Pohjoismaisia luovia liittoumia (Nordiska Kreativa Allianser) Arts & Business Forum Finland Esiselvitys
Päivi Rosti projektikoordinaattori Tulevaisuuden tutkimuskeskus Turun kauppakorkeakoulu 2004 Päivi Rosti & Tulevaisuuden tutkimuskeskus Kannen kuva Taitto Paino Viiva (2004), Timo Sulanne Timo Sulanne Turun kauppakorkeakoulun monistamo Tulevaisuuden tutkimuskeskus Turun kauppakorkeakoulu Rehtorinpellonkatu 3, 20500 TURKU Korkeavuorenkatu 25 A 2, 00130 HELSINKI Hämeenkatu 7 D, 33100 TAMPERE Puh. (02) 481 4530 Faksi (02) 481 4630 http://www.tukkk.fi/tutu tutu-info@tukkk.fi ISBN 951-564-241-8
Sisällysluettelo Johdanto...4 1. Kulttuurialan ja liike-elämän välinen vuorovaikutus ja yhteistyö: nykytila ja haasteet...5 Hankkeita on käynnistetty...7 Yritystuen määrä ja muoto...8 Yhteistyön esteitä ja ongelmia...9 2. Asennehaasteet kulttuuritoimijoiden ja yritysten välisessä yhteistyössä...12 2.1. Asenteita, näkemyksiä ja ongelmia...13 Kulttuuritoimijat...13 Liike-elämän toimijat...14 3. Arts based management -näkökulma...16 3.1. Kulttuurialan osaamisen hyödyntäminen yritysjohdon näkökulmasta...16 Luovuus ja innovatiivisuus...16 Erilaistuminen: markkinointiviestintä, brandi ja imago...19 Yhteiskuntavastuu...22 Johtaminen...24 4. Motivaatiotekijöitä ja yhteistyömahdollisuuksia...30 4.1. Motivaatiotekijät...30 Kulttuuritoimijoiden motivaatiotekijät...30 Liike-elämän toimijoiden motivaatiotekijät...32 4.2. Osaamisvaihdon mahdollisuudet...33 Liiketoimintaosaamista kulttuuriorganisaatioille ja -toimijoille...33 Kulttuurialan osaamista liikeyrityksille...34 4.3. Hyvän yhteistyön elementit...36 4.4. Case-esimerkkejä monipuolisesta yhteistyöstä...37 Stella Polaris: luovuutta yrityksille improvisaatio- ja vuorovaikutuskoulutuksella...37 Teatterinjohtaja Asko Sarkola: teatterimaailman tuulia liike-elämälle...38 Edita & Sinfonia Lahti: hedelmällistä sponsorointikumppanuutta...41 Vattenfall & Kiasma: taideautolla halki Suomen...43 Yhteistyö-caseista opittua...45 5. Yhteenveto: Toimintasuosituksia ABFI:lle...46 NKA / ABFI...47 Suosituksia ABFI:n toimintaprofiiliksi...48 Kirjallisuusluettelo...49
Johdanto Tämä raportti on esiselvitys Arts & Business Forum Finlandin perustamisen edellytyksistä sekä kulttuuritoimijoiden ja liike-elämän välisen vuorovaikutuksen ja yhteistyön lähtökohtatilanteesta Suomessa. Pohjoismaista NKA (Nordiska Kreativa Allianser / Pohjoismaisia luovia liittoumia) -yhteistyöhanketta, johon Suomesta osallistutaan ABFI:n perustamiseksi, koordinoivat osapuolet ovat: Forum for Kultur & Næringsliv (Norja), Kultur och Näringsliv (Ruotsi), NyX-forum for kultur og erhverv (Tanska) ja Arts & Business Forum Finland (Suomi). Hanketta rahoittavat Suomen osalta Sitra ja Nordisk Industrifond. Pohjoismaiset organisaatiot kuuluvat eurooppalaiseen CEREC-verkostoon (Comité Européen pour le Rapprochement de l Economie et de la Culture). Hankkeessa Norjalla on aihealueenaan Arts based training, Ruotsilla Arts based marketing ja Tanskalla Arts based innovation. Koska Suomelta toivottiin aihealueen Arts based management avaamista, on päänäkökulmiksi tässä esiselvityksessä valittu kulttuurialan osaamisen hyödyntäminen yritysjohdon näkökulmasta ja yritysjohdon intressien tarkastelu kulttuuriyhteistyön suhteen. Raportin tilaaja on Arts & Business Forum Finland (ent. Promota ry). Projektin koordinointivastuu oli Gunilla Hellmanilla, ja avustajana toimi Nina Eskola. 4
1. Kulttuurialan ja liike-elämän välinen vuorovaikutus ja yhteistyö: nykytila ja haasteet Kulttuurille ja taloudelle järjestetyt treffit noudattavat aina samaa kaavaa: kulttuuri kulkee edellä pikkurilli pystyssä, talous puolestaan on moukka, pakollinen paha, joka saa rientää edelle ainoastaan avatessaan ovia kulttuurille. (Holvas 2004) Ovatko asiat todella näin huonosti kulttuurialan ja liike-elämän välillä? Liiketaloudellisen ajattelun merkitys kulttuuripuolella on koko ajan lisääntynyt, samoin kulttuurin merkitys liikeelämän sektorilla. Yhteisiä intressejä luulisi siten löytyvän. Kuitenkin kulttuuritoimijoiden ja liike-elämän edustajien välinen yhteistyö ja vuorovaikutus mielletään edelleen pääsääntöisesti perinteiseksi sponsoroinniksi, joka on lähinnä rahan liikkumista yritysosapuolelta kulttuurille, logon laittamista käsiohjelmaan. Kulttuurin sponsorointia ja yritysyhteistyötä on selvitetty Suomessa viime vuosina. Turun Kauppakorkeakoulun Tulevaisuuden tutkimuskeskus on toteuttanut 2002 2004 Sitran rahoittaman KULTA-tutkimushankkeen, jonka avulla kartoitettiin kulttuurin ja talouselämän yhteistyön roolia ja mahdollisuuksia yhteiskunnassa (KULTA = Kulttuuriosaaminen kansallisen kilpailukyvyn rakentajana). Tässä esiselvityksessä on käytetty KULTA-aineistoa ja -raportteja. Myös Yrkeshögskolan Sydvästissä Specialiceringsstudier i kulturekonomi -kurssille tehtyä harjoitustyöraporttia ( Arts and Business Forum Finland Mitä mieltä suomalaiset yritysjohtajat ja kulttuuritoimijat ovat sen tarpeellisuudesta ja tehtävistä? ) ja siihen kerättyjä haastatteluja on hyödynnetty tässä esiselvityksessä. Taiteen keskustoimikunnalle vuonna 2002 tekemässään selvityksessä Pekka Oesch kartoitti kulttuurisponsoroinnin lähtökohtia ja kulttuurimuotojen osuutta yritysten markkinointiviestinnässä sekä kulttuuritoimijoiden että yritysten näkökulmasta. Tutkimus toi esiin mielenkiintoisia tuloksia myös molempien osapuolten asenteista ja arvostuksista. Kulttuurialan toimijat ovat kokeneet sponsoroinnin parantaneen taloudellista tilannetta ja tuoneen enemmän julkisuutta sekä resursseja ohjelmien kehittämiseen. Keskeiseksi pyrkimykseksi nähtiin vuorovaikutuksen muuttaminen niin, että se ulottuisi kapea-alaisesta sponsoroinnista laaja-alaiseen yritysyhteistyöhön.¹ ¹ Oesch 2002, 67-68 5
