Strategy-Train Moduuli III Luku 3 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Strateginen diagnostiikka Sisäinen ympäristö Rupert Beinhauer, René Wenzel (FHJ) www.strategy-train.eu Euroopan komissio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.
Sisällysluettelo Moduuli III. Strateginen diagnostiikka Luku 3: Sisäinen ympäristö Avainsanat...3 Oppimistavoite...3 Lukuun käytettävä aika...3 Johdanto...3 3.1 Yritysrakenne ja yrityksen resurssit...3 3.1.1 Mitä liiketoimintarakenteella tarkoitetaan ja millaisia resursseja yrityksellä on käytettävissään?...4 3.1.2 Miksi yrityksen resursseilla on ratkaiseva asema menestyvässä liiketoiminnassa?...5 3.1.3 Kuinka liiketoimintaprosesseja tunnistetaan?...5 3.1.4 Yrityksen resurssien tunnistaminen...5 3.1.5 Esimerkkitapaus X-treme ltd...7 Yhteenveto luvun pääkohdista...8 3.2 Sisäisen ympäristön analysoiminen...8 3.2.1 Mitkä ovat kaikkein tärkeimmät analyysitavat?...8 3.2.2 Miksi yritykseni tulisi käyttää tai olla käyttämättä näitä tekniikoita?...10 3.2.3 Kuinka voin ottaa analyysimenetelmät käyttöön omassa yhtiössäni?...12 3.2.4 Esimerkkitapaus...16 Yhteenveto luvun pääkohdista...17 3.3 Ydinosaamiset, tieto ja tiedonhallinta...18 3.3.1 Mitä ydinosaamisilla, tiedolla ja tiedonhallinnalla tarkoitetaan...18 3.3.2 Miksi yrityksen resurssit ja tiedonhallinta ovat tärkeitä?...19 3.3.3 Mihin ydintaitoja ja tiedonhallintaa tarvitaan?...19 3.3.4 Kuinka voin tunnistaa yritykseni ydintaidot ja soveltaa tiedonhallintaa?.20 3.3.5 Esimerkkitapaus...21 Yhteenveto luvun pääkohdista...22 3.4 Johtajuus...22 3.4.1 Mitkä ovat kaikkein tärkeimmät johtajuutta käsittelevät teoriat?...22 3.4.2 Miksi johtajuus on tärkeässä osassa yrityksesi menestymisessä?...23 3.4.3 Milloin McGregorin johtajuusteorioita voidaan käyttää?...23 3.4.4 Millaisina X-, Y- ja Z-johtajat näkevät työntekijänsä?...24 3.4.5 Esimerkkitapaus...25 Yhteenveto luvun pääkohdista...26 Yhteenveto oppimistavoitteista...26 Lähdeluettelo...27 Kirjat ja artikkelit...27 Internet-sivut...28 Moduuli II Luku 3 2
Moduuli III. Strateginen diagnostiikka Luku 3: Sisäinen ympäristö Avainsanat Liiketoimintarakenne, toimintojen rakenne, resurssit, kustannus-hyötyanalyysi, kannattavuusraja-analyysi, SWOT-analyysi, tasapainotettu mittaristo, ydinosaamiset, tiedonhallinta, johtamistyylit, johtamisen X- Y- ja Z -teoriat Oppimistavoite Tämän luvun tavoitteena on analysoida pk-yritysten vahvuuksia, heikkouksia ja erikoistumisaloja. Luvussa käsitellään yritystoiminnan taloudellisia, strategisia ja toiminnallisia tekijöitä ja resursseja sekä lasketaan niistä aiheutuvia kustannuksia. Pk-yrityksille avoinna olevia mahdollisuuksia ja yritysten kasvupotentiaalia arvioidaan. Tämän lisäksi luvussa tarkastellaan myös yrityksille tärkeitä tietoja, kuten yrityksen liiketoimintarakennetta ja toimintoja, yrityksen historiaa, tärkeimpiä tuotteita ja palveluita, avaintaitoja, tietoa ja taitoja sekä johtoryhmän taustatietoja. Pkyrityksen strategiaa tarkastellaan ja verrataan kilpailijoihin. Lopuksi luvussa tarjotaan lyhyt yleiskatsaus motivointi- ja johtamisstrategioihin. Lukuun käytettävä aika Luvun läpikäymiseen kuluu noin 120 minuuttia. Johdanto Koska analyysin tekeminen on toiminnan parantamisen ensimmäinen askel, on erittäin tärkeää, että yrityksen sisäisen ympäristön tuntemisen lisäksi pystytään myös analysoimaan yrityksen liiketoimintaprosesseja sekä yrityksen organisaatioon liittyviä ja hierarkkisia rakenteita. Kannattavuusraja-analyysi ja kustannus-hyötyanalyysi ovat omaan yritykseesi, tavarantoimittajiisi ja asiakkaisiisi keskittyviä tekniikoita, kun taas vertailuanalyysi ja SWOT-analyysit tarjoavat tietoja yrityksesi kilpailijoista. Ns. tasapainotettu mittaristo on puolestaan varoitusjärjestelmä, jonka avulla voit ajoissa tunnistaa yrityksesi toiminnassa piileviä heikkouksia. Tämän järjestelmän perustana on avainlukujen tarkkailu. Myös yrityksen johtaminen on olennainen osa yrityksen toimintaa. Yritys on riippuvainen henkilökunnastaan, etenkin johdostaan, ja yrityksen johtamistavasta. 3.1 Yritysrakenne ja yrityksen resurssit Avainsanat Yrityksen rakenne, toimintarakenne, prosessi, aineelliset resurssit, aineettomat resurssit, vaihdettavat resurssit, vaihtamattomat resurssit Moduuli II Luku 3 3
Johdanto Yritysrakennetta voidaan tarkastella joko yrityksen rakenteen tai sen toimintarakenteen näkökulmasta. Yrityksen rakenteen näkökulma tarjoaa staattisen kuvan yrityksen resursseista, kun taas toimintarakenteen näkökulmasta voi saada tietoa prosessin rakenteesta. Yrityksen resurssit jaetaan aineellisiin resursseihin (esim. koneet, työntekijät) ja aineettomiin resursseihin (lisenssit, tietotaito, yrityskulttuuri jne.) Aineellisia resursseja voidaan käyttää vain yhdessä paikassa yhtenä ajankohtana, kun taas aineettomia resursseja voidaan käyttää samaan aikaan useassa eri paikassa. Esimerkiksi koneet, työntekijät ja raaka-aineet luetaan aineellisiksi resursseiksi, kun taas esimerkiksi lisenssit ja yrityskulttuuri ovat aineettomia resursseja. 3.1.1 Mitä liiketoimintarakenteella tarkoitetaan ja millaisia resursseja yrityksellä on käytettävissään? Liiketoimintarakennetta voidaan tarkastella joko yrityksen rakenteen tai sen toimintarakenteen näkökulmasta. Tässä moduulissa keskitytään yrityksen toimintarakenteeseen. Yrityksen rakenteen näkökulmasta voidaan kuvata rakenteita ja yrityksen henkilöstöä, kun taas toimintarakenteen näkökulmasta voidaan tarkastella yhtiön sisäisiä prosesseja. Yleensä näissä prosesseissa keskitytään tuotantoon (eli yrityksen tuotteiden ja palveluiden tuottamiseen). Toimintarakenne kuvaa prosesseissa olevien tapahtumien ja yksittäisten tapahtumasarjojen loogista ja kronologista rakennetta. Tyypillistä toimintarakenteelle on tapahtumien ja tapahtumasarjojen kuvaaminen joko absoluuttisella tai suhteellisella aikajanalla. Näiden tekijöiden rakenne perustuu tekijöiden välisiin suhteisiin ja niihin sovellettuihin luokitteluperiaatteisiin. Myös sijainti on otettava huomioon. Resursseina pidetään kaikkia tekijöitä, joita yritys käyttää tuotantopanoksena omassa tuotantoprosessissaan. Resurssit voidaan jakaa taloudellisiin resursseihin (esim. pääoma), fyysisiin resursseihin (esim. koneisto), henkilöstöresursseihin (esim. työntekijöiden ja esimiesten taidot) sekä yrityksen resursseihin (esim. logistiikkajärjestelmät). Tämän lisäksi resurssit voidaan jakaa aineellisiin ja aineettomiin resursseihin. Aineellisiin resursseihin kuuluvat esimerkiksi koneet ja työntekijät. Aineettomiin resursseihin sisältyvät puolestaan esimerkiksi lisenssit, asiantuntijuus, ideat, innovaatiokyky, tieteelliset sekä tutkimus- ja kehittämistaidot, yrityskulttuuri ja yrityksen maine. Aineellisten resurssien ominaispiirre on se, että niitä voidaan käyttää vain yhdessä paikassa tiettynä ajankohtana. Tästä syystä niistä on vain rajallista hyötyä kilpailuetua tavoiteltaessa. Aineettomat resurssit voivat sitä vastoin tarjota monenlaisia etuja. Paitsi että niitä voidaan käyttää samaan aikaan eri paikoissa, myös niiden toistuvalla käytöllä pystytään luomaan lisäarvoa (Grant 2002). Moduuli II Luku 3 4
