Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi. Ensimmäinen väliraportti.

Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arviointi. Ensimmäinen väliraportti. Tausta Tämä raportti on osa Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin kokonaisarviointia. Kokonaisuudessaan tutkimustyö käsittää Järvenpään kaupungin johtamisjärjestelmän uudistamisprosessin arvioinnin vuosina 2011 2013. Tavoitteena on arvioinnin kahdessa ensimmäisessä vaiheessa tuottaa tutkimuksellista tietoa muutoksen etenemisestä ja sen pullonkauloista sekä uuden johtamisjärjestelmän toteuttamiseen vaikuttavista tekijöistä. Arvioinnin viimeisessä vaiheessa keskitytään uudistamisprosessissa luodun johtamisjärjestelmän kokonaisuuden arviointiin sekä prosessin että varsinaisten tulosten osalta. Arviointi on tavoitteellista, arvioinnin kautta tuotetun tutkimustiedon tarkoituksena on auttaa Järvenpään kaupungin päätöksentekijöitä näkemään uudistuksen vahvat ja heikot puolet sekä tekemään tarvittavia korjaustoimenpiteitä.arvioinnin tarkoituksena on myös tukea Järvenpään kaupungin uuden johtamis- ja prosessimallin kehittämistä sekä tuottaa tietoa myös arviointiprosessin jälkeen toteutettavien muutosten tueksi sekä yleisemmin kaupungin kehittämisen jatkoa varten. Arviointitutkimuksen yhteistoimintaorganisaation muodostavat tilaajan perustama ohjausryhmä ja projektin vastuullisena johtajana Tampereen yliopistosta yliopistonlehtori, HT Jenni Airaksinen, tutkijana, HM Toni K. Laine sekä tieteellisenä asiantuntijana kunnallispolitiikan professori, HT Arto Haveri. Kokonaisarviointi on prosessina jaettu kolmeen vaiheeseen, joissa käsitellään uudistamisprosessia hieman eri tavoittein ja tutkimuskysymyksin, mutta kuitenkin toisiinsa linkittyen. Tämä raportti keskittyy arviointiprosessin ensimmäiseen vaiheeseen, joka on toteutettu vuonna 2011. Ensimmäisessä vaiheessa arvioidaan palvelukokonaisuuksien muodostamista ja ns. ydinprosessien ja tukiprosessien tarkoituksenmukaisuutta sekä linjakkuutta suhteessa kaupungin strategiaan ja johtamisjärjestelmän kokonaisuuteen. Tutkimusvaiheen työ perustuu asiantuntija-arvioon, dokumenttiaineistoon sekä noin kymmeneen haastatteluun, jotka kohdistettiin muutosprosessissa mukana oleville keskeisille

toimijoille. Lisäksi on kerätty havainnointiaineistoa prosessijaoston toiminnasta kokoustilanteessa. Seuraava arviointikierros ajoittuu vuodelle 2012, jolloin prosessien tarkoituksena olla käynnissä. Tällöin arvioidaan muutosprosessin etenemistä pääasiassa samoilla kriteereillä kuin ensimmäisessä vaiheessa. Arvio perustetaan tässä vaiheessa kyselyn tuloksiin. Loppuvuodesta 2012 ja alkuvuodesta 2013 arvioidaan jo hahmotetun johtamisjärjestelmän toimivuutta ja soveltuvuutta prosessijohtamiseen. Arviointikriteeristö täsmennetään myöhemmin sekä muodostettujen ydinprosessien että tehdyn strategian perusteella. Koska arvottaminen perustuu kaupunkistrategiaan, tutkimuksessa painottuu erityisesti päätöksentekijöiden näkökulma. Arvioinnin loppuvaiheessa keskitytään uudistamisprosessissa luodun johtamisjärjestelmän kokonaisuuden arviointiin. Tutkimuskysymyksissä keskitymme seuraaviin teemoihin: 1) Miten prosessijohtamiseen perustuva toimintamalli tukee kaupungin strategisten tavoitteiden toteutumista sekä miten muutosjohtaminen on toiminut siirtymävaiheessa. 2) Miten uudistetut palvelukokonaisuudet, henkilöstöjohtaminen ja johtamisjärjestelmä linkittyvät toisiinsa. Jälkimmäisessä kysymyksessä keskeinen yksityiskohta on myös, millainen lautakuntajärjestelmä on tarkoituksenmukainen tukemaan prosessijohtamisen poliittista ohjausta. Yhden merkittävän osan tarkastelua muodostaa Järvenpään vertaaminen muihin prosessimallia toteuttamaan lähteneiden kaupunkien kokemuksiin, mikä toteutetaan arviointikokonaisuuden loppuvaiheessa. Kysymyksessä on muutosprosessia koskeva arviointitutkimus, jossa arvioinnin kohteena on uuteen prosessi- ja johtamisjärjestelmään siirtyminen Järvenpään kaupungissa. Arvioinnin kohde on dynaaminen ja arvioinnin raportit piirtävät kuvia prosessin eri vaiheista antaen näin olennaista tietoa siitä, millaisissa tunnelmissa ja millaisin vaihein uudistamisessa on edetty. Arviointi laajenee muutoksen edetessä ja painottuu informaatiomäärältään siirtymän loppuvaiheeseen. Alkuvaiheen raportoinnissa korostuu Järvenpääläisten toimijoiden erilaisten tavoitteiden ja näkemysten esiin nostaminen, kun taas loppuvaiheen raportoinnissa siirrytään hieman

etäämmälle ja heijastetaan Järvenpään kokemuksia myös muissa kaupungeissa saatuihin kokemuksiin vastaavantyyppisistä muutoksista. Arvioinnissa on aina kyse arvottamisesta. Käytännössä tämä tapahtuu siten, että havaittua toimintaa arvotetaan asiantuntijanäkökulmasta suhteessa valittuihin kriteereihin. Arvioinnin tavoitteeksi voidaan tavallisesti määrittää tiedon sekä ymmärryksen lisääminen arvioinnin kohteena olevasta toiminnasta. Ymmärtämisen lisäksi arviointiin kytketään usein myös oppiminen. Tällöin ajatuksena on, että arvioinnin avulla esille nostetuista kokemuksista voidaan ottaa oppia arvioinnin kohteena olevan toiminnan parantamiseksi. Yliopistossa tehtävän arviointitutkimuksen tehtävänä ei voi olla hankkeen tai toimintamallin myyminen, vaan arvioinnin periaatteeksi voidaan mainita ilmiön kuvaaminen ja siitä kertominen sellaisena, kun se on näyttäytynyt arvioijalle. Etenkin uudistusten arvioinnissa myös eettisyys nousee keskeiseen asemaan, koska uudistaminen ja sen arviointi kulkevat käsi kädessä. Arvioinnin tulokset muokkaavat uusia uudistamisen hankkeita, mikä johtaa jälleen arvioinnin tarpeeseen. Tämä suhde korostaa entisestään arvioinnin etiikan merkitystä, jolloin myös arvioitsijan itsenäisyys suhteessa kohteeseen on ensiarvoisen tärkeää. Tutkimustulokset eivät ole koskaan absoluuttisia totuuksia, vaan kuvaavat sitä, miten asiat arvioijalle näyttäytyvät. Näiden moninaisten kytkösten vuoksi arviointi vaatii aina harkittua tutkimusasetelmaa, aineistojen keräämistä ja niiden huolellista analyysia ja tulkintaa. Tätä arvioinnin ensimmäisen vaiheen raporttia varten on kerätty Järvenpään kaupungilta dokumenttiaineistoa, haastateltu keskeisiä viranhaltijoita ja luottamushenkilöitä (15 haastattelua) sekä havainnoitu prosessijaostossa käytävää keskustelua. Muutostilanne ja tutkimuksen kohteen kuvaus Järvenpään kaupunki on noin 39.000 asukkaan kaupunki Uudellamaalla. Järvenpään lähtökohdat ja näkymät kehittämiselle ovat monella tavalla hyvät verrattuna kuntien keskimääräiseen tilanteeseen. Kaupungin sijainti on erinomainen ja väkiluvun arvioidaan kasvavan keskimäärin kahden prosentin vuosivauhdilla. Haasteet ja edut ovat kaksipuolisia. Kasvava väestömäärä tukee