Sponsoroinnin voidaankin katsoa tarkoittavan jotain enemmän kuin lahjoitusta tai taideostoa ja viittaavan pikemminkin vastavuoroisuuteen. Sponsoroinnista tulisi koitua taloudellista tai muuta hyötyä kummallekin osapuolelle. Sponsorointi ei välttämättä perustu rahan liikutteluun, vaan se voi olla esimerkiksi yrityksen tuotteiden luovuttamista käyttöön tai muiden tuottamien palveluiden kustantamista.² Vuonna 2002 ilmestyi toinenkin sponsorointia käsittelevä tutkimus. Markkinoinnin alaan kuuluvassa väitöskirjassaan Rami Olkkonen³ tarkasteli sponsorointia organisaatioiden liikesuhdenäkökulmasta. Aihettaan hän havainnollisti analysoimalla Kiasman ja Soneran, Kiasman ja Alma Median, Kiasman ja Sokos Oy:n sekä Suomen Kansallisoopperan ja Sammon sponsorointisuhteita. Tutkimuksen mukaan kulttuurin sponsorointiin osallistuvat toimijat edustavat yhteiskunnan eri tahoja, kulttuuria ja liike-elämää. Toimijat ovat itsekin näiden kenttien tuotteita ja hahmottavat ja jäsentävät maailmaa omilla tavoillaan. Taidemaailmassa ja liikeelämässä vallitsevissa arvo-, normi- ja uskomusmaailmoissa on eroja, ja tästä katsotaan johtuvan myös toimijoiden toisistaan poikkeavat tulkinnat siitä, miten kulttuurin sponsorointia tulisi käytännössä toteuttaa. Toisistaan poikkeavat tulkinnat hidastavat suhteiden kehittymistä tasapainoisiksi ja yhteistyötä ohjaaviksi rakenteiksi. Toisaalta kulttuurin sponsorointisuhteet nimenomaan ylittävät ja yhdistävät näitä eri yhteiskunnallisia kenttiä. Sponsorointisuhteille onkin tärkeää, että organisaatioissa on niin sanottuja suhdepromoottoreita eli ihmisiä, jotka ymmärtävät kummankin tahon logiikkaa ja arvomaailmoja. Kulttuurisen ja taloudellisen sektorin erilaiset kielet tai diskurssit korostuvat myös KULTAaineistossa, mutta samalla näiden toimialueiden uskotaan tulevaisuudessa lähentyvän toisiaan. Niin ihmisten kuin instituutioidenkin toimintatapojen katsotaan muuttuvan, ja vuorovaikutuksen erilaisten muotojen ja sisältöjen arvellaan yleistyvän. Konkreettisimpia osoituksia kulttuurin ja talouden väliseen vuorovaikutukseen liittyvistä asenteiden ja toimintatapojen muutoksista tuodaan esiin taiteen ja kulttuuri-instituutioiden kentällä. Kulttuuriorganisaatioilla on korostunut tarve kehittää yritysyhteistyötä, kuten Pekka Oesch on osoittanut. Kulttuuritoimijoiden rahapulan lisääntymisen ja sitä seuranneen kustannustietoisuuden katsotaan osaltaan johtaneen toisaalta myös yrittäjän aseman parempaan ymmärtämiseen. Samalla myös yritystoimijoiden asema on muuttunut, kun markkinoiden epävarmuus on kasvanut ja tuotteiden elinkaari lyhentynyt. Kun symbolisten merkkiarvojen osuus suhteessa tuotteen kokonaisarvoon kasvaa, on yhä vaikeampi ennustaa, mikä tuote menee kaupaksi. Tämä johtaa siihen, että normaali yritystoiminta lähestyykin toimintatavaltaan produktiopohjaista kulttuu- ² Ruohonen 2002 ³ Olkkonen 2002 6
ritoimintaa, jossa voidaan ottaa oppia kulttuuritoimijoiden, uuden luovan luokan edelläkävijöiden kokemuksista ja toimintatavoista. Toisaalta taas taloudellisen tilanteen huononeminen entisestään muodostaa kulttuurialan ja yritysmaailman vuorovaikutuksen kehittymiselle myös uhkakuvan.⁴ Hankkeita on käynnistetty Kehityksen katsotaan etenevän edelläkävijöiden antamien esimerkkien voimalla. 2000-luvun alussa on eri tahoilla käynnistynyt tai parhaillaan käynnistymässä valtakunnallisia ja paikallisia hankkeita yhteistyön lisäämiseksi. Hyviksi osoittautuneiden käytäntöjen kokemuksista tarvitaan kuitenkin lisää avointa keskustelua. Käynnissä olevissa hankkeissa eri toimijat hakevat uusia toimintatapoja esimerkiksi taidelaitosten yrityksistä saatavan rahoituksen lisäämiseksi. Suurimmiksi toimijoiksi yhteistyön kentällä voidaan laskea eri osaamiskeskusohjelmat, joissa kysymys on nimenomaan kulttuurin ja liike-elämän yhdistämisestä kulttuuriteollisuuden otsakkeen alla. 1990-luvulla ensimmäisiä kulttuurialan osaamiskeskustoimintoja käynnistettäessä kaupan ja markkinoiden kulttuuristumisesta oli jo selviä merkkejä, samoin mielikuvien merkityksestä yrityskuvalle.