KILPAILUKYKYÄ ERI-IKÄISTEN JOHTAMISELLA. Opas ikästrategian laatimisen tueksi

KILPAILUKYKYÄ ERI-IKÄISTEN JOHTAMISELLA Opas ikästrategian laatimisen tueksi

SISÄLLYSLUETTELO 1. JOHDANTO 3 2. ELÄMÄN JA TYÖELÄMÄN KULKU 5 Ihmisen monet iät 5 3. ERI-IKÄISTEN JOHTAMISEN HAASTEET 7 3.1 Strategia ja esimiestyö 7 3.2 Työyhteisö 8 3.3 Osaaminen 10 3.4 Työkyvyn ylläpitäminen 12 4. Eläkevaihtoehdot työssä jatkamisen tukena 15 Onko muita eläkevaihtoehtoja? 15 Lähteet: 13

1. JOHDANTO Työmarkkinoiden sukupolvenvaihdos on käynnistynyt ja vauhti kiihtyy. Henkilöstön ikääntyminen näkyy jo yritysten ja organisaatioiden henkilöstöraporteissa. Vain joka seitsemäs suomalainen jatkaa nyt työuraansa 65-vuotissyntymäpäiväänsä saakka ja vuoteen 2030 mennessä työikäisten suomalaisten määrä vähenee 300 000 henkilöllä. Väestön ikääntyessä ja työvoimapulan uhatessa yrityksissä tulee löytää keinoja vahvistaa ja hyödyntää eri-ikäisten voimavaroja. Tutkimukset osoittavat, että työntekijöiden erilaiset lähtökohdat ja taitojen erilaisuus heijastuvat niitä arvostavissa yrityksissä parantuneena tuottavuutena ja kilpailukykynä. Lisäksi eri-ikäisiä arvostava johtamiskulttuuri lisää työpaikan vetovoimaa ja mahdollisuutta saada uutta työvoimaa. Alla olevan taulukon mukaan työmarkkinoilta poistuu enemmän työntekijöitä kuin sinne on tulossa. Suuret ikäluokat ovat juuri nyt eläköitymässä ja työmarkkinoille tulevat pienet ikäluokat. Työvoiman tarjontapotentiaalin muutos 1945 2030 Henkilöitä 100 000 80 000 Työmarkkinoille tulevat (20-vuotiaat) 60 000 40 000 20 000 Työmarkkinoilta poistuvat (60-vuotiaat) 0 45 50 55 60 65 70 75 80 85 90 95 00 05 10 15 20 25 30 Vuosi Lähde: Tilastokeskus, väestötilasto, väestöennuste Koska ikärakenteen muutos koskettaa kaikkia ikäryhmiä, ikäjohtamisen sijaan puhutaankin eri-ikäisten ihmisten johtamisesta tai kansainvälisen käytännön mukaisesti erilaisuuden johtamisesta. Erilaisen osaamisen, näkemysten, arvojen ja sosiaalisen pääoman merkitys on tärkeää yrityksen tuloksellisuuden ja innovatiivisuuden lisäämiseksi. Menestyneissä yrityksissä on luotu eri-ikäisyyttä arvostava kulttuuri ja niissä osataan tunnistaa eri-ikäisten työntekijöiden tarpeet ja vahvuudet. Eri-ikäisten johtaminen korostuu erityisesti arjen esimiestyössä ja työyhteisön toiminnassa. Ikäjohtaminen on työntekijän iän ja ikäsidonnaisten tekijöiden huomioon ottamista päivittäisjohtamisessa, työnjaossa ja työskentely-ympäristössä niin, että voidaan synnyttää sellainen työpaikkakulttuuri, jossa jokainen työntekijä ikään katsomatta voi kokea olevansa arvokas. (Professori Satu Lähteenmäki, Turun Kauppakorkeakoulu, Johtamisen laitos) Eri-ikäisten johtamisella tarkoitetaan johtamistapaa ja esimiestyötä, joka tietoisesti ottaa huomioon yrityksen eri-ikäiset työntekijät. Se ei kohdistu vain ikääntyviin, vaan työn hallintaan tai työn ja yksityiselämän yhdistämiseen tarvitaan tukea läpi elämän. Eri-ikäisten työntekijöi- 3

den erilaiset arvot ja toimintatavat lisäävät johtamisen ja osaamisen kehittymisen haasteellisuutta sekä asettavat vaatimuksia henkilöstön hyvinvoinnista huolehtimiselle. Kilpailukykyä eri-ikäisten johtamisella -oppaassa tarkastellaan eri-ikäisten johtamista esimiestyön, työyhteisön, osaamisen ja työkyvyn ylläpitämisen näkökulmista. Oppaan tavoitteena on tukea yrityksen johtoa, henkilöstöhallintoa ja esimiehiä yrityksen oman ikäohjelman rakentamisessa. 4