3.1.2 Miksi yrityksen resursseilla on ratkaiseva asema menestyvässä liiketoiminnassa? On erittäin tärkeää tunnistaa, mitkä ovat oman yrityksesi kaikkein tärkeimmät tavaroiden ja palveluiden tuottamiseen liittyvät prosessit. Tähän tehtävään tulisi paneutua erittäin huolellisesti. Jotta erilaiset toiminnot, niiden ympäristö ja tavoitteet voidaan kuvata selkeästi, on hyödyllistä ottaa käyttöön malleja, joiden avulla nämä prosessit voidaan kuvata. Aineelliset ja aineettomat resurssit ovat ratkaisevan tärkeitä kilpailuetua muodostettaessa, sillä ne toimivat lähtökohtana ainutlaatuisten taitojen kehittämiselle. Näiden kilpailuetujen taustalla on yrityksen oma tietopohja. Ainutlaatuisten taitojen kehittämiseksi yhtiön sisällä on yrityksen tärkeää muodostaa mahdollisimman hyvät lähtökohdat tiedon luomiselle ja siirtämiselle (Anwander 2002). 3.1.3 Kuinka liiketoimintaprosesseja tunnistetaan? Jokainen liiketoimintaprosessi rakentuu yksittäisten toimintojen muodostamasta ketjusta. Yrityksen analysoimiseksi, ja tarvittaessa sen prosessien parantamiseksi, on tarpeen laatia yksityiskohtainen kuvaus yrityksen jokaisesta avainprosessista ja tärkeistä tukiprosesseista. Älä aliarvioi yrityksesi tukiprosessien tärkeyttä, sillä niillä voi olla vaikutusta myös yrityksesi avainprosesseihin. Systemaatista kuvausta, jossa yrityksen prosessit kartoitetaan loogisesti ja kronologisesti, kutsutaan liiketoimintojen prosessikartaksi (Daschmann 1996). 3.1.4 Yrityksen resurssien tunnistaminen Sinun tulisi tietää, mitä resursseja yritykselläsi on käytettävissä ja kuinka voit hyödyntää niitä. Tämän selvittämiseksi voit laatia taulukon, jossa luokitellaan yrityksen resurssit ensin aineellisiin ja aineettomiin resursseihin ja sitten vaihdettaviin ja vaihtamattomiin resursseihin. Tämän resurssien luokittelun pohjana voit käyttää seuraavaa taulukkoa: Vaihdettavat resurssit Vaihtamattomat resurssit Aineelliset resurssit Koneet Työntekijät Standardiohjelmistot Itse rakennetut laitteet (esim. erikoiskone leipomotuotteiden valmistamiseen) Itse ohjelmoidut laitteet (esim. erikoisohjelmisto) Aineettomat resurssit Lisenssit Ihmisten erikoisasiantuntemus Yrityskulttuuri Suhteet osakkeenomistajiin Yhtiön sisäinen koulutus Implisiittinen tieto Kuva 1: Resurssien luokittelu. Moduuli II Luku 3 5
Kaavion avulla näet nopeasti yleisellä tasolla, mitä resursseja yhtiölläsi on ja kuinka voit hyödyntää niitä tehokkaasti. HARJOITUS: Kirjaa ja luokittele yrityksesi resurssit vastaavanlaiseen kaavioon. Liiketoimintojen prosessikartta Liiketoimintojen prosessikartta on yksi kaikkein tärkeimmistä toimintojen rakennetta kuvaavista työkaluista. Kartan laatimista varten on tarpeen kuvata kaikki yhteen prosessiin sisältyvät toiminnot. Tämä tarkoittaa sitä, että jokainen tuotantovaihe on hajotettava osiin, minkä jälkeen siitä analysoidaan tuotantopanos, suoritettava toiminto sekä toiminnon lopputulos. Esimerkiksi tuotantoyrityksessä on hyödyllistä jakaa tuotantoprosessi yksityiskohtaisiin toimintoihin, joita ovat esim. hankinta, raaka-aineiden prosessointi, osien rakentaminen, kokoonpano ja laaduntarkkailu. Kuva 2: Liiketoimintojen prosessikartta (Hinterhuber 1996). Pyri laatimaan prosessikartta mahdollisimman tarkasti. Jokainen toiminto kaikkein pieninkin tulee sisällyttää karttaan yhdessä lopputuloksensa kanssa. HARJOITUS: Mitkä ovat yrityksesi avainprosessit? Pystytkö laatimaan niistä liiketoimintojen prosessikartan? Moduuli II Luku 3 6
3.1.5 Esimerkkitapaus X-treme ltd. Liiketoimintojen prosessikartta tarjoaa katsauksen X-treme Ltd. -yrityksen tärkeimpiin prosesseihin. Kartassa on kuvattu myös prosesseista vastuussa olevat työntekijät. Tämä on tärkeää, sillä kaikkien tulisi tietää, kenen vastuulla kukin prosessi on. X-treme Ltd:n vastuualueet ja toiminnot on kuvattu seuraavassa kaaviossa. 1. Kuva 3: X-treme Ltd:n liiketoimintojen prosessikartta. Yritys on osastoja muodostamalla saanut jaettua kaikkein tärkeimmät prosessit ja tehtävät yhdenmukaisen hallintorakenteen alle. Tärkeät osa-alueet, kuten jakelutuki ja markkinatutkimus sekä markkinointi ja rahoitus kuuluvat kaikki myynti- ja jakeluosaston alaisuuteen. Osaston ja koko prosessin toiminnasta vastaava henkilö on herra Maier. Jokainen prosessi tulisi analysoida vieläkin yksityiskohtaisemmin. Tähän kuvaukseen on tärkeä liittää mukaan sekä toiminto että toiminnon seurauksena syntyvä lopputulos. Lopputulos toimii tuotantopanoksena seuraavalle toiminnolle. Alla oleva kaavio tarjoa esimerkin liiketoiminnan kehitysprosessin kulusta. Kuva 4: Liiketoiminnan kehittäminen prosessina. 1 Esimerkkitapauksen lähde: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Moduuli II Luku 3 7