kaupungin kasvavaa elinvoimaisuutta tuoden kuitenkin mukanaan myös ongelmia kasvavista palvelutarpeista investointipaineisiin ja erilaisiin sosioekonomisiin haasteisiin. Järvenpään kaupungilla on edessään monia haasteita palvelujen ja tuottavuuden ja vaikuttavuuden kehittämisessä. Järvenpään tilanne on kuitenkin siinä mielessä hyvä, että muutoksiin on havahduttu aikaisessa vaiheessa. Järvenpään kaupunginvaltuusto teki kokouksessaan 7.4.2008 46 linjauspäätöksen kaupungin toimintatavan ja johtamisjärjestelmän uudistamisesta. Linjauksen mukaan Järvenpään kaupunki siirtyy prosessimaiseen toimintatapaan vuoden 2013 alusta. Muutosprosessin tueksi on perustettu erityinen Asiakkaan asialla -toteuttamishanke, jossa määritellään keinot ja toimenpiteet uudistusprosessin toteuttamiselle. Tässä raportissa kuvatun arvioinnin ensimmäisen vaiheenkohteena on kyseisen ohjelman toteuttamisen tilanne suhteessa sille asetettuihin tavoitteisiin. Tavoitteena on myös tuottaa ajantasaista tietoa erilaisista uudistamiseen liittyvistä näkemyksistä, joiden kautta uudistamisen tilanne voi saada uusia sävyjä. Nykytilanneanalyysin myötä on mahdollista myös saada tietoa siitä, missä olisi esimerkiksi tarvetta saada tukea muutoksen edistämisessä tai muutosjohtamisen kehittämistyössä 1. Strateginen muutos toiminnan ohjauksen perustana - muutoksen tavoitteisto ja eteneminen Muutoksella on aina tausta, näkemys tarpeesta uudistaa. Tarve liittyy siihen, millaisena tulevaisuus nähdään. Muutostarpeeseen liittyen kysymys on täten usein ennustamisesta ja oman organisaation toiminnan ja toimintaympäristön sekä näiden välisen suhteen arvioimisesta. Tulkinnat tulevaisuudesta, sekä organisaation toiminnan onnistuneisuudesta saattavat vaihdella tulkitsijan mukaan, mutta julkisen sektorin haastekartasta vallinnee tänä päivänä varsin harmoninen yksimielisyys. Järvenpään haasteet ja strategiset tavoitteet eivät poikkea olennaisesti koko valtakunnan haasteista, vaan näyttäytyvät pikemminkin paikallisin painotuksin profiloituneena kuvauksena koko valtakuntaa vaivaavista ongelmista ja ennakoiduista uhista. Tematiikka on hyvin identtistä kansallisten haasteiden kanssa. Haastatteluissa Järvenpään keskeiset toimijat kertovat olevansa huolissaan muuttuvasta ikärakenteesta, kasvavista

palvelutarpeista ja kiristyvästä rahoituskehyksestä. Huolimatta lukuisista tulevaisuutta varjostavista pilvistä, Järvenpään nähdään kuuluvan kuitenkin selkeästi voittajien joukkoon suomalaisella kuntakentällä. Karkeasti menestyksen edellytyksiä arvioiden Järvenpään kehittymismahdollisuudet ja elinvoimaisuuden näkymät ovat toimijoiden mielestä merkittävästi paremmat kuin suomalaisten kuntien keskimäärin. Positiivisen ruiskeen kaupungin kehittämiseen antaa erityisesti kaupungin sijainti, joka on nykyisen väestön ja työpaikkojen liikkuvuusasteen vallitessa edullinen. Huolimatta sijainnillisista eduista myöskään Järvenpää ei voi välttyä paikallisyhteisöstä ydinkunnan palvelutuotantoon ja johtamiseen heijastuvilta paineilta. Juuri näiden paineiden oikeanlaiseksi ja tehokkaaksi kanavoimiseksi on Järvenpäässä käynnistetty Asiakkaan asialla - johtamisjärjestelmän kehittämishanke. Ulkopuolisen arvioijan näkökulmasta kyseessä on ennen kaikkea paikallisyhteisössä tapahtuviin muutoksiin varautuva, ydinkunnan voimavaroja uudelleen kokoava ja parempaan allokointiin tähtäävä uudistus. Muutoksen tavoitteisto ja syyt ovat Järvenpäässä löydettävissä varsin helposti. Siirtymisellä prosessimaiseen organisaatioon ydinkunnan koordinoimissa toiminnoissa halutaan varautua väestön ikääntymiseen ja sosioekonomisiin muutoksiin, jotka heijastuvat paikallisyhteisön elinvoimaisuuteen, uudistumiskykyyn sekä palvelujen rahoitusperustaan. Lähtökohtana strategiassa on varsin synkkä tulevaisuudenkuva, jossa resurssit eivät riitä ja kuntatalouden liikkumavara koko maassa kaventuu. Strategisia tavoitteita leimaa Järvenpäässä ennen kaikkea varautumisen periaate ja ennakointi. Proaktiivinen muutos hahmottuu ennen kaikkea talouden näkökulmasta. Järvenpään tulorahoitus kehittyi positiiviseen suuntaan 2000-luvulla, mutta velkaantuminen lisääntyi edelleen. Toimintaympäristössä ja paikallisyhteisössä tapahtuneisiin muutoksiin pitäisi strategian valossa kyetä vastaamaan tehostamisella palveluiden turvaamiseksi ja verorasitteen pitämiseksi kohtuullisena. Muutos organisaation tulevaisuuden ja selviytymisen kannalta oikeaan suuntaan tapahtuu usein vasta kun ulkoinen, kontingenttinen muutospaine todella vaikuttaa organisaatioon. Julkisten organisaatioiden erityispiirre on kuitenkin lähtökohtainen kyky strategiseen valintaan. Ennakoimalla ja aktiivisella tulevaisuuskuvien rakentamisella voidaan saavuttaaluonnollisen

valinnan ja strategisen valinnan synteesi, jota voidaan nimittää yhteensopivuuden systeemitulkinnaksi. Tämä tarkoittaa sekä tilannetekijöiden että myös organisaatiorakenteen ja toimintamallien samanaikaista huomioimista. Yhtäaikaisen huomioimisen seurauksena pitäisi olla optimaalinen suoritustaso. (vrt. Kallio 1991, 29). Strategiseen muutokseen liittyy kuitenkin aina myös ajallinen perspektiivi, joka värittää organisaation käynnistämiä muutosproseduureja antamalla pohjan jatkuvuudelle. Tästä syystä sisäisen muutoksen tyyppi suhteessa toimintaympäristöstä tulevaan muutospaineeseen saattaa olla hyvinkin erilainen esimerkiksi samantyyppisiin haasteisiin törmäävissä kunnissa. Jo pelkästään muutoshaasteiden tunnistamiseen vaikuttaa lukuisia tekijöitä, aina henkilöstön koulutuksesta ja kompetensseista organisaation rakenneparametreihin asti. Myös Järvenpäässä muutoksen syyt ovat juonnettavissa toimintaympäristön akuuttien haasteiden lisäksi pitkäaikaisen strategisen valintakyvyn rakentamiseen ja johtamisen parantamiseen. Arvioitavana olevan hankkeen taustatyötä on tehty jo kauan ja sen voidaan nähdä noudattavan myös hyvin loogista, pitkää polkua. Asiakkaan asialla -muutoshanke on kokonaisuutena kuitenkin sisällöllisesti monimuotoisempi kuin aiemmat johtamisen kehittämiseen ja tuloksellisuuden arviointiin tähdänneet hankkeet, sillä se on pyritty rakentamaan asiakasnäkökulmasta - alhaalta ylöspäin. Positiivisena piirteenä voidaan havaita, että muutokseen liittyvät rakenteelliset valinnat eivät ole vieneet huomioita muutoksen keskeiseltä idealta. Usein organisaatiolaatikoiden piirtäminen liian aikaisessa vaiheessa saattaa johdattaa keskustelemaan muutoksen kannalta toisarvoisista seikoista.järvenpäässä on tässä uudistuksessa tarkoituksellisesti pyritty luomaan myös rakenne prosessiajattelun hengessä, prosessit edellä. Muutoksen perimmäinen luonne ymmärretään haastateltujen henkilöiden joukossa useimmiten edelleen varsin yksinkertaisella ja selkeällä tavalla: koko kuntatoiminnan pitäisi lähteä liikkeelle siitä, että se on asiakkaalle sujuvaa ja henkilöstölle selkeää. Sillä tavalla se on helposti myös tuottavampaa

