SYSTEEMIÄLYKKYYS KEHITTÄMISTOIMINNASSA

SYSTEEMIÄLYKKYYS KEHITTÄMISTOIMINNASSA Case Virvelinranta YKS Ylemmän ammattikorkeakoulututkinnon opinnäytetyö Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma Visamäki, syksy 2014 Hanna Åby

TIIVISTELMÄ VISAMÄKI Sosiaali- ja terveysalan kehittämisen ja johtamisen koulutusohjelma Tekijä Hanna Åby Vuosi 2014 Työn nimi Systeemiälykkyys kehittämistoiminnassa TIIVISTELMÄ Suomen sosiaali- ja terveydenhuollon toimintamallien ja rakenteiden uudistamisen tarpeesta vallitsee yksimielisyys. Kehittämistoiminnalla vastataan haasteisiin, joilla parannetaan kansalaisten arjen sujuvuutta sekä toiminnan tuloksellisuutta. Tutkimuksen tarkoituksena oli selvittää, miten systeemiälykkyys on toteutunut Hämeenlinnan kaupungin hallinnoimassa, vammaispalveluita kehittäneessä, Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Tutkimuksessa selvitettiin myös, mitkä olivat osahankkeen kehittämistoiminnan edistäviä ja estäviä tekijöitä. Tutkimuksen teoreettisessa viitekehyksessä tarkasteltiin kehittämistoimintaa, hankkeen elinkaarta sekä systeemiälykkyyden teoriaa. Organisaation systeemiälykkyys rakentuu johtamisesta, esimiestoiminnasta, toimintakulttuurista, osaamisesta ja prosesseista sekä näiden vuorovaikutussuhteista. Kvalitatiivisen tutkimuksen aineistona käytettiin Virvelinranta YKS -osahankkeen valmista aineistoa mm. raportteja, ohjaus- ja projektiryhmän kokousmuistioita sekä arviointipöytäkirjoja. Aineisto käsiteltiin teoriasuuntautuneella sisällönanalyysillä. Systeemiälykkyys toteutui osittain Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Systeemiälykkyys tulisi ensisijaisesti nähdä kokonaisuuden hallintana kehittämistoiminnassa. Hankkeiden kaikissa vaiheissa tulisi ottaa huomioon systeemiälykkyyden kyvykkyydet, jolloin varmistettaisiin hankkeiden ja kehittämistoiminnan ketterä eteneminen. Kehittämistoiminnan tulisi olla johtamisen väline ja mahdollisuus strategisten tavoitteiden saavuttamiselle, kun painopiste on rakenteissa ja järjestelmissä. Hyväkään rakenne ei toimi, jos vuorovaikutus ontuu. Systeemiälykäs organisaatio pyrkii kehittämään toimijoiden välistä vuorovaikutusta paremmaksi ja sujuvammaksi. Tutkimustulokset osoittavat, että systeemiälykäs kehittämistoiminta Virvelinranta YKS -osahankkeessa näkyi ulospäin asioiden sujuvuutena, toiminnan tehokkuutena, hyvänä työilmapiirinä ja työnilona. Avainsanat systeemiälykkyys, kehittämistoiminta, hanke Sivut 50 s. + liitteet 6 s. 1

ABSTRACT VISAMÄKI Degree Programme in Social and Health Care Development and Management Author Hanna Åby Year 2014 Subject of Master s thesis System Intelligence in Development Activities ABSTRACT There is a consensus that Finnish social and health care practices and structures needs renewal. Development activities are answering to challenges to improve everyday life of citizens and, as well as financial performance. A purpose of this thesis was to find out how system intelligence has been realized in Hämeenlinna city s Virvelinranta YKS project, which developed services for the disabled. The study also investigated, what were the project's development promoting and preventing factors. The theoretical framework of the thesis was to reference development activities, project life cycle, as well as the system intelligence theory. Organizational system intelligence is built on the management, supervisory operations, operating culture, knowledge and processes as well as their interrelations. This thesis was qualitative. Research material was Virvelinranta YKS project documents: reports, steering and project team meeting memos, and evaluation protocols. The data was processed using theory oriented content analysis. System intelligence was realized partly in Virvelinranta YKS project. System intelligence should primarily be seen as overall management of development activities. All project phases should take into account the systemic intelligence capabilities, ensuring the projects and development agile progress. When the focus is on the structures and systems, development activities should be a management tool and the possibility of achieving the strategic goal. Even a good structure does not work, if the interaction fails. System intelligence organization aims to develop the interaction to be better and smoother between the operators. The results show that the intelligent system development activities Virvelinranta YKS project was visible for smoother, operational efficiency, a good working atmosphere and the joy of work. Keywords System Intelligence, development activities, project Pages 50 p. + appendices 6 p. 2

SISÄLLYS 1 JOHDANTO... 4 2 KEHITTÄMISTOIMINTA... 5 2.1. Kehittämishankkeet sosiaali- ja terveysalalla... 6 2.2. Kehittämishankkeen elinkaari... 7 2.2.1. Määrittelyvaihe... 8 2.2.2. Suunnitteluvaihe... 8 2.2.3. Toteutusvaihe... 8 2.2.4. Päättämisvaihe... 9 3 SYSTEEMIÄLYKKYYS... 9 3.1. Systeemiälykkyyden viisi kyvykkyyttä... 11 3.2. Systeemiälykkyyden positiivinen kierre... 12 3.3. Systeemiälykkyyden negatiivinen kierre... 14 4 SYSTEEMIÄLYKKYYS KEHITTÄMISTOIMINNASSA... 14 4.1. Kehittämistoimintaa edistävät tekijät... 15 4.2. Kehittämistoimintaa estävät tekijät... 18 5 TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS... 19 6 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TEHTÄVÄ JA TAVOITE... 21 7 TUTKIMUKSEN MENETELMÄLLISET LÄHTÖKOHDAT... 22 7.1. Laadullinen tutkimus... 22 7.2. Laadullinen tutkimusaineisto... 22 7.3. Teoriasuuntautunut sisällönanalyysi... 23 8 TULOKSET... 24 8.1. Johtaminen... 24 8.2. Esimiestoiminta... 26 8.3. Toimintakulttuuri... 27 8.4. Osaaminen... 29 8.5. Prosessit... 31 8.6. Systeemiälykkyys Virvelinranta YKS -osahankkeessa... 33 8.7. Mitkä asiat edistivät Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa?.. 33 8.8. Mitkä asiat estivät Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa?... 34 9 POHDINTA... 35 10 JOHTOPÄÄTÖKSET... 39 10.1. Opinnäytetyön eettisyyden ja luotettavuuden arviointi... 41 10.2. Opinnäytetyön tulosten hyödyntäminen ja jatkotutkimusehdotukset... 41 LÄHTEET... 43 Liite 1 Miten systeemiälykkyys on toteutunut Virvelinranta YKS - osahankkeessa? Teoriasuuntautunut sisällönanalyysi. Liite 2 Systeemiälykkyyden toteutuminen Virvelinranta YKS -osahankkeessa. 3

1 JOHDANTO Sosiaali- ja terveysalan tulevaisuuden kannalta kehittämistoiminnalla on ratkaiseva merkitys. Kehittämiskohteet ovat moninaisia, joissa toimenpiteet keskittyvät kansalaisten vaikutusmahdollisuuksiin, palveluiden sujuvuuteen, talouteen, henkilöstöpolitiikkaan ja johtamiseen. Kehittämistoiminnalla pyritään vastaamaan kehittämishaasteisiin, joilla parannetaan kansalaisten arjen sujuvuutta sekä toiminnan tuloksellisuutta. (Majoinen 2012, 2.) Sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristö on entistä kompleksisempi ja sisältää enemmän epävarmuuksia. Edelläkävijät aktivoivat strategialähtöistä kehittämistoimintaa, hyödyntämällä toimintaympäristömuutosten avaamia uusia mahdollisuuksia. Verkostoituminen muiden toimijoiden kanssa auttaa sekä uudistamaan toimintaa että vahvistaa kehittämistoiminnan vaikuttavuutta. (Majoinen 2012, 2; Virtanen & Stenvall 2014, 9 10.) Arjen muutokset vaativat toteutuakseen jonkin käytännön mekanismin, jonka avulla muutosta voidaan viedä eteenpäin. Usein muutoksen toteuttamisen välineeksi valitaan hanketoiminta. (Houni, Nupponen & Pakarinen 2002, 30.) Hanketoiminnan avulla kehitetään palveluja ja organisaation toimintaa. Samalla rakennetaan yhteistyösuhteita ja kumppanuusverkostoja sekä oman organisaation sisällä, että sen ulkopuolella. Systeemi on järjestelmä, ryhmä asioita tai osia, jotka toimivat yhdessä saavuttaakseen tietyn päämäärän. Systeemi voi olla esimerkiksi kehitysprosessi, jossa tavoitteena on parantaa nykyisiä toimintamalleja. Systeemiajattelu on muodostunut tarpeesta seurata, ymmärtää ja suunnitella kasvua ja muutosta monimutkaisissa yhteyksissä. (Anttila 2005, 431 432, 437.) Sengen (1990, 372) mukaan systeemiajattelu tarkastelee organisaatioiden syy-seuraussuhteita ja vuorovaikutusta. Salaspuro-Selänteen ja Soinin (2004, 95) mukaan systeemiteoria ja systeemiajattelu muodostavat pohjan systeemiälykkyydelle. Systeemiälykkyys on kokonaisuuksien hahmottamista. Riippuvuussuhteiden käsittämistä sekä syiden ja seurausten näkemistä. Asettumista tilanteen ulkopuolelle ja taitoa ottaa etäisyyttä, jolloin toimintaa kahlitsevat ajattelumallit hajoavat. Systeemiälykkyys on myös kykyä vaihtaa näkökantaa ja tunnistaa ristiriitaisia ajatusmalleja, jolloin muutostarpeet havaitaan ja ollaan valmiita muuttamaan toimintatapoja. Ajattelu käsitetään prosessina ja se on luonteeltaan dialogista. (Hämäläinen 2004, 1 19.) Kiinnostukseni hankkeiden syvällisempään tarkasteluun nousee työvuosista niiden parissa. Haluan syventää tietojani hankekokonaisuuksiin vaikuttavista tekijöistä. Miksi jotkut hankkeet onnistuvat ja toiset eivät? Systeemiälykkyys mahdollistaa kehittämistoiminnan kokonaisvaltaisen tarkastelun systeemiälykkyyden kyvykkyyksien kautta. Kestin (2007, 175) mukaan organisaation systeemiälykkyys rakentuu seuraavista kyvykkyyksistä: johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit. 4

Hämeenlinnan kaupungin kehittämispalveluiden Virvelinranta YKS - osahankkeessa kehitettiin Hämeenlinnan kaupungin vammaispalveluita. Tarkastelen osahankkeen toteutumista kokonaisuutena, systeemiälykkyyden teorian kautta. Tässä tutkimuksessa ei tarkastella hankkeen sisältöä ja sen onnistumista. Systeemiälykkyyden teorian kautta tarkastelen esiin nousevia kyvykkyyksiä hankkeen vaiheiden mukaisesti. Hankkeen perusvaiheita ovat määrittely, suunnittelu, toimeenpano ja päättäminen. (Kettunen 2003, 41; Virtanen 2000, 73). Tutkimuksen tarkoituksena on selvittää, miten systeemiälykkyys on toteutunut Hämeenlinnan kaupungin hallinnoimassa Virvelinranta YKS - osahankkeessa. Mitkä ovat olleet osahankkeessa kehittämistoiminnan edistäviä ja estäviä tekijöitä? Kvalitatiivisen tutkimuksen aineistona käytetään Virvelinranta YKS -osahankkeen valmista aineistoa: raportteja, ohjaus- ja projektiryhmän kokousmuistioita sekä arviointipöytäkirjoja. Aineisto käsitellään teoriasuuntautuneella sisällönanalyysillä. 2 KEHITTÄMISTOIMINTA Kehittämistoiminnalla tarkoitetaan työtä, jonka tavoitteena on luoda uusia tai entistä parempia palveluita, tuotantovälineitä tai -menetelmiä. Toiminnalla tähdätään uusien aineiden, tuotteiden, tuotantoprosessien tai järjestelmien aikaansaamiseen tai jo olemassa olevien parantamiseen. Kehittymisen prosessilla ja tuloksella haetaan yleensä muutosta parempaan. (Heikkilä, Jokinen & Nurmela 2008, 21.) Kehittämistoiminta on keskeisessä osassa tämän päivän työelämässä, tarkasteltiinpa asiaa organisaatioiden, alueiden tai koko yhteiskunnan tasolla. Sosiaali- ja terveysalan toimintaympäristö on entistä haastavampi. Toimijoihin kohdistuu yhä enemmän erilaisia muutosvaatimuksia. Palvelutarpeet muuttuvat väestön ikääntymisen ja muuttoliikkeen seurauksena. Talouteen kohdistuvien suurten paineiden vuoksi toimijoiden tulee tehostaa toimintaansa. Kehittämistoimintaa on suunnattu viime vuosina entistä enemmän tuottavuuden kehittämiseen, koska niukkeneva talous korostaa tarvetta ylläpitää korkeaa tuottavuuden tasoa. (Leponiemi, Rannisto, Stenvall, Lumijärvi & Harisalo 2012, 3 4; Stenvall & Virtanen 2012, 51 57.) Kehittämistoiminnan lisääntymisen selitykseksi on esitetty työelämän muutosta (Virtanen 2000, 35 48), julkishallintoajattelua (Sulkunen 2006, 17 38) sekä Suomen liittymistä Euroopan Unioniin (Nupponen 2000, 5; Silverfberg 1997, 15). Nämä ovat perusteltuja syitä projektiyhteiskunnan muodostumiseen (Rantala & Sulkunen 2006, 8; Linnonsuo 2007, 26 40). Resurssien niukkeneminen nähdään yhtenä syynä kehittämishankkeiden yleistymiseen. Rahoituksen vähentyessä toimijat joutuvat pohtimaan uusia keinoja palveluiden toteuttamiseen ja rahoittamiseen. Hankerahoituksella on katettu myös organisaatioiden rahoitusvajetta (esim. Kuitunen & Oksanen 2002, 105 106; Silfverberg 1997, 23; Lähteenmaa 2006, 105). 5

