaan ei saa juuri myötätuntoa tämän visiojohtajuuden kannattajien keskuudessa. Johtajan tulee näyn varassa päättää, kuinka yrityksen pitäisi olla strategisesti sijoittunut markkinoilla, kuinka organisaation pitäisi toimia yhteiskunnassa, mikä on yrityksen missio sekä kuinka yritys kokonaisuudessaan toimii tasapainoisesti missionsa kanssa. Johtajan kyvykkyys ilmenee hänen kyvyssään nähdä ennakkoon menestyksellinen tulevaisuus, johtaa ja ohjata asianmukaisesti yritystä sekä kyetä toimeenpanemaan visio. Monella tavalla visiojohtajassa on samoja piirteitä, joita esiintyi myös strategisen suunnittelun koulukunnassa, mutta visiojohtajan strateginen ajattelu tapahtuu ikään kuin vaivihkaa muttei analyyttisen suunnitteluprosessin avulla. Visiojohtaja tuo prosessiin mukanansa motivaationsa, innostuksensa ja emotionaaliset arvonsa. Visiojohtaja tarvitsee enemmän henkilökohtaista karismaa, empaattista ymmärrystä ja ihmisjohtamisen kykyä kuin laskelmoiva analyyttinen johtaja Visiojohtaja voi sortua kuitenkin myös epärealistisiin todellisuuskuviin (ks. Thompson 1999). Thomas Petersin ja Robert Watermannin Jr. mukaan yrityksen keskeiset menestystekijät ovat: (1) toiminnallisuus ennen kaikkea, (2) asiakaslähtöisyys, (3) yrittäjämäinen toimintaote, (4) ihmisten luova tuottavuus, (5) ihmisten johtaminen arvoilla ja kädestä pitäen, (6) korostettu huomio ja keskittyminen omaan osaamiseen, (7) yksinkertainen ja matala organisaatio, (8) johtajuus vapautta antaen ja tiukasti ohjaten. (Kettunen 1997). Luettelon on sanottu olevan ikäänkuin koko kulttuurisen strategia-ajattelun ihanteiden ja näkemysten perusjulistus. (Kettunen 1997). 4.8. Mallit liiketoimintaympäristön kansainvälisestä kulttuurista Yrityksen suorituskykyn parantamista kansainvälisessä ympäristössä ovat tarkastelleet mm. Hoecklin (1995), Dean (1999) ja Sánchez (2000). Heidän päähuomionsa oli organisaation käyttäytymisessä, resurssien allokoimisessa ja työntekijöiden valinnassa. T ärkeiksi mielenkiinnon kohteiksi ovat myös muodostuneet liike-elämän kansainvälistyessä työntekijän ja työyhteisön psykologiset tarkastelut kansainvälisessä kanssakäymisessä (Hofstede, Bond & Luk 1993; Schneider & Barsoux 1997). Yrityskulttuuria on korostettu strategisen ajattelun ja johtamisen mallina 80-luvulta alkaen yhä useammin. T erence Deal ja Allan Kennedy, Edgar Schein, Geert Hofstede sekä Charles Hampden-T urner ovat tahtoneet määritellä yrityskulttuurin niiden yhteisten perusolettamusten kokonaisuudeksi, joilla yritys on oppinut käsittelemään ulkoisen sopeutumisensa. Kulttuuri on olettamuksia, jotka ovat pitäneet paikkansa riittävän hyvin, jotta ne voidaan opettaa uusille yhteisöön tulijoille toiminnan malleina. Trompenaars ja Woolliams (1999) ovat korostaneet kulttuurin vaikutusta yrityksen toimintaan ja johtamiseen. Kulttuuripainotteisia analyysimalleja ovat mm. Vivien Martin, Euan Henderson, Alan Watson ja Andrei Shuinov (2002) soveltaneet selvityksissään venäläisestä työympäristöstä ja johtamisesta. Hofstede (1997) luokitteli tunnetusti kulttuurit neljän ulottuvuuden perusteella: valtaetäisyys, individualismi, maskuliinisuus ja epävarmuuden sietokyky. Nämä kysymykset ovat tärkeitä kansainvälisessä kanssakäymisessä, mutta eivät opinnäytetyön tutkimusongelman selvittämistä varten, jossa mielenkiintona on yritysten kilpailu kuluttajista Pietarissa. Toki mainonnassa ja rajojen