Yhteenveto luvun pääkohdista Tämä luku käsitteli yrityksen toimintojen rakennetta. Toimintojen rakenteen avulla kuvataan yrityksesi prosessien loogista ja kronologista rakennetta. Liiketoimintojen prosessikartta tarjoaa tavan tarkastella yrityksesi toimintojen rakennetta. Yrityksen resurssit voidaan jakaa aineellisiin ja aineettomiin resursseihin. Aineellisia resursseja voidaan käyttää vain yhdessä paikassa tiettynä aikana. Aineettomia resursseja voidaan käyttää samanaikaisesti eri paikoissa. 3.2 Sisäisen ympäristön analysoiminen Avainsanat Vertailuanalyysi, SWOT-analyysi, sisäinen prosessi, ympäristö, strategia, strateginen johtaminen, kustannus-hyötyanalyysi, kannattavuusraja-analyysi, tasapainotettu mittaristo, hyödyke, katetuotto Johdanto Tässä alaluvussa käydään läpi erilaisia menetelmiä, joiden avulla voit analysoida yrityksesi sisäistä ympäristöä. Sinun ei tarvitse soveltaa kaikkia menetelmiä, mutta jokainen niistä auttaa sinua luomaan yksityiskohtaisen kuvan yrityksestäsi. Vertailuanalyysin avulla voit ottaa oppia muiden yritysten ja organisaatioiden toiminnasta. SWOT-analyysi keskittyy yrityksesi vahvuuksiin ja heikkouksiin sekä ulkoisen ympäristön luomiin mahdollisuuksiin ja uhkiin. Analyysi kohdistuu sekä yrityksen sisäisiin prosesseihin että ulkoisiin tekijöihin. Tasapainotettu mittaristo sisältää niin taloudellisia kuin talouteen liittymättömiä mittalukuja ja tarjoaa näin johtajille mahdollisuuden muodostaa laajemman kokonaiskuvan omasta organisaatiostaan. Kustannus-hyötyanalyysissä otetaan huomioon ja kvantifioidaan tulevia hyötyjä, jotka eivät ole ainoastaan rahallisia. Kyseessä on varsin vahva menetelmä, jonka avulla voidaan päätellä eri investointivaihtoehtojen arvo. Kannattavuusraja-analyysi on matemaattinen malli, jonka avulla määritetään voiton saavuttamiseen tarvittavan tuotannon ja myynnin määrä. Kaikilla näillä menetelmillä on omat hyvät puolensa, jotka kuvataan seuraavaksi lyhyesti. 3.2.1 Mitkä ovat kaikkein tärkeimmät analyysitavat? Yrityksesi sisäisen ympäristön analysoiminen on ratkaisevan tärkeää liiketoimintasi menestyksen kannalta. Voit analysoida yrityksesi sisäistä ympäristöä eri menetelmillä, joilla kaikilla on erilaiset tavoitteet. Vain yhden analyysitavan soveltaminen ei useinkaan riitä. Tässä osiossa käsitellään seuraavia Moduuli II Luku 3 8
analyysitapoja: vertailuanalyysi, tasapainotettu mittaristo, kustannushyötyanalyysi, kannattavuusraja-analyysi ja SWOT-analyysi. Vertailuanalyysi Vertailuanalyysille on tarjottu lukuisia eri määritelmiä. Yhden kaikkein suosituimmista määritelmistä on laatinut vertailuanalyysin pioneeri, Robert C. Camp, jonka mukaan vertailuanalyysi tarkoittaa toimialan parhaiden mahdollisten toimintatapojen etsimistä, ja näiden toimintatapojen käyttöönottamisen seurauksena on loistava suorituskyky (Camp, 1989). Campin mukaan vertailuanalyysi on hyvä työkalu yrityksille, jotka haluavat parantaa omia prosessejaan (Daschmann 1996). Kustannus-hyötyanalyysi Kustannus-hyötyanalyysin avulla voit arvioida mahdollisia investointikohteita. Aiheutuneet kustannukset voidaan laskea helposti ja tarkasti, mutta tulevien vaikutusten arviointiin ei juurikaan ole olemassa hyviä menetelmiä. Näihin vaikutuksiin liittyy myös merkittäviä riskejä. Kustannushyötyanalyysi keskittyy investoinnin tämänhetkisiin kustannuksiin ja tuleviin hyötyihin (Anwander 2002). Kannattavuusraja-analyysi Kannattavuusraja-analyysi on menetelmä, jonka avulla voidaan laskea voiton saamiseen tarvittavien tuotteiden määrä. Kannattavuusrajaanalyysissä etsitään kriittinen piste, joka erottaa voitot tappioista (Anwander 2002). SWOT-analyysi SWOT-analyysissä tutkitaan tärkeitä toimintaan vaikuttavia sisäisiä ja ulkoisia tekijöitä. SWOT-analyysiin sisältyy sekä vahvuuksiin ja heikkouksiin keskittyvä analyysi (S-W) että mahdollisuuksiin ja uhkiin liittyvä analyysi (O-T). Analyysissä tutkimuksen päätulokset jaetaan sisäisiin prosesseihin ja ympäristön vaikuttaviin tekijöihin (Müller-Stewens 2005). Tasapainotettu mittaristo Tasapainotettu mittaristo (BSC) on Robert Kaplanin ja David Nortonin laatima menetelmä, joka mittaa organisaation suorituskykyä myös kateja osinkotuoton ulkopuolelta (Rivenbark & Peterson 2008). Tasapainotettu mittaristo keskittyy yrityksen neljään eri ulottuvuuteen: talouteen, sisäiseen liiketoimintaan, innovaatioon ja oppimiseen sekä asiakkaisiin. Yrityksen johdon on laadittava jokaiselle ulottuvuudelle omat mittarinsa ja suoritustavoitteensa ja analyysikauden päätteeksi kerättävä ja analysoitava kerätyt tiedot. Moduuli II Luku 3 9
3.2.2 Miksi yritykseni tulisi käyttää tai olla käyttämättä näitä tekniikoita? Vertailuanalyysin avainajatuksena on se, että yritykset (kilpailevat tai eikilpailevat) pystyvät kehittämään liiketoimintaprosessejaan vertailemalla suorituskykyään ja oppimalla parhaista mahdollisista toimintatavoista. Vertailuanalyysi suoritetaan yrityksen sisällä ja siinä verrataan yritystä sen kilpailijoihin ja muilla sektoreilla toimiviin yrityksiin. Seuraavassa taulukossa on lueteltu vertailuanalyysin hyötyjä ja haittoja: Laji Hyödyt Haitat Sisäinen vertailuanalyysi Kilpailijan vertailuanalyysi Funktionaalinen vertailuanalyysi Tiedon kerääminen verrattain helppoa Hyvät tulokset diversifioiduille, erinomaisille yrityksille Yritykselle olennaista tietoa Vertailtavissa olevat tuotteet/prosessit Suhteellisen korkea hyväksyttävyys Hyvin määritelty asema kilpailutilanteessa Innovatiivisten ratkaisujen löytäminen melko todennäköistä Laajempi ideoiden kirjo Rajallinen näköala Sisäiset ennakkoluulot Tietojen kerääminen vaikeaa Vaarana ainoastaan jäljitellä kilpailijan toimintaa Rakenteiden ja prosessien muuttaminen suhteellisen vaikeaa Kyseenalainen vertailukelpoisuus Analyysin laatiminen vie aikaa Kuva 5: Eri vertailuanalyysilajien hyödyt ja haitat. Kustannus-hyötyanalyysissä käytetään kovia faktoja (kustannukset) ja pehmeämpiä faktoja (ennustetut hyödyt), kun taas kannattavusraja-analyysi on strategisessa suunnittelussa sovellettava matemaattinen työkalu. Kuten yllä jo mainittiin, molemmat työkalut ovat helppokäyttöisiä. Kustannus-hyötyanalyysin etuna on se, että (ennustetut) hyödyt voidaan kvantifioida. Kannattavuusrajaanalyysin etuna on puolestaan se, että analyysi on helppo mallintaa kaavion avulla. Moduuli II Luku 3 10
Kuva 6: Tasapainotettu mittaristo: Rivenbark & Peterson (2008) Yllä olevassa kaaviossa on kuvattu eri näkökulmat, jotka on pidettävä mielessä tasapainotettua mittaristoa kehitettäessä. Tasapainotettu mittaristo on auttanut yritysten johtajia havaitsemaan ja ymmärtämään, että vain lukuihin perustuvat mittarit eivät yksinään riitä selittämään koko yrityksen suorituskykyä. Tasapainotettu mittaristo on yhtä paljon taidetta kuin tiedettä; se on elävä prosessi, jonka tulee pystyä muokkautumaan jatkuvasti muuttuvien ulkoisten voimien ja sisäisten korjausliikkeiden puristuksessa. Ajan myötä opitaan koko ajan uutta (Buytendijk). SWOT-analyysi on tekniikka, jonka avulla voit saada selville, onko omalla strategiallasi mahdollista menestyä tietyissä olosuhteissa. Tämän lisäksi analyysissä testataan yrityksesi vahvuuksia ja heikkouksia ja selvitetään, pystyvätkö ne muokkautumaan yrityksen ympäristössä tapahtuvien muutosten mukaisesti. Liiketoiminnan eri tilanteissa joutuu tekemään usein valintoja useamman kuin yhden vaihtoehdon väliltä. Tällaisessa tapauksessa kustannus-hyötyanalyysi tarjoaa hyödyllisen menetelmän arvioida eri vaihtoehtoja, esimerkiksi mahdollisia investointeja. Tämän lisäksi kustannus-hyötyanalyysin avulla on mahdollista tarkastella investointien mahdollista tuottavuutta. Kannattavuusraja-analyysiä käytetään helppokäyttöisyytensä johdosta usein apuna tuotannon ja ostojen suunnittelussa. Analyysin avulla tunnistetaan myös pienin myyntimäärä, joka vaaditaan kannattavan toiminnan ylläpitämiseksi. Yhtiön ylin johto voi analyysin avulla pitää tarkoin silmällä yrityksensä eri puolia ja sen ympäristöä. Tämä muistuttaa lentäjän tapaa tarkkailla ohjaamon eri mittareita ohjatessaan konetta. (Martison) Moduuli II Luku 3 11