Käsissä olevan muutoksen taustalla on johdonmukainen johdon kehittäminen, jossa näkyvät myös kulloisenkin aikakauden johtamisparadigmoihin liittyvät -ismit ja muotivirtaukset. Järvenpään uusin muutosvaihe on jäsennettävissä osaksi pitkää ydinkunnan sisäistä kehittämistyötä, jossa pitkäaikaisen työn tuloksia on alettu sijoittamaan saman sateenvarjon alle. Sisäisen kehittämisen näkökulmasta siirtymä on ollut myös pitkän kehityksen jatkumo: Järvenpäässä on tehty organisaation kehittämistyötä määrätietoisesti jo 1990-luvun puolivälistä lähtien laatujärjestelmien ja erilaisten arviointityökalujen kautta (BSC). Viime vuosikymmenen puolessa välissähenkilöstön osaamiseen alettiin panostaa systemaattisella koulutuksella, joka korostuu myös uusimmassa prosessimuutoshankkeessa. Koulutuksen tuloksia on nähtävissä erityisesti muutosjohtamiseen asennoitumisessa ja tarpeiden tiedostamisessa.muutos ei ole tuntunut henkilöstönkään näkökulmasta vieraalta, koska prosessiajattelu istuu hyvin laatuajattelun jatkoksi. Haastattelujen perusteella Järvenpäässä tunnistetaan esimiestyön sekä erityisesti lähiesimiesten koulutuksen merkitys muutoksen läpiajon näkökulmasta. Muutoksella halutaan myös luoda parempia työolosuhteita, läpinäkyvyyttä sekä parantaa Järvenpään asemia kilpailussa tulevaisuuden otaksutun työvoimapulan aikana. Tiivistettynä uudistuksessa on haettu asiakkaalle laatua ja henkilöstölle parempia työoloja ja sitä kautta toivotaan, että myös tuottavuushaasteeseen kyetään vastaamaan. Poliittinen tuki meneillään olevan muutoksen viemiseksi loppuun on vahvaa ja luottamushenkilöt ovat määritelleet, että muutosta tavoitellaan: Tiivistettynä tässä on haettu asiakkaalle laatua, henkilöstölle parempia työoloja. Ja kuntapäättäjänä tietenkin odotan myös tuottavuuden nostoa. Muutos Järvenpäässä on edennyt jopa poikkeuksellisen kivuttomasti. Kuten eräs haastateltu taho kuvasi, tähän asti edetty mukavasti. Uudistaminen on ollut linjassa muihin tavoitteisiin nähden ja uudistuksessa on myötäilty kaupunkistrategiassa asetettuja tavoitteita.

2. Yhteinen tavoitteisto erilainen agenda Haastattelujen perusteella julkilausutut tavoitteet muutoksen suunnasta ovat pitkälti samankaltaisia. Johdossa toimivat katsovat muutostehtävän samankaltaisilla periaatteilla, mutta erilainen agenda paljastuu mentäessä syvemmälle muutoksen ymmärtämiseen. Muutoksen luonteen ja asiakkaan näkökulman vuoksi on toimialoilla muutos nähty alkuvaiheessa enemmän sisäisistä lähtökohdista, jolloin kaupungin kokonaisetu saattaa välillä hämärtyä. Asettelussa kulminoituu vahvojen professioiden näkemys oman toimialansa keskeisestä merkityksestä ja laadun kapeampi näkökulma, mikä ajoittain törmää ammattijohtajien kokonaisetua vaalivan näkemyksen kanssa. Vastakkainasettelu ei ole Järvenpäässä kuitenkaan tietoista, vaan huokuu pikemminkin syvästi erilaisesta kielestä ja näkemyksestä julkisen palvelun tehtävistä ja päämääristä. Toimialajohdon huoli oman alansa asioista on myös hyvä signaali sitoutumisesta organisaatioon ja myös oman alan asiakkaisiin. Pelisäännöt ovat monien kokemusten mukaan vähitellen muotoutuneet myös johtoryhmätyöskentelyssä ja työ on myös muuttunut tiimityyppisemmäksi. Niin kauan kun tehdään yhdessä johtoryhmän kanssa, vaikuttamisen mahdollisuudet ovat hyvät. Jos yrittää sooloilla, niin tietää, ettei toimi. Yksityiskohdissa on hiomista, mutta merkittävä muutos on tulossa. On otettu isoja askeleita. Ja on edetty rohkeasti. On muutettu jo nyt paljon rakenteita. Osin kysymyksessä on tilanne, johon törmätään aina kun puhutaan asiakaslähtöisyydestä. Asiakaslähtöisyyden monet tulkinnat ja lukuisat vivahteet aiheuttavat törmäyksiä, jotka näkyvät yhteisen kielen puuttumisena. Hyvän ja sujuvan palvelun näkökulma on asiakasulottuvuutena vain yksi. Tämän lisäksi asiakaslähtöisyyden rakentamisessa voidaan pitää ohjenuorana esimerkiksi asiakkaan ja organisaation vuorovaikutussuhdetta, kuluttajuutta tai vaikkapa asiakkaan vaikutusvaltaa. (vrt. Stenvall ja Airaksinen 2010, 74.) Vaikutusvaltaan vaikutusmahdollisuuksiin ja osallistumiseen kytkeytyvä asiakaslähtöisyys on kuntapalveluiden kehittämisen näkökulmasta olennainen ulottuvuus. Vaikutusmahdollisuuksia voi tarkastella joko kapeasti, jolloin ne, jotka palveluita käyttävät, voivat osallistua palveluiden kehittämiseen. Kuntien toiminnan kannalta tämä ulottuvuus ei kuitenkaan riitä, vaan osallistumista ja