8 ylittävässä kanssakäymisessä ei voida välttää kohtaamasta Hofsteden esittämiä näkökohtia. Kansainvälisessä ympäristössä organisaation käyttäytymistä selvittävät tutkimukset muistuttavat monessa suhteessa myös tieteellisen johtamisen klassista mallia, vaikka nykyään ei puhuta tieteellisestä johtamisesta, vaan pikemmin inhimillisten resurssien hallinnasta. Markoczy (2000) sekä Pressey ja Selassie (2002) ovat arvostelleet voimakkaasti Hofsteden mallia: he eivät olet juurikaan löytäneet empiirisestä aineistostaan tukea kulttuurin keskeiselle vaikutukselle kansainvälisen liiketoiminnan kanssakäymiselle. Bartlett ja Ghoshall loivat 80-luvun puolessa välissä käsitteen kansojen välinen (transnational) yritystoiminta vastatakseen muuttuneisiin haasteisiin. Perinteisesti ei oltu nähty kansainvälisessä yritystoiminnassa useita ulottuvuuksia, mutta nyt he nimeävät neljä perusratkaisua (ks. taulukko 3), joista kullakin on erityinen luonteensa niin tiedon omaksumisen kuin kilpailustrategian suhteen. Tutkimusprojektissaan Bartlett ja Ghoshall (1987, 7) haastattelivat 9 suuren monikansallisen yritykset johtajia (Philips, Matsushita, General Electrics, Kao, Procter & Gamble, Unilever, ITT, NEC ja C.M. Ericsson). Tutkijat määrittelivät, että globaali yritys kokee korkean paineen integroida toiminnat. Keskitetyt globaalit toiminnat luovat kustannusedun. Kansainvälinen (international) yritys keskittää sen sijaan joitakin toimia, kun toiset on hajautettu. Kansojen välinen yritys (transnational) kehittää globaalia tehokkuutta, mutta yritykset eri osat pikemmin kanssakäymisessä kuin keskitetty. Bartlett ja Ghoshall ovat korostaneet, että kansainvälinen menestys vaatii yhä enemmän globaalia tehokkuutta ja paikallista vastuuta, jolloin kaksi vastakkaista elementtiä täytyy kyetä yhdistämään. Yrityksen on etsittävä menestystä kansallisen erityisosaamisen avulla: kansallisesti erilaiset osat ovat tasa-arvoisia, toinen ei hallitse toista. Kauan aikaa Percy Barnevikin johtamaa ABB:a pidettiin menestysesimerkkinä monikotimaisesta yrityksestä, mutta ABB:n kriisit sittemmin asettivat Bartlettin ja Ghoshallin teorian koetukselle (ks. Grote 2002). Taulukko 3. Organisaatiotyypit (Bartlett & Ghoshall 1989)
9 4.9. Ydinkompetenssi Porterin arvoketjumallissa eräs tärkeä tekijä oli yrityksen tukitoimet, joissa korostuvat vahvuudet, heikkoudet ja organisaation arvot (ks. mm. Mannermaa 1999), mutta vasta erityisesti 90-luvulla tutkijoiden näkökulma kääntyi yritysten sisälle. Hamel ja Pralahad esittelivät ydinkompetenssin käsitteen. He korostivat organisaation osaamista ja kollektiivista oppimista sekä johdon kykyä käyttää näitä hyväksi. Kilpailukyvyn perusta oli heidän mukaansa organisaation sisällä. Hamelin ja Pralahadin mukaan yrityksen tuli määritellä, kuinka se pääsee tavoitteeseen tulevaisuudessa (yrityksen tahtotila; ks. Grant 1998). Hamelin ja Prahaladin (1994; 1998) mukaan kilpailuedun määräävänä tekijänä on ydinpätevyys tai ydinosaaminen (core competencies), joka myötävaikuttaa erityisen voimakkaasti asiakkaan kokemaan arvoon, arvonluonnin tehokkuuteen sekä luo uusille markkinoille menemiselle edellytykset (ks. Grant 1995). Olennaista ei ole itse osaaminen vaan se, miten eri yritysten osaamiset eroavat toisistaan. Kilpailuedun luominen riippuu siitä, mitä yritys osaa tehdä paremmin kuin muut. Hamel ja Prahalad (1994; 1998) olivat kiinnostuneet siis itse asiassa asiakkaan tyytyväisyydestä, vaikka