3.2.3 Kuinka voin ottaa analyysimenetelmät käyttöön omassa yhtiössäni? Strateginen vertailuanalyysi Strategisessa vertailuanalyysissa on seitsemän vaihetta, joista monia voidaan suorittaa samanaikaisesti: Vaihe 1: Vertailuanalyysin kohteen tunnistaminen: Vertailuanalyysin kohteena voivat olla yritykset, rakenteet, työpisteet, tuotteet, komponentit, yksittäiset osat, ydinprosessit ja tukiprosessit. Vaihe 2: Vertailuanalyysin toteuttavan ryhmän muodostaminen. Ryhmän muodostavat 5 6 henkilöä, ja ryhmälle määrätään projektijohtaja. Ryhmään kuuluville henkilöille on annettava jonkinlaista valmistavaa koulutusta. Vaihe 3: Sisäinen/välianalyysi ( intern-analyysi ) vertailuanalyysin kohteesta: Analyysin tekevä ryhmä määrittää tärkeimmät kerättävät tiedot (aika, talous, laatu ja tuotantopanos/lopputuote). Vaihe 4: Vertailuanalyysin parhaan mahdollisen tapauksen/yhtiön määritteleminen: Parhaat mahdolliset tapaukset/yhtiöt voidaan löytää yhtiön sisältä (intern-analyysi), oman sektorin sisältä (kilpailijan vertailuanalyysi) tai sen ulkopuolelta (funktionaalinen vertailuanalyysi). Sinun tehtäväsi on löytää sopiva kumppani vertailuanalyysin laatimista varten. Vaihe 5: Parhaan mahdollisen tapauksen/yhtiön analysointi. Tämä vaihe on koko analyysiprosessin hankalin ja aikaavievin vaihe. Parhaiden mahdollisten tapausten/yhtiöiden analysointi tapahtuu kahdella tasolla. Ensiksi määritetään mitä ollaan tutkimassa (avaintiedot, tavoitteet), minkä jälkeen tutkitaan miten päämäärä saavutetaan (todennetut, hyvät toimintatavat). Kyselyssä keskitytään vastaamaan kysymykseen miten. Paras tapa kerätä aineistoa on käydä henkilökohtaisia keskusteluja vertailuanalyysikumppanin kanssa. Vaihe 6: Tulosten arviointi ja analysointi. Arviota tehdessäsi sinun on otettava huomioon parhaan mahdollisen tapauksen/yhtiön ja oman yrityksesi väliset rakenteelliset erot. Tärkeintä on selvittää, millä tavoin sisäiset ja ulkoiset olosuhteet vaikuttavat saatuihin tuloksiin. Mitä enemmän esim. yritysten koko, kompleksisuus, rakenne, tuotteiden odotettu elinkaari ja omistusrakenne muistuttavat toisiaan, sitä helpompaa on käyttää vertailuanalyysiprosesseja onnistuneesti. Moduuli II Luku 3 12
Vaihe 7: Uusien tavoitteiden ja prosessien määrittäminen ja suositusten käyttöönotto. Vertailuanalyysin suorittanut ryhmä asettaa yhdessä yrityksen johdon kanssa tavoitteita, jotka perustuvat edellisten vaiheiden tuloksiin. Ryhmä antaa ehdotuksia toimenpiteistä (liittyen esim. toimintasuunnitelmiin, viestintään ja valvontaan) ja on vastuussa niiden käyttöönotosta. On hankalaa toteuttaa vertailuanalyysi, jossa omaa yritystä verrataan kilpailijaan. Se vaatii myös paljon resursseja, silloin kun kilpailija ei suostu yhteistyöhön. Itse asiassa yhteistyöhön suostuminen on varsin harvinaista. Kustannus-hyötyanalyysi Kustannus-hyötyanalyysien tarkoituksena on tarjota tietoa siitä, kuinka lupaavia yrityksesi investoinnit tai projektit ovat. Analyysissä yhden vaihtoehdon kustannuksia verrataan sen oletettuun hyödyllisyyteen. Kustannus-hyötyanalyysi toteutetaan onnistuneesti neljässä vaiheessa: 1. Kustannusten kirjaaminen: Aluksi sinun on kerättävä kaikista projekti/investointivaihtoehdoista mahdollisesti koituvat kulut ja kirjattava ne muistiin. Merkitse myös jatkossa koituvat kustannukset sekä projektin vaikutukset yrityksesi eri osastoihin. 2. Hyötyjen arviointi: Toisessa vaiheessa sinun tulisi pohtia eri vaihtoehtoja puoltavia seikkoja. Sinun pitäisi pystyä päättelemään eri vaihtoehtojen tulevat hyödyt esiin nousseiden tekijöiden perusteella. 3. Kustannusten ja hyötyjen vertailu: Tässä vaiheessa kustannuksia ja hyötyjä verrataan toisiinsa. Anna hyödyille rahallinen arvo, jos se on mahdollista. 4. Vaihtoehtojen vertailu: Riippuen kolmannen vaiheen tuloksista sinun on arvioitava kustannukset ja perusteltava hyödyt 1 3 argumentilla. Tämän jälkeen sinun on päätettävä, minkä vaihtoehdoista valitset. Kannattavuusraja-analyysin avulla voit löytää pisteen, joka erottaa voittoa tekevän alueen tappiota tekevästä alueesta. Tätä pistettä kutsutaan kriittiseksi pisteeksi. Kannattavuusraja-analyysiä varten tarvitset seuraavat tiedot: liikevoitto, muuttuvat kulut, katetuotto, kiinteät kulut ja voitot. Nyt voit laskea seuraavat arvot: Katetuotto = liikevoitto muuttuvat kulut Voitto = katetuotto kiinteät kulut Moduuli II Luku 3 13
Tämän perusteella voit laatia kaavion: Kuva 7: Kannattavuusraja-analyysi: kriittisen pisteen kuvallinen määritelmä. HARJOITUS: Muuttuvat kulusi ovat 5 tuotetta kohden. Kiinteät kulut ovat yhteensä 2,000. Myyt tuotteita hintaan 8. Laske kriittinen piste sekä voitto, jonka saat kun myyt 1,000 tuotetta. SWOT-analyysi Seuraava viisikohtainen lista voi toimia apunasi, kun sovellat SWOTanalyysiä yrityksesi toimintaan ja valitset parhaan toimintatavan saamiesi tulosten perusteella (Lombriser & Abplanap 2005). Alla olevassa taulukossa esitetään tiivistelmä siitä, kuinka strategioita voidaan ottaa käyttöön, samalla kun otetaan huomioon yhtiön vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkatekijät Kuva 8: SWOT-analyysi: Ten Have et al. (2003) Moduuli II Luku 3 14