Toikon ja Rantasen (2009, 1-13) mukaan kehittämistoimintaa voidaan lähestyä prosessin, toimijoiden osallisuuden ja tiedontuotannon näkökulmasta. Käsitteen määrittäminen liittyy kehittämistoiminnan subjektiin, menetelmään ja kohteeseen. Kehittämistoiminta voidaan ymmärtää suoraviivaisesti etenevänä suunnitelmallisena toimintana. Tulosajattelun näkökulmassa korostuvat yksiköittäin määritellyt tavoitteet sekä konkreettiset mittarit näiden saavuttamiseen. Perinteisen käsityksen mukaan kehittäminen on prosessi, johon kuuluu perusteellisen tavoitteenmäärittely, huolellisen suunnittelu sekä niiden mukainen toteutus. Kehittämistoimintaa voidaan jäsentää joko organisaation, työntekijöiden tai asiakkaiden näkökulmista käsin. Asiakas- ja työntekijälähtöisessä kehittämistoiminnassa keskitytään asiakaslähtöisyyttä edistävien toimintatapojen kehittämiseen ja mallintamiseen, kun taas organisaationäkökulmassa palveluita katsotaan kokonaiskuvan kautta. Käytännön kehittämistyössä otetaan huomioon organisaatio-, asiakas- että työntekijälähtöisen kehittämisen keinot. Kehittämistä tarkastellaan toiminnalle arvoa tuottavasta näkökulmasta. Organisaation kehittämiskulttuuri rakentuu tietoisen toiminnan tuloksena ja se näkyy asenteena organisaation toiminnan uudistamiseen. (Stenvall & Virtanen 2012, 99, 119 123, 127, 237 239.) 2.1. Kehittämishankkeet sosiaali- ja terveysalalla Kehittämishankkeita on toteutettu paljon paikallisesti ja valtakunnallisesti sosiaali- ja terveysalalla. Hankkeet ovat kohdistuneet niin palveluiden, toimintamallien, henkilöstön kuin rakenteellisten ratkaisujen parantamiseen. Vallitsevat kehittämistrendit, asiakaslähtöisyys, palveluketjujen saumattomuus tai osaamisen hallinta, ovat tarjonneet mahdollisuuksia kehittämistoimintaan sosiaali- ja terveysalalle. Hanketyö on sisäistetty tavaksi kehittämispyrkimysten toteuttamiseen. Edellä mainitut vaikuttivat siihen, että kehittämishankkeet on omaksuttu työtavaksi ja -välineeksi. Byrokraattiset organisaatioiden ajattelutavat ovat voimistaneet tarvetta kehittämistyöhön. Kehittämistyön merkitys poliittishallinnollisen ohjauksen välineenä on kasvanut. Hankkeiden runsaudesta huolimatta kehittämistyön menetelmäosaaminen ei ole kuitenkaan kasvanut sosiaali- ja terveysalalla. (Seppänen-Järvelä 2004, 13.) Erilaiset kansalliset rahoitusmekanismit ja ohjelmat, kuten rahaautomaattiyhdistys (RAY) ja Euroopan Unionin (EU:n), Euroopan sosiaalirahasto (ESR) ja Euroopan aluekehitysrahasto (EAKR), ovat tuoneet monivivahteisen lisänsä kehittämishankkeiden kenttään (Rinne 2009, 16). EU-ohjelmien kautta rahaa on suunnattu myös kuntien hyvinvointisektorille. Hankerahalla on paikattu valtion ja kuntien rahoitusjärjestelmän muutoksen aikaansaamaa kuntatalouden epävakautta. (Möttönen & Niemelä 2005, 54). Rinne (2009, 17) viittaa väitöskirjassaan Arnkilin, Erikssonin ja Arnkillin (2000, 40) sekä Seppänen-Järvelän (1999, 99) toteamukseen hankeväsymyksestä. Julkisen sektorin perustyöstä katsottuna hankekäsitteen saatetaan kokea kiteyttävän laajan yhteiskunnallisen muutokseen kielteisinä pi- 6

dettyjä ominaisuuksia. Kehittämisen ja muutoksenhallinnan kokoaikaiseen läsnäoloon viitataan puhumalla kehittämisväsymyksestä ja turtumisesta kehittämisajatteluun. 2.2. Kehittämishankkeen elinkaari Hanke on sarja toimintoja, joiden päämääränä on saavuttaa tarkasti määritelty tavoite tietyn ajanjakson aikana ja määritellyllä budjetilla (Viirkorpi 2000, 8; Virtanen 2000, 35; Silfverberg 1997, 11; Virkki & Somermeri 1993, 3). Myös Pelinin (2008, 28) mukaan hankkeella tulee olla ennalta asetettu selkeä tavoite, joka suoritetaan erikseen määritellyin resurssein. Pelin ei kuitenkaan kuvaa hanketta sarjana toimintoja, vaan ajallisesti rajattuna kertaluonteisena työnä tai tehtäväkokonaisuutena. Kehittämishankkeet jaetaan usein vaiheisiin, jotka voidaan määritellä monella eri tapaa riippuen hankkeen tyypistä, toimialasta sekä organisaatiosta (IEEE Computer Society 2004, 6, 11). Vaiheista yhtenä kokonaisuutena käytetään nimitystä elinkaari, joka määrittelee muun muassa kehittämishankkeen alun ja lopun (IEEE Computer Society 2004, 12). Elinkaaren vaiheista esiintyy erilaisia mielipiteitä, siksi kehittämishankkeen kulkua voidaan kuvailla hyvinkin erilailla. Useimmista hankkeista löytyvät seuraavat vaiheet: perustaminen, suunnittelu, toteutus ja päättäminen (Ruuska 2005, 22.) Salonen (2002, 17) löytää yleistäen seuraavat vaiheet: ideointi, esivaihe, suunnittelu, toteutus, lopetus ja hyväksikäyttövaihe. Rissanen (2002, 16) määrittelee päävaiheet seuraavasti: ideointi, visiointi, taustaselvitykset, tavoitteiden määrittely, perustaminen, suunnittelu, toteutus, tulosten siirto ja päättäminen. Heikkilä, Jokinen & Nurmela (2006, 58) määrittävät kehittämistoiminnan vaiheita seuraavasti: kartoittamiseen liittyvä ideointi, suunnittelu, käynnistys, toteutus, päättäminen, arvionti sekä käyttöönotto ja seuranta. Lööwin (2002, 20) mukaan organisaatioilla voi olla olemassa myös omia vaihejakomalleja. Vanha sanonta hyvin suunniteltu on puoliksi tehty, kuvaa hyvin hanketyötä. Hankkeilla on oma elinkaarensa, jonka hahmottaminen on tärkeää. (Virtanen 2000, 73.) Kettusen (2003, 41) mukaan vaiheet seuraavat yleensä toisiaan ja hanke etenee suoraviivaisesti vaiheesta toiseen. Valitsin tässä työssä käytettäväksi hankkeen suoraviivaisen elinkaaren etenemisen, joka on esitetty seuraavassa kuviossa 1. Määrittely Suunnittelu Toteutus Päättäminen Kuvio 1. Hankkeen vaiheet. (Kettunen 2003, 41.) 7

2.2.1. Määrittelyvaihe Määrittelyvaiheessa tunnistetaan tarve muutoksen aikaansaamiseksi tai ongelman poistamiseksi. Määrittelyvaihe on hankkeen esiselvitystä, ennen sen asettamista ja siirtymistä suunnitelman tekoon. Määrittelyvaiheen tuloksena syntyy hanke-ehdotus, jossa analysoidaan vaatimukset hankkeen asettamiselle ja hyödyt, joita sen avulla voidaan saavuttaa. Hankeehdotuksessa määritellään lisäksi hankkeen päämäärä ja kuvataan lopputuote ominaisuuksineen. Määrittelyvaihe vie paljon aikaa. Useat hankkeet ovat epäonnistuneet liian hajanaisen määrittelyvaiheen takia. (Kettunen 2003, 42 43; Ruuska 2007, 185; Pelin 2008, 110.) Määrittelyvaiheessa hyvän pohjatyön tekeminen on hankkeen kaikkien osapuolten edun mukaista. Huolellinen valmistelu ja selkeä idea ovat edellytys onnistuneelle lopputulokselle. (Aro, Kuoppala & Mäntyneva 2004, 93.) 2.2.2. Suunnitteluvaihe Hankkeen suunnitteluvaiheessa määritellään toteutukseen liittyvät tehtävät ja niihin liittyvät resurssit. Lisäksi kootaan hankeorganisaatio, laaditaan aikataulu ja suunnitelma (Pelin 2008, 110). Hankkeen suunnittelu on tehtävä hyvin, sillä suunnitelma seuraa hankkeen toteutuksen mukana ja edistää tavoitteiden saavuttamista. On tiedostettava, että mikään suunnitelma ei ole täydellinen ja hyväkin hankesuunnitelma saattaa muuttua toteutuksen edetessä. Suunnitteluvastuu tulisi jakaa niille ihmisille, jotka ovat hankkeen toteutuksessa mukana. Sidosryhmien ja muiden hankkeeseen osallistuvien mielipiteet kannattaa myös ottaa huomioon. (Virtanen 2000, 89 90.) Hankkeeseen osallistuvat henkilöt sitoutetaan ottamalla heidät mukaan suunnitteluun. Lindin (2001, 34 35) mukaan yhteissuunnittelusta syntyy aitoa sitoutumista. Lööw (2002, 43) toteaa projektiryhmän jäsenten motivaation nousevan ja vastuunottamisen helpottuvan, jos he saavat olla mukana suunnitteluvaiheessa. Yksinomaan ulkopuolisten asiantuntijoiden toteuttama suunnittelu, saattaa johtaa vääriin tietoihin ja käsityksiin hankkeesta. Ilman ammattilaisten apua toteutettu suunnittelu voi johtaa toteutuskelvottomaan suunnitelmaan sekä tavoitteenasettelun ja resursoinnin puutteellisuuteen. Huonosti laaditut suunnitelmat vaikeuttavat hankkeen tehokasta johtamista. (Silfverberg 1997, 28.) Hankesuunnitelmat ovat samankaltaisia myös teknisesti erilaisissa hankkeissa. Hankesuunnitelmaan valitaan parhaat toteutustavat, niin ajallisesti kuin resurssien suhteen. Ohjausryhmä hyväksyy hankesuunnitelman, johon on myös määritelty hanketoimijoiden valtuudet. (Pelin 2008, 85.) 2.2.3. Toteutusvaihe Pelinin (2008, 110) mukaan toteutusvaiheessa hanketta viedään suunnitelman mukaisesti eteenpäin. Tässä vaiheessa tiimin tehtävät ja vastuut 8

tarkentuvat. Resursseja tulee kohdistaa oikeaan tekemiseen oikeaaikaisesti ja hankkeesta tehdään tarkoituksenmukaista dokumentointia. Toteutusvaiheessa edetään aiemmin tehdyn suunnitelman mukaisesti. Hankkeet elävät toteutuksen aikana, jonka vuoksi hankesuunnitelmaa on täydennettävä tai jopa muutettava tarvittaessa. Suunnitteluvaiheesta toteutusvaiheeseen siirryttäessä on oltava varmuus hankkeen toteuttamisesta, sillä hankkeen keskeyttäminen tulee kalliiksi. (Virkki & Somermeri 1997, 63; Kettunen 2003, 42.) 2.2.4. Päättämisvaihe Kaikki hankkeet on päätettävä, eikä mikään hanke voi olla voimassa toistaiseksi. Hankkeen päättymisajankohta on suunniteltu jo hankesuunnitelmaa tehdessä, mutta lopettamistoimille tulee jättää riittävästi aikaa. (Ruuska 2007, 40; Pelin 2008, 110.) Loppuraportointi ja dokumentointi ovat olennainen osa hankkeen päättämistä. Hankkeet ovat aina erilaisia ja jokaisesta organisaation tulee oppia jotain: hanke on osa organisaation oppimisprosessia. Hankeen aikana esiintyneet ongelmat ja kehittämisehdotukset huomioidaan loppuraportissa, joka on yhteenveto ja ohje tuleville hankkeille, siitä mikä toimi hyvin ja missä esiintyi ongelmia. (Ruuska 2007, 271.) 3 SYSTEEMIÄLYKKYYS 1960 -luvulla organisaatioita tarkasteltiin systeemiajattelun näkökulmasta. Elinvoimaiset organisaatiot nähtiin avoimina järjestelminä, jotka olivat vuorovaikutuksessa ympäristönsä kanssa. Ympäristöllä tarkoitetaan taloutta, globaalia markkinakenttää, poliittisia vaikutuksia, teknologian saavutuksia ja asiakkaita. Edellä mainittujen seikkojen huomiotta jättäminen voi aiheuttaa ongelmia organisaation toiminnan kannalta. Organisaation on huomioitava toiminnassaan myös sidosryhmien toiminta. (Robbins & De- Cenzo 2001, 41.) Senge (1990, 68 73) on tuonut systeemisyyden organisaatiotarkastelun keskeiseksi elementiksi. Organisaation systeemisellä paradigmalla tarkoitetaan ajattelutapaa, jossa tarkastellaan organisaatiota kokonaisuutena. Systeemillä tarkoitetaan toistensa kanssa vuorovaikutuksessa olevien tekijöiden muodostamaa ryhmää, jotka toimivat yhdessä kokonaisuutena jonkin päämäärän toteuttamiseksi. Organisaatiossa esiintyviä ilmiöitä ja niiden välisiä vuorovaikutussuhteita tarkastellaan systeemiajattelun ja siihen liittyvän systeemiälyn avulla. Erilaisten ilmiöiden välillä on enemmän tai vähemmän selkeitä vuorovaikutussuhteita, joiden kokonaisuudesta organisaation realiteetti rakentuu. Systeemiajattelu auttaa havaitsemaan asioiden takana vaikuttavat rakenteet (Handolin 2005, 32). Sengen (1990, 68 73) mukaan on hyödyllisempää tarkastella asioiden välisiä suhteita ja niiden dynaamisuutta kuin pyrkiä havaitsemaan lineaarisia syy-seurausketjuja. Systeemiajattelun kautta voi 9

nähdä koko prosessin. Luoman (2009, 26) mukaan keskeistä systeemiajattelussa on toiminnan merkityksellisyys ja seurausten järkevyys laajemmassa mittakaavassa. Nykyajan monimutkaisessa maailmassa systeemiajattelu on entistä tärkeämpää (Sydänmaanlakka 2007, 55). Stermanin (2000, 4) mukaan systeemiajattelun kautta maailma nähdään monimutkaisena järjestelmänä, jossa kaikki asiat ovat kytkeytyneet toisiinsa. Systeemiajattelun kautta voidaan mallintaa ilmiöiden välisiä suhteita ja kokonaisia muutosprosesseja, jolloin keskitytään kokonaisuuksien havaitsemiseen, ei yksittäisten tekijöiden tarkasteluun (Sydänmaanlakka 2004, 234). Sterman (2000, 4) näkee monimutkaisen järjestelmän käsittämisen haasteena siirtymisen yleistyksistä oppimiseen ja systeemiajatteluun. Yksi systeemiajattelun työvälineistä on systeemidynamiikka, jonka avulla monimutkainen asia on helpommin ymmärrettävissä. Salaspuro ja Soini (2004, 97) viittaavat Plasin (1986, 54 57) näkemykseen systeemiajattelun filosofiasta, joka on relativistista ja se rakentuu fenomenologiasta. Relativismi kuvaa ihmisten kokemaa todellisuutta sekä niitä arvoja, jotka vaikuttavat hahmottamiseen. Systeemiajattelussa molemminpuolisuus ja vuorovaikutus ovat merkittäviä. Lewisiin (1998, 90 96) viitaten Salaspuro ja Soini (2004, 97) toteavat, että holistisella ajattelulla asioista ja tilanteista koetetaan saada mahdollisimman selkeä kokonaiskuva. Salaspuro ja Soini (2004, 98) lainaavat Viléniä (2004, 230), jonka mukaan systeemiälyn filosofiassa palataan usein emergenttisyyteen, jossa isot tulokset syntyvät pienten askelien kautta. Aalto yliopiston systeemianalyysin laboratoriotyöryhmä on vuonna 2002 pitämässään seminaarissa kiteyttänyt systeemiälyn seuraavasti Systeemiäly yhdistää inhimillisen herkkyyden insinööriajatteluun, joka tarttuu maailmaan muuttaakseen sitä (systeemialy.aalto.fi). Systeemiäly tukeutuu systeemiajattelun käsitykseen systeemin rakenteesta, siinä vallitsevista dialogi-suhteista sekä muutoksen mahdollisuudesta. Erona on käsitteiden suhde käytännöllisyyteen ja toiminnallisuuteen. Systeemiäly korostaa toiminnan soveltamista meneillään oleviin tilanteisiin, kun systeemiajattelu kuvaa ilmiöitä ja muutoksia. (Saarinen & Hämäläinen 2004, 9 37.) Organisaatiot rakentuvat toistensa kanssa työskentelevistä ihmisistä, joilla on kollektiivinen päämäärä. Organisaatio on monimutkainen systeemi, joka koostuu inhimillisistä menestystekijöistä. Systeemiälykkyys perustuu organisaation henkilöstön kyvykkyyksien vuorovaikutussuhteisiin. (Aula 2000, 75; Kesti 2007, 173 174; Kesti 2010, 125; Kinnunen 2010, 30.) Systeemiälykäs ihminen tunnistaa itsensä osaksi kokonaisuutta, organisaatiota, jossa systeemit vaikuttavat toisiinsa. Yksi asia vaikuttaa toiseen, tämä kolmanteen. Systeemiäly on kykyä havainnoida tätä systeemiverkostoa ja toimia siinä luovasti. Kannattaa muistaa, että systeemiäly voi olla tiedostamatontakin. On tilanteita, että jälkeenpäin huomaa positiivisen lopputuloksen, jonka vaistonvaraisesti toimimalla on saanut aikaan. (Salaspuro-Selänne & Soini 2004, 95 99; Saarinen & Hämäläinen, 2004, 9 37.) 10