⁵ Monista paikallisista hankkeista esimerkkinä on Kulttuuriliiton viime vuonna Keski-Pohjanmaalla käynnistämä Business for Culture Culture for Business -hanke, jossa pyritään etsimään yritysten ja taide-elämän toimijoiden välille luontevia vuorovaikutuksen tapoja ja erilaisia yhteisiä toimintamuotoja. Tarkoituksena on lisätä taideinstituutioiden rahoitusta sitouttamalla paikkakunnalla toimivia yrityksiä paikallisen taiteen tukemiseen. Eri toimijoiden välille on pyritty hakemaan myös yhteisen kielen ja toimivien argumenttien pohjaa pohtimalla yhdessä, miksi yritysten kannattaisi panostaa taiteeseen, ja miten taiteilijat tai taide-instituutiot mahdollisimman luontevalla tavalla voisivat osallistua yritysten intressien edistämiseen. Keskipohjanmaalaisen hankkeen tavoitteena on ollut eteneminen pienin askelin, sillä myös kenttä on pieni ja hento, jolloin tiiviit mutta pinnalliset yhteydenottotavat voisivat ainakin yritysten silmissä helposti pilata koko hankkeen, ennen kuin ehdittäisiin luoda toimijoiden välille syvempiä yhteyksiä. Liikkeelle lähdetään siitä, että toimijoiden toisiaan kohtaan omaksumia ennakkoasenteita on muutettava. Yhteistyön mahdollisia muotoja on monia. Vastavuoroisista tavoista nostetaan esimerkeiksi teatterin tai orkesterin käyttäminen yritysten ⁴ Wilenius 2004, 130-155 ⁵ Kirveennummi & Neuvonen, 113-114 7
henkilöstökoulutuksessa, yritysjohtajat antamassa talousneuvoja ja -näkemyksiä kulttuuriorganisaatioissa sekä aluenäkökulmaan keskittyvä yhteinen markkinointikampanja yritysten ja kulttuuritoimijoiden kesken. Yritystuen määrä ja muoto Yritysten tuki urheilulle, kulttuurille ja tieteelle on kasvanut voimakkaasti kymmenen viime vuoden kuluessa. Suomen Gallupin teettämien tutkimusten mukaan yritysten sponsorointiin käyttämä rahamäärä on noussut Suomessa noin 6 miljoonasta eurosta noin 94 miljoonaan euroon vuosina 1991 2001. Yritysrahoituksen osuus koko kulttuurikentän rahoituksesta on kuitenkin edelleen vähäistä: noin kaksi prosenttia valtion ja kuntien vuotuisista kulttuuri- ja taidemenoista, yhteensä noin 500 miljoonasta eurosta. Nykyisen verokäytännön mukaan yritykset saavat tehdä tuloverosta vapautettuja lahjoituksia kerrallaan enintään 27 000 euron arvosta, siten yritysten jakamien lahjoitusten merkitys jää Suomessa vähäiseksi. Rajan nostamista onkin toistuvasti vaadittu julkisuudessa.⁶ Kulttuuri alkoi selvästi vahvistaa osuuttaan sponsoroinnin kohteena Suomessa 1990-luvun lopulla, ja yritysten huomio alkoi kiinnittyä urheilusta tieteeseen, koulutukseen, sosiaalisiin kohteisiin ja taidetapahtumiin.⁷ Samalla kulttuurin sponsorointi on vahvasti painottunut suuryritysten toiminnaksi. Yritysten tuki taidelaitoksille voidaan jakaa kolmeen eri muotoon: lahjoituksiin, taideostoihin ja yritysyhteistyösopimuksiin. Kulttuurin sponsorointi on Suomessa löytänyt jo melko vakituiset kanavansa: yritykset tukevat enimmäkseen vakiintuneita taiteenaloja, kuten kuva- ja säveltaidetta esimerkiksi rahoittamalla näyttelyiden pystyttämistä tai konsertteja.⁸ Helsingin Juhlaviikot on ollut ensimmäinen hanke, jossa toteutui yritysten ja kulttuuritoimijoiden laajamittaisempi yhteistyösuhde. Yhteistyössä hyödynnetään runsaasti myös vaihdantajärjestelmiä, joissa ei liiku suoranaisesti raha, vaan nimenomaan eri kumppanien toisiltaan saama lisäarvo ja synergia-etu. Vaikka hankkeet saattavat vaikuttaa vaatimattomilta, on niillä pienille sisältöä tuottaville toimijoille suuri merkitys. Niiden kautta välitetään tietoa kulttuurisesta tarjonnasta, ja tämä vaikuttaa olevan ensimmäinen askel kulttuurintuottajien ja yritysväen välisen yhteistyön löytämiseksi.⁹ ⁶ Wilenius 2004, 130-155 ⁷ Oesch 2002, 22-23 ⁸ ks. Oesch 2002 ⁹ Wilenius 2004, 130-155 8
Yhteistyön esteitä ja ongelmia KULTA-aineistosta käy ilmi, että suurimmiksi yhteistyön tiivistämisen pullonkauloiksi muodostuvat: 1) Kulttuuripuolen tai yritysten toimijoilta puuttuva toisen osapuolen taustoihin, tuotteisiin tai toimintatapoihin liittyvä erityisosaaminen. Tämän erityisosaamisen avulla voidaan yhdessä generoida molempien osapuolten saamia hyötyjä niin, että ne olisivat paremmin arvioituja ja paremmin hallittavissa. 2) Yhteistyön vaatimat lisäresurssit, sillä molemmat uhraavat henkilökuntansa aikaa ja työpanosta, jonka on oltava järkevästi mitoitettua yhteistyöstä saatavaan hyötyyn verrattuna. Osin tämän vuoksi kannatetaankin¹⁰ toimijoiden välistä alhaista resurssiriippuvuutta, jossa suhteet rakennetaan toimimaan mahdollisimman yksinkertaisesti, niin että ne melkein kuin soljuvat itsestään. Sen sijaan pienten kengännauhabudjetin varassa toimivien kulttuurintuottajien on harkittava yhteistyötä ja siitä saatavaa hyötyä vs. haittoja erityisen tarkasti. Suurten toimijoiden ongelmissa apua tarjoavat myös aiheeseen erikoistuneet sponsorointitoimistot. 3) Kielteiset asenteet koko yritysyhteistyötä kohtaan. Yritysyhteistyön lisäämistä vastustavien tai yhteistyöhön arkaillen suhtautuvien kulttuuritoimijoiden keskuudessa yritysyhteistyöstä ja sponsoroinnista on usein keskusteltu, yhteistyötä oli kenties jo viriteltykin, siinä kuitenkaan täysin onnistumatta. Sponsorointiin arkaillen suhtautuvien arvostuksista nousee esille pohdintaa siitä, mitkä ovat toiminnan perimmäiset motiivit, ja mistä taustalla vaikuttavista arvoista tai kokonaisuuden osista yritysyhteistyöhön ryhtyvä arvelee joutuvansa luopumaan.¹¹ Usein yritysyhteistyöstä kieltäytymisen taustalla on se tosiasia, että monissa kulttuuriprojekteissa ylimääräisiin panostuksiin ei riitä resursseja. Henkilöillä ei riitä aikaa itsensä perehdyttämiseen tai osaamisen täydentämiseen, eikä siihen resurssiensa suhteen äärirajoilla tasapainottelevissa projekteissa ole aina haluakaan. Ei ole kerta kaikkiaan sitä sanastoa eikä mentaliteettia. ¹² Myös vahvat ammatilliset professiot esim. museoissa ja teattereissa aiheuttavat sen, että uudenlaisia ammatillisia taitoja ei olla välttämättä valmiita ottamaan vastaan. ¹⁰ Olkkonen 2002 ¹¹ Wilenius 2004, 130-155 ¹² Kirveennummi & Neuvonen 2003, 109-111 9