Swot-analyysin avainsäännöt 1. Ratkaisevien menestystekijöiden tunnistaminen: Vahvuuksien ja heikkouksien analysoinnissa on erittäin hyödyllistä pystyä tunnistamaan ratkaisevat menestystekijät. Tämä on tärkeä tehtävä, mutta yleensä näitä tekijöitä ei tunneta, eikä niiden määrittäminen ole helppoa. 2. Vahvuuksien ja heikkouksien määrittäminen: Vahvuuksia ja heikkouksia analysoitaessa määritetään yhtiön kilpailuasema suhteessa sen vahvimpaan kilpailijaan tai kilpailijoihin. Vertailtavia tekijöitä valittaessa tulisi ottaa huomioon vain sellaiset tekijät, jotka ovat todella vertailukelpoisia (onko tällaisia tietoja edes saatavilla?) Ota myös huomioon, että kaikki tunnistetut vahvuudet ja heikkoudet ovat suhteellisia. Tästä syystä niiden informaatioarvo voidaan muodostaa vain vertailuanalyysin avulla (ks. edellinen alaluku). 3. Mahdollisuuksien ja riskien määrittäminen: Tässä osassa SWOT-analyysiä pyritään tunnistamaan uusista suuntauksista ja ympäristössä tapahtuvista muutoksista nousevia mahdollisuuksia ja uhkia. Sellaiset tekijät, joilla ei ole suoraa vaikutusta yhtiösi toimintaan, pidetään SWOT-analyysissä ulkoisina tekijöinä. Esimerkiksi vahvaa asiakasuskollisuutta voidaan pitää sisäisenä voimavarana, mutta se voi muuttua uhaksi, jos perinteiset asiakassuhteet muuttuvat vähemmän tärkeiksi. 4. Kyselyn käsittely ja avainkysymyksiin vastaaminen: Tässä vaiheessa sinun tulisi vastata kysymyksiin, jotka koskevat omaa sektoriasi kaikkein lähimmin. 5. Strategiaan liittyvien johtopäätösten tekeminen: Jos pystyt ennakoimaan nykyisiä ja tulevia muutoksia ja reagoimaan niihin, olet saavuttanut yhden SWOT-analyysin tärkeimmistä tavoitteista. HARJOITUS: Pystytkö tunnistamaan oman alasi menestystekijät? Mitkä ovat oman yrityksesi vahvuudet, heikkoudet, mahdollisuudet ja uhkatekijät? Tasapainotettu mittaristo Tasapainotettu mittaristo on menetelmä, joka tarjoaa kokonaisvaltaisen ja yksityiskohtaisen katsauksen organisaation suorituskykyyn. Siinä kartoitetaan strategisia päämääriä tietyssä kontekstissa, joka tulisi määritellä yrityksen liiketoimintaa koskevan vision mukaisesti. Toisin sanottuna mittaristo korostaa visiota, strategiaa, kilpailuun liittyviä vaatimuksia sekä yrityksen tarvetta katsoa ja kulkea eteenpäin, sen sijaan että keskityttäisiin perinteiseen tapaan hallintatoimiin. 2 Voit laatia tasapainotetun mittariston seuraavalla tavalla: Pohdi, mitkä omat visiosi ja strategiasi ovat. Mieti, mitä menestystekijöitä voidaan tunnistaa ja toteuttaa tätä strategiaa soveltamalla. 2 Brander Brown, Jackie; McDonell, Brenda. (1995). The Balance Scorecard: Short-term guest or long-term resident?. Teoksessa International Journal of Contemporary Hospitality Management, Vol 7, N 2/3 1995. Moduuli II Luku 3 15
Luonnostele päämäärät yrityksen menestystekijöiden perusteella. Näiden päämäärien ei tarvitse olla mitattavia. Tätä tarkoitusta varten tunnistetaan tunnuslukuja (avainlukuja), joita on esim. yrityksesi voitto. Viimeinen vaihe on kaikkein tärkein. Sinun täytyy ryhtyä toimenpiteisiin saavuttaaksesi avainluvun tavoitearvon. 3.2.4 Esimerkkitapaus X-treme Ltd 3 tutki sisäistä ympäristöään usean eri analyysimenetelmien avulla. Yksi näistä menetelmistä X-treme Ltd:n tasapainotettu mittaristo on kuvattu alla. Luvussa 2.3.4 käsiteltyjen yritysstrategian ja strategisten tavoitteiden mukaisesti yritys muodosti uusia tavoitteita talouden, asiakkaiden, liiketoimintaprosessien sekä oppimisen ja kehitystyön näkökulmasta. X-treme Ltd. pyrkii varmistamaan yritystoimintansa tehokkuuden keskittymällä vain muutamaan tavoitteeseen ja avainlukuun. Taloudellinen näkökulma Strateginen tavoite Avainluku Avainluvun tavoitearvo Toimet tavoitteen saavuttamiseksi Niche-segmentin laajentaminen Liikevaihto + 50% kahdessa vuodessa Markkinoinnin voimistaminen Niche-segmentin laajentaminen Voitto Positiivinen (>0) kahdessa vuodessa Korkeiden hintojen ylläpitäminen Markkinoinnin voimistaminen Markkinointikustannusten prosenttiosuus liikevaihdosta + 50% välittömin vaikutuksin Mainostoimiston palveluiden käyttäminen Brändinhallinta ja imagon vahvistaminen Sponsorointi prosenttiosuutena liikevaihdosta +50% välittömin vaikutuksin Kuva 9: Tasapainotettu mittaristo: taloudellinen näkökulma. Mainostoimiston palveluiden käyttäminen Asiakkaan näkökulma Strateginen tavoite Avainluku Avainluvun tavoitearvo Toimet tavoitteen saavuttamiseksi Luotettavat jakelijat Viivästys jakeluaikataulussa Enintään 5 vuorokautta Tuotannon kohentaminen Jakelijan tyytyväisyys Tyytyväisyys asteikolla 1 3 Arvo 1 kaikilla jakelijoilla Kausittaiset katsaukset ja mittaukset Jakelijoiden kautta saatujen asiakkaiden Sopimuksen 80% Jakeluverkoston laajentaminen 3 Esimerkkitapauksen lähde: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Moduuli II Luku 3 16
uskollisuus uusiminen viestintäkäytäntöjä Kuva 10: Tasapainotettu mittaristo: asiakkaan näkökulma. parantamalla Liiketoimintaprosessi Strateginen tavoite Avainluku Avainluvun tavoitearvo Toimet tavoitteen saavuttamiseksi Tuotantoprosessin parantaminen Prosessiin kuluva aika < 3 vuorokautta Prosessin rakenteen optimointi Laadun parantaminen Muokkaustyöhön kuluva tarkastusaika 3 min/kappale Laaduntarkkailun optimointi Kuva 11: Tasapainotettu mittaristo: Liiketoimintaprosessin näkökulma. Oppiminen ja kehitystyö Strateginen tavoite Avainluku Avainluvun tavoitearvo Toimet tavoitteen saavuttamiseksi Oppimis- ja kehitysryhmän muodostaminen Erittäin osaavien työntekijöiden lukumäärä 7/vuosi Yksilöllisen koulutusohjelman kehittäminen Oppimis- ja kehitysryhmän muodostaminen Työntekijöiden koulutuksesta koituvat kulut + 30% välittömin vaikutuksin Kuva12: Tasapainotettu mittaristo: oppimisen ja kehitystyön näkökulma. Yhteenveto luvun pääkohdista Yksilöllisen koulutusohjelman kehittäminen Vertailuanalyysi on erittäin käyttökelpoinen työkalu yrityksille, jotka haluavat parantaa omia prosessejaan. Vertailuanalyysi voidaan suorittaa yrityksen sisällä, yrityksen kilpailijoiden kanssa tai muilla sektoreilla toimivien yritysten kanssa. Kustannushyöty-analyysiä soveltamalla voit kvantifioida (ennustetut) hyödyt. Kannattavuusraja-analyysin avulla voit löytää pisteen, joka erottaa voitollisen ja tappiollisen toiminnan toisistaan. SWOT-analyysi sisältää sekä analyysin yrityksen vahvuuksista ja heikkouksista (S- W) että sen mahdollisuuksista ja sitä kohtaavista uhkatekijöistä (O-T). Analyysissä tiivistetään sisäisiä prosesseja koskevan tutkimuksen keskeiset tulokset ja ympäristötekijöiden vaikutukset. Tasapainotettu mittaristo voi auttaa yritystä muotoilemaan, ymmärtämään ja soveltamaan omaa visiotaan ja strategiaansa. Mittariston avulla organisaation sisäinen viestintä helpottuu ja työntekijät pystyvät keskittymään ennalta määriteltyihin avaintavoitteisiin ja -tehtäviin, minkä avulla voidaan varmistaa, että yrityksen tavoitteet ovat linjassa. Moduuli II Luku 3 17