vaikutusmahdollisuuksia tulee pohtia myös siten, että esimerkiksi täyttämättä jääneet palvelutarpeet voivat nousta esiin. Tämä kytkee vaikutusmahdollisuudet kiinteästi kuluttamisen kontekstiin. Myös kuluttamisen ulkopuolella jäävä osallisuus, vaikutusmahdollisuudet ja laajasti ymmärretty asiakkuuden kehittäminen voivat parantaa demokraattisen järjestelmän uskottavuutta, sitoutumista paikalliseen yhteisöön ja päätösten hyväksymistä, legitimiteettiä. (vrt Quirk 2006.) Muutoksen alkuvaiheessa palvelujohtajien kuvataan olleen eri intensiteetillä mukana ja korostaneen oma agendaansa, muttatilanteen kerrotaan muuttuneen kevään 2011 mukana selkeästi parempaan suuntaan muutoksen alettua hahmottua paremmin. Yhteinen tavoitteisto on noussut esiin ja eräänlainen muutoksen tuoma epävarmuus on alkanut hälventyä, minkä on katsottu johtaneen parempaan yhteistyöhön. Tärkeänä pidetään sitä, että kaikilla on samanlainen näky. Sitä mitä miettii välillä, että täytyy pitää huolta ylimmässä tasossa, että on sama näky! Ettei synnysellasta, että joku ryhtyy vetämään omaa näkyään tästä on eniten ajoittain huolissaan, että jollakin on oma näky. Tavoitteistossa näkyy voimakkaasti myös toive siitä, että uusi järjestelmä auttaa suuntaamaan johtajuutta oikein. Uuden johtamisjärjestelmän toivotaan olevan merkittävä apu varmistettaessa, että organisaatiossa tehdään strategian mukaisia asioita ja että organisaation toiminta ei lähde hapuilemaan liiaksi detaljiohjaukseen. Prosessien toivotaan lisäävän kaupungin organisaatiossa ymmärrystä kokonaisedusta ja yhdistävän eri professioiden näkemyksiä koko organisaation parhaan näkökulmasta. Lisäarvoa toivotaan saatavan myös selkeytyneestä koordinaatiomekanismista sekä ammatillisen ja poliittisen johtamisen muuttumisesta läpinäkyvämmiksi.uuden johtamisjärjestelmän tavoitteena esiintyy useissa haastatteluissa myös tavoite parantaa poliittisen tahdonmuodostuksen kanavointia. Tavoitteen toteutuskeinot (esim. erilaiset lautakuntarakenteet ja valiokuntarakenne) eivät tosin vielä asettuneet paikalleen Järvenpäässä ajatustenkaan tasolla. Lähden siitä, että se helpottaa sitä, että voin paremmin onnistua tehtävässäni. Silloin johdetaan oikeita asioita, ydinprosesseja. Silloin myös johtamisjärjestelmä, joka liittyy tekemiseen, on

selkeä, tehokas ja siinä pystytään myös reagoimaan asioihin. Järjestelmä tekee sen, että strategian mukainen toiminta varmistuu. Järjestelmä uudistuu myös poliittisella puolella. Se on asia, joka kaipaa kaikenaikaista uudistamista. Suomalainen järjestelmä on vaativa, koska siinä on kaksi johtajuutta rinnakkain. Tämä selkeyttää, koska tällainen järjestelmä on läpinäkyvä. Johtajuuden kanavoimisen lisäksi tavoitteisto kytkeytyy selkeästi myös asukastyytyväisyyteen ja asukasnäkökulmaan. Lähes kaikkia näkemyksiä värittää kuitenkin resurssiniukkuuden ongelma. Voisin kuvitella, että pystyttäisiin haasteisiin vastaamaan paremmin. Resurssien niukkuuden ja huonon palautteen näkökulmasta voitaisiin vastata haasteisiin paremmin. Asukastyytyväisyyttä voitaisiin parantaa. Voisi paremmin saada irti käytössä olevista resursseista. Tavoitteiston asettelun ongelma ei liity ainoastaan johtamisjärjestelmään ja johtamistyöllään agendaa tulkitsevaan johtajistoon. Ristiriita esiintyy Suomessa kunnallisten palvelujen ja niiden rahoituksen kaikilla tasoilla, kärjistyen niukkuuden aikakausina. Parempiin palveluihin ja parempaan kustannustehokkuuteen voidaan pyrkiä paremmalla johtamisella ja organisaation uudelleenjärjestelyillä, joiden seurauksena voidaan saavuttaa sujuvammat palveluprosessit. Uudelleenjärjestelyillä saavutettava hyöty on kuitenkin aina rajallista ja ennen pitkää järjestelmässä on käsissä resurssien ja palvelujen sisältökysymysten välinen ristiriita, jonka ratkaisemiseksi vaaditaan strategisiin tavoitteisiin siirrettyä, paikallisesta itsehallinnosta kumpuavaa poliittista arvovalintaa panoksien kohdentamisesta. Makroasetelmana kysymys kytkeytyy esimerkiksi asiakkaan, potilaan, kuntalaisen, veronmaksajan (eli kulloisenkin subjektiobjekti -määritelmän) kameleonttimaisuuteen, joka harvoin on yhtäaikaisesti läsnä kaikissa ulottuvuuksissaan.vastaava asetelma on tällä hetkellä universaali suomalaisessa julkishallinnon palvelutuotannossa, erityisesti resurssi-intensiivisessä terveydenhuollossa. ( vrt. esim Airaksinen, Tolkki, Laine 2011). Pahimmillaan tämänkaltainen asetelma kanavoituu uudistamiseen paradoksaalisena limiittiodotuksena, jossa uudistamisen odotetaan tuovan ikään kuin automaattisesti säästöjä, ilman että keneltäkään pitää karsia mitään. Muutoksen toteuttamisen tekee mahdottomaksi tilanne, jossa asioita pitää yhtäaikaisesti muuttaa ja pitää samana. Tämä näkyy vaatimuksena resurssien paremmasta käytöstä ja siitä, että palveluiden sijainti ja miehitys pitää säilyttää samana kuin ennenkin.

Johtaminen ja johtamisen kehittäminen Järvenpäässä muutoksen johtaminen kokonaisuutena on tällä hetkellä pitkälti hajallaan. Muutoksen vetovastuu nähdään olevan eri tahoilla: kaupunginjohtajalla, kehitysjohtajalla, prosessijaostolla ja palvelualuejohtajilla. Johtoryhmän voidaan tulkita olevan muutoksesta sivussa ja keskittyvän enemmän päivittäisjohtamisen kysymyksiin.johtaminen on moniäänistä: parhaimmillaan keskustelevaa, mutta pahimmillaan kakofonista. Konflikteja vältellään tai niitä peitellään. Muutoksen johtaminen perustuu kuitenkin osaltaan aina konflikteihin. Konfliktien muodostumisen paikka on kuitenkin ratkaisevaa. Erityyppiset konfliktit tulee pyrkiä ratkaisemaan eri foorumeilla. Arvovalintoihin ja asukkaan näkökulmaan liittyvät konfliktit pitäisi kyetä ratkaisemaan luottamushenkilöelinten piirissä, kun taas tavoitteiden toteuttamisen keinoihin ja välineisiin liittyvät konfliktit ovat viranhaltijoiden keskinäisissä keskusteluissa ratkottavia asioita. Joissain haastatteluissa piirtyy kuva, jonka mukaan osa konflikteista on paikantunut epäsopivaan paikkaan, mutta pääosin keskusteluja käydään siellä, missä niitä olisi tarkoituskin käydä. Eräänä ongelmana jotkut nostavat esille sen, että luottamushenkilönä pääsee toisinaan liian myöhään aidosti keskustelemaan päätösten taustalla olevista esityksistä ja osa on ehdottomasti sitä mieltä, että myös valmistelua olisi uudessa järjestelmässä enemmän avattava myös luottamushenkilöille. Yhteistyöhön ja projektiin sitoutuminen on Järvenpäässä hyvällä tasolla, mutta muutoksen johtamisen hallinta on lähes kaikkien näkemysten mukaan liian hajallaan. Epäselvää on, onko muutosvastuu keskeisesti kaupunginjohtajalla, kehitysjohtajalla vai esimerkiksi prosessijaostossa. Muutoskokonaisuus käsitetään suureksi möhkäleeksi, jonka vaiheistus ei ole ollut yhdenmukainen. Tämä on luonut epäselvyyttä aikatauluista ja siitä, minkäasteista symmetriaa uuden prosessijärjestelmän kohdalla todella tavoitellaan. Tuskana ovat olleet erityisesti nopeasti eteen tulevat päätöstilanteet ja henkilöstövoimavarojen johtaminen epätietoisuuden tilassa. Esimerkiksi hallintopalvelujen keskittämiseen liittyen on koettu, että pohdintaaika on ollut riittämätön sen suhteen, mitä palveluja kannattaa todella keskittää sekä kuinka montaa ihmistä asia koskee ja kuka tekee mitä.