3.1. Systeemiälykkyyden viisi kyvykkyyttä Systeemiälykkyydestä voidaan erottaa erilaisia kyvykkyyksiä, organisaation inhimillisiä menestystekijöitä, joiden avulla voidaan ymmärtää organisaation toimintaa syvällisemmin. Kesti (2007, 175) toteaa organisaation systeemiälykkyyden rakentuvan seuraavista kyvykkyyksistä ja niiden vuorovaikutussuhteista: johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit. Organisaatiolla tarkoitetaan rakenteita ja prosesseja, jotka määrittelevät työnjaon, vastuut ja ylläpitävät niitä. Johtamisen päämäärä organisaatiossa on huolehtia asioiden sujumisesta ja työntekijöiden toimintaedellytyksistä. (Järvenpää & Ylitalo 2005, 263, 275; ks. Sydänmaanlakka 2004, 232.) Johtaminen nähdään erilaisten kokonaisuuksien hallintana, mikä edellyttää strategista ajattelua ja osaamisen hallintaa (Ollila 2006, 12,13; ks. Senge 1990, 140 173; vrt. STM 2004). Strategialähtöinen ajattelu, strategioiden toteuttaminen ja uudistumisen tukeminen, organisaation ydinkyvykkyyksien johtaminen sekä osaamisen rakenteiden, prosessien ja kulttuuristen systeemien kehittäminen ovat johtamisen perusta (Ollila 2006, 18; vrt. Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000, 32 38; vrt. Harisalo & Miettinen 2004, 76 79). Strategia tiivistää toimintalogiikan, jolla tavoitteita toteutetaan ja päämäärät voidaan saavuttaa. Strateginen johtaminen edellyttää kykyä systemaattiseen ajatteluun, vuorovaikutussuhteiden hahmottamiseen ja kokonaiskuvan näkemiseen. (Kirjavainen & Laakso-Manninen 2000, 13 27.) Strategian päätarkoituksena on varmistaa organisaation elinvoimaisuus tulevaisuudessa (Kamensky 2000, 42). Tantun (2007, 186 187) mukaan koko yhteisön menestyminen ja kehittäminen edellyttää kaikkien tasojen asiantuntijuuden kuten johdon, esimiesten ja työntekijöiden näkemysten, tiedon ja kokemusten hyödyntämistä. Johtamisen tarkoituksena on laatia toiminnan tavoitteet ja viestiä ne siten, että ne saavat aikaan luovaa jännitettä. Johdon tehtävänä on edistää henkilöstön innovatiivisuutta ja taata organisaation jatkuva oppiminen. Johtaminen vaikuttaa sekä esimiestoimintaan että toimintakulttuuriin ja johtajien tulisi tukea esimiehiä tavoitteiden saavuttamisessa ja myös toiminnan kehittämisessä. Toimintakulttuuriin ja me-henkeen vaikutetaan arvojen kautta, jota voidaan tukea erilaisilla valinnoilla, kuten palkitsemiskäytännöillä. Huono johtaminen ilmenee henkilöstön korkeana vaihtuvuutena ja toiminnan laatuvirheinä. Hyvän johtamisen vaikutuksina nähdään henkilöstön vähäiset poissaolot, pieni henkilöstön vaihtuvuus, matalat laatukustannukset ja organisaation hyvä maine. (Bergqvist 2007, 99; Handolin 2005, 35 37; Hämäläinen & Saarinen 2007, 7 9; Kesti 2007, 176 178; Kesti 2010, 125 132; Torniainen 2014, 76.) Esimiestoiminta vastaa organisaation operatiivisesta toiminnasta sekä työyhteisöjen ja tiimien kehittämisestä. Esimiehillä tulisi olla kokonaiskuva käytännön toiminnasta, työntekijöiden osaamisesta sekä asiakkaiden tarpeista. Esimiesten avulla strategia jalkautetaan omaan työyhteisöön ja esimiesten tulisi laatia tavoitteet johtamalleen tiimille. Johtaminen ja esi- 11

miestoiminta vaikuttavat toimintakulttuurin ja yhteishengen rakentumiseen. Hyvällä esimiestoiminnalla mahdollistetaan tiimin osaamisen kasvu. (Kesti 2007, 178 179; Kesti 2010, 132 133; Manka, Kaikkonen & Nuutinen 2007, 7 8.) Toimintakulttuuri rakentuu työyhteisössä vallitsevista arvoista ja työetiikasta. Työetiikka vaikuttaa siihen, haluavatko työntekijät puuttua kokemiinsa epäkohtiin vai jättävätkö he ongelmat jonkun muun hoidettavaksi. Korkea työetiikka vaikuttaa tuottavuuteen myönteisesti virheiden vähentymisen ja laatukustannusten laskemisen kautta. Tuottavuus paranee, kun henkilöstö kokee voivansa vaikuttaa työyhteisön asioihin. Avoin toimintakulttuuri vaikuttaa myös sekä osaamisen että tiedon jakamiseen. Kun organisaatiossa on hyvä me-henki, työntekijät näkevät organisaation edun ja haluavat menetellä sovittujen toimintatapojen mukaisesti. (Handolin 2005, 38 39; Kesti 2007, 179 180; Kesti 2010, 140 141, Otala 2002, 195 198.) Rauramon (2012, 156 157) mukaan sopivan haastava työ tarjoaa työntekijälle oppimiskokemusta, oivallusta ja onnistumisen tunnetta, jolloin työn tuloksellisuus, motivaatio ja hyvinvointi paranevat. Organisaatio hyötyy työntekijöiden osaamisesta silloin, kun sitä pystytään käyttämään. Osaaminen saadaan näkyväksi osaamiskartoitusten avulla. Työyhteisössä olevan osaamisen tulee olla kaikkien tiedossa, jotta sitä osattaisiin hyödyntää. Henkilöstön kouluttamisen tulee olla tavoitteellista, jolloin se johtaa osaamisen lisääntymiseen ja tuottavuuden kasvuun. Osaaminen vaikuttaa sekä hyvien työmenetelmien ja toimintatapojen tunnistamiseen että prosessien kehittämiseen. Lisäksi se vaikuttaa johtamiseen tukemalla strategisia valintoja. (Handolin 2006, 37; Kesti 2007, 180; Kesti 2010, 140 141.) Prosessit ovat työvaiheista koostuvia sarjoja, organisaation ulkoisia asiakkaita palvelevia asiakasprosesseja ja sisäisen toiminnan tukiprosesseja, joita täytyy kehittää koko ajan. Organisaation tehokkuus syntyy siitä, että se pystyy toteuttamaan perustehtävän ja asiakasprosessit mahdollisimman tehokkaasti. Sekä toimivat ja tehokkaat asiakasprosessit että onnistuneet sisäiset tukiprosessit ovat organisaation menestymisen ja kasvun edellytys. Prosessien kautta voidaan myös saada merkityksellistä tietoa johtamisen ja päätöksenteon tueksi. (Kesti 2007, 181; Kesti 2010, 140 141; Martinsuo & Blomqvist 2010, 3 5.) 3.2. Systeemiälykkyyden positiivinen kierre Kestin (2012, 95) mukaan myönteistä kehitystä nähdään, kun kaikki organisaation kyvykkyydet toimivat organisaatiossa hyvin. Systeemiälykkyyden positiivisessa kierteessä (kuvio 2) johdon ja esimiesten välillä vallitsee todellinen vuorovaikutus, jolloin tavoitteet sovitaan kuunnellen eri osapuolten näkemystä. Esimiehet toimivat tiiminsä valmentajina luottamusta rakentaen ja myös jalkauttavat organisaation tavoitteet työyhteisöön. Toimintakulttuuri mahdollistaa avoimen ja kaikkia kunnioittavan keskusteluilmapiirin, jolloin ristiriitatilanteita on mahdollista selvittää. Osaamista kehitetään ja opittua tietoa halutaan jakaa eteenpäin. Hyvät käytännöt mallinnetaan, mikä tehostaa ja mahdollistaa jatkuvaa oppimista. Työn jakami- 12

nen ja resurssien käyttö helpottuu, kun prosessit ja työroolit on ymmärretty. Oikeanlainen tieto saadaan prosessien avulla johdon käytettäväksi. (Handolin 2005, 45; Kesti 2007, 50 51, 184 186; Kesti 2012, 93 99; Luoma 2009, 40 45.) Kuvio 2. Systeemiälykkyyden positiivinen kierre. (Kesti 2012, 95.) Positiivista kierrettä hyödyntävät vuorovaikutussuhteet edistävät organisaation systeemiälykkyyttä (kuvio 3). Arvojohtamisella tuetaan toimintakulttuurin kehittymistä, virheet sallitaan ja niistä opitaan. Toimintakulttuuri edistää prosessien käyttöönottoa, jolloin selkeät prosessit ja roolit helpottavat esimiestoimintaa. Työryhmän osaamisen kehittäminen kuuluu esimiehen tehtäviin. Osaamisen myötä syntyneet kehitysideat käytetään johdon strategiseen suunnitteluun ja liiketoiminnan kehittämiseen. (Hotulainen & Sajaniemi 2005, 92 93; Kesti 2007, 186 188; Kesti 2012, 74 95; Luoma 2009, 40 45.) Kuvio 3. Positiivista kierrettä edistävät vaikutussuhteet. (Kesti 2012, 96.) 13

3.3. Systeemiälykkyyden negatiivinen kierre Kestin (2012, 96 97) mukaan organisaatio itsessään voi muodostaa esteitä toiminnan ja kehittämisen onnistumiselle. Sovitut asiat eivät vain toteudu ja sitä on vaikea selittää. Negatiivisessa kierteessä (kuvio 4) johtamisella vaikutetaan toimintakulttuuriin esimerkiksi puuttumalla asioihin ohi esimiehen, antamalla käskyjä suoraan työntekijöille, jolloin työntekijät eriarvoistuvat. Tämän seurauksena osa työntekijöistä kokee olevansa vähemmän suosittuja ja arvokkaita kuin toiset, jolloin toimintakulttuuriin viriää kilpailevia menetelmiä, jotka eivät ole esimiehen tiedossa. Esimies kokee prosessimaisen toimintatavan uhkana, jolloin hän ei jaa vastuuta oikeille osaajille. Esimies teettää töitä tunnollisilla vastuunkantajilla, mikä aiheuttaa osaajien ylikuormittumisen. Tämä kokonaisuus johtaa tyytymättömyyteen, josta syytetään johtoa. (Hotulainen & Sajaniemi 2005, 93 94; Kesti 2007, 28 36, 177 181, 188 190; Kesti 2012, 96 99; Luoma 2009, 40 45.) Kuvio 4. Negatiivinen kierre ja sitä luovat negatiiviset vaikutussuhteet. (Kesti 2012, 96.) 4 SYSTEEMIÄLYKKYYS KEHITTÄMISTOIMINNASSA Kehittämistoiminnan systeemiälykkyydestä sosiaali- ja terveysalalla ei ole tehty tutkimuksia. Etsittäessä systeemiälykkyyden kyvykkyyksien (johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit) esiintymistä sosiaali- ja terveysalan kehittämistoimintaa koskettavista tutkimuksista, löydettiin tutkimuksia, joissa kuvataan kyvykkyyksien kautta kehittämistoimintaan vaikuttavia tekijöitä. Systeemiälykäs kehittämistoiminta on toimijoiden kykyä hahmottaa itsensä aktiivisena osana organisaation kehittämistoiminnan kokonaisuutta sekä myös halua toimia siinä organisaation kehittämistoimintaa edistävällä tavalla (Lyytimäki 2005, 134). Kehittämistoiminta on monitahoinen sosiaalinen prosessi, johon vaikuttavat sillä hetkellä organisaatiossa vallalla ole- 14

vat tekijät. Kestin (2010, 159) mukaan systeemiälykkyyden avulla voidaan paremmin ymmärtää organisaation tilanne ja ennakoida tulevien haasteita, joihin kehittämistoiminnalla vastataan. 4.1. Kehittämistoimintaa edistävät tekijät Dvir ja Shenhar (2011, 19) ovat määritelleet hankkeen onnistuneeksi silloin, kun sillä on suuri strateginen merkitys organisaatiolle. Hanke parantaa organisaation suorituskykyä ja sillä on vaikutus asiakkaiden ja käyttäjien hyvinvointiin. Innovatiivisella lopputuloksella on suuri merkitys omalla toimialallaan ja se rohkaisee muita seuraamaan. Hyväri (2006, 36) on tutkimuksessaan määritellyt hankkeen onnistumisen kannalta tärkeimmät tekijät, joita ovat selkeät tavoitteet ja päämäärät, asiakkaan sitoutuminen, riittävät taloudelliset resurssit ja realistinen aikataulu. Onnistuneen hankkeen projektipäällikön toiminta ja johtaminen näyttäytyvät sitoutumisena, koordinoimisen osaamisena, tehokkaana johtamisena sekä pätevyytenä niin projektihallinnan kuin sisällöllisen osaamisenkin puolesta. Projektiryhmän tulee olla sitoutunut, kommunikoida tehokkaasti, osata teknisesti asiat sekä seurata ja antaa palautetta kehittämistoiminnasta. Organisaation tulee antaa kehittämishankkeelle ylimmän johdon tuki, taata selkeä organisaatio ja tehtäväkuvaukset, mahdollistaa projektiorganisaation rakenne ja toiminnallisen johtajan tuki. Dvirin ja Shenharin (2011,10 21) mukaan onnistuneita hankkeita yleensä yhdistävät monet tekijät. Ensinnäkin, hanke luo uniikkia kilpailuetua ja/tai erityistä arvoa omistajilleen ja sidosryhmilleen. Toiseksi, hanke määritellään huolellisesti: sillä on voimakas visio ja selkeä tarve sekä paras täytäntöönpano. Kolmanneksi, hanke luo uudenlaista kulttuuria. Neljänneksi, hankejohtaja on pätevä ja organisaation ylin johto tukee häntä ehdoitta. Viidenneksi, hankkeessa hyödynnetään olemassa olevaa tietoa ja tehdään usein yhteistyötä ulkopuolisten organisaatioiden kanssa. Kuudenneksi, hankkeessa on kehittämistiimejä, jotka osaavat ratkaista ongelmia nopeasti sekä mukautua liiketoiminnan, markkinoiden ja teknologian muutoksiin. Seitsemänneksi, hanketiimissä vallitsee voimakas kumppanuuden ja ylpeyden tunne. Varmimmin hanke onnistuu, kun se on johdettu, organisoitu ja hallinnoitu ottaen huomioon hankkeen ominaisuudet, sisäisen ja ulkoisen toimintaympäristön haasteet ja muutokset sekä hankehallinnon organisaatiorakenteelliset tekijät. Rissanen (2002, 67 68), määrittelee erityisesti julkisen sektorin kehityshankkeiden yhteisiä onnistumisen tekijöitä seuraavasti. Ensinnäkin, hanke on tavoitteiltaan selvästi määritelty. Toiseksi, hanketta pidetään tärkeänä tulevaisuuden kannalta. Kolmanneksi, projektinjohtaja uskoo projektiin. Neljänneksi, hanke ei ole liian utopistinen, vaan perustuu käytettävissä oleviin resursseihin. Viidenneksi, päätöksentekomenettely on selkeä. Kuudenneksi, vastuu hankkeesta on määritelty. Seitsemänneksi, hankkeen suunnittelu ja seuranta ovat käytettävissä. Kahdeksanneksi, kehitystyöhön osallistuvalle organisaatiolle annetaan projektista tarvittava informaatio. Yhdeksänneksi, hankkeella on ylimmän johdon varaukseton tuki. Kym- 15