2. ELÄMÄN JA TYÖELÄMÄN KULKU Me kaikki ikäännymme samalla kronologisella vauhdilla, mutta biologisesti ja psykologisesti me vanhenemme eri tavoin ja eri nopeudella. Koska ikä ei ole ainoastaan numeroita, se ei kerro totuutta siitä, millaiseksi koemme itsemme. Ajalla mitattavan ikääntymisen lisäksi vanhenemiseen vaikuttavat muun muassa perimä, elintavat, sairaudet, ympäristö ja työ. Ihminen voi olla biologisesti useita vuosia nuorempi tai vanhempi kuin kalenteri-iästä voisi päätellä. Ikääntymisen psykologiaa koskevat tutkimukset kertovat puolestaan, että koemme itsemme yleensä useita vuosia nuoremmaksi kuin olemme. Yhteistä kaikille iän tarkastelutavoille on kuitenkin se, että yksilölliset eroavaisuudet kasvavat merkittävästi iän myötä. Ihmisen monet iät: Kronologinen ikä eli kalenteri-ikä on yksinkertaisin ja helpoin tapa tulkita ihmisen ikää. Sitä kertyy kaikille meille samaan tahtiin. Kronologinen ikä ei kuitenkaan huomioi henkilöiden yksilöllisiä eroja, vaan luokittelee samanikäiset ihmiset yhteen ryhmään. Biologinen ikä kuvaa ihmisen toimintakykyä ja siinä tapahtuvia muutoksia. Biologinen ikä lisääntyy noin prosenttiyksikön verran vuodessa, alkaen noin 25 30-vuotiaana. Toimintakykyä kuvaavalla biologisella iällä on merkitystä erityisesti työelämässä. Iästä riippumatta toimintakykyä tarvitaan esimerkiksi fyysisesti kuormittavissa töissä. Psykologinen ikä määrittelee, kuinka vanhaksi ihminen tuntee itsensä. Psykologiseen ikään vaikuttaa muun muassa se, minkä ikäiseksi henkilö tuntee itsensä, minkä ikäinen hän haluaisi olla ja minkä ikäisen kaltaisesti hän toimii. Ihminen voi siis tuntea olevansa psykologiselta iältään kronologista ikää nuorempi tai vanhempi. Kronologisen ja psykologisen iän ero usein kasvaa mitä vanhemmaksi ihminen kalenterin mukaan tulee. Sosiaalinen ikä riippuu yksilön rooleista ja kokemuksista elämänsä aikana. Sosiaalinen ikä jaetaan usein lapsuuteen, nuoruuteen ja aikuisuuteen. Yhteiskunnan muutokset ovat muuttaneet myös sosiaalista ikäkäsitystä. Elämässä tapahtuvat muutokset eivät enää noudata kronologisen iän järjestystä yhtä voimakkaasti kuin aikaisemmin. Persoonallinen ikä on lähellä sosiaalista ikää ja on monesti todenmukaisempi vaihtoehto iän määrittelyssä. Persoonallinen ikä kuvaa sitä, missä määrin ihminen kokee saavuttaneensa omat henkilökohtaiset tavoitteensa. Ikätutkijoiden mukaan ihmisen elämä on kaari, joka muodostuu erilaisista ja eripituisista vaiheista. Ihmisen elämänkulkuun sisältyvät pitkäkestoiset vaiheet liittyvät esimerkiksi perheeseen, koulutukseen ja työuraan. Siirtymät elämänpolusta toiseen ovat lyhytkestoisia muutoksia ja ovat aina sekä mahdollisuus että kriisi. Siirtymä muuttaa aina jollakin tavalla sitä, miten koemme itsemme tai kuinka muut kokevat meidät. Tämän vuoksi siirtymät tulee ottaa huomioon myös työelämässä. Edistämällä työn ja perheen yhteensovittamista elämän eri vaiheissa voidaan kannustaa jatkamaan ja jaksamaan työssä pidempään. Vaikka tämä monimuotoistuminen ja erilaisuuden 5

kohtaaminen saattaa olla toisinaan haasteellista ja hankalaa, tulisi monimuotoisuus oppia näkemään työyhteisön rikkautena. Ihmisen pisimpiä elämänkulkuja on työelämä. Siihen sisältyy seuraavat vaiheet: 18 24 vuotta 25 34 vuotta 45 > 50 > 55 > 60 > siirtyminen työelämään perheen ja työn yhteensovittaminen, työpaikan vaihdokset, muutokset työelämässä muutokset omissa voimavaroissa muutokset perheessä ja lähiyhteisössä muutokset asenteissa työhön ja eläkkeelle siirtymiseen luopuminen työelämästä ja siirtyminen eläkkeelle 6