tarkastelivat asiakasta yrityksen ydinosaamisesta käsin. Tyytyväisyyden määrittämiseen he sovelsivat porterilaista mallia: kustannustehokkuus tai erikoistuneisuus, korkea tuottavuus tai korkea laatu. Yrityksen oma osaaminen oli strategisen menestyksen lähtökohta, mutta menestyvä strategia edellytti tyytyväistä asiakasta. Yrityksellä täytyy olla tarkoituksenmukainen suunnitelma kehittää osaamistaan. Ongelmaksi havaittiin, että keskimääräinen työntekijä kokee muutospaineet kielteisesti (Hamel 1996, 69-82). Hamelin mukaan strategian rooli on ihmiset saada suhtautumaan muutoksiin positiivisesti. Organisaation ydinosaaminen (Core Competence) perustuu tietoresursseihin (Knowledge Resources) ja muodostaa kollektiivisen oppimisen, työn organisoinnin ja viestinnän perustan. Tietoresurssien tulee tukea nimenomaisesti organisaation suorituskykyä (Performance) (Prahalad & Hamel 1990). Yrityksen sisäisiä luovia voimavaroja painotetaan taloudellisten mittareiden rinnalla myös monissa uusissa yrityksen suorituskyvyn mittareissa. General Electricin pääjohtaja Jack Welch on todennut suorituskyvyn mittaamisesta: Kolme tärkeintä asiaa mitä liiketoiminnassa tulee mitata ovat asiakastyytyväisyys, henkilökunnnan tyytyväisyys ja kassavirta (Hannus, Lindroos & Seppänen 1999, 74). BSC:n mallin esittelyssä Hannus, Lindroos ja Seppänen (1999, 74) toteavat, että hyvä taloudellinen suorituskyky ja markkina-asema on seuraus siitä, että yritys tuottaa hyvää arvoa asiakkailleen ja toimii sisäisesti tehokkaasti sekä siitä, että ihmisellä on korkea osaaminen ja sitoutuminen. Organisaation tehokkuus ja innovatiivisuus on BSC:n mallissa yksi strateginen avaintekijä, yrityksen voimavara. Kaplan ja Norton esittivät alkuperäisen BSC:n laatikkokuviona, jossa kaikki neljä näkökulmaa - talous, asiakas, sisäinen tehokkuus sekä innovatiivisuus - olivat kaksisuuntaisessa suhteessa toisiinsa. Mallia moitittiin kuitenkin voimakkaasti. Yrityksen menestymiseen vaikuttavat syy- ja seuraussuhteet laitettiin kausaaliseen järjestykseen BSC:n uudemmassa versiossa (1996). Sittemmin Kaplan ja Norton (2000) alkoivat jo puhua strategisesta kartoittamisesta (strategic mapping). BSC:n käyttökelpoisuutta rajoittaa merkittävästi opinnäytetyön viitekehyksenä valmistus- ja myyntiorganisaatioiden erillisyydet sekä strategian määrittelemättömyys yrityksessä. Porterin arvoketju on nähty karikatyyrinä, jos Hamelin ja Prahaladin katsotaan siirtyneen Porterin pelkistä liiketoiminnan tekniikoista kokonaisvaltaiseen tarkastelutapaan, jossa yrityksen sisäiset resurssit on vasta ensimmäistä kertaa otettu vakavasti huomioon (vrt. Luoma 1997, 7; Thompson- Richardson 1998; T hompson 1999; Langlois 2000, 6-7). Lahti (1999, 117) on kritisoinut ankarasti Porterin klusterimallia, joka nousisi hänen mukaansa Yhdysvaltojen valtavien sisämarkkinoiden
10 tilanteesta, vaikka todellisuudessa kriittisiä tekijöitä klustereiden menestykselle olisivat osaamisen ja teknologian siirto, korkeakoulu- ja tutkimuslaitosyhteistyö, innovatiivisuus, lahjakkuudet, ammatillinen osaaminen, senioriteetin syntyminen sekä julkisyhteisöjen ja yritysten välinen yhteispeli kansainvälistä kauppaa säätelevillä foorumeilla. Sen sijaan Mika Mannermaa (1999) on korostanut oikein, että Porterin timanttimalli on dynaaminen malli, jossa kiinnitetään huomiota todellisuudessa myös työelämässä vaadittaviin resursseihin. Porterin arvoketju- ja