Kritiikin ydin kiteytyy siihen, että projektin johtamisen vastuita halutaan selkeytettävän ja projektinhallintatyökalujen käyttöä lisättävän: Tulisi olla selvää kuka johtaa, jotta päästään selvästi etenemään, ei ole sellaista projektia, joka vaan etenee, tulee olla johtajat, projekti ei etene tuosta vain Projektinjohtamista kritisoidaan jonkin verran erityisesti selkeän projektisuunnitelman puutteesta. Tulisi kuvata mitä kokeillaan ja koska kokeillaan Ratkaisut tehtiin kalkkimetreillä, vaikka olisi voitu ratkaista jo alkumetreillä. Hirveesti tehty hallintoa, keväällä olisi pitänyt linjata, olisi ollut selkeämpi ajaa sisään... Järvenpäässä puhutaan muutoksen kuvailun yhteydessä yhtäältä prosessimuutoksen moninaisuudesta, joka vaikeuttaa projektin keskitettyä vetämistä, mutta toisaalta korostetaan myös tiedonpuutetta johtajuuden sijainnista ja vastuusta. Lisäksi organisaatiossa on esiintynyt kysymyksiä siitä, että onko projektin ei-eksaktinen toteuttamistapa ollut keino hälventää muutosvastarintaa. Johtajuuden ja vastuun on nähty menneen parempaan suuntaan projektin alkaessa konkreettisesti hahmottua.huolena on kuitenkin edelleen, että muutos jää lähinnä teknokraattiseksi näpertelyksi. Vaikka konkreettisia muutoksia palveluiden prosessien tasolla on jo saatu aikaan, organisaatiossa leijailee huoli pysähtymisestä ja momentumin loppumisesta. Muutos haluttaisiin ajaa nopeasti sisään, jotta henkilöstöön ei iskisi muutosväsymys. Samanaikaisesti ongelmana on kuitenkin aiemmin käsitelty vaiheistuksen ja rysäyttämisen tuoma epäselvyys. Pelkään näennäismuutosta, ettei oikeasti asiat muutu. Pelkään, että ihmiset turhautuvat siihen, että asiat pysyvät samana. On annettu lupaus, että asiat muuttuvat, jos ne eivätkään muutu, ihmiset varmasti pettyvät. Työn kehittäjät ovat koko ajan kentällä Myös henkilöstöpuolella ihmisten suurimmat pelot liittyvät siihen, että asiat pysyvät samana. Turhautuminen voi johtua myös siitä, että asiat etenevät liian hitaasti.

Järvenpäässä olisi hyvä pohtia, miten muutosta voidaan tästä eteenpäin paremmin jakaa pienemmiksi osiksi, jotta muutos olisi paremmin implementoitavissa ja vaiheistettavissa. Apuna voi käyttää esimerkiksi TOC (Theory of Constraints) -tyypistä ajattelua muutosprosessin kapeikkojen tunnistamiseksi. Kapeikkoja on arviointimme perusteella esiintynyt erityisesti henkilöstön uusien tehtävien määrittelyssä ja sijoittamisessa, jossa olisi toivottu enemmän tukea myös oman toimialan ulkopuolelta. Sektoreiden välisten raja-aitojen kaatamisen tavoite toteutuisi paremmin, jos toimialojen välinen yhteistyö olisi kiinteämpää ja jatkuvampaa.muutos vaikuttaa kokonaisuutena varsin hyvin suunnitellulta, mutta jää henkilöstön näkökulmasta kokonaisuutena hahmottumatta. Muutosprosessin käytännön askelten suunnittelu on sen sijaan pirstaleista ja muutosvauhti ja vaiheistus etenevät organisaation eri osissa hyvin eri intensiteetillä. Kapeikkojen tunnistaminen vaatii kuitenkin epäformaalimpaa yhteistyötä johdon välillä ja todellista aikaa muutosprosessin suunnitteluun Tästä ajasta on toistaiseksi ollut Järvenpäässä haastattelujen mukaan pulaa. Muutosprosessia on saattanut vaikeuttaa huomattavasti, että nopeasti tulevat muutospainepulssit ovat luoneet yhtäaikaisen muutostarpeen ja muutosesteen ilmaantumisen, jolloin vaiheistaminen epäonnistuu muutosesteen poistamisen osalta ennen muutoksen implementaatiota. Edellä kuvatun kaltaiseksi vaikeaksi muutostilanteeksi kuvattiin esimerkiksi hallinnon keskittämistä, jossa, ei tiedetty/tunnistettu mitä todellisuudessa ollaan tekemässä ja keitä henkilöitä esimerkiksi keskittämisratkaisut lopulta koskevat. Suurilta törmäyksiltä on vältytty, mutta organisaatiossa on kasvamassa pelko siitä, että asiat voivat kriisiytyä, mikä johtaisi muutoksen pysähtymiseen. Vaiheet jäljessä, ajoitus pielessä, törmäyskurssi jossain vaiheessa. Kokonaisuutena arvioiden johtamisen konseptin kuitenkin katsotaan olevan suhteellisen kunnossa, mutta lisäfoorumit vuorovaikutukselle katsotaan tarpeellisiksi lähes jokaisessa haastattelussa. Foorumit ovat tarpeellisia myös ulkopuolisen arvioinnin näkökulmasta, sillä haastatteluissa johtajiston näkemyksistä heijastuu hyvin erilainen muutosmomentum, mikä saattaa eriyttää muutosvaiheita toisistaan prosessien välillä. Konkreettisesti moninaisuus näkyy myös johtamisen tavoissa, joita on johto-organisaatioissa useita. Muutoksen viestitään pääasiallisesti muuttaneen toimenkuvia. Osa johtajista on lähtenyt voimakkaan reformistisesta

ajattelusta toisten korostaessa inkrementaalisempia muutoksia. Yleisesti johtamisen kuvataan siirtyneen strategisemmalle tasolle, mutta poikkeuksia esiintyy erityisesti selkeillä professioaloilla, joissa rooli on kaksisuuntaisempi sisältäen myös operationaalisen työn koordinointia. Tärkeimmäksi asiaksi koetaankin, että johdolla on samanlainen näkemys, kieli ja viitekehys johon muutosta sullotaan.ratkaisuja voidaan hakea esimerkiksi voimavarajohtajien kaltaisesta tiimistä, jonka koetaan toimivan hyvin ja vähentävän sekä synkronoivan hallinnollista taakkaa. Järvenpään johtamisjärjestelmässä näkyy haastatteluaineistossa ongelma, joka ei ole varsinaisesti epätyypillinen, eikä kohtalokas, mutta joka hankaloittaa kaupungin kehittämistyötä. Johtamisessa luotetaan tällä hetkellä liikaa standardointiin organisaation koordinointimekanismina. Ongelmaksi muodostuu näin liiallinen formaalisuus ja luottamus erilaisiin järjestelmiin ja sääntöihin johtamisen välineinä ja ohjaajina, joka heijastuu henkilökohtaisen johtamisvajeen kokemuksena organisaatiossa. Järvenpäässä prosessimuutoksen implementoinnissa kaivattaisiin enemmän ihmisten ja verkostojen johtamista.johtamisessa ei enää kuntaorganisaatioissa voida erityisesti kehittämistehtävien kohdalla 2010-luvulla luottaa perinteisiin, tiukkoihin sääntöihin ja hierarkioihin. Vuorovaikutuksen tulee olla sopimuksiin, luottamukseen ja verkostoissa syntyvään yhteistyöpääomaan liittyvää, epävirallista toimintaa joka linjahierarkian kautta kanavoidaan oikeiksi toimenpiteiksi. Standardointiin ja asioiden johtamiseen perustuva johtaminen voi osittain olla seurausta laatujärjestelmiin ja mittaristoihin perustuvien johtamisoppien soveltamisesta, mutta etenkin muutoksen johtamisessa tulisi keskittyä asioiden sijaan ihmisiin ja etenkin ihmisten väliseen vuorovaikutukseen. 3. Suhtautuminen muutokseen Järvenpäässä henkilöstön työtyytyväisyys on ollut poikkeuksellisen korkealla. Haastatteluissa kävi ilmi, että Järvenpään henkilöstö on ollut aina mukana ahkeralla asenteella, mutta aiemmin ongelmana on ollut tietämättömyys työn tarkoituksesta ja siitä, miten oma työ vaikuttaa muiden työhön. Tämä on aiheuttanut tehtäväkokonaisuuksien hoidossa sirpaloitumista. Prosessimaiseen ajatteluun siirtyminen ja prosessien kuvaukset ovat vieneet työnkuvaa ja henkilöstön viihtyvyyttä parempaan suuntaan. Henkilöstön osallisuus on konkretisoitunut prosessikehittäjien kanssa