3. ERI-IKÄISTEN JOHTAMISEN HAASTEET 3.1 Strategia ja esimiestyö Muuttuvat asenteet, arvot, osaaminen ja toimintakyky ovat haasteita, joihin yrityksen tulee vastata johtamiskulttuurillaan. Johtamisen kannalta on tärkeää ymmärtää yrityksen ikärakennetta. Usein haasteet ikärakenteen muutoksessa liittyvät tuottavuuteen, kilpailukykyyn, sairauspoissaoloihin ja työkyvyttömyyskustannuksiin. Henkilöstön ikärakenne kertoo, minkälaisia joustoja tarvitaan eri elämäntilanteiden yhteensovittamiseen, osaamisen siirtämiseen tai uuden henkilöstön hankkimiseen eläkkeelle siirtyvien tilalle. Ikärakenteen perusteella voidaan arvioida, minkälaisia ennakoimattomia toimintoja ja kuluja henkilöstön eläköityminen aiheuttaa. Näin ollen osana henkilöstöstrategiatyötä on tärkeä pysähtyä miettimään henkilöstöä ikänäkökulmasta ja pohtia tarvetta eri-ikäisten johtamisen pelisäännöille, toimintamallille tai ohjelmalle. Päivittäisten johtamistilanteiden parempaa hallintaa voidaan tavoitella esimerkiksi strategia- ja arvolähtöisellä ikäohjelmalla. Tavoitteena on antaa yrityksen ja organisaation johdolle ja esimiehille tietoa sekä välineitä lähitulevaisuuden muutoksiin. Ikäjohtamisen kehittäminen voidaan jakaa neljään vaiheeseen: tilannearvio, kehittämisalueiden valinta, toimenpiteiden toteutus sekä aikaansaannosten arviointi: 1) Arvioi tilanne Miten organisaatiossa asennoidutaan eri-ikäisiin työntekijöihin? Miten yrityksen arvot näkyvät eri-ikäisten johtamisessa? Miltä yrityksemme ikärakenne näyttää nyt ja pidemmällä aikavälillä tarkasteltuna? Mikä olisi optimaalinen tilanne? Mikä on tilanne poissaolotilastojen, rekrytointien, poislähtevien ja eläköityvien osalta? Mikä on henkilöstön osaamisen taso? Minkälaista osaamista tarvitsemme tulevaisuudessa? Miten varmistamme osaamisen pysymisen yrityksessä? Onko organisaatiorakenne toimiva? Ovatko ryhmien ja tiimien koostumukset toimivat? 2) Kehitä Onko ensisijainen kehittämisteema tiedon lisääminen ja asennemuokkaus organisaatiossa? Onko yrityksessä tarpeellista miettiä kehittämistoimenpiteitä johtamiseen, osaamiseen, työnjakoon, tiimirakenteisiin, työaikaan, työvälineisiin, työympäristöön tai ergonomiaan liittyen? 3) Toteuta Onko kehittämistoimenpiteiden toteutus huolellisesti suunniteltu? Tavoitteet, vastuut, aikataulut, resurssit, tiedonkulku. 4) Seuraa ja arvioi Millä tavalla kehittämistoimenpiteiden toimivuutta seurataan ja arvioidaan? Ovatko valitut mittarit riittävän konkreettisia (esim. asiakaspalaute)? 7

Eri-ikäisten johtaminen korostuu arjen esimiestyössä. Esimies kohtaa arjen johtamisessa työntekijöidensä erilaisuuden niin ikään, osaamiseen, kokemukseen, terveydentilaan kuin asenteisiin ja arvoihin liittyen. Esimiehen taito hyödyntää erilaisuutta töiden organisoimisessa auttaa koko työyhteisöä. Hyvän ja avarakatseisen esimiestyön taustalla ovat esimiehen hyvä itsetunto ja myönteinen asenne eri-ikäisten johtamiseen, tiimi- ja yhteistyötaidot, kyky suunnitella töitä yksilöllisesti sekä vuorovaikutustaidot. Esimiehen on osattava kuunnella johdettaviaan ja luoda avointa ilmapiiriä. Hänen tulee kohdella kaikkia tasa-arvoisesti, mutta samalla esimiehen tulisi huomioida eri-ikäisten erilaiset tarpeet. Esimiehen tulisi suunnitella yksilöllisiä ratkaisuja, kuten erilaisia työaikaratkaisuja ja vapaa-aikajärjestelyjä, työntekijöiden elämäntilanteiden mukaan. Avoin keskustelu esimiehen ja työntekijän välillä auttaa yksilöllisten tarpeiden tunnistamisessa. Kehityskeskustelu on yksi tapa kartoittaa työntekijän tarpeita. Esimiestyön kannalta eri-ikäisten johtamisessa keskeisintä on kiinnittää huomiota seuraaviin asioihin: Asenne Miten yrityksessänne asennoidutaan eri-ikäisiin työntekijöihin? Onko eri-ikäisten johtaminen osa normaalia esimiesten työtä vai kauniita korulauseita? Onko esimiehillä valmius toimia roolimallina? Onko tietoisuuden lisääminen esimiehille tarpeellista? Yhteistyö ja vuorovaikutus Käydäänkö esimiehen ja johdettavien kesken säännöllisiä keskusteluja? Kuinka avointa kommunikointi on? Ovatko esimiehillä riittävät ihmissuhde-, vuorovaikutus- ja ryhmätyötaidot ja onko mahdollisuus taitojen kehittämiseen? Osataanko erilaisuutta hyödyntää oikealla tavalla? Tunnistetaanko ja ymmärretäänkö eri-ikäisten heikkoudet ja vahvuudet? Hyödynnetäänkö vahvuuksia tietoisesti ja tavoitteellisesti? Yksilöllisyys Ovatko esimiehet tietoisia töiden järjestely, työnkierto, mentorointi, tutorointi yms. mahdollisuuksista? Hyödynnetäänkö lakisääteisten ja muiden vapaiden tarjoamia mahdollisuuksia? Otetaanko kehityskeskusteluissa esille työhyvinvointiin, jaksamiseen, motivaatioon sekä ura- ja elämänsuunnitelmiin liittyviä asioita? 3.2 Työyhteisö Seuraavan kahdenkymmenen vuoden ajan ikääntyviä työntekijöitä on työelämässä 1,5 kertaa enemmän kuin nuoria. Monilla työpaikoilla työntekijöiden ikäjakauma muistuttaakin kaksikyttyräisen kamelin selkää. Työyhteisö muodostuu pääsääntöisesti 20 30-vuotiaista ja yli 50-vuotiaista. Sen sijaan heidän välissään olevaa ikäpolvea ei juuri ole. Tämän vuoksi parikymppisen työntekijän työpariksi saattaa tulla työtoveri, joka lähentelee jo eläkeikää. 8