Ongelmaksi kuvataan myös konkreettisen yhteistyön vähäisyys: yhteistyötä peräänkuuluttavat mietinnöt eivät realisoidu todellisiksi kohtaamisiksi. Vuorovaikutuksen lisäämiseen olisi potentiaalia vaikka miten, mutta tällä hetkellä tilanteen katsotaan etenevän pääasiassa edistyksellisimpien edelläkävijöiden voimin. Hedelmällisen dialogin synnyttämistä pidetään vaikeana.¹³ Raoul Grünstein sponsorointia konsultoivasta Image Matchista on todennut yritysten ja kulttuuritoimijoiden yhteistyöstä: Vuorovaikutus on kasvamassa, mutta ei johdonmukaisesti eikä aina molempien osapuolten parhaaksi. Kun vastapuolen arvoja ja intressejä ei tunneta, eikä usein edes arvosteta, yhteistyömuodot eivät välttämättä ole aitoja ja tasapainoisia. Kulttuurin ja yritysmaailman välinen kuilu on yhä syvä. Kulttuuripuolen huono ymmärrys yritysmaailmasta yleensä ja omasta neuvotteluasemasta erityisesti saattaa johtaa voimakkaaseen yli- tai alihinnoitteluun, ja joka tapauksessa ohueen käsitykseen yhteistyön mahdollisuuksista. Tyypillinen kulttuurilaitos etsii tuen muotoista rahaa, ei yhteistyösuhdetta, partneruutta. Tyypillinen yhteistyöyritys etsii konkreettista mainospintaa ja myynninedistystä, ei arvojen ja aineettoman yhteistyön tai innovatiivisen tuotteistuksen tuomia lisäarvoja. Sittenkin: kulttuurin kaupallistuminen voidaan nähdä kulttuurin paremmiksi elinehdoiksi ympäröivässä markkinataloudessa. Yritystoiminnan kulttuuristuminen voidaan taas nähdä uudenlaisena kilpailuetuna markkinoilla, joilla hyödykkeistymisen paine uhkaa kaikkia perinteisiä tarjoamia. ¹⁴ Grünsteinin kommentti kiteyttää sen tosiasian, jonka kanssa Suomessa tänä päivänä eletään: talouden ja kulttuurin kahtiajako elää vielä hyvinkin voimakkaana. Yleisenä näkemyksenä kuitenkin on, että kulttuurin ja yritysten yhteistyö lisääntyy tulevaisuudessa.¹⁵ Kulttuurin puolella vaihtoehtoja ei ole: jos valtiolta ei tule lisää rahaa, on rahoitusta hankittava muualta. Talouden suhdanteet vaikuttavat hyvinkin nopeasti yhteistyön kehittymiseen. Kumppanuuden tiellä on kuitenkin vielä monta estettä: aktiivista yhteistyötä tekevä kulttuurilaitos saattaa esimerkiksi menettää julkista tukea juuri sen vuoksi, että yrityskumppanit panostavat rahallisesti organisaation toimintaan. Toinen ongelma voi olla se, että toiminnan tukemiseksi tarkoitetut rahavirrat ohjautuvatkin vaikkapa kaupungin tai kunnan yleiseen kassaan, jos tällaiselle kulttuurilaitokselle ei ole perustettu säätiötä tai vastaavaa. Toisin sanoen siirtyminen ¹³ Wilenius 2004, 130-155 ¹⁴ Wilenius 2004, 130-155 ¹⁵ Arts and... 2003 10
sellaiseen aikaan, jossa yritysten ja kulttuurielämän vuorovaikutus kasvaa, edellyttää myös toimivia rakenteellisia ja hallinnollisia ratkaisuja sekä valtion taholta sellaisia verotuksellisia ratkaisuja, jotka mahdollistavat nykyistä paljon suuremman yhteistyön.¹⁶ Kaiken kaikkiaan KULTA-aineiston puheenvuoroissa tähdätään kuvauksiin uuden kentän luomisesta, uusien toimintatapojen löytämisestä ja ylipäänsä vuorovaikutuksesta, jossa opittaisiin tekemään asioita toisella tavalla. Asenteiden tai tahtotilojen törmäys muodostaa siihen kuitenkin toisinaan selvän esteen.¹⁷ ¹⁶ Wilenius 2004, 130-155 ¹⁷ Kirveennummi & Neuvonen 2003, 77 11
2. Asennehaasteet kulttuuritoimijoiden ja yritysten välisessä yhteistyössä KULTA-hankkeessa käsiteltiin eri toimijoiden sponsorointiin ja yritysyhteistyöhön liittyviä arvostuksia ja asenteita. Kulttuurialan ja yritysten välisen vuorovaikutuksen etenemisestä molempia hyödyttävään suuntaan oltiin sitä mieltä, että tilanne ei suinkaan ole itsestään selvästi näin. Erään kommentin mukaan lähtötilanne on ollut ehkä niin vaatimaton, ettei voida mennäkään muuta kuin parempaan suuntaan. Nykytilannetta voidaankin tarkastella monelta kantilta: hyviäkin esimerkkejä löytyy, mutta samalla törmää myös aivan uskomattomiin asenteisiin ja ennakkoluuloihin kummankin sektorin taholla. Optimistisimpien arvioiden mukaan kymmenen viime vuoden aikana yhteistyö on laajentunut merkittävästi ja samalla kehittynyt laadullisesti. Vuorovaikutusta estäviä tai vähentäviä tekijöitä ovat siis erityisesti asenteet, ennakkoluulot, erilainen kieli, käsitteet, ajattelumallit tai erilaiset toimintakulttuurit ja -tavat. Asenteiden todetaan olevan molemmin puolin yhä lukkiutuneita. Vuorovaikutuksen vähyydestä kärsii erityisesti julkinen sektori: Kulttuuriväki tuntee vieläkin sangen puutteellisesti kaupallista keskustelu- ja tapakulttuuria, eikä tunnusta olevansa kansainvälisessä kilpailuasemassa. Kehityksen katsotaan olevan hidasta, mutta raha pakottaa yhteistyöhön. Myös pelko puuttumisesta sisältöihin on voimakasta kulttuuritoimijoiden keskuudessa. Kyse ei usein kuitenkaan ole sisällöistä, vaan kyvyttömyydestä asettua toisen asemaan.¹⁸ Asennoitumista sponsorointiin pidetään Suomessa vielä turhan mekaanisena. Liian usein se on lähinnä näkyvyyttä jossain lavan reunalla. Tämä johtuu siitä, että kulttuuritoimijoilta puuttuu usein laajempaa näkemystä tai osaamista sen suhteen, miten liike-elämä voisi kiinteämmillä suhteilla tuoda parannusta moniin eri osa-alueisiin ja miten saada vastavuoroisesti itse pidemmällä aikavälillä hyötyä takaisin. Yrityksissä puolestaan nähdään kulttuuritoimijat helposti rahan pyytäjinä, joille yhteiskunnan (ja yritysten) verojen muodossa maksama julkinen tuki ei riitä. Sponsorointi onkin käsite, joka merkityksiltään melko suoraan heijastelee hyväntekeväisyyttä.¹⁹ Asenteet ovat toisaalta ristiriitaisiakin: on kärjistyksiä ja äärimielipiteitä, jotka ylläpitävät rajaaitoja ja muureja, mutta pääosa mielipiteistä ja asenteista on ääripäiden väliltä, yhteistyötä ja ¹⁸ Wilenius 2004, 130-155 ¹⁹ Ibid., 130-155 12