työskennellessä. Uudistuksen on koettu mm. tuovan lisää mielekkyyttä työntekoon työnkuvien selkeytyessä ja työntekijöiden pystyessä hahmottamaan paremmin työnsä tuloksia ja kokonaisuuksia. Prosessimaiseen toimintatapaan siirtyminen ja toimintojen kokoaminen yhteen on myös paljastanut henkilöstön toimenkuviin ja koulutustarpeisiin liittyviä ongelmia. Joidenkin tehtävien kohdalla on esiintynyt osaamisvajetta, joka on näkynyt esimerkiksi siten, että keskeisenä työkaluna käytettävästä ohjelmistosta on osattu vain pieni osa. Seurauksena on ollut se, että tehtävät ovat lähteneet muotoutumaan ajan saatossa osaamisen ja tehtävänhallintakokemuksen mukaan, eikä koulutustarpeita ole havaittu ajoissa. Suuri työ tehtäväkuvien selvittämisessä on kuitenkin ollut sikäli hyödyllistä, että muutosta hidastavat osaamisvajeet on saatu esiin ja ne voidaan korjata koulutuksella. Henkilöstön ja kaupungin välisessä suhteessa tärkeää on ollut luottamuksen asteittainen syventyminen. Yhteistyötä henkilöstön kanssa on helpottanut merkittävästi henkilöstöasioiden huomioon ottaminen riittävän ajoissa sekä sopijajärjestöjen kanssa tehty yhteistyö. Kaupungin antama työnantajalupaus on helpottanut näkökantojen lähentymistä ja tuonut toiminnan organisointiin kaivattua joustavuutta pelkojen hälvennettyä. Palkitsemisjärjestelmät ovat toistaiseksi olleet pitkälti symbolisia, mutta niitä on pidetty varsin toimivina. Järvenpäässä linjahierarkia on pääasiallisesti sitoutunutta uudistuksen toteuttamiseen ja organisaatiossa ymmärretään prosessien kehittämisen tarpeellisuus. Konkreettisesti organisaation yhteinen tahtotila näkyy siten, että muutoksessa osallisena olevat henkilöt tunnistavat kaupungin edessä olevat haasteet varsin samansuuntaisiksi (mm. ikääntyminen, menojen kasvupaine, suuren järjestelmän koordinaatio) ja ovat valmiita etsimään ratkaisuja sektoreiden välisen yhteistyön keinoin. Tämä voidaan tulkita prosessijohtamisen onnistumisen ensimmäiseksi edellytykseksi. Pääosin kaupungissa johtavissa asemissa toimivat myös katsovat, että paluuta entisen kaltaiseen toiminta-asetelmaan ei ole. Muutosta ei kuvata mitenkään mahdottomaksi, vaan pikemminkin sen nähdään vain tuntuvan isolta. Varsin yhteinen käsitys on, että mikäli muu päivittäistyö ei veisi niin suurta osaa

työpanoksesta, muutos olisi varsin helppo ajaa sisään. Kokonaisuudessaan ei mikään ihmeellinen temppu, uusi tapa, tuntuu isolta. Muutosprosessi on kuitenkin tuonut esiin ns. professiobunkkerit, joita esiintyy lähes kaikissa organisaatioissa. Suhtautuminen muutokseen eroaa ammattiryhmittäin ja toimialoittain. Kaikilla toimialoilla ei nähdä selkeää tarvetta jättimäisiin reformeihin, yhtäältä koska oman toimialan onnistuneisuutta heijastetaan omiin sidosryhmiin eikä oman toimialan yhteistyötarpeita muiden sektoreiden kanssa koeta akuuteiksi. Vallitseva näkemys esimerkiksi teknisellä toimialalla ja sosiaali- ja terveydenhuollossa on, että asiat tehdään jo hyvin ja prosessimainen kehittäminen on organisaatiossa vallalla oleva toimintatapa ja kehittäminen jo pitkään ollut jatkuvaa. Järjestelmän yhdenmukaistamisen painetta ei ymmärretä, mikä osaltaan johtuu organisaatioajattelun ja organisaatiosystematiikan vieraudesta.sama ilmiö on havaittavissa lähes kaikissa organisaatiomuutoksissa ja erityisesti kunnan kaltaisissa monialakonserneissa. Ristiriita kulminoituu kunnan ja kaupungin erilaiseen hahmottamiseen. Yleisjohtajat hahmottavat kunnan palvelujärjestelmäkokonaisuuden ja paikallisyhteisöroolin ulottuvuudet ja niiden yhteenkytkennät yleensä eri tavalla kuin syvästi asiantuntemuksellaan yhteen toimialaan kiinnittyvät asiantuntijat. Toisaalta yleis- ja ammattijohtajien substanssiosaamisen pakottaa johtajuuden hajauttamiseen ja jatkuvaan tasapainotteluun osaoptimointiongelman kanssa, joka tuotiin esille myös Järvenpäässä useissa haastatteluissa.organisaation kokonaisuuden kannalta olisi kuitenkin hyödyllistä saada tietynlainen organisaatioideologia istutettua koko organisaatioon, jolloin liiallinen standardoinnin tarve proseduuri- ja myös prosessitasolla poistuisi. 4. Muutosviestintä Viestimisen ajatus Järvenpäässä liittyy siihen, miten johtajat ovat omaksuneet viestimisen integroimisen omaan johtamiseensa. Tiedottaminen muutoksista ei ehkä organisaatiouudistuksissa ole koskaan riittävää, mutta Järvenpäässä tiedottamisen ongelmat ovat olleet ennemminkin haastaviin aikatauluihin kuin tarkoitukselliseen tiedon pimittämiseen liittyviä. Haastatteluissa ei juurikaan puhuttu sisäisen viestinnän ongelmista, ennemminkin siitä,

että viestintään käytettävää aikaa ja panosta tuntuu välillä olevan liian niukasti. Haastatteluissa ei myöskään paljastunut, että jossain osa-alueella sisäinen viestintä olisi edennyt merkittävän huonosti. Osittain kysymys kaupunkiorganisaatiossa on aina myös viestinnän kontekstista ja siitä, kuka valtaa viestinnän tilaa. Julkishallintoa kohtaava viestintä on Suomessa ollut perinteisesti sävyltään kriittistä ja epäilevää. Negatiiviset asiat nousevat esille aina ensisijaisesti. Hallinnonuudistusten kontekstia värittääkin taustalla aina media. Muutostiedottamista voidaan kuitenkin hallita proaktiivisesti esittelemällä konkreettisia toimenpiteitä ja palveluita, joihin hallintouudistukset vaikuttavat. Tieto on avainasia sekä henkilöstölle että kuntalaiselle muutoksen hyväksynnän näkökulmasta. Muutosviestintä Järvenpäässä vaatii konkreettisia uutisia. Prosessien sisällöt on kyettävä avaamaan sekä kuntalaisille että luottamushenkilöille, jotta uudistus saavuttaa hyväksynnän. Viestinnässä tulee ottaa huomioon erityisesti kohderyhmä. Kuntalaisille palveluidenkäyttäjäroolissa on turha yrittää avata kokonaismuutosta vaan pikemminkin kohdistaa tiedottaminen sen mukaisesti, millaisessa roolissa kuntalainen tietoa tarvitsee. Kaupunkilainen käsittelee asioita erityisesti oman asiointikokemuksensa kautta eikä ymmärrä hallinnollista jargonia, mikä käsitteellistää asiat liian kauaksi omasta kokemuspiiristä. Tiedottaminen joka käänteessä on olennaista. Tiedotettu on sekä lehdissä että netissä. Ongelmana on se, että asia on monimutkainen ja tällaisen asian tekeminen ymmärrettäväksi on liian suuri haaste. Normaali kaupunkilainen ymmärtää sen, että miten munpalvelut muuttuu. Pitäisi keskittyä tähän, että vaikka saat kaikki terveydenhoitopalvelut samasta talosta. Ennen oot pomppinut talosta toiseen. Esimerkkien kautta kaupunkilaiset informoidaan ja saadaan uskomaan että tämä on hyvä juttu. Ja käytännön toiminnalla joka päivä osoitetaan se. Oivallus siitä, että uusi järjestelmä on asia, joka tukee tätä. Vaatii työtä ja on vaikeaa löytää aikaa tällaiseen. Puhuminen pelkästään rakenteista, järjestelmästä ja hallinnosta vääristää uudistuksen kokonaiskuvan abstraktiutensa vuoksi. Riskinä on tällöin menettää muutoksen kontakti paitsi kuntalaisiin, myös heitä edustaviin luottamushenkilöihin. Muutospuhe jättää yleistasolla ulos palvelusisältöjen muutokset, tällöin viestinnässä hukataan erityisesti onnistuneiden