Puhuttaessa työyhteisöjen toimimattomuudesta ei useinkaan kiinnitetä huomiota siihen, että ongelmat voivat johtua siitä, että työntekijät ovat keskenään eri sukupolvea. Heidän arvomaailmansa ja elämäntilanteensa ovat aivan erilaiset, ja siksi heidän keskinäinen vuorovaikutuksensa saattaa olla hankalaa. Konfliktit työyhteisössä syntyvätkin usein eri-ikäisten ihmisten erilaisista asenteista ja arvoista työtä kohtaan. Arvot muuttuvat iän myötä. Ne ovat erilaiset eri-ikäisillä, mikä johtuu sukupolven omista kokemuksista. Myös ihmisen elämänkaaren eri vaiheisiin liittyvät roolit ja odotukset muovaavat asenteita ja työsuorituksia. Nuorisobarometrin mukaan 78 % nuorista näkee sukupolvien välillä merkittäviä eroja arvojen ja asenteiden suhteen. Työasenteista voimakkaimmin ikäsidonnaisia ovat yleinen työtyytyväisyys sekä työhön ja organisaatioon sitoutuminen. Ikääntyvät työntekijät ovat nuoria tyytyväisempiä ja sitoutuneempia. Nuoret odottavat ikääntyviä enemmän mahdollisuuksia itsensä toteuttamiseen ja kehittymiseen, ikääntyvillä taas saattaa olla esimerkiksi nuoria suuremmat turvallisuuden tarpeet. Tutkija Stephen P. Robbins kuvaa työelämän arvomurrokset seuraavasti: Vaihe Syntyminen Keskimääräinen ikä Hallitsevat työelämän arvot 1. Protestanttinen työetiikka 1940 1950- luvuilla 55 Kova työskentely, konservatiivinen työasenne, lojaalius työnantajalle 2. Eksistentialismi 1960 1970- luvuilla 3. Pragmaattisuus 1970 puolivälistä 1980 loppupuolelle 40 55 Elämän laatu, ei-mukautuva, itsenäisyyden tavoittelu, itsensä toteuttaminen, lojaalius itseään kohtaan 30 40 Menestys, saavutukset, kunnianhimo, kova työskentely, lojaalius uran luomiselle 4. Sukupolvi X 1980-luvun lopulta Alle 30 Joustavuus, työtyytyväisyys, vapaa-aika, lojaalius vuorovaikutukselle ja tyydyttäville ihmissuhteille Kaikissa ikävaiheissa on omat vahvuutensa ja heikkoutensa eikä työntekijöitä voida laittaa paremmuusjärjestykseen sen perusteella, minkä ikäisiä he ovat. Työyhteisöt saavuttavatkin parhaita tuloksia silloin, kun niiden jäsenet koostuvat eri-ikäisistä ihmisistä, joilla on erilaisia vahvuuksia. Yritysten kannattaakin tukea eri-ikäisten työntekijöiden osallistumista muodostamalla eri-ikäisistä työntekijöistä työryhmiä, tiimejä ja yhteistyöverkostoja, sillä yhteistyötä eri-ikäisten välillä syntyy parhaiten, kun sitä järjestetään organisoidusti. Työyhteisöön tulee luoda käytäntöjä, joilla pyritään lisäämään eri-ikäisten työntekijöiden voimavarojen ja kykyjen hyödyntämistä työssä. Niin nuoret kuin ikääntyvät arvostavat yleensä toinen toistensa osaamista, mutta ilman erityisiä järjestelyitä he eivät kovin helposti hae tukea tai neuvoja toisiltaan. 9