yhteisiä intressejä korostavia. Toimijat liike-elämän ja kulttuurin sektoreilla pitävät kuitenkin monin paikoin tiukasti kiinni perin teisistä asenteistaan ja sektorijaoista. Rami Olkkosen väitöskirjassa sponsoroinnin osapuolten nähtiin edustavan eri arvomaailmoja, jotka jäsentävät kenttien tuotteita omilla tavoillaan. Kenttien toimintatapoihin ja ympäristöihin kuuluu useita tekijöitä, joiden kokonaisuutta ei vastapuolelta katsellen ole helppo hahmottaa. 2.1. Asenteita, näkemyksiä ja ongelmia Kulttuuritoimijat Yleinen asenne yritysyhteistyöhön on KULTA-aineiston mukaan se, että uusiin toimintamuotoihin oli/on ennemmin tai myöhemmin joka tapauksessa ryhdyttävä. Uudet toimintakulttuurit leviävät ja julkisen rahoituksen määrät muuttuvat tai jakoperiaatteet kiristyvät esimerkiksi kulttuurityöntekijöiden tai taiteilijoiden määrän yhä voimakkaasti kasvaessa.²⁰ Kulttuurikentällä vieraiksi koettuja toisia toimijoita tai varsinkin talouspuolen tai teknologian edustajia koskevat käsitykset purkautuvat usein tietoisestikin stereotyyppisinä mielikuvina, joita seuraavassa vaiheessa ollaan taas valmiita avaamaan tai selittämään. Tämä on toisaalta tehokas tapa alleviivata omassa toiminnassa omaksuttua ydinsisältöä, josta ei olla kovin valmiita luopumaan. Etenkin monet kulttuurisektorilla eräänlaisessa välittäjäasemassa toimivat henkilöt näkevät omalla kentällään runsaasti kaikuja liiketoimintaa kavahtavista asenteista.²¹ Kulttuuritoimijoiden mukaan talouden tai tekniikan alojen edustajien kanssa törmää jatkuvasti vääriin käsityksiin ja väärinymmärretyksi tulemiseen. Kulttuurituottaja/toimija pelkääkin joutuvansa toimimaan väärissä tai arveluttavissa ympäristöissä, väärin keinoin, motiivein tai kevennetyin, väärin ymmärretyin sisällöin. Näihin vääriin malleihin viittaa myös usein ilmaistu kielikuva prostituoituna toimimisesta ja taiteella huoraamisesta. Nimenomaan vastakkaisen osapuolen vääränlaiseksi koetut asenteet luovat pahimmillaan vuorovaikutusta estäviä muureja kulttuurista ja taloudesta eri tavoin ajattelevien välille.²² Myös sukupolvieroja on nähtävissä: vanhempi polvi suhtautuu yritysyhteistyöhön ja sponsorointiin epäilevämmin kuin nuoremmat. Havaittavissa on ollut enemmänkin muutoksia eri alojen taiteilijoiden ammattikuvissa. Ne kulminoituvat esimerkiksi kysymyksiksi siitä, missä ²⁰ Kirveennummi & Neuvonen 2003, 113 ²¹ Ibid., 74-78 ²² Ibid., 74-78 13
määrin taiteilija laskee yritysmäisemmän toiminnan osaksi omaa toimintaansa tai oman toimintansa liiketoiminnaksi. Toimintaympäristöjen muutos ja mm. muuttunut rahanjakopolitiikka on johtanut uusiin organisoitumisen muotoihin ja uusiin tuotantotapoihin, joita monessa kulttuuriorganisaatiossa tai hanketasolla testaillaan yrityksen ja erehdyksen kautta.²³ Kulttuuritoimijat myöntävät, että yritysyhteistyön suurimmat ongelmat liittyvät kulttuuripuolen riittämättömään liiketoimintaosaamiseen. Päämääränä kulttuuritoimijoiden keskuudessa pidetään selvästi pitkäaikaisen sponsorointiyhteistyön käynnistämistä. Näissä tavoitteissa epäonnistumisten syyksi mainitaan mm. osaamisen puute, se että kulttuuritoimija ei oikein tiedä, mitä pitäisi myydä, eikä yritys osaa ostaa sitä, mitä ei tiedä olevan.²⁴ Ongelmia nähdään olevan myös yrityspuolella. Yritykset eivät ole täysin ymmärtäneet kulttuurin potentiaalia sponsorointikohteena, ja ne uskaltavat lähteä mukaan vain varmaan ja etabloituneeseen toimintaan. Erään kulttuuritoimijan kokemuksen mukaan yritykset haluavat tukea vain suuria ja näyttäviä hankkeita; eli yritykset tahtovat sen kaltaista medianäkyvyyttä, jota pienemmät tapahtumat eivät kykene tarjoamaan. Kulttuuritoimijoiden mukaan kulttuurin arvostus tai ymmärtäminen ei kuulu suomalaiseen yrityskulttuuriin: ei koeta välttämättömäksi, että yritysjohtajien tulisi hallita kulttuurielämän asioita ja osata keskustella niistä. Sponsorointiasioissa yritykset eivät aina ymmärrä, minkälaisia asioita taiteelta voi odottaa: taide ja viihde ovat menneet sekaisin.²⁵ Myös kaupungin tai julkisyhteisön alaisuudessa toimiminen on koettu kulttuurialalla ongelmaksi: yritykset saattavat olla kiinnostuneita yhteistyöstä, mikäli heillä on muita intressejä kaupungin suuntaan. Tällaisessa asetelmassa yritykset voivat myös ajatella, että heille on haittaa yhteistyöstä. Kulttuuriyhteistyö joutuu näin pelinappulaksi tai väärään viitekehykseen.²⁶ Liike-elämän toimijat Kulttuurisektori saatetaan nähdä yritysten silmin kaikkein vaikeimmaksi ja haasteellisimmaksi yhteistyökumppaniksi. Kulttuurin käsitteen saama elitistinen painolasti näkyy monien yritysten edustajien mielipiteissä. Yrityspuolen mielikuviin vaikuttaa myös se, että heidän kokemuksissaan taiteilijoiden tai kulttuurintutkijoiden tai virkamiesten kanssa rahasta puhuminen ²³ Kirveennummi & Neuvonen 2003, 109-111 ²⁴ Arts and.. 2003 ²⁵ Ibid. ²⁶ Ibid. 14