timanttimallit sekä sittemmin Hamelin ja Prahaladin malli ja BSC tuovat ilmi, ettei organisaation tehokkuutta ja innovatiivisuutta saa ignoroida yhtenä strategisena avaintekijä. T ässä opinnäytetyössä ei arvioitu työntekijöiden osaamista ja sitoutumista useastakin eri syystä. (1) P. Rotola-Pukkila Oy:n työntekijöiden osaamista ja sitoutumista on jo aiemmin tutkittua ammattikorkeakoulua varten valmistuneessa opinnäytetyössä. (2) Pietarin markkinoiden kehitystä olisi erittäin vaikea selvittää osaamisen ja sitoutumisen mittaamisella, koska itsenäinen pietarilainen huonekalukauppias noutaa huonekalut Suomesta huonekaluvalmistajalta ex works ehdolla. Hamel-Prahaladin ja BSC:n organisaation inhimillisiä resursseja korostavien mallien ongelma on myös niiden heikko toimivuus kansainvälisessä ja rajojen ylittävässä kaupankäynnissä, jossa tavarantoimittajan menestykseen vaikuttavat itsenäisen jälleenmyyjän toiminta toisessa maassa. Havainnoinnilla voidaan toki täyttää joitakin niitä tarpeita, joita ei ole kyetä mittaamaan inhimillisten resurssien suhteen. (3) Venäjällä toimitettavat pietarilaisten huonekalumyyjien osaamisen selvitykset ovat vaikeasti toteutettavissa kielellisten ongelmien ja mahdollisten ennakkoluulojen tähden. (4) Vaikka osaaminen on jo osa myös Porterin arvoketjumalli ja tärkeä strateginen tekijä menestyksen saavuttamiseksi, niin opinnäytetyön tutkimustehtävän rajaamista varten tämä ulottuvuus joudutaan kuitenkin tietoisesti sulkemaan pois. 4.10. TQM Uudeksi ajattelumalliksi 90-luvulla nousi ydinosaamisajattelu. Siinä yhdistyy kansantaloustieteestä resurssiajattelu ja oppivan organisaation ihmiskeskeinen ajattelu. Strategia vastaa tällöin kahteen peruskysymyksiin: missä toimitaan (areena) ja miten (toimintatapa). Yrityksen on itsensä luotava ydinosaaminen. Organisaation on oltava itsessään oppiva (Kettunen 1997). Joseph M. Juran ja W. Edwards Deming kehittivät näiden lähtökohtien varassa laatujohtamisen mallin (TQM). Japanilaisen laadunohjauksen keskeisiksi tekijöiksi on nimetty useita eri tekijöitä (ks. Hannus 1993). (1) Asiakaskeskeinen laatunäkemys. Laadun tulee tyydyttää asiakasta. (2) Laatu, kustannukset ja aika ovat keskeisiä suoritustekijöitä. (3) Prosessikeskeisyys. Sisäiset toimittaja-asiakas ketjut tutkitaan tarkoin. (4) Laatu on rakennettava sisään tuotantoprosessiin ja virheet ehkäistävä ennakolta (5) Laadun jatkuva parantaminen pienin askelin (6) T uhlauksen ja hukan eliminointi (7) Laatu on kaikkien asia. TQM tutkimukset ovat havaineet joitakin eroja Venäjän ja länsimaisten tai Itä-Aasian yritysten välillä. Valtaosa venäläisistä johtajista korostaa, että laatu ja kuluttajan kuunteleminen pyrkien tyydyttämään tämän tarpeet on mitä tärkeintä. Nämä julistukset eivät kuitenkaan johda varsinaisiin toimenpiteisiin. Venäläinen johtaja on autoritäärinen, hän kunnioittaa teknistä laatua ja motivointijärjestelmä on negatiivinen. (Selivanova & Eklöf 2001) Laatuajattelun katsotaan tuovan klassisen strategisen työskentelyn rinnalle kyvykkyysstrategian. Toimintoprosessien arvioimiseksi on syntynyt laatupalkintokriteereitä (ks. esim. Laamanen 1997). Laatumotivaation on arvioitu olevan eräs tärkeimmistä ellei tärkein liiketoiminnan menestykseen