Eri-ikäisten yhteistyötä ja keskinäistä ymmärrystä voidaan kehittää: Kuuntelemalla toista. Lisäämällä työyhteisön tietoja ja taitoja eri-ikäisten työkyvystä, osaamisesta ja jaksamisesta. Muodostamalla eri-ikäisten ryhmiä tai pareja, jotka toimivat perehdyttämistilanteissa sekä soveltavat mentorointia, parityöskentelyä, kummitoimintaa tai työkiertoa. Keskustelemalla mahdollisista kielteisistä ikäasenteista. Työyhteisön toimivuus tukee niin nuorten kuin ikääntyvienkin työssä jaksamista. Hyvässä työyhteisössä pystytään keskustelemaan myös vaikeista asioista ja löytämään ratkaisuja, jotka tyydyttävät kaiken ikäisiä. Mitä erilaisempia työntekijät ovat keskenään, sen vaativampaa onnistunut yhteistyö on. Haasteena onkin saada eri-ikäiset työskentelemään yhdessä tuloksellisesti ja motivoituneesti. 3.3 Osaaminen Työelämässä opimme jatkuvasti uutta, kun työn vaatimukset ja työmenetelmät monipuolistuvat ja monimutkaistuvat. Kiireen hallinta on yhä haastavampaa, kun työtä tehdään mahdollisimman tehokkaasti. Tietotyön lisääntyessä tiedon ja osaamisen merkitys kasvaa. Jopa nuorilla aikuisilla on ongelmia muistamisen ja keskittymisen kanssa, vaikka heitä on perinteisesti pidetty nopeina oppijoina. Työssä oppiminen on tärkeää, jotta työntekijällä säilyy kyky ja edellytykset selvitä työstään. Työpaikka itsessään on oppimisympäristö, ja elinikäinen oppiminen on yhä tärkeämpi osa työpaikan arkea. Tärkeitä strategisia kysymyksiä yrityksen yhteisen osaamisen, työssä oppimisen ja hiljaisen tiedon siirron kannalta: Mitkä ovat elinikäisen oppimisen edellytykset organisaatiossamme? Miten viestimme, että jatkuva itsensä kehittämisen haaste koskee kaikkia ikäryhmiä? Mitä uusia taitoja ja tietoja seniorimme tarvitsevat? Miten edistämme ja tuemme seniorimme työssä oppimista? Tarjoaako työ meille kaikille oppimisen mahdollisuuksia ja elämyksiä? Mitä on meidän organisaatiomme hiljainen tieto ja miten edistämme sen ja kokemuksen siirtoa sukupolvelta toiselle? Arvostetaanko meillä moniosaamista? 3.3.1. Oppiminen muuttuu iän myötä Aivoissa on oppimisen kannalta kaksi tärkeää muistijärjestelmää. Reaaliaikainen tiedonkäsittely ja oppiminen tapahtuvat työmuistissa ja opitut asiat tallennetaan säiliömuistiin. Työmuistin ja säiliömuistin toiminta muuttuu iän myötä, mikä vaikuttaa myös oppimiseen. Iän myötä säiliömuistiin kertyy enemmän tietoa, taitoa ja elämänkokemusta, joita hyödynnetään oppimistilanteessa. Iäkkäämpi työntekijä kysyy usein oppiessaan, mihin tarvitsee tätä uutta tietoa. Nuorempi ei välttämättä tiedä, mihin tarvitsee oppimaansa tai ei osaa erottaa oleellista tietoa turhan tiedon joukosta, mutta hänen työmuistinsa kestää enemmän sirpaletiedon aiheuttamaa informaatiokuormaa. Iän myötä muutumme asiakokonaisuuksien hallitsijaksi. 10

Biologiseen vanhenemiseen kuuluu, että aivojen tiedonkäsittely hidastuu vähitellen. Aivojen biologiset muutokset kuitenkin kehittävät oppimista, kun aivojen on haettava taloudellinen tapa käsitellä tietoa. Selviämisen juju piilee tiedon valikoinnissa ja sen yhdistelyssä järkeviksi kokonaisuuksiksi. Ikä itse asiassa tehostaa oppimista, jos vain motivaatiota uuden oppimiseen ei nujerreta esimerkiksi tuen puutteella tai liian kovilla vaatimuksilla. Aikuisen oppimistyylille on erityisen tärkeää aktiivinen oppimistyyli: Kokeileminen ja tekeminen Keskusteleminen ja kokemusten vaihto Opittavan aineksen kytkeminen aikaisemmin opittuun ja työssä saatuun kokemukseen Omien kokemusten pohtiminen ymmärtämisen syventämiseksi Oman itsen, toiminnan ja työtapojen uudelleen arviointi kokemusten avulla Solmukohtien oivaltaminen opettajan ohjauksessa. Erilaisia oppimistapoja kannattaa hyödyntää työpaikalla, jotta eri-ikäisten välille saadaan mahdollisimman hedelmällistä yhteistyötä. Kokeneempi työntekijä osaa kertoa nuoremmille, millainen esimerkiksi uusi tietokonejärjestelmä on työvälineenä, kun taas nuoremmat voivat auttaa oppimaan yksityiskohtia järjestelmän käytöstä. Työpaikoilla tulee kiinnittää huomiota myös siihen, että työntekijöillä on mahdollisuus keskittyä oppimiseen. Vasta harjoittelemalla ja työssä kokeilemalla syntyy varmuus ja luottamus omaan osaamiseen. Erityisesti oppimisestaan epävarmoille on sallittava omaan tahtiin eteneminen. Ikääntymisen myötä oppiminen ja havaitseminen häiriytyvät entistä helpommin. Oppiminen mahdollistuu, kun aistien ja motoristen toimintojen puutteet korjataan. Sitä varten tulee valita yksilölliset apuvälineet, tarkistaa oppimisympäristön ergonomia ja vuorotella oppimista ja työtä sopivassa suhteessa. Omaan tahtiin eteneminen on tärkeää, samoin opitun riittävä kertaus, kun asioita on ehditty soveltaa arjen työssä. Kritiikkiä ja kilpailua tulisi välttää. 3.3.2. Hiljaisen tiedon hyödyntäminen Suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle poistuu työmarkkinoilta heidän mukanaan pitkällisen työkokemuksen tuomaa arvokasta tietotaitoa. Yrityksissä on hyvissä ajoin ryhdyttävä varmistamaan hiljaisen tiedon jouhea siirtäminen nuoremmille osaajille. Haaste on suuri, sillä kokemuksen tuoma tietotaito on vaikeasti siirrettävää eli niin sanottua hiljaista tietoa. Hankaluutta lisää myös se, että teorian mukaan yrityksen tietopääomasta 95 prosenttia on hiljaista tietoa ja vain 5 prosenttia on dokumentoitua tietoa. Hiljaisen tiedon säilyttämisessä ja siirtämisessä on kyse yrityksen strategisen tiedon jakamisesta yhä useamman työntekijän käyttöön, ja yleisen työilmapiirin kehittämisestä entistä avoimempaan ja tiedonvaihtoa arvostavampaan suuntaan. Avoin tiedon jakaminen mahdollistaa, että yksilön osaamisesta tulee koko organisaation tietoa. Hiljainen tieto ja sen tunnistaminen ja siirtäminen ovat nousseet keskeiseksi eri-ikäisten johtamisen alueeksi. Eri-ikäisten johtamisen periaatteet herättävät kiinnittämään huomiota eri-ikäisten erilaiseen osaamiseen ja kokemukseen. Organisaatiolle on tärkeää tunnistaa hiljaista tietoa 11