edusti äärimmillään jotain likaista tai sivistymätöntä. Rahasta puhumisen katsottiin olleen tietyissä sivistyspiireissä aikoinaan täysin sopimatonta. Edelleenkin saattaa törmätä samoihin, tosin väistyviin asenteisiin.²⁷ Kaiken kaikkiaan likainen raha -diskurssi on väistymässä. Monet viittaukset taiteella ja kulttuurilla huoraamiseen kuitenkin osoittavat, että liiketoiminnan ja taiteen kytköksissä on yhä pelko toisen osapuolen hyväksikäyttämisestä tai epämieluisaksi koetusta kaupallistamisesta.²⁸ Sponsorointi ymmärretään yrityksissä usein edelleen hyväntekeväisyydeksi. Yritysten onkin perusteltava investointinsa tarkoin osakkeenomistajille, jotka eivät omien investointiensa vartioijina aina ymmärrä tai hyväksy sponsorointitoimintaa.²⁹ Yrityksissä katsotaan, että kulttuuripuolelle tarvitaan lisää osaamista talousasioissa ja yritysmaailman tuntemusta. Kulttuuriväen nähdään olevan yritysyhteistyöosaamisessaan 10 vuotta jäljessä urheilusektoria, jossa ymmärretään, miksi yritykset tukevat. Lisäksi kulttuurisektorilla ei ole kehitetty arviointitekniikoita, joiden avulla yhteistyön tehoa voi mitata. Kulttuurilaitosten olisi opeteltava tuotteistamaan osaamisensa ja keskustelemaan myös rahasta. Kulttuurilla on paljon annettavaa, muutakin kuin vapaalippuja ja logonäkyvyyttä, mutta omia erikoisalueita ei tunnisteta eikä osata tarjota yhteistyökumppaneille. Talous- ja markkinointiosaamisen lisäksi myös kulttuuriväen asenteet kaipaisivat yritysten edustajien mielestä muokkaamista. Yleisesti ottaen suomalaisia yritysjohtajia pidetään kulttuurimyönteisinä, ja johtajat usein julkisestikin puhuvat kulttuuriyhteistyön puolesta. Ongelma saattaakin olla siinä, että kulttuuritoimijat eivät halua oikeaa yhteistyötä. He haluavat rahaa, mutta eivät halua antaa mitään todellista vastinetta rahalle.³⁰ Yhteistyötä vaikeuttava seikka on myös kulttuurin ennalta arvaamattomuus ja yllätyksellisyys; lopputuloksesta ei voi tietää etukäteen. Useat yritykset haluaisivat mahdollisesti rakentaa todellisen sisällöllisen yhteyden sponsoroimaansa hankkeeseen, eli sponsorien täytyy vähintäänkin voida keskustella avoimesti sisällöllisistä kysymyksistä. Tätä taas ei taideorganisaatioissa useinkaan hyväksytä.³¹ ²⁷ Kirveennummi & Neuvonen 2003, 74-78 ²⁸ Ibid., 87 ²⁹ Wilenius 2004, 130-155 ³⁰ Arts and... 2003 ³¹ Ibid. 15
3. Arts based management -näkökulma 3.1. Kulttuurialan osaamisen hyödyntäminen yritysjohdon näkökulmasta Seuraavaan on koottu yhteenvetona esiin nousseita asioita, jotka ovat keskeisimpiä tekijöitä, kun yhdistetään kulttuuritoiminta ja yritysjohdon näkökulma. Näitä tekijöitä ovat luovuus ja innovatiivisuus yrityksessä, erilaistuminen markkinoilla, yritysten yhteiskuntavastuu sekä johtaminen. Suurin paino on tässä yhteydessä johtamisella otsikon Arts based management mukaisesti. Luovuus ja innovatiivisuus Tutkimusten mukaan luovuus korostuu aiempaa useammissa työtehtävissä. Muutos näyttää koskevan kaikkia ammattiryhmiä, mutta erityisesti toimihenkilöitä. Työn sisältö useimmissa ammattiprofiileissa on monipuolistunut ja yksinkertaiset työt ovat mm. tietotekniikasta johtuen vähentyneet. Samalla myös organisaatioiden toimintaympäristö tulee koko ajan monimutkaisemmaksi ja muutostekijöiden lukeminen osana yrityksen strategista toimintaa on vaativaa ja vaikeaa. Luovuuden edistäminen voi lisätä yritysten kykyä joustaa ja sopeutua toimintaympäristön muutokseen. Lisäksi luovuus ja innovatiivisuus voivat auttaa oikeiden signaalien poimimisessa muuttuvasta toimintaympäristöstä ja näin toimia yrityksen kilpailukeinona.³² Innovaatioiden synnyttämisessä ja toimintaympäristön tarkastelussa kulttuurisektorilla voi olla oma inspiroiva ja ajattelua avartava roolinsa: uudet, nousevat ilmiöt esiintyvät usein taiteen ja kulttuurin teoksissa ensimmäisenä. Kulttuuriala ja taiteilijat toimivat siten tuntosarvina ja voivat edesauttaa heikkojen signaalien, eli pinnan alla kulkevien nousevien ilmiöiden löytymistä. Toimintaympäristöjen muutosten havaitseminen vaatii yritysjohtajilta erityistä herkkyyttä. Myös kilpailun kiristyminen tuotemarkkinoilla johtaa väistämättä siihen, että luovien ratkaisujen tarve lisääntyy yrityksissä. Erottautuminen ja erilaistuminen markkinoilla vaativat yhä enemmän luovuutta. Yritysten välisessä kilpailussa keskeistä on laatu ja erottautuminen, yritysten kyky luoda jotain uutta ja erilaista. Tämä vaatii myös tiettyä diversiteettiä organisaation sisällä. Luovat organisaatiot rohkaisevat erilaisten mielipiteiden esillepääsyä ja käsittelyä, jolloin organisaation sisältä voi helpommin nousta esiin tuoreita ratkaisuja haasteisiin. Johdon tehtävänä onkin luoda työpaikoille olosuhteet, jotka tukevat luovuutta ja innovatiivisuutta. Usein ³² Wilenius 2004, 193-210 16