palvelumuutosten arvosta kertomisen mahdollisuus. Mikäli kuitenkin prosessien sisällöt onnistutaan purkamaan viestinnässä oikeiksi esimerkeiksi, kuten vaikkapa sosiaalitoimen jonotuskäytännön järkeistämiseksi ja asiakkaan palvelun nopeutumiseksi, muutos hyväksytään paremmin ja sen syitä voidaan ymmärtää ilman syvällistä organisaatioajattelukoulutusta ja hallinnon kielen tuntemusta. 5. Muutoksen poliittinen viitekehys Muutoksessa on tällä hetkellä voimassa selkeä yksi tavoite, joka on viedä muutos hallitusti loppuun. Prosessit halutaan viedä pisteeseen, jossa palvelualueet ja niiden poliittinen ohjaus saadaan toteutettua hyvässä hengessä. Tavoitteisto kuitenkin eriytyy voimakkaasti sen suhteen, mihin suuntaan muutosta pitäisi jatkaa, jolloin myös ideologiset rajat alkavat tulla esiin. Muutoksen ymmärryksessä konsensus päättyy siihen, että asukkaille saataisiin paremmat palvelut.toisaalla uudistustyötä toivotaan jatkettavan kun taas toisaalla toivotaan, että seuraavalla valtuustokaudella ei valmistella mitään suuria uudistuksia, vaan keskitytään tuotannollisiin asteittaisiin muutoksiin. Nykytilaa kuvataan luottamushenkilöpuolella siten, että Järvenpäässä mm. kuvataan olevan luova kriisi, joka voi ratketa hyvin tai huonosti. Näkemykset eroavat voimakkaasti esimerkiksi poliittisen arvomaailman mukaan. Huolta on kannettu esimerkiksi sen suhteen, kuka uudistamisprosessin todella omistaa ja kuka muutoksen ehdot määrittää: Sitra, Kuntaliitto vai Järvenpään kaupunki. Todellisena ongelmana Järvenpään tapauksessa näyttäytyy se, että muutoksen tähänastisia vaikutuksia on hankala analysoida, mikäli tilanteen tarkastelijalla ei ole käytössään tietoa käsitteiden takaa. Tämä hankaloittaa erityisesti luottamushenkilöiden mahdollisuuksia ymmärtää muutosta ja muutoksen hyötypotentiaalia. Jatkossa tärkeää on, että Järvenpäässä viedään luottamushenkilöille tietoa todellisina esimerkkeinä muutoksen avulla saaduista konkreettisista eduista. Tätä on jo hyvällä menestyksellä koitettu ja luottamushenkilöt kokivat valaistumisen hetkiä, kun prosesseja ja niiden kehittämistä ja uusia kehittämisavauksia esiteltiin valtuustolle. Ruohonjuuritason näkökulmasta esitetty katsaus kolahti (valtuustoon) paremmin kuin yleiset keskustelut.

Suurimmaksi uhaksi päätöksenteolle koetaan juuri tiedonpuute siitä, mitä todella ollaan ruohonjuuritasolla tekemässä. Saatavilla tietoa kuvataan liian vähäiseksi, mikä heikentää tukea muutokselle. Hankalasti ratkaistava kysymys on, mikä on valtuustotasolla tarvittava tietoisuuden taso, jotta valtuuston johtamisrooli ei siirry detaljitasolle. Tässä on Järvenpäässä edetty tähän asti melko perinteisin menoin. Valmistelu on pidetty viranhaltijoiden käsissä ja vain valtuuston ja hallituksen nokkamiehet ja -naiset on pidetty kiinteästi mukana prosessissa. Muiden osalta on pysytty ajattelussa, jonka mukaan viranhaltijat valmistelevat ja luottamushenkilöt päättävät. Kuntalaisten näkökulman jääminen katveeseen huolettaa osaa luottamushenkilöistä. Osin syystäkin, koska kunnan palveluroolin korostuessa myös kuntalaisten asiakasulottuvuus korostuu. Kuntalainen on kuitenkin myös palveluiden rahoittaja, paikallisyhteisön arvokas resurssi jolloin hänen muutkin roolinsa tulisi ottaa uudistuksessa huomioon. Suurin uhka on tiedon puute. Tietoa on liian vähän tämä on pahin uhka. Syntyy pelko siitä, että mitä kansalaiset sanovat uudistuksesta. Pelkoon ei ole muuta lääkettä kuin se, että tiedetään mitä ollaan tekemässä. Toinen uhka on se, että mennään sorkkimaan sellaisia asioita joita ei kuulu sorkkia. Tämä on hyvin läpinäkyvä järjestelmä. On helppo mennä pikkunippeleihin. On mahdollista että mennään vääriin asioihin. On pohjalle hyvä esimerkki siitä, että valtuusto on ymmärtänyt kaupunkistrategian merkityksen tekee omassa roolissaan päätöksiä. Strategiapäätös on isoin. Useissa haastatteluissa Järvenpään valtuustoa kuitenkin kiitellään oikeantyyppisestä johtajuusroolistaan isojen kysymysten ratkaisijana. Valtuuston strategisen roolin myös kerrotaan kasvaneen viime vuosina. Ratkaisematta oleva kysymys on kuitenkin edelleen valtuuston tahdon kanavointi alemman tason toimielinten kautta itse palvelutoimintaan. Haastattelujen perusteella nykyinen tilanne on jumiutunut, sillä näkemys siitä kenen tehtävä on valmistella uutta poliittisen johtamisen järjestelmää, on jakautunut. Johtavat luottamushenkilöt toivovat ehdotuksia lautakuntarakenteeksi viranhaltijoiden suunnasta kun taas viranhaltijat kokevat että kysymystä on parempi lähteä ratkaisemaan poliitikoilta tulevien suuntaviivojen mukaisesti. Ja kaikessa ohjenuorana pidetään prosessirakennetta, jonka vahvistaminen vasta antaa mahdollisuuden aidosti ajatella organisaatiorakenteita uudelleen.haasteena on poliittisen päätöksenteon