ja tuoda sitä näkyväksi ja tietoiselle tasolle, jotta se voidaan siirtää eteenpäin muille organisaation jäsenille. Hiljaisen tiedon tunnistamisessa on hyvä huomioida sen moninainen luonne. Osa hiljaisesta tiedosta on helpommin muutettavaksi näkyväksi esimerkiksi mallintamalla työprosesseja ja toimintamalleja, kun taas osa hiljaisesta tiedosta on hyvin henkilökohtaisella tasolla esimerkiksi intuition ja aistien muodossa. Osaamisen tasot Tutkijoiden Stuart ja Hubert Dreyfusin mukaan kaikessa osaamisessa on mukana myös hiljaista tietoa: hiljainen tieto ekspertti Hiljainen tieto voidaan liittää yhtenä osana yrityksen taitaja ydinosaamiseen, ja siten sillä voidaan nähdä yhteyttä myös yrityksen tuloksellisuuteen. Kokemusperäinen osaaja tieto auttaa työntekijöitä selviytymään erilaisista työelämän tilanteista, tekemään oikeita ratkaisuja, toimimaan tehokkaasti ja välttämään virheitä. Hiljaisen tiedon tunnistamiseen edistynyt vasta-alkaja ja siirtämiseen panostamalla organisaatiot voivat turvata liiketoiminnan tietoinen jatkumisen alue vasta-alkaja niin tulevien eläkkeelle siirtyjien kohdalla kuin jokapäiväisen toiminnan kannalta. Hiljaisen tiedon siirtämisen haasteena usein on, etteivät ihmiset ole täysin tietoisia siitä, mitä he tekevät. Jaettavaksi tarkoitettu hiljainen tieto voi jäädä edelleen hiljaiseksi, kun omasta työstä ei osatakaan kertoa toisille olennaisia asioita. Hiljaisen tiedon siirtämiseksi tarvitaan siis vuorovaikutustilanteita ja yhteistyötä ihmisten välille. Lisäksi erilaisten yhteistyömuotojen on koettu edesauttavan hiljaisen tiedon siirtämistä. Tällaisia yhteistyömuotoja ovat tiimityöskentely, mentorointi, työkierto, perehdyttäminen, työnopastus ja työparitoiminta. 3.4 Työkyvyn ylläpitäminen Terveydellä on selvä vaikutus työkykyyn, mutta hyvä terveys ei kuitenkaan aina merkitse hyvää työkykyä eikä huono terveys vastaavasti rajoita työkykyä. Työkyky nähdään laajana kokonaisuutena, joka ei liity pelkästään terveyteen, vaan siihen vaikuttavat johtaminen, osaaminen, koulutus, työympäristö, työn hallinta, yhteiskunnan muutokset, arvot, asenteet ja monet henkilön omat yksilölliset tekijät, kuten motivaatio. Työkyvyn ylläpitämisessä tulee huomioida mm. aktiivinen terveyden edistäminen, ergonomian kehittäminen, oikein mitoitetut ja organisoidut työt sekä vuorovaikutustaitojen ja tiimityön kehittäminen. Ikääntymisen vaikutus fyysiseen toimintakykyyn alkaa viimeistään noin 30 vuoden iässä. Muutoksia tapahtuu niin kehon rakenteessa kuin aerobisessa suorituskyvyssä. Säännöllisen liikunnan avulla fyysisen toimintakyvyn heikkenemistä voidaan kuitenkin hidastaa. Työhön liittyvät psyykkiset vaatimukset tuntuvat hyvin erilaisilta eri-ikäisistä ja erilaisen koulutuksen saaneista henkilöistä. Jos terveyttä katsotaan ainoastaan ikänäkökulmasta, esille nousevat seuraavat asiat: Iän myötä sairastavuus lisääntyy huomattavasti. Täysin terveitäkin nuoria on vaikea löytää. Pitkäaikaiset ja toistuvat oireet ovat varsin yleisiä iästä riippumatta. 12