menenneksi, hankkeella on nopea aikataulu ja usein kriisinomainen lähtötilanne sekä pakonomainen kehityspaine. Yhdenneksitoista, matala organisaatio, jossa johto on lähellä kehityshanketta. Kahdenneksitoista, hankkeella on selvästi rajoitetut jopa niukanlaiset voimavarat. Kolmanneksitoista, sekalaisen osaamistaustan (moniammatillinen) omaava kehitysryhmä. Hankkeen onnistumista ei af Ursinin (2001, 70) mukaan tule arvioida vain tuotosten perusteella. On arvioitava myös sitä, mitä hanke on opettanut: kehittämishankkeiden tärkeimpiä asioita on se, että ne opettavat näkemään työssä ja organisaatiossa tapahtuvaa muutosta ja muuttumattomuutta. Af Ursinin (2001, 69) toteaa, että organisaation sitoutumista vahvistava kehittämishanke näkyy muun muassa kehittämishankeen ankkuroitumisena organisaation strategiaan, jolloin hanketta ei perusteta harkitsematta ja mielijohteesta. Hanke organisoidaan niin, että jää tilaa ennakoimattomalle oppimiselle. Hankehenkilöstö pitää yhteyttä organisaation johtoon. Suunnittelun ei tule viedä liian paljon aikaa hankkeesta. Viimeistään hankkeen kuluessa määritellään sen lopputulos, jotakin konkreettista, jonka hanke tuottaa organisaation hyödyksi. Hanke on määräaikainen, se lopetetaan selkeästi ja yksiselitteisesti. Heino (2010, 60) näkee lähijohdon kokemukset muutoksen johtamisen edistävistä tekijöistä seuraavasti. Hankkeessa työskentelevät erityiset hanketyöntekijät, jolloin projektihallinnan osaaminen tuodaan ulkopuolelta. Hankkeen valmistelussa, suunnittelussa, toteutuksessa ja seurannassa otetaan huomioon lähijohtajien näkökulmat. Tiedottaminen perustuu tietoon toteutuen ajantasaisesti ja avoimesti. Tietoa jaetaan kaksisuuntaisesti säännöllisissä kokouksissa esimerkiksi koulutuksista ja uusista asioista. Muutokset tulee perustella ja sen mukanaan tuomat vahvuudet edistävät kehitystä. Sitoutumiseen vaikuttavat tieto muutoksen taustatekijöistä, perustelut muutoksen tarpeellisuudesta, palkitseminen, kiinteä työyhteisö, organisaation johdon tuki ja resurssit. Osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet toteutuvat, kun lähijohto ja henkilöstö saa olla mukana suunnitteluryhmässä. Lähijohto voi edistää muutosta omalla kokemuksellaan, osaamisellaan, luottamuksella, läsnäololla ja oikeudenmukaisuudella. Organisaation joustavuus, notkeus ja arvot edistävät muutoksen toteutumista. Edellä mainitut kehittämistoimintaa edistävät tekijät on koottu taulukkoon 1. Taulukon perusteella on mahdollista todeta, että eri tutkijat painottavat eri asioita. Kaikki pitävät tavoitteiden määrittelyä tärkeänä ja myös projektiaikaisella toiminnalla on merkittävä vaikutus siihen miten onnistuneeksi hankkeet koetaan. Hankkeen onnistuminen riippuu myös organisaation työntekijöiden yksittäisestä toiminnasta ja niistä aiheutuvista vaikutuksista (Teerikangas, Hämäläinen & Saarinen 2005, 54). Organisaatiossa systeemiälykkyyteen voidaan vaikuttaa monella tasolla. Kehittämistoimintaa edistävät tekijät, vaikuttavat myös positiivisesti organisaation systeemiälykkyyden olemassaoloon ja sen kehittymiseen. 16

Taulukko 1. Kehittämistoimintaa edistäviä tekijöitä. Hyväri 2006, 36 Dvir & Shenhar 2011, 10 21 Hankeen tavoite ja päämäärä Selkeät tavoitteet ja päämäärät. Riittävät taloudelliset resurssit ja realistinen aikataulu. Hanke luo uniikkia kilpailuetua ja/tai erityistä arvoa omistajilleen ja sidosryhmilleen. Voimakas visio ja selkeä tarve. Rissanen 2002, 67 68 Tavoitteet selvästi määritelty. Tärkeä tulevaisuuden kannalta. Kriisinomainen lähtötilanne. af Ursin 2001, 69 Heino 2010, 60 Ankkuroituu organisaation vakiintuneisiin strategioihin. Hanke on määräaikainen, se lopetetaan selkeästi ja yksiselitteisesti. Strategiset linjaukset, arvot, organisaation notkeus ja joustavuus. Lähijohtajien näkökulmien huomiointi. Hanke luo uudenlaista kulttuuria. Hankkeen johtaminen Organisaation ylimmän johdon tuki. Hankejohtaja on pätevä. Selkeä organisaatio ja tehtävänkuvaukset. Projektiorganisaation rakenne ja toiminnallisen johtajan tuki. Projektipäällikön sitoutuminen, koordinaatiotaito, tehokas johtaminen ja pätevyys. Työote Projektiryhmän sitoutuminen, kommunikaatio, tekninen osaamistausta ja tehokas seuranta ja palaute. Loppukäyttäjän (asiakkaan) sitoutuminen. Viestintä Organisaation ylin johto tukee häntä ehdoitta. Yhteistyö ulkopuolisten organisaatioiden kanssa. Kehittämistiimejä, jotka osaavat ratkaista ongelmia nopeasti sekä mukautua liiketoiminnan, markkinoiden ja teknologian muutoksiin. Hyödynnetään olemassa olevaa tietoa. Hanketiimissä vallitsee voimakas kumppanuuden ja ylpeyden tunne. Mikä näkyy positiivisena ilmeenä ja viestintänä ulospäin. Pakonomainen kehityspaine. Matala organisaatio, jossa johto on lähellä kehityshanketta. Hankkeella on ylimmän johdon varaukseton tuki. Päätöksentekomenettely on selkeä. Vastuu määritelty. Projektinjohtaja uskoo projektiin. Nopea aikataulu. Sekalaisen osaamistaustan (moniammatillinen) omaava kehitysryhmä. Käytännönläheinen, joka perustuu käytettävissä oleviin resursseihin. Suunnittelu ja seuraamisrutiinit ovat käytettävissä. Kehitystyöhön osallistuvalle organisaatiolle annetaan projektista tarvittava informaatio. Määritellään sen lopputulos, jotakin konkreettista, jonka hanke tuottaa organisaation hyödyksi. Yhteydenpito organisaation johtoon. Tilaa ennakoimattomalle oppimiselle. Johdon tuki. Hankkeen valmistelu, suunnittelu, toteutus ja seuranta. Projektissa omat työntekijät. Riittävät resurssit. Moniammatillinen yhteistyö. Lähijohto mukana. Työntekijöiden osallistuminen ja vaikuttaminen. Perusteltu tieto ja tiedotus muutoksen taustatekijöistä ja tarpeellisuudesta. Ajantasainen ja avoin tiedottaminen. Tiedon jakaminen molempiin suuntiin. Säännölliset kokoukset. 17

4.2. Kehittämistoimintaa estävät tekijät Kehittämistoiminnan hankkeet voivat epäonnistua monista eri syistä, jotka usein ovat vastakohtia edellisessä kappaleessa esitetyille onnistumistekijöille. Epäonnistuminen alkaa usein jo määrittelyvaiheessa. Huono ja puutteellinen suunnittelu ilmenee muun muassa aikataulujen pettämisenä, resurssivajeena, työn keskeneräisyytenä. (Kettunen 2003, 56; Rissanen 2002, 25; Virtanen 2000, 139.) Taulukossa 2 on kootusti esitetty yleisimpiä kehittämistoiminnan estäviä tekijöitä. Kehittämistoimintaa estävät tekijät vaikuttavat negatiivisesti myös systeemiälykkyyden toteutumiseen ja kehittymiseen organisaatiossa (ks. Virtanen & Stenvall 2014, 34 35). Rissasen (2002, 12) mukaan epäonnistuminen voi johtua siitä, että tavoitteita ei pohdita riittävästi ja innovatiivisuus puuttuu. Huono johtaminen ja vähäinen motivointi estävät kehittämistoimintaa. Hanketyön menetelmien osaamattomuus ja ulkopuolisten asiantuntijoiden tarpeenmukaisen käytön riittämättömyys estävät hanketta toteutumasta parhaalla mahdollisella tavalla. Jos hankkeen tuloksista ei tiedoteta, kukaan ei tiedä mitä on tehty, ja näin estetään kehittämistoimintaa menemästä eteenpäin. Helsingin yliopiston (2006) mukaan epäonnistuminen voi johtua epäselvästä hankkeen tavoitteiden tai laajuuden määrittelystä, joista seuraa huonot suunnitelmat ja arviot. Puuttuva tai epätäydellinen hankkeen seuranta ja kontrolli estävät kehittämistoimintaa organisaatiojohdon tuen puuttumisen ohella. Jos hankkeessa on riittämätön tai sopimaton hankkeen johto, voi ongelmia olla tiedonvälityksessä sekä kyvyssä ymmärtää hankkeen monimuotoisuutta. Kun asiakas ei ole mukana hankkeessa, se estää hanketta toteutumasta asiakaslähtöisesti. Organisaatiokulttuuri voi olla monella tavalla kehittämistoiminnan ja muutoksen este. Kulttuurisia tekijöitä ovat yksilöiden ja ryhmien väliset arvot, normit, tiedot, ideologiat, uskomukset ja tiedostamattomat perusolettamukset. Oma identiteetti koetaan helposti uhatuksi ja tämä näkyy erilaisina jännitteinä toimintatavoissa, johtamisessa, työtehtävissä, joihin liittyvät myös kiire ja työpaineet. (Heino, Vuori, Taskinen & Turpeinen 2005, 141.) Muutosvastarinta on myös muutoksen hallintaa. Kun henkilöstö otetaan mukaan kehittämishankkeen määrittelyyn, suunnitteluun ja toteutukseen voidaan muutosvastarintaa vähentää. Avoin ja riittävä oikea-aikainen tiedottaminen on tärkeää. Henkilöstön motivaatiota voidaan lisätä, palkitsemalla lisääntyvistä työtehtävistä. Koulutuksen järjestäminen lisää osaamista, vähentää epäluuloja uusia toimintamalleja kohtaan. Koulutuksella pystytään vaikuttamaan myös henkilöstön asenteisiin. (Martola & Santala 1997, 105 106; Laaksonen, Niskanen, Ollila & Risku 2005, 52.) Heinon (2010, 67) mukaan muutosta estää ylhäältä ohjattu muutos. Viestintä ja tiedotus eivät tue kehittämistoimintaa. Työntekijöiden asenteella on suuri merkitys hankkeiden onnistumisessa. Organisaation johtamisjärjestelmällä ja toimintakulttuurilla vaikutetaan suuresti kehittämistoimintaan. 18

Taulukko 2. Kehittämistoimintaa estäviä tekijöitä. Helsingin yliopiston 2006 Rissanen 2002, 12 Heino 2010, 60 Hankeen tavoite ja päämäärä Epäselvä hankkeen tavoitteiden tai laajuuden määrittely. Huonot suunnitelmat ja arviot. Tavoitteita ei pohdita riittävästi. Innovatiivisuus puuttuu. Muutos tulee ylhäältä ohjattuna. Nopea aikataulu ja valmistautumisaika lyhyt. Suunnittelu. Ajankohdallinen päällekkäisyys. Hankkeen johtaminen Organisaatiojohdon tuen puuttuminen. Riittämätön tai sopimaton hankkeen johto. Puuttuva tai epätäydellinen hankkeen seuranta ja kontrolli. Työote Asiakas ei ole mukana. Riittämätön kokemus. Kyvyttömyys ymmärtää hankkeen monimuotoisuutta.. Johtaminen on huonoa ja motivointi on vähäistä. Menetelmät eivät ole hallussa. Ulkopuolisia asiantuntijoita ei hyödynnetä. Kohderyhmän puuttuminen suunnittelussa. Byrokraattinen ja hierarkkinen johtamistapa. Julkisen hallinnon ja uuden julkisen johtamisen toimiminen rinnakkain. Kiire esteenä johtajuudessa. Henkilökuntapula. Ajanhallinta. Muutosvastarinta. Uhkakuvat. Epäluottamus lähijohtoon, sitoutumattomuus. Osaamattomuus, kokemattomuus muutosprosesseista. Viestintä Riittämätön kommunikaatio. Hankkeen tuloksista ei tiedoteta. Tiedon kulku ylhäältä alas, tiedotus yksisuuntaista. Tiedon puute. Tiedottamisen väärä ajoitus ja sisältö. 5 TOIMINTAYMPÄRISTÖN KUVAUS Hämeenlinnan kaupungin kehittämispalveluiden hallinnoiman Virvelinranta YKS -osahankeen perusta on ollut käyttäjälähtöisen palvelutarpeen arvioimisessa sekä yksilöllisen palvelusuunnitelman toteuttamisessa. Näiden perustavoitteiden toteutuminen on edellyttänyt uudenlaista ajattelua, rohkeutta, innovaatioita, vuorovaikutusta ja osaamista niin asiakkailta, heidän läheisiltään kuin henkilöstöltäkin. Yksilöllisten palvelusuunnitelmien toteutuminen vammaispalveluissa edellyttää myös toimintakulttuurin ja yleisen asenneilmapiirin muuttumista niin, että vammaisten osallisuus omaan elämäänsä harrastusten ja työllistymisen kautta olisivat mahdollisia. (Åby, Rajamäki & Laaksonen 2014, 5 7.) Virvelinranta YKS -osahanke toteutui 1.12.2011 31.5.2014 välisenä aikana ja oli osa Pumppu-hanketta, jossa edistettiin ja kehitettiin käyttäjäläh- 19

töisiä monituottajamalleja hyvinvointipalveluissa. Pumppu-hankkeessa tavoitteena oli uudistaa hyvinvointipalveluita sekä tapaa, jolla niitä tuotetaan. Pumppu-hankkeen koordinaatiosta vastasi Innopark Programmes Oy. Muut osatoteuttajat olivat Laurea-ammattikorkeakoulu, Kaakkois-Suomen sosiaalialan osaamiskeskus Oy Socom, Turun ammattikorkeakoulu, Turun yliopisto sekä Hämeenlinnan kaupunki. (Åby, Rajamäki & Laaksonen 2014, 36.) Pumppu-hanke oli ylimaakunnallinen Euroopan aluekehitysrahasto (EAKR) -rahoitteinen teemahanke, jonka rahoittajana toimii Päijät- Hämeen liitto, Etelä-Suomen maakuntien EU -yksikkö. Hanketta toteutettiin Etelä-Suomen EAKR -alueella vuosina 2011-2014. (Åby, Rajamäki & Laaksonen 2014, 36.) Hämeenlinnan kaupungissa on käytössä tilaaja-tuottaja -malli. Tämä tarkoittaa, että tilaajan ja palvelujen tuottajan tehtävät on erotettu toisistaan. Tilaaja vastaa palvelujen järjestämisestä päättämällä, mitä palveluja kuntalaisille tarjotaan ja mistä palvelut hankitaan esim. kaupungin omalta palvelutuotannolta tai yksityisiltä palveluntarjoajilta. Tuottaja vastaa palveluiden tuottamisesta, vuosittain laadittavan palvelusopimuksen mukaisesti. Hämeenlinnan kaupunki kehittää muun muassa palveluja erilaisten hankkeiden avulla. Kehittämispalvelut tunnistavat kehittämistarpeita ja arvioi uusiin hankkeisiin ryhtymistä yhdessä kaupungin tilaajan ja tuottajan kanssa. Kehittämispalvelut ohjaavat hankehenkilöstöä ja osallistuvat hankkeiden hallinnointiin, hankerahoituksen hankkimiseen sekä hankkeista tiedottamiseen. (Hämeenlinnan kaupunki 2014.) Hämeenlinnan kaupungin terveyden ja toimintakyvyn edistämisen tilaajaryhmän vammaispalvelut toimivat hankkeen alulle panijana sekä vahvana sisällöllisen työn ohjaajana. Virvelinranta YKS -osahankkeen työntekijät kuuluivat kehittämispalveluihin. Hanke toteutettiin palvelutuotannon tiloissa Virvelinrannassa. (Åby 2014.) Osahankkeessa oli mukana useita Hämeenlinnan kaupungin sisäisiä toimijoita (kuvio 5), joiden tavoitteet yhteen sovitettiin hankkeen kanssa. 20