3.3 Ydinosaamiset, tieto ja tiedonhallinta Avainsanat Keskeiset taidot, ydinosaamiset, arvon luominen, tiedonhallinta, tieto, strategia Johdanto Yrityksesi voi saavuttaa kilpailuetua hankkimalla itselleen ainutlaatuisia taitoja tai osaamista. Tällaisia taitoja kutsutaan yhtiön keskeisiksi taidoiksi tai ydinosaamisiksi. Ydinosaamisten tulee olla yritykselle ainutlaatuisia, eikä kilpailijoilla saa olla samaa osaamista. Ydinosaamisten on myös tarjottava etu asiakkaalle varmaa hyötyä, yrityksen kilpailijat eivät saa pystyä jäljittelemään niitä ja niiden tulee tarjota yrityksellesi pääsy monille markkinoille. Jos sinulla keskeisiä taitoja, voit saavuttaa lisävoittoa. Ydinosaamiset liittyvät kuitenkin läheisesti tietoon ja tiedonhallintaan. Tiedonhallinnasta on vähitellen tullut tärkeä menetelmä, jolla tuetaan liiketoiminnan toteuttamiskelpoisuutta, kilpailukykyä ja kasvua. Nykyään tieto on yksi tärkeimmistä strategisista resursseista missä tahansa yrityksessä. 3.3.1 Mitä ydinosaamisilla, tiedolla ja tiedonhallinnalla tarkoitetaan Keskeiset taidot tai ydinosaamiset määritellään usein yksittäisten teknologioiden tai tuotantotaitojen systemaattisesti keskitetyiksi kokonaisuuksiksi, jotka tukevat yhtiössä monenlaisia tuotantolinjoja. Toisissa määritelmissä otetaan huomioon koko arvoketju. Nämä kaksi määritelmää yhdistämällä päästään seuraavaan yhdistelmään: Keskeiset taidot integroituvat yrityksen oppimisprosessien kautta, ja ne sovitetaan kollektiivisesti yhteen sellaisten teknologioiden, tietotaidon, prosessien ja asenteiden avulla joista on hyötyä asiakkaalle, joita kilpailijoilla ei ole, joita on vaikea jäljitellä ja jotka voivat mahdollisesti tarjota yrityksellesi pääsyn monille eri markkinoille. Toisin sanottuna ydinosaamisilla tarkoitetaan taitojen, teknologioiden ja prosessien joukkoa, jotka pitävät arvonluomisprosessin käynnissä ja joiden avulla yrityksesi varmistaa paikkansa alan johtavien yritysten joukossa. Kestäviä kilpailuetuja voidaan saavuttaa, jos yrityksen taidot täyttävät seuraavat neljä vaatimusta: Taitojen on oltava arvokkaita. Taitojen tulee tehostaa yrityksen toimintaa ja tuloksellisuutta sekä johtaa aiempaa parempaan suoritukseen markkinoilla. Taitojen on oltava harvinaisia, sillä jos kilpailijoilla on käytössään samoja taitoja, ei niiden erottaminen toisistaan ole mahdollista. Moduuli II Luku 3 18
Taitojen tulee olla vaikeasti jäljiteltävissä/kopioitavissa. Jos kilpailija pystyy luomaan itselleen samanlaisen resurssin, voi tämä johtaa yrityksesi kilpailuedun häviämiseen. Monilla aloilla on vaikea suojella omia tuotteita ja sovelluksia kauan, koska kilpailijat pystyvät murtamaan kilpailuedun muutamassa kuukaudessa. Taitojen korvaamisen tulee olla hankalaa. Jos kilpailija pystyy tarjoamaan vaihtoehdon osaamisellesi, menetät hankkimasi kilpailuedun. Nykyään yritykset ymmärtävät entistä paremmin, että oman alan etulinjassa pysyminen ja kilpailuedun säilyttäminen edellyttää, että yrityksillä on hyvät valmiudet ylläpitää, kehittää, organisoida ja hyödyntää työntekijöidensä osaamista (GroÈnhaug & Nordhaug, 1992, Martensson 2000) Lyhyesti: Tiedonhallinta (Knowledge Management, KM) koskee tiedon muodostamista, tunnistamista, havaitsemista ja jakamista. Kyse on oikean tiedon saamisesta oikeassa paikassa ja oikeaan aikaan, varsinkin jos tällä tiedolla on vaikutusta toimintatavan valintaan tai tehtävään päätökseen (Servin 2005). Gartner Group on todennut, että tiedonhallinta edistää integroitua lähestymistapaa yrityksen tietovarojen tunnistamiseksi, havaitsemiseksi, keräämiseksi, jakamiseksi ja arvioimiseksi. Nämä tietovarat voivat olla esim. tietokantoja, asiakirjoja, käytäntöjä tai toimitnatapoja sekä yksittäisten työntekijöiden mielissä olevaa implisiittistä tietoa (Hicks et al. 2006). Tämän lisäksi on otettava huomioon, että vaikka informaatio ei sinänsä ole tietoa, se muodostaa tärkeän osan tiedosta. Kuten seuraavasta kaaviosta käy ilmi, tietoon liittyy useita muunnoksia, jossa datasta tulee informaatiota ja informaatiosta tietoa (Hicks et al. 2006). 3.3.2 Miksi yrityksen resurssit ja tiedonhallinta ovat tärkeitä? Koska olosuhteet muuttuvat alinomaa, yrityksen resurssien ja taitojen vaihtaminen tai ostaminen on lähes mahdotonta. Tämä merkitsee sitä, että kilpailijan on käytävä läpi vastaavanlainen kehitysprosessi, mikä puolestaan sitoo paljon aikaa ja resursseja. Tiedonhallintastrategioiden käyttämiseen liittyviin etuihin kuuluvat mm. kustannusten ja riskien väheneminen, päätöksentekoprosessin ja strategisen suunnittelun paraneminen, uusien teknisten lähestymistapojen nopeampi kehitys sekä henkilökunnan koulutuskustannusten pieneneminen. 3.3.3 Mihin ydintaitoja ja tiedonhallintaa tarvitaan? Yrityksen ydintaidot ovat kriittisiä prosesseja, jotka toimivat tärkeinä kriteereinä osakkeenomistajien tyytyväisyyttä mitattaessa ja joiden avulla voidaan varmistaa, että yritys pystyy pitämään osakkeenomistajansa tyytyväisempinä kuin kilpailevat yritykset tai muut verrokkiyritykset. Minkä tahansa yrityksen Moduuli II Luku 3 19
tiedonhallinta- eli KM-ohjelman päätavoitteena on tukea strategisten liiketoimintatavoitteiden saavuttamista. Toisin sanottuna KM-ohjelman lähtökohtana on ymmärtää, mitkä ovat yrityksen liiketoimintatavoitteita (Hariharan 2002). 3.3.4 Kuinka voin tunnistaa yritykseni ydintaidot ja soveltaa tiedonhallintaa? Ydintaidot Voit analysoida yrityksesi ydintaitoja seuraavien neljän kysymyksen avulla: 1. Onko yritykselläsi teknologioita, tietotaitoja tai prosesseja, jotka parantavat kilpailukykyänne tai kohentavat asiakkaillenne tarjoamianne etuja kilpaijoitanne enemmän? 2. Ovatko ydintaitonne suojattuja siten, että kilpailijoittenne on vaikea tai mahdoton jäljitellä niitä? 3. Onko ydintaidoista hyötyä useammalle kuin yhdelle liiketoimintayksikölle? 4. Onko yrityksen ydintaitojen avulla mahdollista päästä uusille markkinasegmenteille? Mitä useampaan kysymykseen vastasit myönteisesti, sitä todennäköisempää on, että yritykselläsi on hallussaan ydintaitoja. Voit tunnistaa yrityksesi ydintaitoja seuraavien vinkkien avulla: Jätä huomiotta ajatuksesi siitä, mitä yrityksesi on tai mitä se voisi olla. Tutustu oman liiketoiminta-alasi rajojen ulkopuolelle. Älä karta sellaisista asioista puhumista, joita et ymmärrä. Paradoksit ovat hyvästä, paradigmat ovat pahasta. Aseta itsesi asiakkaittesi asemaan. Muotoile ajatuksesi toiveiksi, älä väitteiksi. Tiedonhallinta Aktiivinen tiedonhallinta tarjoaa yhdenlaisen tavan johtaa tiedonhallintaa (pusheli työntöstrategia), kun taas pull- eli vetostrategiat toteutetaan tapauskohtaisemmin. Esimerkkejä yrityksille tarkoitetuista tiedonhallintastrategoista ovat: Palkinnot tiedonjakamisen motivoimistapoina. Tarinankerronta implisiittisen tiedon jakamistapana. Tarinoita kerrotaan yrityksessäsi kaiken aikaa. Matala yrityshierarkia ja hyvä työilmapiiri helpottavat tätä tiedon jakamisen tapaa. Projektien välisessä oppimisessa tietoa jaetaan yhdestä projektista toiseen. Monissa yrityksissä tällaista tiedon jakamista tapahtuu epävirallisesti, mutta jotkin yritykset ovat ottaneet käyttöön muodolliset, vakioidut kanavat. Moduuli II Luku 3 20