Koska ihmiset kokevat toiminta- ja työkykynsä hyvin eri tavalla, yksilöiden erot suorituskyvyssä ja työsuorituksissa ovat suuremmat kuin ikäryhmien väliset eroavaisuudet. Työkyvyn heikkenemisen syyt liittyvät useimmiten terveyteen, osaamiseen, arvoihin ja työoloihin. Syitä voivat olla esimerkiksi tyytymättömyys työhön tai urakehitykseen, oman roolin selkiytymättömyys, puutteellinen työn organisointi ja johtamiseen liittyvät ongelmat, työajan hallintaan liittyvät ongelmat, ristiriita työn vaatimusten ja suorituskyvyn välillä, riittämätön osaaminen, ongelmallinen elämäntilanne tai terveydentila. Työkyvyn heikkenemisen signaalit Työmotivaation puute, työn laiminlyönti Alentunut työsuoritus Työhön uppoutuminen, jatkuva ylityö Viitteet päihdeongelmasta Lisääntyneet sairauspoissaolot: Työtyytyväisyyskyselyn tulokset Asiakaspalaute Työyhteisön havainnot Työterveyshuollon havainnot Sairauspoissaolot aiheuttavat yrityksille vuosittain merkittävät kustannukset. Ne ovat myös ensimmäinen signaali työntekijän työkyvyttömyyden uhasta, joka useassa tapauksessa realisoituu myöhemmin työkyvyttömyyseläkkeeksi. Työkyvyttömyyseläkkeen myöntöperusteena on aina diagnosoitu sairaus. Aiemmin työkyvyttömyyseläkkeitä myönnettiin eniten tuki- ja liikuntaelinsairauksien perusteella, mutta tällä hetkellä mielenterveyden häiriöt ovat yleisimmät työkyvyttömyyseläkkeiden aiheuttajat. Etenkin nuorten mielenterveyden häiriöiden kasvu aiheuttaa painetta kehittää ennaltaehkäisevää työtä, jotta nuoret saataisiin ajoissa hoidon piiriin ja jatkamaan työelämässä. Masennusdiagnoosin perusteella alkaneiden työkyvyttömyyseläkkeiden määrä on 1990- luvun alusta lähtien lähes kolminkertaistunut. Sairaudet, joiden perusteella työkyvyttömyyseläkkeitä myönnetään, ilmenevät alla olevasta taulukosta. Yksityisen sektorin työkyvyttömyyseläkkeet syyn mukaan kpl 250 000 200 000 Muut sairaudet 150 000 Verenkierto-elinten sairaudet 100 000 Tuki- ja liikuntaelinten sairaudet 50 50 000 Mielenterveyden häiriöt 0 96 98 00 02 04 06 08 10 Lukuihin sisältyvät varsinaiset työkyvyttömyyseläkkeet ja yksilölliset varhaiseläkkeet 13

Sairaudesta huolimatta yli puolet eri-ikäisistä työntekijöistä pärjää työssä. Työelämässä jatkaminen riippuukin siitä, minkälaisesta sairaudesta on kysymys, kuinka hyvin terveydenhuolto on onnistunut tehtävässään ja miten työtehtäviä on pystytty muokkaamaan sairauden mukaan. Hyvä suunnittelu, terveysriskien kartoittaminen ja työkykyä tukeva sairauksien hoito edesauttavat työssä jatkamista. Suunnitelmallisella yhteistyöllä työterveyshuollon kanssa voidaan ennaltaehkäistä eri-ikäisten sairauden työssä aiheuttamaa haittaa. Työterveyshuollon kanssa yhdessä laadittu varhaisen välittämisen -malli on koko työyhteisöä koskeva käytännön toimintatapa sairauspoissaolotilanteisiin ja työkykyä uhkaavien ongelmien havaitsemiseen. Mallin avulla päästään nopeasti kiinni sairauspoissaolojen syihin, ja siten varmistamaan, ettei työssä tai työpaikalla ole mitään henkilön terveyttä tai motivaatiota heikentävää tekijää. Varhaisen välittämisen mallin lähestymistapaa voidaan yrityksessä hyödyntää myös laajemmin osana eri-ikäisten johtamista. Eri-ikäisten johtamisessa varhaisen välittämisen ajatukset voivat näkyä esimerkiksi työterveyshuollon erityistoimenpiteinä iän tai elämäntilanteen mukaan, joustavina työaikaratkaisuina esimerkiksi työn ja perheen yhdistämisessä. Eri-ikäisten työssä jatkamista voidaan tukea myös työeläkekuntoutuksella. Eläkevakuutusyhtiö tukee työeläkekuntoutusta tilanteessa, joissa työntekijän työkyky on pysyvästi alentunut sairauden vuoksi ja hänellä on työkyvyttömyyseläkkeen uhka. Käytännössä työeläkekuntoutus voi olla työn tai ammatin vaihtoon tähtäävää työkokeilua, työhönvalmennusta tai ammattiin johtavaa koulutusta. Työssä jatkamisen tukena voi hyödyntää myös Kelan lääkinnällisen kuntoutuksen mahdollisuuksia, kuten yksilöllisiä kuntoutusjaksoja, Aslak-kuntoutusta tai työkykyä ylläpitävää ja parantavaa valmennusta (Tyk-kuntoutus). Työntekijän itsensä ohella työterveyshuolto, hoitava lääkäri ja esimies ovat avainasemassa kuntoutustarpeen havaitsemisessa ja kuntoutuksen käynnistymisessä. Usein työpaikalla tehtävät toimenpiteet riittävät sopivien työtehtävien löytämiseksi ja muokkaamiseksi työntekijälle. Jos kuntouttavat toimenpiteet eivät auta, henkilölle voidaan myöntää työkyvyttömyyden perusteella joko pysyvä työkyvyttömyyseläke tai määräaikainen kuntoutustuki. 14