Kuvio 5. Virvelinranta YKS -osahankkeen perustukset (Åby 2014.) 6 TUTKIMUKSEN TARKOITUS, TEHTÄVÄ JA TAVOITE Tutkimustyön tavoitteena on tarkastella systeemiälykkyyden ilmenemismuotoja sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnassa Hämeenlinnan kaupungin Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Työssä keskitytään siihen, kuinka systeemiälykkyyden soveltaminen on toteutunut Hämeenlinnan kaupungin Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Systeemiälykkyyttä lähestytään johtamisen, esimiestoiminnan, työyhteisön toimintakulttuurin, osaamisen ja prosessien kokonaisuudesta ja näiden kyvykkyyksien vuorovaikutussuhteiden kautta. Lisäksi selvitetään edellä mainittujen kyvykkyyksien kautta kehittämistoimintaa edistäviä ja estäviä tekijöitä. Tutkimuskysymyksiä ovat: Miten systeemiälykkyys näkyy sosiaali- ja terveysalan kehittämistoiminnassa? Miten systeemiälykkyys on toteutunut Virvelinranta YKS - osahankkeessa? Mitkä tekijät edistävät kehittämistoimintaa? Mitkä tekijät estävät kehittämistoimintaa? 21

7 TUTKIMUKSEN MENETELMÄLLISET LÄHTÖKOHDAT 7.1. Laadullinen tutkimus Tutkimus on luonteeltaan kvalitatiivinen. Laadullisessa tutkimuksessa halutaan kuvata ihmisten kokemuksia, käsityksiä, tulkintoja ja näkemyksiä sekä siinä korostuu muun muassa yksilöllisyys, induktiivisuus, kontekstispesifisyys, ja tutkimusasetelman joustavuus (Kankkunen & Vehviläinen- Julkunen 2010, 49 50). Kvalitatiivinen tutkimus perustuu uskomuksiin, että todellisuus muodostuu eri yksilöiden omakohtaisista ajan kanssa muuttuvista havainnoista ja, siitä että yhtä totuutta ei ole olemassa. Tämän takia tiedon katsotaan olevan merkityksellistä vain tietyssä kontekstissa ja tilanteessa. Kvalitatiivisen tutkimuksen logiikka perustuu kokonaisvaltaiseen näkemykseen, jolloin kokonaisuus muodostuu pienistä erillisistä osioista. (Burns & Grove 2005, 52.) Todellisen elämän kuvaaminen on tämän systeemiälykkyyttä kehittämistoiminnassa tutkivan kvalitatiivisen tutkimuksen lähtökohta. Tavoitteena on kuvata ilmiöitä ja tuoda esiin tosiasioita (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2002, 151 152.) Tutkimuksen avulla voidaan paljastaa ilmiöiden välisiä suhteita ja tuoda esiin uusia näkökulmia (ks. Pohjola 2007, 24). 7.2. Laadullinen tutkimusaineisto Tutkimusaineistona käytettiin Virvelinranta YKS -osahankkeen aineistoa, joka on valmistunut hankkeen toiminta-aikana 11/2011-5/2014. Aineisto kerättiin osahankkeen päätyttyä kesäkuussa 2014. Aineisto muodostui seuraavista dokumenteista: - Projektiryhmän kokousmuistioita 15 kpl, yhteensä 46 sivua. - Ohjausryhmän kokousmuistioita 11 kpl, yhteensä 34 sivua. - Hankkeen arviointimuistio, yhteensä 6 sivua. - Loppuraportti 36 sivua. Aineistoa kertyi 122 sivua. Virvelinranta YKS -osahankkeessa oli laajaalaiset projekti- ja ohjausryhmät, jotka koostuivat eri organisaatioiden edustajista. Aineistosta käytettiin vain Hämeenlinnan kaupunkia koskeva osuus, muut mahdolliset toisia organisaatioita koskevat huomautukset ja kommentoinnit rajattiin tutkimuksen ulkopuolelle. Tutkimusaineisto muodostuu kehittämishankkeen aikaisista dokumenteista. Kehittämishankkeessa tuotettiin runsaasti kirjallista aineistoa, jolla on nähtävissä kaksi päätarkoitusta: 1) dokumentoinnilla varmistettiin kehittämishankkeen raportointia varten tarvittavien tietojen kerääntyminen ja säilyminen, 2) dokumentit (muistiot ja raportit) toimivat yhteisen kehittämisen muistuttajina ja eteenpäin viemisen välineinä. Flick (2006, 248) korostaa dokumenttiaineistoon liittyen, että tutkijan tulee muistaa se, että aineisto toimii kommunikaation välittäjänä. Lisäksi tulee pitää mielessä, kuka on aineiston tuottanut ja mihin tarkoitukseen. Tämän tutkimusaineiston tuottajia ovat kehittämishankkeeseen osallistuneet työntekijät. Dokumentit 22

tuotettiin hankkeen etenemisen ja raportoinnin tueksi, kehittämishankkeen työyhteisöjä ja heidän taustaorganisaatioitaan varten sekä rahoittajalle raportointia varten. Dokumentteja tuotettaessa ei vielä tiedetty tulevasta tutkimuksesta. 7.3. Teoriasuuntautunut sisällönanalyysi Sisällönanalyysi on menetelmä, jolla tutkittavaa ilmiötä voidaan kuvata yleistettynä tiivistetystä aineistosta. Sisällönanalyysin tavoitteena on tuoda esiin ilmiöiden väliset suhteet. Ilmiö pyritään esittämään tiivistetyssä muodossa, ja sen pohjalta syntyy käsiteluokituksia, käsitekategorioita tai teemoja. Pyrkimyksenä on kuvata ja järjestää aineistoa sanallisesti ja selkeästi, säilyttäen sisällön alkuperäisen informaation. Sisällönanalyysin avulla kuvataan merkityksiä, sisältöjä ja seurauksia. Analyysimenetelmä voi olla aineistolähtöinen, teorialähtöinen tai teoriasuuntautunut. (Kankkunen, Vehviläinen-Julkunen 2009, 134; Tuomi & Sarajärvi 2009, 92, 95 98, 108.) Tämän tutkimuksen menetelmäksi valittiin teoriasuuntautuva sisällönanalyysi, jossa analyysin yläluokat tuodaan valmiina pohjautuen teoreettiseen viitekehykseen, mutta alaluokat luodaan aineistolähtöisesti (ks. Tuomi & Sarajärvi 2009, 121). Systeemiälykkyyden nimettyjen kyvykkyyksien esiintymistä etsitään Virvelinranta YKS -osahankkeen aineistosta. Teoreettisena lähtökohtana tutkimuksessa on systeemiälykkyyden teoria, joka rakentuu seuraavista kyvykkyyksistä ja niiden vuorovaikutussuhteista: johtaminen, esimiestoiminta, toimintakulttuuri, osaaminen ja prosessit (Kesti 2007, 175). Systeemiälykkyyden toteutumista Virvelinranta YKS - osahankkeessa ja kehittämistoiminnan edistäviä ja estäviä tekijöitä analysoidaan teoriasuuntautuneesti. Teoriaa käytetään ohjenuorana, miten jäsentää aineistoa teemojen alle (ks. Tuomi & Sarajärvi 2009, 103 104, 106). Teoriasuuntautunut sisällönanalyysi etenee pelkistämällä aineisto. Aineistosta poimitaan analyysirungon mukaan ilmiöitä, joita luokitellaan. Luokille annetaan niitä kuvaavat nimet. Teoriasuuntautuneessa sisällönanalyysissä kategorioiden muodostumista ohjaa aikaisemman tiedon perusteella muodostettu teoria ja käsitejärjestelmä. Aineiston sisällöstä etsitään teoriaa kuvaavia sanoja, lausumia tai kokonaisuuksia. (Kankkunen & Vehviläinen-Julkunen 2009, 137; Tuomi & Sarajärvi 2009,114 115; Alasuutari 2011, 40). Tässä tutkimuksessa muodostettiin ensin teoriaan pohjautuva strukturoitu analyysirunko, jonka kysymyksistä johdetut teemat ohjasivat sisällönanalyysia. Aineiston analyysissä tehdyille löydöksille etsittiin tulkintojen tueksi teoriasta selityksiä ja vahvistuksia. Tulkinnat ovat tutkijan tekemiä päätelmiä aineistosta. Tarkasteltaessa aineistoa kiinnitettiin huomioita siihen, mikä on teoreettisen viitekehyksen ja kysymyksenasettelun kannalta olennaista. Analyysissä aineisto jaettiin teemojen mukaan, teemat muodostettiin teoriataustasta. Analyysirunko jätettiin väljäksi, jolloin sen sisälle tuleva aineisto voitiin jakaa kategorioihin. Aineistoa on käsiteltävä kokonaisuutena 23

ja sitä on luettava useaan kertaan, jotta aineiston analyysi on mahdollinen (Hirsjärvi & Hurme 2000, 143). Tekstiä useasti lukiessa ja raakahavaintoja tehdessä käytettiin teemojen erottamiseen väri -menetelmää. Jokaiselle teemalle annettiin oma väri, jonka avulla raakahavaintoja korostettiin dokumenteista. Samaa tarkoittava asia sama väri. Raakahavaintojen jälkeen teksti pelkistettiin. Tuloksista etsittiin yhteneväisyyksiä ja eroavaisuuksia, jonka jälkeen tulokset jäsenneltiin teoreettisesta viitekehyksestä nousseiden pääkohtien alle. Laadullisen tutkimuksen luokittelu ja aineiston merkitseminen muodostettuihin luokkiin ei ole analyysin lopullinen tavoite, vaan ne ovat välivaiheita analyysin rakentamisessa (Hirsjärvi & Hurme 2000, 149). 8 TULOKSET Seuraavaksi käsitellään teoriasuuntautuneen aineistoanalyysin myötä tutkimustuloksia Virvelinranta YKS -osahankkeen aineiston pohjalta. Aineiston tuloksia esitetään tiivistetysti taulukossa 3. Teoriasuuntautunutta sisällönanalyysia esitellään tarkemmin liitteessä 1. 8.1. Johtaminen Virvelinranta YKS -osahankkeen lähtökohta oli strategiassa ja johtajien halussa kehittää vammaispalveluista monipuolisesti eteenpäin. Kaupungin strategian toteutumiseksi Hämeenlinnassa on suuri tarve kehittää käyttäjälähtöisiä palvelukonsepteja vammaispalveluun yhteistyössä yritysten ja kolmannen sektorin kanssa, sekä luoda monituottajuutta tukevaa toimintakulttuuria. Virvelinrannan kehittämiseen oli suunnitteluvaiheessa valittu menetelmä, yksilökeskeinen elämänsuunnitelma, mikä vaatii sitoutumista kaikilta osapuolilta. Hankkeen tavoitteissa korostettiin vammaisten henkilöiden osallisuutta omaan elämäänsä. Tämä tarkoitti myös muutoksia työn tekemiseen ja sen johtamiseen. Uusi käyttäjälähtöinen menetelmä vaatii myös johdon sitoutumista, vahvaa otetta muutosjohtamiseen ja strategista linjausta, jotta käyttäjälähtöinen ajattelu, suunnittelu ja toiminta onnistuvat. Yksilöllisten palvelusuunnitelmien toteutuminen edellyttää myös toimintakulttuurin ja yleisen asenneilmapiirin muuttumista niin, että vammaisten osallisuus omaan elämäänsä harrastusten ja työllistymisen kautta olisivat mahdollisia. Hämeenlinnan kaupungissa korostetaan asiakaslähtöisyyttä. Yksilökeskeinen toimintamalli lähtee liikkeelle siitä, että asiakas on oman elämänsä 24

asiantuntija, joka on mukana elämäänsä koskevien asioiden valmistelussa, suunnittelussa ja päättämisessä. Hankkeessa käytetty menetelmä korostaa entisestään erityisryhmien mahdollisuutta osallistua omaa elämäänsä koskevaan päätöksen tekoon. Toimintamallin valinnalla haluttiin myös suunnata kaupungin toimintakulttuuria ja sen johtamista. Onko hanke lähtenyt viemään oikein YKS -menetelmän käyttöönottoa hankkeessa. Ollaanko tarpeeksi tuettu johtoa ja esimiehiä työssään vai ollaanko edetty liian konkreettisesti puuttumalla toimintakulttuuriin työntekijän näkökulmasta käsin? Joka tapauksessa yksilökeskeinen toiminta näkyy asiakkaan näkökulmasta käsin. Yksilökeskeinen ajattelu muuttaa koko organisaatiota, toimintatapoja ja myös kulttuuria. YKS ei ole pelkästään toimintamenetelmä, vaan laaja ajattelutapa. Työmenetelmien ja välineiden käyttöä edellytetään ja seurataan. Todettiin, että vaikka YKS on laaja ajattelutapa, ei vain työmenetelmä, välineiden käyttö edistää myös ajattelumallia. Organisaatiolähtöisissä palveluissa työtä ohjaavat muun muassa työntekijöiden työvuorot, työntekijöiden suunnittelemat päiväohjelmat ja hallinnolliset rakenteet. Tällöin palvelunkäyttäjä on toiminnan kohde. Johtaminen näkyi myös palvelusopimusten kautta. Yksilökeskeinen elämänsuunnitelma otettiin mukaan palvelusopimuksiin, sillä olettamalla, että YKS -menetelmää käytetään. Hämeenlinnan kaupungin palvelusopimuksessa lukee, että YKSiä käytetään. YKSin tulee näkyä palvelusopimuksessa ja tilaajan ohjeistettava/ standardoitava YKS osaksi palvelutuotantoa. Johtaminen oli myös yhteistyötä eri kumppaneiden kanssa. Virvelinranta YKS -osahankkeen osalta johto vie eteenpäin koulutusasiaa, jolla taataan ammattitaitoinen henkilöstö myös jatkossa. On tärkeää, että oppilaitosten perusopetukseen sisältyisi perustiedot yksilökeskeisen elämänsuunnitelman perusfilosofiasta. Kaupunki tulee edellyttämään näiden tietojen hallintaa jatkossa rekrytoidessaan henkilökuntaa. Nyt on käynyt ilmi, että osa opiskelijoista ei tiedä YKSistä mitään tullessaan esim. Virvelinrantaan harjoitteluun. -> asia strategisen kehittämisryhmän kautta eteenpäin. Tieto ja ymmärrys vammaispalveluiden asiakkaiden tarpeista mahdollistivat oikea-aikaisen palveluiden saatavuuden, kun voitiin olla suunnitelmallisempia. Näin voitiin myös ylläpitää oikeanlaisella koulutuksella varustettua henkilöstöä ja tehtiin koulutussuunnitelmia. 25