luovuus ymmärretään työpaikoilla joidenkin muiden tehtäväksi. Organisaatiopsykologit ovat kuitenkin korostaneet, ettei työpaikasta tule luova siten, että sinne palkataan luovia ihmisiä töihin.³³ Luovuus on vaikea asia ja luovat ratkaisut eivät synny helposti. Jotkut luovuustutkijat korostavat, että asia on itse asiassa päinvastoin: luovuus lisää ongelmia, sillä se avaa ihmisille ja organisaatioille uusia näköaloja. Luovuus vaatii näkökulmien vaihtelua ja luovuuden ja kriittisyyden sopivaa yhdistämistä.³⁴ Vaikein ongelma kiireisessä työelämässä on luovuuden esille saaminen. Taiteen tuomat inspiraatio, uudet näkökulmat ja ajattelutavat voivatkin toimia tässä yhteydessä eräänlaisena katalysaattorina. Eri toimintasektoreiden väliset analogiat voivat osaltaan synnyttää uusia oivalluksia ja tämän myötä uusia toimintatapoja. Vähäinen ei ole myöskään taiteelle ominaisen intuitiivisen lähestymistavan merkitys rationaalisen ajattelun täydentäjänä yritysjohdon tehtävissä. Luovuuden tarpeen kasvu ja siihen huomion kiinnittyminen liittyvät laajempaan työelämän murrokseen, jossa empatia, yhteisötaju, ryhmätyötaidot ja osaamisen johtaminen nousevat yhä keskeisemmiksi yksilön ominaisuuksiksi. Daniel Goleman kiinnitti ensimmäisenä laajempaa huomiota tunneälyn tärkeään asemaan työelämässä: tunneäly on metatason kyky, joka säätelee muiden kykyjen toteutumista. Yhä vähemmän yksilön menestyminen riippuu vanhastaan painotetuista kyvyistä: älykkyydestä, tietotaidosta ja siitä, mitä opimme koulussa, ja yhä enemmän siitä, miten tulemme toimeen toistemme ja itsemme kanssa.³⁵ Voidaan ajatella, että luovuus ja tunneäly ovat saman kolikon eri puolia työelämässä: kummassakin on kyse inhimillisen pääoman monipuolisemmasta hyödyntämisestä.³⁶ Luovuus on myös keskeinen osa kollektiivista ja yksilöllistä kulttuuriosaamista. Voidaan sanoa, että kulttuuriosaaminen on luovuuden moottori, sillä luovuus itsessään edellyttää monentyyppisiä taitoja ja laajaa ymmärrystä. Jos kulttuuriosaaminen määritellään kyvyksi hyödyntää kulttuurista pääomaa, eli opittuja tietoja ja taitoja sekä kulttuuristen merkkien ja merkitysten tulkintaa ja uudelleenluontia, vaatii luovuuden hyödyllinen kohdistaminen juuri kulttuuriosaamista.³⁷ Tässä mielessä luovuuden rakennusaineena korostuu myös sivistyksen merkitys: kapea-alaisen asiantuntijuuden sijaan luovaa kulttuuriosaajaa leimaa tietty holistisuus sekä rakentava kriitti- ³³ Wilenius 2004, 193-210 ³⁴ Heikkilä & Heikkilä 2001 ³⁵ Goleman 2000 ³⁶ Wilenius 2004, 193-210 ³⁷ Ibid., 193-210 17
syys. Luovuudessa on kyse uusien sovellusten ja ratkaisujen hakemisesta tilanteissa, joista ei ole aikaisempaa kokemusta. Luovuus liittyy olennaisesti näin sekä intuitioon että asioiden syvälliseen ymmärtämiseen.³⁸ Yritysten ja kulttuuritoimijoiden uudenlaisella kumppanuudella ja vuorovaikutuksella voi olla positiivisia vaikutuksia luovuuteen organisaatioissa rajat ylittävän poikkitoiminnallisuuden ja erilaisten ihmisten kohtaamisen kautta. Myös taiteen sisällöille ominainen kyseenalaistaminen on edellytys uuden luomiselle. Monimuotoisuuden ja moniarvoisuuden ymmärtäminen ja johtaminen ovat nekin tänä päivänä yhä välttämättömämpiä osaamisalueita yritysjohtajan näkökulmasta liittyen mm. luovuuden johtamiseen. Eräs suuri vaara nykyisessä tuottavuutta ja nopeita tuloksia korostavassa työelämässä on se, että organisaatiot piiskataan liian ohuiksi, jolloin luovuuden ja uusien ajatusten on vaikea nousta esiin. Lisäksi luovuuden pitäisi olla koko organisaation asia eikä vain osa kehittämistoimintaa. Luovuutta pitäisi pystyä johtamaan niin kuin muitakin organisaation pääoman muotoja.³⁹ Haasteeksi nousevatkin sekä innovatiivisuuden että luovuuden muuttaminen käytännön toiminnaksi ja organisaation johtajuuden käyttövoimaksi. Johtajuudessa on huomioitava, miten saada organisaation jäsenten innostus, sisäinen palo ja tekemisen into herätettyä. Luovuuden johtaminen vaatii johtajalta tilanneherkkyyttä eli kykyä ymmärtää tilanteita ja niiden merkityssisältöjä. Tämä taito kehittyy intuitiivisena prosessina. Johtamisen tutkijat korostavat, että hyvillä johtajilla on taito tarkastella asioita monesta eri näkökulmasta ja näin löytää sopivat ratkaisut kulloisiinkin tilanteisiin. Tämä edellyttää ymmärrystä ja intuitiivisuutta sen suhteen, mihin esimerkiksi markkinat ovat kääntymässä. Johtajuudessa vallitsevaan olotilaan orientoituminen ja uusille äänille sokaistuminen voi olla varsin kohtalokasta.⁴⁰ Johtajuutta voidaan pitää myös arvolatautuneena. Johtajien johtamisvalmiudet määrittelevät, saadaanko arvolatautuneisuus palvelemaan organisaation tavoitteita ja kaikkien organisaatiossa toimivien arvomaailmojen yhteisiä osia. Tämä on keino mahdollistaa organisaation jäsenten tekemisen innon ja sisäisen palon kohdistuminen organisaation tavoitteisiin, samalla kun organisaation jäsenten tietoisuus suhteessa itseensä kehittyy.⁴¹ Taiteella voi olla merkitystä arvojen tunnistamisessa. Yhteistyö kulttuuritoimijan ja yrityksen välillä voi toimia myös arvojohtamisen välineenä, kuten tämän raportin yhdessä case-esimerkissä esitetään. ³⁸ Ibid., 193-210 ³⁹ Ibid., 193-210 ⁴⁰ Välikangas & Välikangas 2003, 156-160 ⁴¹ Ibid., 156-160 18