integrointi Järvenpään järjestelmään siten, että luottamushenkilöiden panos resurssien kohdentamisen määrittelyssä on oikein kohdistettu. 6. Kehittämisen ja osaoptimoinnin ongelmat Kehittämisen ongelmana Järvenpäässä näyttäytyy vaiheistuksen puute. Esimerkiksi tuotteistamisen on kuvattu jääneen taka-alalle, vaikka sen voi katsoa olevan tärkeä osa prosessien saamista kuntoon. Kehittämisen suhteen toivotaankin, että asioita vietäisiin kunnolla loppuun. Tällä hetkellä pelkona on tilanne, jossa prosessien kehittäminen jää puolitiehen, jolloin niistä ei saada todellista hyötyä, vaan ne pikemminkin kuormittavat jatkuvasti. Kehittämistyötä hankaloittaa johdon tasolla erityisesti työssä koettu voimakas paine. Kehittämiseen ei jää johtotasolla yksinkertaisesti juurikaan aikaa. Pahimmillaan työpaineita kuvataan hurjiksi. Tämä on muutosprosessissa riski, koska muutosten läpiviemiseen, vuorovaikutukseen ja viestintään käytettävä aika muutosten implementoinissa on aivan olennaista muutosten onnistumisen kannalta. Tähän liittyy osaltaan myös jo aikaisemmin kuvattu paradoksaalinen limiittiodotus, jossa muutoksista odotetaan välittömiä tuottavuushyötyjä, vaikka samaan aikaan tiedetään, että muutosprosessi vie energiaa ja syö varsinaisiin työtehtäviin varattua aikaa. Ongelmaksi saattaa muodostua myös organisaatiossa esiintyvä informaatio- ja tuloksellisuusvääristymä. Vääristymä syntyy, mikäli esimerkiksi yksi toimiala toistuvasti ottaa kantaakseen muiden toimialojen kustannuksia kaupungin kokonaisetua edistääkseen. Organisaation kokonaisedun hyväksi toimiminen ei nykyisissä, vahvasti tulosalueisiin perustuvissa mittausjärjestelmissä välttämättä anna oikeaa tieto kaupungin toimialakokonaisuuksien todellisesta suorituskyvystä ja tehokkuudesta. Prosessien tehokkuuden ja vaikuttavuuden mittaamisessa ei näin ollen pidä sortua kapeakatseiseen tulosajatteluun, sillä esimerkiksi kehittäminen saattaa sisältää perustamis- ja siirtymäkustannuksia, jotka pitkällä aikavälillä ovat kuitenkin pieniä saatuihin hyötyihin nähden. Henkilöstötarpeiden kehittämiseen heijastuu Järvenpäässä voimakkaasti vallitsevan normi- ja toimintaympäristön monimutkainen luonne. Järvenpäässä kärsitään asiantuntijavoimavarojen ja

osin myös johtamisresurssin riittämättömyydestä ja henkilöstön voimavarojen suhteen vallitsee epätasapaino. Henkilöstöä koetaan olevan täysin riittävästi, mutta asiantuntijoita liian vähän. Tilanne heijastuu Järvenpäässä esimerkiksi raportointiin, sopimuksiin ja hankintoihin, jolloin kaupunki häviää jatkuvasti rahaa puutteellisen asiantuntijapoolin vuoksi. Nykypäivän tarve moniammatilliseen yhteistyöhön uusia palvelukokonaisuuksia kehitettäessä näkyy myös Järvenpään tapauksessa. Erityisesti sosiaali- ja terveystoimessa sekä ikäihmisten tapauksissa asiakkaat ovat usein moniongelmaisia, tarviten kunnan tukea mitä moninaisimmissa elämäänsä liittyvissä ongelmissa. Ongelmat ja palvelutarpeet eivät kunnioita kunnan sisäisiä toimialarajoja ja vastuualueita. Siksi tuijottaminen palvelualuerajoihin on saatava murennettua. Tämä tapahtuu muuttamalla organisaatiorakenne prosesseja tukevaksi myös muutoin kuin paperilla. Konkreettisesti muutos vaatii myös interventioita työskentelevien ihmisten kokemusmaailmaan virallisesti ja epävirallisesti: työpaikkojen kierrätystä, tutustumispäiviä läheisten toimialojen toimintaan sekä tuotannon ketjujen havainnollistamista. Kehittämisen näkökulmasta tärkeää henkilöstölle on erityisesti oman paikkansa löytäminen arvoketjusta sekä oman työn merkityksen ymmärtäminen muiden työn sekä organisaation kokonaisedun näkökulmista. Selkeyttämistarvetta on kuitenkin prosessikuvauksissa sekä prosessikartan ymmärrettävyydessä. Toimialojen prosessikartoissa on selkeitä eroja. Siinä missä osa prosesseista on ajateltu uudelleen, heijastuu joidenkin toimialojen prosessikartoista keinotekoisuus. Mikäli nykyinen toiminta puetaan prosessivaatteisiin ilman että toimialojen välisiä rajapintoja tai asiakkaan sijaintia palvelussa mietitään, ei prosessiajattelusta saada mitään irti. Kokonaisuutena siirtyminen tulosalueajattelusta prosessiajatteluun on kuitenkin sujunut varsin hyvin. Organisaatiossa tiedostetaan selkeästi prosessien kulku ja osa toimialoista on lähestynyt joitain prosesseja varsin innovatiivisesti. Järvenpään toiminta-ajatuksen toteutumisen suurimpana esteenä ovat edelleen toimialojen epäilevä suhtautuminen toisiinsa. Organisaatiossa on havaittavissa pitkän aikavälin tuloksena syntynyttä kitkaa ja epätietoisuutta eri toimialojen välillä, mikä hankaloittaa organisaation siirtymistä prosessimaiseen toimintatapaan. Osittain ongelmat saattavat kulminoitua myös

pelkästään henkilöristiriitoihin. Palvelusuurtuotteiden tunnistaminen sekä organisaation työnkuvien läpikotainen tarkastus on erityisen tärkeää päällekkäisen työn poistamiseksi. Muutoksen näkökulmasta esimiesten koulutus on koettu tärkeäksi ja keskeinen suosituksemme liittyy esimiesten koulutuksen jatkamiseen, josta saatu hyviä tuloksia. Muutoksen implementoinnin näkökulmasta sekä muutoksen vastaanottamisen kannalta esimiehet ovat avainasemassa Järvenpään toimintamalliuudistuksen onnistumisessa. Esimiesten kautta abstrakti kehittäminen saa mallin ja muodon ja periaatteiden juurruttaminen, joka organisaatioideologian kannalta on olennaista, pääsee hyvään vauhtiin. Lisäksi on syytä pohtia, millä tavoin esimiesten työaikaa voidaan vapauttaa organisaation kehittämiseen. 7. Prosessien aloittaminen ja kokoaminen Prosessimaiseen toimintatapaan siirtyminen on lähtenyt Järvenpäässä käyntiin varsin hyvin. Toiminnallisia etuja on alkanut paljastua jo varsin varhaisessa vaiheessa muutosta. Kokonaisuudessaan suurikokoinen muutos on alkanut hahmottua muutoksen toteuttajille ennen kaikkea pienten esimerkkien ja onnistumisten kautta. Yksi keskeinen prosessiajattelun hyödyntämisen etu on moniammatillisen osaamisen parempi yhteenkokoaminen. Ns. asiantuntijapoolimallin kautta voidaan luoda toimivia tiimejä, jotka voivat tarpeen tullen vaihtaa henkilöresursseja. Keskeinen resurssien käyttöä tehostava uudistus on ollut tukipalvelukeskuksen muodostaminen, josta on positiivisia kokemuksia. Järvenpäässä tukipalvelukeskuksen muodostaminen on tuonut organisaatiossa ollutta osaamista laajempaan käyttöön. Tukipalvelukeskuksessa on koottu selkeiden tukitehtävien lisäksi yhteen esimerkiksi osto- ja myyntilaskutus sekä sisäinen kirjanpito. Näin on pystytty tehostamaan olemassa olevan henkilöstön antaman työpanoksen hyödyntämistä jalaajentamaan henkilöstön kompetenssialueita. Kehittämistä on kuitenkin tapahtunut hiljalleen koko ajan. Ennen tukipalvelukeskuksen aloittamista oli saatu tehostettua jo esimerkiksi laskutusprosesseja. Tukipalvelukeskuksessa on päästy tilanteeseen, jossa paperit on melkein poistettu ja sähköinen laskutus on jo toiminnassa. Tukipalvelukeskuksen katsotaan pystyvän toimimaan tehokkaammin kuin mihin aiempi rakennemalli antoi edellytykset. Lähes