11 vaikuttava tekijä (Kristensen, Dahlgaard & Kanji 1993). Christian Grönroosin (1998, 69) mukaan nyt kilpaillaan palvelulla: laatu sisältää teknisen laadun lisäksi uskottavuuden, laadullisen imagon sekä prosessien toimivuuden. Laadulla on ratkaiseva merkitys asiakassitoutumiseen, jonka selvittämistä varten on myös syntynyt Reengineering-malli, jonka avulla on mm. Nokia T elecommunications selvittänyt suorituskyvyn johtamista (Nolan, Stoddard, Davenport & Järvenpää 1995). Asiakkuuden hallintaa (ks. esim. Hannus, Lindroos & Seppänen 1999, 98-102) korostavat mallit tahtovat kehittää vuorovaikutteista asiakasyhteyttä ja oppia tuntemaan loppuasiakkaiden yksilöllisyys ja ennakoida loppuasiakkaan ostokäyttäytymistä. Reaaliaikaisen myyntitiedon kerääminen sekä vähittäiskaupan kassajärjestelmien integroiminen varastojärjestelmiin on keskeistä. Näin voidaan seurata markkinointikampanjoiden vaikutusta kysyntään. Michael Hutt ja T homas Spen (1995) jakoivat asiakkuuden selvittämistä varten segmentoinnin kahteen osaan. Makrosegmentointi selvitti ostavan organisaation kokoa, sijaintia, tuotteen käyttöastetta ja ostotapaa sekä ostotilannetta. Mikrosegmentoinnissa tarkasteltiin hankintaa, ostostrategiaa, roolia ostopäätöksessä, oston tärkeyttä asiakkaan liiketoiminnassa, organisaatioiden innovatiivisuutta ja persoonallisuustekijöitä. Varsin läheinen Huttin ja Spenin näkökulmalle on myös Storbackan, Blomqvistin, Dahlin ja Haegerin malli, jossa selvitetään takautuvassa segmentoinnissa asiakkuuden historiaa sekä ennakoivassa segmentoinnissa ryhmitellään asiakkaat toimenpiteitä varten. Avaintekijöitä asiakkuuslähtöisyydessä ovat saavutettavuus, vuorovaikutteisuus ja arvostus. Yrityksen on tärkeää tunnistaa sille oikeat asiakkaat sekä ymmärtää ne asiakasyritykset, jotka eivät sovellu valittuihin menetelmiin (Storbacka, Blomqvist, Dahl & Haeger 1999, 41-42). Laatuajattelu ja asiakkuuden johtaminen eivät ole täydellisessä ristiriidassa Porterin kilpailustrategisen mallin kanssa (ks. Surowieckl 1999), mutta mallien välillä on korostuseroja. Asiakkaan referenssit, brandiuskollisuus, tuotantoprosessi ja logistinen prosessi olivat esillä toki myös Porterin kilpailustrategiamallissa. Opinnäytetyön tutkimusongelmassa oli kilpailullinen tekijä ja väestön ostovoiman selvittäminen voimakkaammin esillä kuin mitä T QM-tutkimuksiin tai asiakkuuden hallintaa korostaviin näkökulmiin luontevasti soveltuu. T utkimusongelman mukaan oli päämääränä selvittää pikemmin markkinoiden yleistä kehitystä Pietarissa kuin enemmän tai vähemmän tyytyväisten loppuasiakkaita venäläisen jälleenmyyjän avustuksella. Huonekaluvalmistajalla P. Rotola-Pukkila Oy ei ole integroituja kassa- tai varastojärjestelmiä pietarilaisen jälleenmyyjän kanssa, minkä vuoksi jouduttaisiin opinnäytetyössä turvautumaan haastatteluihin. Asiakkaiden haastattelu voidaan kokea Pietarissa niin venäläisen huonekaluyrittäjän kuin itse loppuasiakkaan puolelta myös häiritseväksi kiusalliseksi tarkkailuksi. TQM-tutkimuksissa on lähtökohtaisesti korostettu yrityksen tarvetta kommunikoida asiakkaan kanssa laadukkaan tuotteen kehittämiseksi (Jamieson 1994) ja asiakkaan tyydyttämiseksi (Oliver 1996; Narayandas 1998). Kuluttajan käyttäytymistä selvittävissä tutkimuksissa on koettu kuitenkin lisääntyvää tarvetta palata psykologista epävakaista kuluttajan tunnelmista takaisin porterimaiseen ajatteluun strategisen asemoinnin tärkeydestä: Yrityksen on kyettävä esittämään erilainen arvoväittämä kuin kilpailijoilla voittaakseen uskollisia asiakkaita (ks. Romano 1994; Wood 1998; Buttle & Burton 2001).