Organisaation on taattava resurssit ja mahdollistettava henkilökunnan tietojen ja taitojen ylläpitäminen. 8.2. Esimiestoiminta Esimiehillä oli hankkeen aikana merkittävä vaikutus kehittämistoiminnassa omassa työyksikössään. Hän oli suunnannäyttäjä ja edelläkävijä. Esimiehet perustelivat kehittämistyön strategiat oman yksikkönsä näkökulmasta, niin että työntekijät sen ymmärsivät. Esimiehen rooli todella tärkeä, että YKS saadaan eteenpäin. Esimiehet olivat tärkeässä osassa oman työyksikkönsä osaamisen kehittämisessä ja johtamisessa. Esimiehet huomioivat työyksikön omat tarpeet kehittämistoiminnan eteenpäin viemisessä. He ottivat huomioon työntekijöidensä mahdollisuudet vaikuttaa kehittämistyöhön ja mahdollistivat omalla toiminnallaan innovatiivisuutta ja rohkeutta tarttua haastaviinkin asioihin. YKS -tuutorointia lähetään viemään eteenpäin yksiköiden omista tarpeista lähtien, hän ottaa yhteyden mukaan ilmoittautuneisiin esimiehiin. Hämeenlinnassa tiedostetaan mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhön. Positiivinen tahtotila muuttaa asioita, vaikka taloudellisesti eletäänkin niukkoja aikoja. Työntekijöiden innovatiivisuus ja rohkeus tehdä työtä erilailla vaatii vielä paljon totuttelua, jotta käyttäjälähtöisyys palveluissa olisi aitoa ja jokapäiväistä. Esimiehen on säännöllisesti pidettävä asiaa YKSistä esillä työyhteisön palavereissa, jonka on tarkasteltava omaa toimintaansa säännöllisesti. Uuden menetelmän käyttöönotto vaati aikaa ja mahdollisuutta tehdä työtä asian kanssa. Hankkeessa tarvittiin uudenlaista ajattelua työhön, jotta uudet toimintamallit otettiin oikeasti käyttöön. Juurruttamiseen tarvittiin myös aikaa ja sitä oli johdettava säännöllisellä ohjauksella. Työnohjausta käytettiin hyväksi myös juurruttamisessa. Annetaan työntekijälle ja asiakkaalle mahdollisuus tehdä YKS -suunnitelmaa. YKSin juurtumisessa johtaminen on keskeisessä osassa. Todettiin, että YKS on jo otettu osaksi arvoja, toimintamenetelmiä jne. 26

Työnohjaus on tärkeää ohjaajille. 8.3. Toimintakulttuuri Kehittämishankkeella muutettiin tapaa tehdä työtä: otettiin asiakas paremmin osalliseksi päätöksentekoon. Toimintakulttuurin muuttaminen oli hidas prosessi. Vanhat mallit ja kaavat kuinka toimitaan asiakkaiden kanssa ovat tiukassa ja uuden oppiminen ei ole helppoa. Kontrolloinnista ja hoiva-asenteesta luopuminen vaatii koko organisaatiolta yhtenäistä ajattelutavan muutosta. Hankkeessa kehitettiin myös kansalaislähtöisyyden toimintamalli (kuvio 6), joka tuki Hämeenlinnan kaupungin asiakaslähtöisyyden periaatteita. Mallin pilotoinnissa kansalainen oli mukana toiminnan jokaisessa vaiheessa. Kuvio 6. Kansalaislähtöinen toimintamalli (Åby, Rajamäki & Laaksonen 2014, 15.) Kansalaislähtöinen toimintamalli on lähtöisin osahankkeen tavasta toimia kansalaisten kanssa. Toimintamallissa kansalainen suunnittelee ja arvioi toimintaa samalla tasolla muun muassa päättäjien ja viranhaltijoiden kanssa. Toimintamalli perustuu siihen, että kansalaisen toiveet ja tarpeet otetaan huomioon. 27

Viestintävastuuta hankkeessa jaettiin sekä hankehenkilöstön, että projektija ohjausryhmän kesken. Aineiston mukaan hanke sai hyvin näkyvyyttä niin tv, radio kuin printtimediassakin. Hankkeessa korostui viestintäosaaminen, koska verrattain lyhyt hankeaika vaati tehokasta viestintää. Ohjausryhmän ja projektiryhmän jäsenet vievät viestiä eteenpäin eri tapahtumista. Viestinviejän rooli hankkeesta ja sen aiheista on joskus haastavaa. Henkilökunnan sitoutuminen uuteen työskentelyyn oli haastavaa vanhan toimintakulttuurin ollessa voimakasta. Yhteisön arvot mahdollistivat palvelunkäyttäjien osallisuuden. On haasteellista saada henkilökunta innostumaan asioista. Kulttuuri vanhaan työskentelyyn on niin vahva ja sitä ei muuteta helposti. Vammaispoliittiset arvot työryhmän näkökulma on eri, koska se on laajempi ja liittyy kokonaisvaltaisemmin koko yhteisöön ja näin ollen myös palvelunkäyttäjien on helpompi osallistua ryhmiin. Käyttäjälähtöisyydellä tarkoitetaan asiakkaiden tarpeista lähtevää palvelujen kehittämistä siten, että kuullaan asiakkailta mitä he haluavat ja haastetaan asiakkaat itse suunnittelemaan palveluita sekä osallistumaan päätöksen tekoon. Hämeenlinnan kaupungin tavoitteena on osallistaa kuntalaisia kaupungin päätöksentekoon, palveluiden suunnitteluun ja asianvalmisteluun. Yhdessä oppiminen näkyi hankkeessa tilaisuuksina, joissa vammaiset palveluiden käyttäjät oppivat uutta toimintamallia yhdessä henkilöstön ja johdon kanssa. Yhteistyö ja yhteisöllisyys olivat hankkeessa tärkeitä. Ne mahdollistivat uusia kokemuksia kaikille osapuolille. Kokemusten jakaminen oli tärkeää uuden oppimisen kannalta. Ammattihenkilöstö kuin opiskelijat oppivat oppimaan palvelujen käyttäjiltä itseltään ja yhdessä heidän kanssaan. Yhteistyö ja toiminta korostuneet osahankkeen toiminnassa. Hanke on mahdollistanut useita erilaisia luontaisia tilanteita, jossa on rakennettu Virvelinrannan toimijoille lisää yhteistyömahdollisuuksia Virvelinrannan ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Jaetaan ammatillisia kokemuksia. 28

Asiakkaan äänen kuuleminen oli keskiössä Virvelinranta YKS - osahankkeessa. Kehittämisosaaminen, uudistuminen ja sitoutuminen näkyivät monella tasolla. Niitä voidaan tarkastella siitä näkökulmasta, että otettiinko toimijat (asiakkaat ja työntekijät) mukaan jo määrittelyvaiheessa. Hanke on haastanut vammaispolitiikkaa sekä nostanut esiin asiakkaan äänen kuulemisen. Toimijoiden (asiakkaat ja työntekijät) sitoutuminen hankkeeseen olisi ollut sujuvampaa, jos heidät olisi otettu jo mukaan määrittelyvaiheessa. Ihmisiä tulisi muistuttaa siitä, että asioita voi tehdä eri tavalla kuin ennen ja yhdessä toimimalla. Hanketyöntekijöiden työtilat sijaitsivat Virvelinrannassa. Oltiin siellä missä kehittäminen tapahtui. Osahankkeen työtilat sijaitsivat Virvelinrannassa, mikä helpotti yhteistyötä ja oli merkityksellistä koko hankkeen onnistumisen kannalta. 8.4. Osaaminen Kehittämistoiminnan keskiössä oli uuden menetelmän käyttöönotto. Yksilökeskeinen elämänsuunnitelma opetti myös työntekijää, jolloin halu oppia lisää heräsi. YKS -ajattelua vahvistettiin, jotta työntekijät eivät ajattelisi ja toimisi asiakkaan puolesta automaattisesti. YKS -suunnitelman tekemisessä oppii myös työntekijä itse. Työntekijät eivät ajattelisi asiakkaan puolesta vaan asiakas itse ajattelee. Ajattelu -suunnittelu - toiminta on jatkuva kehä ja siihen täytyy palata aina uudestaan. Osaamista vahvistettiin Virvelinranta YKS -osahankkeessa erilaisin menetelmin. Koulutuksella lisättiin YKS -osaamista, tällä oli vaikutusta asiakaslähtöisyyden paranemiseen. Käyttäjälähtöinen palveluntarpeen arviointi, YKS -menetelmän, keinoin otettiin käyttöön. YKS -menetelmän käyttö lisääntyy, mikä edistää henkilön hyvää elämää, osallisuutta ja työllistymistä. Asetelmaa, jossa palvelunkäyttäjä on toiminnan kohde, lähdettiin muuttamaan vahvistamalla yksilökeskeinen elämänsuunnitelman eli YKS -menetelmän osaamista. Käyttäjälähtöisen toiminnan edellytys on, että YKS - koulutukset jatkuvat säännöllisesti ja koulutuksen kertaus- 29

mahdollisuus turvataan myös vanhoille työntekijöille. Tämä vaatii organisaatioilta selkeän ja toimivan suunnitelman tavoitteiden toteutumiseksi. Hankkeeseen palkattiin työntekijä juurruttamisen tueksi tekemään YKS - suunnitelmia yhdessä kohdeorganisaation vakituisen henkilöstön kanssa. Toimintatavan ylläpitäminen edellytti menetelmän kehittämistä eteenpäin ja kehittämispäivien pitämistä. YKS:n pitäisi olla työyhteisön toimintatapa, vaatisi kehittämispäiviä. Asiakaslähtöisyyden ja osallisuuden osaaminen lisääntyi, koska YKS - menetelmä korostaa asiakkaan kuulemista ja palvelunkäyttäjien mukaan ottamista toimintaan. Uudet työvälineet muun muassa interaktiivinen älytaulu, mahdollistivat asiakkaan äänen kuulemisen. YKS aidosti asiakaslähtöinen ja tuo asiakkaan oman äänen kuuluville, ei vain hänen edustajansa, esim. omaisen. Toukokuun 2012 aikana palvelun käyttäjien kanssa käytiin läpi mitä vammaispolitiikka on ja mitä vammaispoliittisia teesejä Virvelinrannassa on. Demotila on mahdollistanut asiakkaan oman äänen kuuluviin saamisen uudenlaisilla työvälineillä. Kehittämisosaaminen oli pitkäjänteistä ja suunnitelmallista työtä, jossa kehitettiin käyttäjälähtöisiä palvelukonsepteja innovatiivisesti ja yhteistyössä. Hankkeen toteutusvaiheessa kohderyhmät otettiin aktiivisesti mukaan. Kaupungin strategian toteutumiseksi Hämeenlinnassa on suuri tarve kehittää käyttäjälähtöisiä palvelukonsepteja vammaispalveluun yhteistyössä yritysten ja kolmannen sektorin kanssa, sekä luoda monituottajuutta tukevaa toimintakulttuuria. Virvelinrantaa kehitetään uudenlaisena, avoimena, jopa käyttäjävetoisena toimintakeskuksena. Hankkeen toimintakalenterista näkee työn pitkäjännitteisyyden ja suunnitelmallisuuden. Toiminta vammaisten, heitä ohjaavien henkilöiden, omaisten, muun verkoston ja muiden kansalaisten kanssa osoitti, että yksilökeskeinen ajattelu löysi paikkansa Hämeenlinnan kaupungin eri toimialoilla. Tämä osoittaa, että ihmisillä on halu uudistua ja tehdä yhteistyötä eri toimialojen kesken ja jakaa hyviä käytäntöjä toistensa kanssa. 30

On tärkeää, että hankkeita suunniteltaessa otetaan rohkeasti mukaan asiaan liittyvä kohderyhmä: asiakkaat, työntekijät, johto, organisaatio, yhteistyökumppaneita unohtamatta. Jos hanke on käyttäjälähtöinen, käyttäjälähtöisyyden tulee näkyä hakemuksessa niin, että käyttäjät ovat olleet sitä suunnittelemassa. 8.5. Prosessit Projektiryhmä oli tärkeä osa hanketta. Se suunnitteli, valmisteli ja tiedotti hankkeessa tapahtuvista asioista toimijoita sekä ohjausryhmää. Projektiryhmä on hankkeen sisällöllinen työrukkanen. Se suunnittelee, valmistelee ja tiedottaa hankkeessa tapahtuvista asioista ohjausryhmää. Hanketyöskentely, jossa oli useita eri organisaatioita, vaati yhteiset pelisäännöt. Projekti- ja ohjausryhmälle oli määritelty selkeät tehtävät. Tiedonkulkua varmistettiin pyytämällä kaksi osallistujaa organisaatioista projektiryhmään. Projektiryhmän tavoite on projektin eteenpäin viemisen tukeminen ja tukea projektin työntekijöitä. Ohjausryhmän velvollisuutena on tukea, seurata ja arvioida projektin edistymistä. Perehdyttämiseen tuli käyttää aikaa, jotta YKS -menetelmä saatiin käyttöön. Perehdyttämisellä saatiin myös sitoutettua henkilöstö YKS - menetelmän käyttöön. Asiakaslähtöinen kehittämistyön prosessi näkyi konkreettisena toimintana kehittämistyössä sekä palvelunkäyttäjän aseman vahvistumisena palveluprosessissa. Osahanke on toiminut hyvin konkreettisesti ja se on tuonut työn näkyväksi. Palvelunkäyttäjien ja heidän läheistensä asema palveluprosessissa on vahvistunut ja palvelut ovat yksilöllisemmin räätälöityjä. Virvelinrantaan rakennettiin työskentelytapa, jossa palvelunkäyttäjä on keskiössä. Vammaiselle henkilölle on mahdollistettu se, mikä hänelle on tärkeää. Hankkeessa luotiin yhteistyön toimintamalli kaupungin ja järjestöjen välille sekä löydettiin uudenlainen, tasavertainen tapa työskennellä siten, että palvelunkäyttäjät olivat alusta asti mukana vaikuttamassa. Lähtökohtana yhteistyölle on kumppanuus, jossa molemmat osapuolet panostavat yhteistyöhön ja josta molemmat myös hyötyvät. Keskeinen yhteistyön edellytys on aktiivinen tiedottaminen sekä kaupungin että järjestöjen toimesta, jotta yh- 31

teinen tekeminen mahdollistuu siis kumppanuutta käytännössä. Virvelinranta YKS -osahankkeen tavoitteena on ollut kehittää käyttäjälähtöistä paikallista vammaispolitiikkaa. Tarkoituksena on ollut yhteistyömallin luominen palvelunkäyttäjien, vammaisneuvoston, luottamushenkilöiden, yritysten ja järjestöjen välille eli löytää uudenlainen, tasavertainen tapa työskennellä siten, että palvelunkäyttäjät ovat alusta asti mukana vaikuttamassa. Taulukko 3. Tutkimuksen tulokset tiivistetysti. Kyvykkyydet Vaikuttavat tekijät Johtaminen - Strategia - Sopimusohjaus - Yhteistyö oppilaitosten kanssa osaamisen vahvistamiseksi. - Suhdetoiminta - Organisaation toimintamenetelmän johtaminen - Palveluiden johtaminen - Arviointi ja palautejärjestelmä. - Osallisuuden mahdollistaminen - Resurssit Esimiestoiminta - Esimiehen rooli - Resursointi - Juurruttaminen - Työyhteisön osaamisen kehittäminen ja johtaminen - Työnohjaus Toimintakulttuuri - Kulttuurin muutos - Organisaation ajattelutavan muutos - Kansalaislähtöinen toimintamalli - Tiedottaminen - viestintä - Sitoutuminen - Osallisuus - Yhdessä oppiminen - Asiakaslähtöisyys - Kehittämisosaaminen ja uudistuminen - Yhteistyö ja yhteisöllisyys - Työtilat Osaaminen - Tuki ja ohjaus - Oppiminen - YKS -ajattelun vahvistaminen - Koulutus - Juurruttaminen - Toimintatavan ylläpitäminen - Asiakaslähtöisyys ja osallisuus - Käyttäjälähtöisyys - Kehittämisosaaminen Prosessit - Suunnittelu - Tiedottaminen - Toimintaohjeet - Perehdytys - Tuki - Ohjaus - Asiakaslähtöinen kehittämistyö - Yhteistyön malli 32