Projektin osallistujien ja vastuuhenkilöiden käymät keskustelut, joissa analysoidaan mitä on tapahtunut, miksi näin on tapahtunut ja miten asia voitaisiin hoitaa paremmin. Tiedonkartoituksen (yrityksesi tietovarantojen kartoittamisen) tarkoituksena on tarvitsemasi informaation ja tiedon kirjaaminen, kuten esim. mistä ja keneltä saat tietoa, kenen erikoisalaan tieto liittyy jne. Käytäntöyhteisöt ovat ihmisryhmiä, joilla on yhteinen kiinnostuksenkohde tai intohimo ja jotka oppivat toimimaan paremmin säännöllisen vuorovaikutuksen avulla. Parhaan mahdollisen toimintatavan siirto on usein seurausta vertailuanalyysistä. Parhaan mahdollisen toimintatavan siirtämisessä olennaista ei ole toimintatavan kopioiminen, vaan sen soveltaminen liiketoimintayksikön olosuhteisiin. Osaamisen hallinnassa (organisaation yksityisten jäsenten osaamisten systemaattisessa arvioinnissa ja suunnittelussa) pyritään tunnistamaan nykyiset ja tulevat osaamistarpeet, helpottamaan liiketoimintayksikköjen välistä, koulutusta koskevaa kommunikointia ja tällä tavoin muuntamaan osaamiselle asetetut päämäärät liiketoiminnallisiksi tuloksiksi. Läheisyys ja arkkitehtuuri ovat tärkeitä seikkoja, joita yrityksen johto ei useinkaan ota huomioon. Läheisyys helpottaa myös tarinankerrontaa. Mestari-oppipoika-suhde on perinteinen tiedon jakamisen malli. Jotta tieto säilyisi yrityksessä, kannattaa hyvin koulutetuista oppipojista pitää kiinni. Yhteistyötä edistäviä teknologioita (esim. groupware) käyttämällä voivat laajalle alueelle hajautetut työryhmät jakaa tietoa helposti, olivat ne sitten eri puolilla maata tai maailmaa. Tietovarannot (tietokannat) ovat tietokonejärjestelmiä, jotka jatkuvasti hankkivat ja analysoivat yrityksen tietoon liittyviä vahvuuksia. Tietopääoman mittaaminen ja siitä raportoiminen tarjoavat yrityksille tavan tuoda tietoa eksplisiittisesti julki. Tiedonvälittäjät ovat organisaation jäseniä, joiden vastuulla on tietty ala. Nämä välittäjät toimivat ensimmäisinä yhteyshenkilöinä, joiden kanssa tietyistä aiheista tulee keskustella. Sosiaalisia ohjelmia, kuten wikejä, sosiaalisia kirjanmerkkejä tai blogeja voidaan yhtiössä muodostaa helposti, ja ne toimivat tiedon tietokantana. 3.3.5 Esimerkkitapaus X-treme Ltd:n johtaja 4 tuntee tiedonhallintaan liittyvät hyödyt ja on päättänyt soveltaa tiedon siirtämistä sekä muodollisesti että epämuodollisesti. Projektin ensimmäisenä päämääränä oli muodostaa tietoa koskevat tavoitteet. Tämän jälkeen tiedon siirtoa on tapahtunut monien (muodollisten ja epämuodollisten) kanavien kautta: 4 Esimerkkitapauksen lähde: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Moduuli II Luku 3 21
Tarinankerronta Projektien välinen oppiminen Parhaiden mahdollisten toimintatapojen siirto Mestari-oppipoika-suhde Tietokannat Tiedon säilytystä on edistetty X-treme Ltd:ssä käyttämällä seuraavia menetelmiä: Tietokantoja Tiedonkartoitusta Yhtiön sisäistä wikiä Vertaillakseen projektin alussa olleita päämääriä todellisiin saavutuksiin X-treme Ltd suoritti arvioinnin osaamisen hallintaa koskevista toimenpiteistään yksilötasolla ja tiedon arvioimista koskevista toimistaan yritystasolla. Yhteenveto luvun pääkohdista Keskeiset taidot tai avainosaamiset auttavat yritystäsi kilpailuedun muodostamisessa omalla alallasi. Etsiessäsi avainosaamisia omasta yrityksestäsi sinun tulisi luopua ennalta muodostetuista mielipiteistä, tarkastella tilannetta oman liiketoimintasi rajojen ulkopuolelta ja keskittyä etusijalla oleviin asioihin olettamusten sijaan. Spesifi tieto voi muodostaa yrityksessäsi keskeisen taidon. Tiedonhallinta auttaa yritystäsi jakamaan ja säilyttämään tietoa. Voit joko muodostaa virallisia rakenteita tai helpottaa epävirallisten kanavien käyttöä tiedon jakamisen edistämiseksi. 3.4 Johtajuus Avainsanat Johtajuus, motivaatio, johtaminen, teoria X, teoria Y, teoria Z Johdanto Johtaja on henkilö, joka kykenee auttamaan ihmisiä saavuttamaan tietyn päämäärän. Täten johtajuuden käsite sisältää olettamuksen siitä, että ihmiset ajattelevat tavallisuudesta poikkeavalla tavalla saadakseen asioita tehtyä ja että johtajat pystyvät johtajuutensa kautta vaikuttamaan yhtiössä olevien ihmisten käyttäytymiseen. Douglas McGregorin X-Y-teoria tarjosi keskeisen jaottelun eri johtamistyylien välille, ja siitä on tullut perusta johtamiseen liittyville myöhäisemmille kehityskuluille. 3.4.1 Mitkä ovat kaikkein tärkeimmät johtajuutta käsittelevät teoriat? Johtajuus ja johtaminen eivät ole kaksi vastakkaista käsitettä, vaan ne pikemminkin täydentävät toisiaan. Johtajuudella tarkoitetaan ymmärrystä siitä, miten asiat hoidetaan ja kuinka luodaan visio, saadaan toiset ymmärtämään se, innostumaan siitä ja soveltamaan sitä omissa Moduuli II Luku 3 22