Organisaation jäseniä on mahdollista luovuuden johtamisen keinoin ohjata tekemään erilaisia innovatiivisia pieniä alkuja.⁴² Ne syntyvät Hamelin ja Prahaladin⁴³ mukaan olemassa olevien ajatusmallien haastamisesta ja uusien ideoiden ja haasteiden esiin tuomisesta, trendien ja epäjatkuvuuksien hyödyntämisestä sekä uuden tarkoituksen luomisesta organisaation omaisuudelle tai eduille, pätevyyksille tai prosesseille. Haasteena organisaatioissa on saada luovuuden virrat kulkemaan ja organisaatioiden jäsenet itsenäiseen aloitteellisuuteen. Luovuuden, intuitioiden ja innovatiivisuuden merkitystä onkin johtamisessa korostettava jatkuvasti. Tuottavuuden näkökulmasta luovat voimavarat voivat olla monelle organisaatiolle ainoa resurssi, jota ei ole saatu käyttöön.⁴⁴ Siten luovuus ja innovatiivisuus ovat organisaatioiden merkittävimmät ja osittain käyttämättömimmät voimavarat tuottavuuden lisäämiseksi.⁴⁵ Tämä edellyttää kuitenkin johdon ja koko organisaation sitoutumista ja mukautumiskykyä pienten alkujen muuntamiseen käytännön toiminnaksi niin, etteivät ne jää vain ajatustasolle.⁴⁶ Suurena haasteena tietointensiivisille yrityksille voidaan pitää myös sitä, miten saada hyödynnettyä systemaattisella tavalla ihmisten korvien välissä piilevää hiljaista tietoa, joka muodostaa usein suuren osan yrityksen tietopääomasta. Jotta tieto muuttuisi organisaation rakenteelliseksi pääomaksi kutsuttavaksi organisaation komponentiksi, se täytyy dokumentoida ja jakaa edelleen.⁴⁷ Tässä hiljaisen tiedon metsästyksessä kulttuurialan toimijoiden osaaminen voi olla hyödyllistä. Aineettoman pääoman korostuminen on tärkeä osa talouden dematerialisaatiota, vähäaineistumista, ja sitä laajempaa ja syvällisempää kehitystä, jossa osaaminen ja inhimillinen pääoma tunnustetaan talouden keskeiseksi luovuuden ja innovaatioiden moottoriksi.⁴⁸ Erilaistuminen: markkinointiviestintä, brandi ja imago Kuinka luovasti yritys kykenee erilaistumaan ja profiloimaan itsensä, on keskeinen kysymys liiketoiminnassa nykyisillä globaaleilla markkinoilla. Eräs maailman johtavista bisnesstrategeista, Jack Trout, on todennut, että yrityksen täytyy, erityisesti markkinointiviestinnässään, lähteä luovasta erilaistamisesta.⁴⁹ Kilpailukyvyn kannalta keskeistä luovuuspanosta tarvitaan mark- ⁴² Ibid., 156-160 ⁴³ 1994 ⁴⁴ Välikangas & Välikangas 2003, 156-160 ⁴⁵ Agor 1987 ⁴⁶ Välikangas & Välikangas 2003, 156-160 ⁴⁷ Wilenius 2004, 193-210 ⁴⁸ Ibid., 193-210 ⁴⁹ Trout 2003 19
kinointiviestinnässä siihen, kuinka uutinen uudesta tuotteesta kerrotaan. Luovuutta tarvitaan ennen kaikkea tapaan, jolla yrityksen kulttuurisia resursseja käytetään hyväksi ja samalla erottaudutaan. Luovuutta vaatii myös tapa, jolla viesti esitetään sellaisena tietona, joka helpottaa kuluttajan valinnan vaikeutta. Brandit ovat ilmestyneet talouselämän jokapäiväiseen kielenkäyttöön ilmiömäisellä voimalla. Yritysten arvoa mitataan yhä enemmän niiden brandiarvon kautta. On ilmeistä että brandiajattelun kehittyminen on osa kulttuuriosaamisen esiinmarssia, jossa kiinnitetään yhä enemmän huomiota tuotteiden aineettomiin ominaisuuksiin. Brandi-konseptiin kiteytyy moderni tapa nähdä yritys kokonaisuutena, jota määrittävät paitsi sen tuotteet myös sen suhde asiakkaisiin. Brandi-käsitteen nykyinen suosio selittyy osana yritysten markkinointiviestinnässä ja strategioissa tapahtunutta historiallista muutosta. Kasvava mainonta ja markkinoiden saturoituminen ovat yksi syy siihen, että brandiajattelussa ja sitä tukevassa markkinointiviestinnässä ollaan siirtymässä mainostamisesta sponsorointiin ja edelleen kumppanuusajatteluun. Tällä tavoin pyritään viime kädessä yhä vahvempaan erottautumiseen, jota nykyisessä markkinointiajattelussa nostetaan kaikkein tärkeimmäksi kaupallisen menestyksen ehdoksi. Tämän ajattelun mukaan yrityksen henkisiä voimavaroja pitäisi käyttää nimenomaan siihen, mikä aikaansaa yrityksen profiloitumisen markkinoilla.⁵⁰ Nykyisen sponsoroinnin kehityksen taustalla onkin yhtenä tekijänä, että sponsorointi voidaan katsoa markkinoinnin strategiseksi välineeksi. Sponsoroinnin kehittymistä on edesauttanut myös se, että perinteisen mainonnan teho on laskenut mainosten määrän ja kustannusten kasvaessa. Yritykselle kulttuuritoimijoiden kanssa tehtävä yhteistyö voi siis olla uusi tapa toteuttaa markkinointiviestintää. Sponsoroinnin kautta yritys hakee sekä näkyvyyttä, yrityksen nimen ja tunnuksen yhdistymistä huippusuorituksiin että elämyksiä asiakkaille.⁵¹ Kun vielä tuotemerkeistä ollaan siirtymässä yhä enemmän brandiajatteluun, sponsoroinnin nähdään olevan yksi keskeinen keino luoda erottumiskykyistä brandiprofiilia ja harkittua imagoa.⁵² Yrityksen profiloituminen kulttuurin tukemisen kautta vaikuttaa kuluttajien valintoihin muokkaamalla yrityksen imagoa kulttuuriystävälliseksi. Valitsemalla oman yrityksen toiminnan päämääriin ja arvoihin soveltuva yhteistyökumppani voidaan saavuttaa erilaisia etuja ja hyötyjä profiloitumisen lisäksi myös yrityksen sidosryhmätoiminnassa ja asiakashallinnassa tarjoamalla elämyksiä yrityksen kohderyhmille. Onnistuessaan yhteistyön avulla pystytään tavoittamaan ⁵⁰ Wilenius 2004, 166-178 ⁵¹ ks. Silvennoinen 2003 ⁵² Wilenius 2004, 166-178 20