8.6. Systeemiälykkyys Virvelinranta YKS -osahankkeessa Virvelinrannan hankkeen määrittely- ja suunnitteluvaiheesta vastasi tilaajaorganisaatio yhdessä kehittämispalveluiden kanssa. Näihin vaiheisiin ei oltu otettu mukaan vammaisia tai Virvelinrannan työntekijöitä. Hankkeen tavoitteita ei oltu mietitty ja kehitetty yhdessä eri toimijoiden ja osapuolten kanssa, eikä mielipiteitä kuunneltu. Johtamisella vaikutettiin suoraan toimintakulttuuriin ja prosessien muodostumiseen. Toteutusvaiheessa hankkeeseen oli palkattu omat työntekijät ja he sijoittuivat Virvelinrannan kiinteistössä oleviin tiloihin. Punaisena lankana osahankkeessa oli YKS -menetelmän käyttö sekä kansalaislähtöinen toimintamalli, mitkä edesauttoivat kohderyhmien (vammaiset läheisineen, työntekijät, esimiehet, johdon ja luottamustehtävissä toimivat henkilöt) mukaan ottamista hankkeeseen. Hankkeen toteutusvaiheessa toteutui keskusteleva ilmapiiri, mikä näkyi osallistujien kuulluksi tulemisena ja ristiriitatilanteiden selvittämisenä. Osaamista kehitettiin erilaisin työpajoin, työryhmin, koulutuksin, joissa jaettiin osaamista ja kokemuksia. Hyvät käytännöt mallinnettiin kirjoittamalla raportteja sekä menetelmäoppaita ja ne esitettiin eteenpäin. Tietoa hyvistä käytänteistä ja uusista kehittämisideoista annettiin organisaation johdolle. Päättämisvaihe aloitettiin aineiston mukaan ajoissa, jotta kaikki tarvittava saatiin tehtyä. Hanketta arvioitiin useassa erilaisessa työryhmässä. Työryhmien viestit vietiin eteenpäin seuraavalle tasolle. Juurruttamisen varmistamiseksi julkaistiin oppaita ja raportteja. Yhteinen tekeminen ja innostus asioita kohtaan näyttivät varmistavan parhaan oppimisen ja hyödyn hankkeesta. Systeemiälykkyys toteutui osittain Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Systeemiälykkyys ei toteutunut kokonaan määrittely- ja suunnitteluvaiheessa. Sen sijaan toteutus- ja päättämisvaiheessa systeemiälykkyys toteutui paremmin. 8.7. Mitkä asiat edistivät Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa? Hankkeen määrittelyvaiheessa hanke kytkettiin strategiaan ja arvoihin. Suunnitteluvaiheessa tehtiin selkeät tavoitteet hankkeen toteuttamiseksi. Toteutusvaiheessa hankkeeseen palkattiin riittävän erilainen henkilöstö, jonka osaamisalueet tukivat toisiaan. Hanketyöntekijöiden tehtävänkuvat oli määritelty tarkkaan. Hanketyöntekijät sijoittuivat Virvelinrantaan, paikkaan, jonka toimintaan haluttiin vaikuttaa. Projekti- ja ohjausryhmät olivat laaja-alaiset, ryhmien tehtävät oli määritelty. Hanketyöntekijöillä oli johdolta annettu mandaatti kokeilla ja kehittää. Kiinteä keskusteluyhteys avaintoimijoihin, kehittämispalveluihin sekä tilaajaorganisaatioon, että palvelutuotannon johtoon, mahdollistivat nopeasti erilaiset kokeilut ja toimenpiteet. Vammaiset henkilöt läheisineen olivat mukana toteutusvai- 33

heessa, osallisena omaa elämäänsä koskevissa asioissa suunnittelemassa, päättämässä, toteuttamassa ja arvioimassa. Hanketyöntekijöiden suunnitelmallisuus tehtävissä toimenpiteissä ja aikataulussa edistivät hankkeen etenemistä. Aineistosta löytyi myös viesti siitä, että hankkeen oli todettu olevan edellä aikaansa toimijoiden mielestä, mikä näkyi rohkeutena ja avoimuutena tehdä asioita uudenlaisella tavalla ja ajatuksella. Päättämisvaiheessa Virvelinranta YKS -osahankkeen päättäminen aloitettiin riittävän ajoissa, jotta kaikki tarvittava ehdittiin saamaan valmiiksi ja dokumentoimaan. Pumppu-hankkeen kokonaisaikataulu määritti osahankkeen aikataulutusta. Päättämisvaiheessa myös vammaisilla läheisineen ja kohdeorganisaation työntekijöillä oli merkittävä osallisuus, koska he itse arvioivat ja kertoivat, mitä olivat oppineet, mikä oli muuttunut, mitä vielä pitäisi muuttaa tai tehdä. Julkaistujen oppaiden kieleen ja ulkoasuun käytettiin aikaa, jotta ne saatiin sellaiseen muotoon, että ne olivat kaikkien luettavissa. Hankkeen myötä käyttöönotettujen toimintamallien eteenpäin vieminen sovittiin jatkuvaksi hankkeen päättymisen jälkeen. 8.8. Mitkä asiat estivät Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa? Määrittely- ja suunnitteluvaiheessa ei ollut otettu mukaan kohderyhmää tai työntekijöitä, jolloin osallisuus ei toteutunut. Sillä oli merkitystä myös hankkeen myöhemmissä vaiheissa muun muassa sitoutumisen kanssa. Suunnitteluvaiheessa tehty suunnitelma/hankehakemus oli todella laaja ja sisälsi päällekkäisiä asioita Hämeenlinnan kaupungissa muiden hankkeiden kanssa. Projekti- ja ohjausryhmän osallistujalistoja lukiessa, huomio kiinnittyi siihen, etteivät osallistujaorganisaatiot lähettäneet kokouksiin sijaista, jos alkuperäinen osallistuja oli estynyt osallistumaan. Viestintä pelkän muistion perusteella ei ollut tavoittavaa eikä vaikuttavaa. Virvelinrannassa oli nähtävissä hankkeiden päällekkäisyyttä, mikä aiheutti hankeväsymystä niin asiakkaissa kuin työntekijöissäkin. Kohdeorganisaation perustyön paljous oli ajoittain esteenä hankkeeseen osallistumiselle. YKS - menetelmän ajateltiin palvelevan vain vammaispalveluita, mutta se sopii kaikille asiakastyötä tekeville. Päättämisvaiheessa hanketyöntekijöillä oli aineiston mukaan paljon lomapäiviä, koska niitä ei voitu pitää etupainotteisesti, tämä hankaloitti työntäyteistä loppuaikaa. Organisaatiorakenteiden tulisi tukea kehittämistoimintaa. Seuraavaan taulukkoon 4 kokosin Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa edistäviä ja estäviä tekijöitä, hankkeen vaiheiden mukaisesti. Kehittämistoimintaa estävät tekijät hidastuttivat hankkeen etenemistä suoraviivaisesti. Tekijöillä oli myös vaikutusta positiivisesti tai negatiivisesti systeemiälykkyyden ilmenemiseen organisaation kehittämistoiminnassa. 34

Taulukko 4. Yhteenveto Virvelinranta YKS -osahankkeen kehittämistoimintaa edistävistä ja estävistä tekijöistä. 9 POHDINTA Systeemiälykkyyden käsite on suhteellisen tuore, mutta sen taustalla vaikuttavalla systeemiteorialla ja -ajattelulla on pitkät perinteet. Systeemiälykkyys käsitteenä on abstrakti ja hankalasti käsitettävissä ellei ole perehtynyt asiaan. Systeemiälykkyyden käsitteen löytäminen avasi mahdollisuuden tutkia asioita kehittämistoiminnan kokonaisuuden näkökulmasta. Systeemiälykkyyden kyvykkyydet ovat vuorovaikutuksessa toistensa kanssa ja mahdollistavat kokonaisuuden tutkimisen. Systeemiälykkyys tulisi ensisijaisesti nähdä kokonaisuuden hallintana myös kehittämistoiminnassa. Hankkeiden kaikissa vaiheissa tulisi huomioida kaikki systeemiälykkyyden kyvykkyydet, näin varmistettaisiin hankkeiden ja kehittämistoiminnan ketterä eteneminen. Hankkeen toimintasuunnitelmaa kirjoitettaessa tulee miettiä, miten hanke liittyy johtamiseen, esimiestoimintaan, toimintakulttuuriin, osaamiseen ja prosesseihin tai näiden osa-alueiden muuttamiseen. Millä tavoin edellä mainitut kokonaisuudet tukevat tai mahdollisesti estävät hankkeen etenemistä. Ennen kaikkea, miten hanke näiden kyvykkyyksien kautta edistää organisaation strategian toteutumista. Seuraavissa kappaleissa pohdin systeemiälykkyyden toteutumista Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Tutkimustulosten keskeisistä tekijöistä on tehty taulukko (liite 2). Johtaminen on vuorovaikutuksellista toimintaa, jonka tarkoitus on saada aikaan tuloksia ihmisten avulla ja heidän kanssa. Johtajan tulisi ottaa henkilöstö mukaan suunnitteluun ja muistaa innovatiivisuutta ja kehittymistä tukeva palkitseminen. Virvelinranta YKS -osahankkeessa oli aineiston pohjalta havaittavissa hankehenkilöstön kiinteä vuorovaikutussuhde johtoon ja johtamiseen sekä suoraan, että välillisesti. Tämä näkyi nopeana 35

reagoimisena ja päätöksentekona, niissä asioissa, joita hankkeen toteutusaikana jouduttiin tekemään. Aineiston perusteella hankkeessa oli mukana vaikuttamassa monia merkittäviä hämeenlinnalaisia yritysjohtajia sekä Hämeenlinnan kaupunginjohtaja, jotka työskentelivät kumppaneina muun muassa vammaispoliittisten arvojen työryhmässä, rintarinnan vammaisten kanssa. Esimiestoiminta nähdään strategian jalkauttamisena omaan työyksikköön. Esimies tukee organisaation strategian toteutumista parhaalla mahdollisella toimintatavalla ja oikea-aikaisella tiedottamisella. Esimies auttaa alaisiaan onnistumaan tavoitteiden saavuttamisessa. Tukemalla henkilöstöä oikeudenmukaisesti ja tasavertaisesti, esimies auttaa rakentamaan työyhteisön luottamusta. Näin kehittämistyö ja muutokset työyhteisössä helpottuvat. Virvelinranta YKS -osahankkeessa tuettiin esimiehiä mentoroinnilla. Kehittämispalveluiden roolia hanketyöntekijöihin ja hankkeen hallinnointiin tuli miettiä tarkkaan. Hanke tarvitsi kehittämispalveluilta tukea niin sisällöllisesti kehitettävään osa-alueeseen kuin hankehallinnon asioihin, unohtamatta esimiesvelvollisuuksia. Tämä kohta oli kriittinen, koska hanke oli sisällöllisesti eri esimiehen ohjauksessa kuin henkilöstöjohtamisen näkökulmasta. Toimintakulttuuri on kollektiivinen ajattelun ja käytäntöjen kokonaisuus, toimintatapa, joka voi muuttua ja johon voidaan vaikuttaa. Virvelinrannassa puhuttiin paljon yhteisöllisyydestä. Yhteisöllinen toimintakulttuuri on kannustava, avoin ja rohkea, mikä näkyy myönteisenä ja sosiaalisesti tukevana kohtaamisena arjessa. Toimintakulttuuri on nähtävissä arvoista ja niiden toteuttamisesta käytännössä. Toimintakulttuuriin vaikuttavat monet asiat ensinnäkin, yhdessä sovitut päämäärät, tavoitteet ja toimintatavat. Toiseksi, tarvitaan tarpeelliset henkilöstöresurssit ja tehokkaaseen toimintaan tarvittavat työvälineet. Kolmanneksi, moniosaaminen ja yhteistyö sekä ryhmän sisällä, että ulospäin. Neljänneksi, henkilöstöllä on vaikutusmahdollisuudet omaan työhön liittyviin asioihin. Viidenneksi, palautteen antaminen, kun sille on aihetta. Kuudenneksi, työhyvinvointia ja työviihtyvyyttä edistävä toiminta. Virvelinranta YKS -osahanke muutti toimintakulttuuria asiakaslähtöisempään suuntaan YKS -menetelmän käyttöönotolla sekä kansalaislähtöisen toimintakulttuurin konkreettisella luomisella. Aika ajoin työyhteisössä oli havaittavissa muutosvastarintaa ja sitoutumattomuutta. Osaaminen koostuu kouluissa, kursseilla ja muualla hankituista tiedoista, taidoista, kokemuksista, asenteista, kontakteista ja verkostoista. Elämänkokemuksen ja työn kautta kertyy paljon myös hiljaista tietoa. Osaaminen kehittyy ilmapiirissä, jossa työntekijää ei pidetä koneena, josta voidaan ottaa irti kaikki hyöty vaan ihmisenä, joka on luova, innovatiivinen ja luottamuksen arvoinen. Virvelinranta YKS -osahankkeessa oltiin ennakkoluulottomia, kokeiltiin asioita. Kohdeorganisaation työntekijöiden osaamistausta oli hyvin moninainen. Virvelinranta YKS -osahankkeessa oli useita erilaisia toimintatapoja, joilla lisättiin osaamista vuorovaikutteisissa tapahtumissa: infot, luennot, koulutukset, työpajat, tuutorointi, mentorointi. 36

Prosessi on sarja suoritettavia toimenpiteitä, jotka tuottavat määritellyn lopputuloksen. Prosessin mukaisesti toimiminen voi viedä aikaa, tilaa, vaatia resursseja tai asiantuntemusta. Prosessissa tapahtumat ja suoritteet toistuvat samankaltaisina, jostain määritellystä näkökulmasta tarkasteltuna. Prosesseja mallinnetaan ja kehitetään, jotta laatua, tehokkuutta ja tuottavuutta voitaisiin mitata, ohjata ja parantaa. Prosessien kuvaamisella konkreettisesti, voidaan löytää uusia kehittämisen kohteita. Työntekijän kannalta on tärkeää, että hän tunnistaa oman työnsä kohdan prosessikuvasta. Virvelinranta YKS-osahanke oli mukana vahvistamassa Hämeenlinnan kaupungin tilaajaorganisaation prosessia sekä tuotannon palveluprosesseja. Aineistosta nähtiin myös hankkeen vaikutus kehittämisenrakenteiden muutokseen. Hanke näyttäytyi aineiston perusteella aktiiviselta toimijalta, verkostojen rakentajalta ja yhteistyön luojalta. Sosiaali- ja terveysalaa koskevia kehittämishankkeita on tutkittu jonkin verran. Niitä ei ole käsitelty systeemiälykkyyden tai projektihallinnan kokonaisuuksina, vaan suppeasti jonkin edellä mainitun kyvykkyyden kautta. Suosittu tutkimuskohde on ollut hankkeen tavoitteiden saavuttaminen sekä hankejohtajan kompetenssi. Tämä on mielenkiintoista, koska jos tarkastellaan sosiaali- ja terveysalan koulutuskokonaisuuksia, niissä on hyvin vähän projektihallinnan ja -johtamisen opintokokonaisuuksia. Taustamenetelmiä ja hankehallinnan keinoja opetetaan todella vähän verrattaessa siihen, kuinka paljon kehittämistoimintaa sosiaali- ja terveysalalla tapahtuu. Liiketalouden ja tekniikan puolelta löytyy kokonaisia erikoistumisopintoja projektijohtamisen osalta, joissa voi osaamisen osoittaa myös suorittamalla sertifioinnin. Virvelinranta YKS -osahankkeen määrittelyvaiheesta vastasi terveyden ja toimintakyvyn edistämisen vammaispalveluiden tilaajaryhmä. Hankeehdotuksen teossa oli ollut mukana Hämeenlinnan kaupungin kehittämispalvelut. Mielenkiintoista on se, ettei palvelutuotannon tai vammaispalveluiden asiakasohjausyksikön työntekijöitä tai asiakkaita ole otettu mukaan määrittelyyn ja suunnitteluun. Näin Hämeenlinnan kaupungin toteuttama strategia asiakaslähtöisyydestä ei toteutunut hankkeen alkuvaiheissa. (ks. Rannisto 2012, 56.) Asiakaslähtöisyys ja osallisuus ovat tärkeää hankkeen määrittelyssä, koska siitä kohdasta alkaa sitoutuminen hankkeeseen ja se edistää me-hengen muodostumista. Näin hankkeen saadessa rahoituspäätöksen, toteutusvaiheeseen siirtyminen sujuisi jouhevammin. Hankehenkilöstön ei tarvitsisi luoda perustaa hankkeelle, vaan se olisi jo valmiina. Tässä säästettäisiin aikaa ja rahaa Kehittämishankkeiden taustalla tulee olla oikea tarve kehittää toimintaa. Syyksi ei riitä mahdollisuus hankerahan saamiseen. Työyksiköt ovat oman työnsä parhaita kehittäjiä, koska heillä on paras asiantuntijuus omasta työstään. Näiden asiantuntijoiden ottaminen mukaan jo suunnitteluvaiheessa saa paremman lopputuloksen sitoutuneisuuteen, kuin jos heidät otettaisiin mukaan vasta siinä vaiheessa, kun hanke alkaa. Aineiston perusteella hankkeen kohderyhmästä löytyi todella paljon osaamista ja taitoa. Vammaisuus ei ollut este toiminnalle, mutta toimintaja kommunikointitapoja jouduttiin miettimään ja muuttamaan tilanteeseen 37