työtehtävissään. Johtamiseen taas kuuluvat yrityksen päivittäiset toimet, ja siinä keskitytään prosesseihin ja järjestelmiin, henkilökunnan organisointiin, vastuun ottamiseen ja ongelmanratkaisuun. Menestyvällä johtajalla tulisi olla sekä johtajuus- että johtamistaitoja. HARJOITUS: Nyt olisi järkevä hetki pohtia, minkälainen johtajuustyyli sinun kannattaisi valita oman yrityksesi strategiaa ajatellen. Ervenin mukaan ei ole olemassa parasta johtajuustyyliä. Sama johtaja voi käyttää tehokkaasti useampaa johtajuustyyliä riippuen yksittäisten työntekijöiden pätevyydestä ja sitoutumisesta. Nykyään ollaan yhä enemmän kiinnostuneita johtajuudesta ja sen vaikutuksesta työntekijöiden motivoimiseen. 3.4.2 Miksi johtajuus on tärkeässä osassa yrityksesi menestymisessä? Ei ole epäilystäkään siitä, etteikö hyvä johtaja pystyisi raivaamaan tieltään esteen kuin esteen. Yrityksen johtaja voi tuntea yrityksensä liiketoiminnan yksityiskohtaisesti, mutta jos hän ei kykene innostamaan muita, voi seuraava epäonnistuminen olla aivan nurkan takana. Yksi tehokkaan johtajuuden kaikkein tärkeimmistä tuloksista on motivoidut työntekijät, ja useimmat menestyvät yritysjohtajat osaavat johtaa ihmisiä menestyksekkäästi. He saavat työntekijät saavuttamaan minkä tahansa päämäärän. Pelkkä päämäärien saavuttaminen ei kuitenkaan riitä pitämään työntekijöitä motivoituneina, vaan motivoinnissa on tärkeää auttaa työntekijöitä saavuttamaan heidän omia tavoitteitaan, niin henkilökohtaisia kuin uraan liittyviä. Johtajuus ja motivointi kulkevat käsi kädessä. Mitä motivoituneempia työntekijät ovat, sitä tehokkaampi heidän johtajansa on. Mitä tehokkaammin työntekijöitä johdetaan, sitä motivoituneempia he ovat (Erven). Tästä syystä on tärkeää tietää tarpeeksi johtajuudesta, motivoimisesta ja siitä, kuinka ne toimivat vuorovaikutuksessa yrityksen elinkaaren aikana. 3.4.3 Milloin McGregorin johtajuusteorioita voidaan käyttää? On äärimmäisen tärkeää löytää yhtiöösi oikea johtajuustapa. Johtamisen teoriassa on käytössä merkittävä johtajuuteen liittyvä käsite, jota kutsutaan McGregorin X-, Y- ja Z -teoriaksi. McGregor uskoi, että johtajan ihmisluontoa koskevilla oletuksilla on vaikutusta johtajuusstrategioihin. Konsultin työssä saamansa kokemuksen perusteella McGregor muodosti kaksi vastakkaista ryhmää niistä oletuksista, joita alalla toimivilla johtajilla oli. (Bolden & Gosling 2003) X-teoriaan luottavilla johtajilla on autoritäärinen johtajuustyyli. Tällainen johtaja kohdistaa katseensa työntekijöiden sijasta päämääriin, sillä hän pitää työntekijöinä vain välineinä, joiden avulla päämäärä voidaan saavuttaa. Y- teoriaan nojaavilla johtajilla on sitä vastoin yhteistyöhön ja osallistumiseen Moduuli II Luku 3 23
perustuva johtajuustyyli, minkä ansiosta he ovat niin työntekijä- kuin päämääräsuuntautuneita. 3.4.4 Millaisina X-, Y- ja Z-johtajat näkevät työntekijänsä? McGregor jakoi johtajien näkökulmat kahteen päätyyppiin: X-teoriaan ja Y- teoriaan. Yleisesti ottaen työntekijät ovat X-teorian mukaan laiskoja, he eivät pidä työstä tai vastuusta, ja heitä on painostettava, jotta he suoriutuvat tehtävistään hyvin. Y-teorian mukaan työntekijät sitä vastoin nauttivat työstään, ovat luovia, hakevat vastuuta ja ohjaavat omia toimiaan (Jeremiah 2009). McGregorin työn pohjana oli Maslow n tarvehierarkia. McGregor luokitteli Maslow n hierarkian alempiin tarpeisiin (X-teoria) ja korkeampiin tarpeisiin (Yteoria). Alla olevassa kaaviossa SA viittaa itsensä toteuttamiseen (selfactualisation). Kuva 13: X- ja Y-teoriat Maslow n tarvehierarkiassa. McGregorin mukaan X-teoriaa soveltava kouluttaja vaatii, että harjoitukset suoritetaan tiukasti sääntöjä noudattaen, kun taas Y-teoriaa noudattava kouluttaja odottaa osallistujien pysyvän sopivien käytösrajojen sisällä. Y-teoriaa käyttävä kouluttaja on myös halukkaampi näkemään, mihin ryhmä oppimisprosessissaan päätyy. (Sleigh 2007) Moduuli II Luku 3 24
Kuva 14: X- ja Y-teoriat yrityksessä. Z-teoria on William Ouchin kehittämä laajennus McGregorin Y-teoriaan. Ouchi ei ainoastaan perustanut työtään McGregorin ajatuksille, vaan myös rakensi A- teorian (amerikkalainen tyyli) ja J-teorian (japanilainen tyyli) ja muodosti näiden pohjalta Z-hybriditeoriansa (Layson). Yksi kaikkein merkittävimmistä eroista X-Yteorioiden ja Z-teorian välillä on se, että X- ja Y-teoriat keskittyvät johtajien yksilöllisiin johtajuustyyleihin, kun taas Z-teoriassa huomio keskittyy koko organisaation kulttuuriin ja siihen, kuinka yrityksen hallintotapaan voidaan vaikuttaa. Jokaisen johtajan tulisi päästä sellaiseen vuorovaikutukseen yrityksen henkilökunnan kanssa, jossa henkilökunnan mielipiteitä ja palautetta arvostetaan ja vastaavasti tehtävien jakoa ja auktoriteettia kunnioitetaan. 3.4.5 Esimerkkitapaus X-treme Ltd:n omistaja ja johtaja on hyvin nuori. Hän opiskeli kauppatieteitä ja laati pro gradu -tutkielmansa uusien yritysten perustamiseen liittyvistä esteistä. Omistajan johtajuustyyliä voidaan pitää pääasiassa McGregorin Y-teorian mukaisena, mutta siinä on myös piirteitä Z-teoriasta. Tämän seurauksena yrityksen työntekijät ovat tehtävilleen omistautuneita, ja he suorittavat monia tehtäviä itsenäisesti, koska he pitävät esimiehestään ja kunnioittavat tätä. Moduuli II Luku 3 25
Yhteenveto luvun pääkohdista Lyhyesti: tehokkaan johtajan tulisi auttaa muita tulkitsemaan tilanteita ja tapahtumia muodostaa ja ylläpitää yksimielistä kuvaa yrityksen tavoitteista, prioriteeteista ja strategioista edistää työryhmän sisäistä luottamusta ja keskustelua Jos johtaja yllä mainittujen piirteiden lisäksi kykenee motivoimaan kollegojaan, he voivat kulkea samaan suuntaan ja puhua samaa kieltä. Sinänsä ei ole merkityksellistä, mitä johtajuus- tai motivointiteoriaa käytetään, koska mitään yksittäistä teoriaa ei voida soveltaa yksittäiseen yritykseen täydellisesti. Kaikkein tärkeintä on ymmärtää organisaation yrityskulttuuria, ympäristöä, liiketoimintaa ja työntekijöitä ja pyrkiä tekemään prosessista heitä hyödyttävä. Yhteenveto oppimistavoitteista Yrityksesi sisäiseen ympäristöön kuuluu monia osa-alueita, joita sinun on mahdollista parantaa. Tässä luvussa käsiteltiin ensin liiketoimintojen rakenteita ja keskityttiin toimintarakenteisiin yrityksen rakenteiden sijasta. Seuraavaksi siirryttiin käsittelemään yrityksen resursseja ja eroteltiin erilaisia resursseja. Kustannus-hyötyanalyysi ja kannattavuusraja-analyysi ovat kaksi työkalua, joiden avulla voit parantaa oman yrityksesi strategiaa. Nyt sinun pitäisi tuntea molemmat työkalut. Vertailuanalyysillä tarkoitetaan menetelmää, jolla voit ottaa oppia toisista yrityksistä, kun taas tasapainotettu mittaristo ja SWOTanalyysi ovat tapoja, joilla voit hienosäätää omaa strategiaasi yrityksesi vahvuuksien ja heikkouksien mukaisesti. Tämän jälkeen esiteltiin keskeisten taitojen eli ydinosaamisten käsite, joiden jälkeen käytiin läpi tiedonhallintaa. Seuraavien alalukujen aiheena oli puolestaan johtajuus. Tekstissä käytiin läpi johtamisen ja johtajuuden välisiä eroja sekä tapoja motivoida henkilökuntaa. Lopuksi esiteltiin X-, Y-, ja Z-johtajuusteorian tärkeimmät periaatteet. Moduuli II Luku 3 26