4. ELÄKEVAIHTOEHDOT TYÖSSÄ JATKAMISEN TUKENA Kaikki yksityisalojen työntekijät vakuutetaan Työntekijän eläkelain eli TyEL:n mukaan työsuhteen pituudesta, palkasta tai toimialasta riippumatta. TyEL-vakuutusmaksua maksetaan 18 67-vuotiaiden ansioista. Myös eläkkeen rinnalla saadut ansiot vakuutetaan. Vanhuuseläkkeelle voi siirtyä joustavasti 63 ja 68 vuoden välillä. Sairauden perusteella myönnettävä työkyvyttömyyseläke voidaan myöntää ennen vanhuuseläkkeen alkamista. Vanhuuseläkkeistä ei synny yritykselle erillisiä kustannuksia, mutta työkyvyttömyyden perusteella myönnettävä eläke voi tuoda sellaisen riippuen yrityksen koosta. Vuonna 2013 työkyvyttömyysmaksun perusteena ovat vuoden 2011 maksettavat palkat. Jos yrityksen vuoden 2011 maksettava palkkasumma on alle 1 879 500 euroa, omat eläketapaukset eivät vaikuta lainkaan työkyvyttömyysmaksuun. Mitä suuremmasta yrityksestä on kysymys, sitä enemmät yrityksen omat pysyvät työkyvyttömyyseläkemyönnöt vaikuttavat yrityksen TyEL-maksuun. Moni työkyvyttömyystoimintaa turhana pitänyt yritys on huomannut, että panostamalla työhyvinvointiasioihin säästetään rahaa pienentyneinä sairauspoissaolo- ja työkyvyttömyyseläkekustannuksina. Sairauspoissaolokustannusten alentuminen heijastuu yrityksen menoihin ja voi lisätä kapasiteettia kasvattaa liikevaihtoa moninkertaisella vipuvaikutuksella. Ilmarisen tutkimustuloksiin ja teorioihin perustuvien laskureiden avulla voidaan tätä asiaa myös näyttää toteen. Mitä varhaisemmassa vaiheessa yritys reagoi asioihin, sitä paremmat mahdollisuudet on työurien pidentämiseen. Työeläkekuntoutuksen tarve tulisi havaita työpaikalla mahdollisimman varhain, jotta kuntoutustoimenpiteet voidaan aloittaa jo siinä vaiheessa, kun työkyvyttömyyden uhka on olemassa. Työnantajalle ei muodostu työeläkekuntoutuksen toimenpiteistä erilliskustannuksia TyELvakuutusmaksuun, vaan vasta siinä vaiheessa, jos työntekijälle myönnetään pysyvä työkyvyttömyyseläke. Jos työntekijällä on vielä työkykyä jäljellä ja hän voi jatkaa osa-aikaisesti työssä, vaihtoehtona voi olla osatyökyvyttömyyseläke. Tällöin työnantajalle tulee puolet vähemmän kustannuksia kuin täydestä työkyvyttömyys-eläkkeestä. Onko muita eläkevaihtoehtoja? Jos työnantajalla on mahdollisuus järjestää osa-aikatyötä, vuonna 1952 tai aikaisemmin syntyneellä työntekijällä* on mahdollisuus siirtyä kokoaikaisesta työstä osa-aikaeläkkeelle. Tällöin eläkeyhtiö maksaa osa-aikaeläkkeen ja työnantaja osa-aikatyön palkan. Osa-aikaeläkkeen avulla työntekijä saa voimia työelämässä jaksamiseen ja näin ollen hän voi jatkaa työelämässä pidempään. Jos työntekijä jatkaa osa-aikaeläkkeellä vanhuuseläkeikään saakka, työnantajalle ei tule TyEL-vakuutusmaksuun erilliskustannuksia. * Vuonna 1953 syntynyt voi jäädä 60-vuotiaana ja 1954 tai sen jälkeen syntynyt 61-vuotiaana. 15

LÄHTEET: Eläketurvakeskus. Taskutilasto 2011. Harju, K. 2005. Nelikymppinen elämän huipulla. Harju, K & Kallasvuo, A. 2007. Esimiehen huoltokirja. Ilmarinen, J. 2009. Työtoveri toista sukupolvea. Ilmarinen, Lähteenmäki & Huuhtanen. 2003. Kyvyistä kiinni. Ikäjohtaminen yritystrategiana. Keskinäinen eläkevakuutusyhtiö Ilmarinen. Suuryrityksen TyEL-maksu 2013. Kjellin, E & Kuusisto P-C. 2003. Tulokkaasta tuloksentekijäksi. Moilanen, Tasala & Virtainlahti, 2005. Hiljainen tieto näkyväksi, Ilmarisen opas Müller, K. 2008, Vanheneminen ei hidasta oppimista (artikkeli). Petäjäniemi, T. 2009. Eri-ikäiset samassa työyhteisössä (artikkeli). Seuri, M & Suominen, R. 2009. Työpaikan sairauspoissaolojen hallinta. Tiittula, L. 2003. Kulttuurien välinen viestintä. Tilastokeskus 2009 Tuomi, K. 1997. Vanhenevat ja eri-ikäiset työpaikalla (artikkeli). Työterveyslaitos. 2004. Ikäjohtamista kehittämään, työkirja. 16