sopivaksi. Hanke teki näkyväksi myös sitä osaamista, mitä kohderyhmällä ja kumppaneilla oli. Ennakkoluuloton asenne, kanssatoimijoiden arvostaminen sekä kunnioittaminen, auttoi hanketta löytämään ratkaisut edessä oleviin haasteisiin. Organisaation älykkyys mitataan niiden tavassa hahmottaa toimintaympäristöään ja tulevaisuuttaan kokonaisvaltaisesti, jolloin kehittämiskohteet huomataan ennakoiden. Systeemiälykkyys vaatii ymmärrystä johtamisesta, strategisesta suunnittelusta, henkilöstötoiminnoista, toiminnanohjauksesta ja prosessijohtamisesta ja organisaation tuloksellisuudesta. Systeemiälykkäät organisaatiot sopeutuvat ja vaikuttavat muuttuviin toimintaympäristöihin ja tuottavat laaja-alaista hyvää. Systeemiälykäs organisaatio on dynaaminen, avoin ja systeeminen kokonaisuus, jonka peruslähtökohdat ovat asiakaslähtöinen toimintamalli, kumppanuus ja kokonaisvaltainen organisaatiokulttuuri. Päätöksenteossa otetaan systemaattisesti ja ennakoiden huomioon toimintaympäristössä tapahtuvat muutokset. Sosiaali- ja terveyshuollon rakenneuudistus muuttaa järjestämisvastuuta sekä tuottamisvastuuta, tällä on merkitystä myös Hämeenlinnan kaupungille. Aiheuttaako uudistus myös muita muutoksia, se jää nähtäväksi. Tiedostetaan ja havainnoidaan tilannetta pyrkimällä saamaan realistinen käsitys siitä, miksi omassa organisaatiossa tietynlainen palvelujen kehittäminen toimii tai ei toimi. Systeemiälykäs organisaatio tuntee palvelunkäyttäjien palvelukokemukset ja mieltymykset ja tiedostaa palvelukonseptien uudistamistarpeen. Organisaation todellisen älykkyyden ratkaisee se, miten organisaatio kehittää ja ylläpitää uudistamistyössä tarvittavaa tuotantokykyä. Kehittämishankkeiden monimutkaisuus on työn positiivinen imu ja myös haaste. Kun ymmärretään, miksi ja miten asiat vaikuttavat toisiinsa, tohditaan lähteä hakemaan erilaisia ratkaisuja. Tänä päivänä tulisi olla innovatiivinen, mutta silti perusajatusta työstä ei saa unohtaa, innovatiivisuus tulee kytkeä siihen mukaan. Systeemiälykkyyden avulla voidaan miettiä myös sitä, millä tavoin kehittäminen kiinnittyy Hämeenlinnan kaupungin palvelutuotantoon, mitä kehittämisen rakenteita tarvitaan. Milloin tarvitaan sisäistä kehittämistä omalla työryhmällä ja milloin tarvitaan erillistä hanketta toteuttajaksi. Aina esimiehet eivät vie kehittämisehdotuksia eteenpäin, jolloin johto ei tiedä kehittämistarpeista. Näinä aikoina, jolloin taloudellinen tilanne on hankala, tulisi miettiä kehittämistoimenpiteitä suuremmissä ryhmissä yhdessä. Olisi myös tarpeen ajatella läpileikkaavaa hanketoimintaa esimerkiksi asiakaslähtöisyyden parantamiseksi, mikä koskisi kaikkia kaupungin toimijoita. Kun keskustelussa olisi mukana kuntalaisia sekä useiden alojen henkilöstö, asiantuntijat ja esimiehet, saattaisi löytyä yllättäviä ja uusia tapoja tehdä perustyötä. Systeemiälykkyyden käyttö tässä kehittämistehtävässä toi näkyväksi, että Virvelinranta YKS -osahankkeessa oli useita systeemejä, jotka vuorovaikutuksen kautta vaikuttivat toisiinsa. Ensinnäkin tilaajalla oli omat toiveensa hankkeen tavoitteissa ja toiminnassa, mikä muodosti vahvan sidok- 38

sen strategiaan. Toisena, palvelutuotanto asiakkaineen ja toimintaympäristöineen oli käytännön kehittämistyön tekemisen paikka. Kolmantena voidaan mainita Hämeenlinnan kaupungin kehittämispalvelut, joiden alaisuudessa hankehenkilöstö toimi. Neljäntenä, Virvelinranta YKS -osahankkeen yhteys koko Pumppu-hankkeeseen ja sen muihin osatoimijoihin. Näiden kaikkien edellä mainittujen lisäksi ei pidä väheksyä Virvelinranta YKS - osahankkeen työntekijöistä koostuvaa systeemiä ja sen vahvaa liittymistä edellä mainittuihin systeemeihin. Hankkeen ympärillä oli vahvoja systeemejä, jotka vaikuttivat toisiinsa ja lisäsivät synergiaetua, mikä näkyi ilona, innostuksena ja intohimona kaikessa hankkeen toiminnassa. 10 JOHTOPÄÄTÖKSET Virvelinranta YKS -osahankkeella oli merkittävä rooli vammaispalveluiden kehittämisessä Hämeenlinnassa. Osahanke nousi esiin useasti erilaisissa yhteyksissä kumppanuusverkostoissaan konkreettisuuden vuoksi; tehtiin asioita käytännön läheisesti taustateorioita unohtamatta. Täsmällinen projektijohtamisen ote kehittämistyössä, niin prosessien kuin viestinnän kannalta oli osoitettu merkitykselliseksi. (vrt. Rannisto 2012, 68.) Kehittämistoiminnassa oli kyse päämäärätietoisesta toiminnasta, koska kyseessä oli kuitenkin monellakin tapaa kompleksinen kokonaisuus, kaikkeen ei hankehenkilöstökään pystynyt yksin, vaan tarvittiin vahvaa yhteistyötä ja vuorovaikutusta. Virvelinranta YKS -osahankkeen tavoitteena oli YKS -menetelmän käyttöönotto vammaispalveluissa. Yksilökeskeinen menetelmä on enemmän kuin työkalu, se on ajattelutapa. Hankeaineiston pohjalta voidaan sanoa, että hanke vei yksilökeskeistä ajattelua laajemmalle, kuin vain vammaispalveluihin. Näin mahdollistui laaja-alaisempi keskustelu hämeenlinnalaisten mahdollisuudesta vaikuttaa omaan elämäänsä kaupungin palveluista. Yksilökeskeinen suunnittelu asetti kuntalaisen keskelle, oman elämänsä asiantuntijaksi, jolloin palveluiden tulisi myös kohdentua paremmin. Tässä kohden voi pohtia, olisiko hankesuunnitelma kannattanut laatia eri tavoin, niin että yksilökeskeinen ajattelu ja sen kehittäminen kaupungin palveluissa, olisi läpileikannut Hämeenlinnan kaupungin palvelutuotannon. Virvelinranta YKS -osahanketta voidaan kuvata systeemisenä innovaationa, koska hankkeessa uudistettiin samanaikaisesti useita osa-alueita; prosesseja, palveluita, rakenteita, organisointitapoja, asiakkaiden ja työntekijöiden osaamista ja teknologian tuomia uusia mahdollisuuksia. Kehittämismyönteinen organisaatio oli tärkeä lähtökohta kehittämistyölle, jossa työyhteisöt olivat avainasemassa saamalla ja ottamalla vastuuta. Positiivisuudella ja avoimuudella on merkitystä myös silloin kun työntekijät tarkastelevat omaa työtään. Silloin löytyy kehitysideoita, jotka tulisi viedä eteenpäin. Asiakkaiden ja yhteistyökumppaneiden tarpeet nostivat myös esiin kehitysideoita. Avoin suhtautuminen ongelmiin ja rakentavaan palautteeseen oli haastavaa, mutta myös perusta kehittämiselle. Systeemiälykkyys nostaa esiin myös sen näkökulman, ettei kehittämistä pidä erottaa perustyöstä, vaan se osa sitä joka päivä. Välillä näkyvämpää 39

ja toisinaan enemmän taustalla tapahtuvaa, mutta kehittämistyötä tapahtuu koko ajan. Kehittämisorganisaation tulisi olla tiiviissä sidoksessa ympäristönsä kanssa. Hankkeiden tulee sijoittua lähelle perustyötä, jolloin ollaan työn ytimessä ja voidaan havaita ja muuttaa asioita nopeasti. Silti tarvittaisiin myös vahva sidos johtoon, mikä edistäisi ja nopeuttaisi hallinnollisia toimenpiteitä. Hankkeissa voidaan kokeilla ja kehittää rohkeasti, muuttaa suuntaa ja etsiä parempia toimintatapoja. (vrt. Lumijärvi 2012, 87.) Kehittämistoiminta on johtamisen väline ja edellytys strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi. Kehittämisen painopiste on usein rakenteissa ja järjestelmissä, mutta hyväkään rakenne ei toimi, jos vuorovaikutus ontuu. Systeemiälykäs organisaatio pyrkii kehittämään toimijoiden välistä vuorovaikutusta paremmaksi ja sujuvammaksi. Hämeenlinnan kaupungin kehittämistoiminnassa tulisi ottaa huomioon, millaisia hanketyöntekijöitä he palkkaavat. Onko työntekijöillä riittävä osaaminen hankehallinnosta, viestinnästä, verkostoitumisesta ja yhteistyöstä. Kuinka luontevasti hankehenkilöstö näkee mahdollisuutensa auttaa johtoa ja esimiehiä työssään. Kuinka hanke voi toiminnallaan muuttaa toimintakulttuuria. Hankkeilla muutetaan prosesseja ja lisätään osaamista yhteistyössä erilaisten toimijoiden kanssa. Hankehenkilöstön rekrytointi oman organisaation sisältä olisi järkevää, silloin henkilöstö tuntisi talon tavat ja ihmiset sekä pystyisivät olemaan mukana hankkeen alusta saakka. Silloin myös hankkeen tietotaito jäisi organisaatiolle. Innovaatiohankkeet vaatisivat myös ulkopuolista osallisuutta, jotta jotain uutta saataisiin oikeasti aikaan. Toisaalta tulisi miettiä sitä, tukevatko nykyiset kehittämisrakenteet riittävästi hankehenkilöstöä ja kehittämistyön menetelmiä. Hankkeen ideointivaiheessa tulisi huomioida, kuinka hanke kiinnittyy organisaatioon. Se on helppoa esimerkiksi taulukon 5 mukaisesti. Käyttämällä taulukkoa tulisi todennettua systeemiälykkyyden kompetenssien huomioiminen hankkeen kaikissa vaiheissa, jolloin saavutettaisiin organisaation kannalta paras lopputulos. Ennakoivan kehittämistoiminnan osaaminen näkyy kyvykkyytenä sitoa kompetenssit osaksi hanketta. Taulukko 5. Kyvykkyyksien huomioonotto hankkeen eri vaiheissa. Miten ja millä tavoitteella kompetenssit kiinnittyvät hankkeen vaiheisiin? Esim. miten johtaminen kiinnittyy hankkeen vaiheeseen ja mikä on vaiheen tavoite? Ketkä ovat mukana? Mitä esimiesten tulee tehdä? Miten toimintakulttuuri liittyy hankkeen vaiheeseen? Millaista osaamista tarvitaan ja mitä tulee kehittää? Miten prosessit toimivat? Määrittelyvaihe Suunnitteluvaihe Toteuttamisvaihe Päättämisvaihe Johtaminen Esimiestoiminta Toimintakulttuuri Osaaminen Prosessit Edellä mainittua taulukkoa 5 käyttämällä, voitaisiin todentaa organisaation systeemiälykäs kehittämistoiminta ja vuorovaikutussuhteet. Taulukko aut- 40

taisi myös näkemään haastekohdat kehittämisrakenteissa. Tämän tutkimuksen tulokset osoittavat, että systeemiälykäs kehittämistoiminta näkyy ulospäin asioiden sujuvuutena, toiminnan tehokkuutena, hyvänä työilmapiirinä ja työnilona. 10.1. Opinnäytetyön eettisyyden ja luotettavuuden arviointi Laadullisen tutkimuksen luotettavuutta arvioidessa tutkija on itse tärkeä luotettavuuden mittari. Tutkijan ennakkokäsitykset ja tulkinnan subjektiivisuus ovat tutkimuksen kulkuun vaikuttavia tekijöitä. (Eskola & Suoranta 2008, 210.) Jotta tutkijan subjektiivisuus ei vie arvoa tutkimuksen tuloksilta, tutkija kuvaa koko tutkimusprosessin tarkasti. Tärkeänä laadullisen tutkimuksen luotettavuuden arvioinnissa pidetään tutkimuksen kulun tarkkaa raportointia. Sen avulla ulkopuolisen lukijan on mahdollista ymmärtää laadullisen tutkimuksen prosessi. (Kiviniemi 2010, 81 83.) Tässä tutkimuksessa pyrkimyksenä oli kuvata raportissa yksiselitteisen tarkasti aineistonkeruu, analyysi sekä johdetut tulkinnat. Tällöin lukija pystyy arvioimaan kuvauksen ja tehtyjen tulkintojen välistä uskottavuutta. Tutkimuksen eettisyys tulee ottaa huomioon tutkimuksen kaikissa vaiheissa, koska tutkija tekee työn aikana monia ratkaisuja. Karkea jaottelu voidaan tehdä tiedon hankinnan ja sen käytön välillä. (Eskola & Suoranta 2008, 52.) Tässä tutkimuksessa aineiston hankinnan eettisyydestä on huolehdittu Hämeenlinnan kaupungin tutkimuslupamenettelyn mukaisesti. Toisaalta tutkimuksen valmis dokumenttiaineisto eli pöytäkirjat ja raportit ovat osittain julkisia asiakirjoja, mikä poistaa tiettyjä aineistolle tyypillisiä eettisiä haasteita. Tutkija on pitäytynyt hankeen kirjoitetusta aineistosta saadussa tiedossa. Tutkija toimi Virvelinranta YKS -osahankkeen projektipäällikkönä. Tämän vuoksi teoriasuuntautunut sisällönanalyysi valmiista aineistosta nähtiin mahdollisuutena puolueettomaan arviointiin. Tutkimusaineisto perustuu kirjoitettuun materiaaliin, johon tutkija ei ole voinut vaikuttaa tutkimuksen teon hetkellä. Tutkija tuli töihin -osahankkeen siirtyessä toteutusvaiheeseen. 10.2. Opinnäytetyön tulosten hyödyntäminen ja jatkotutkimusehdotukset Tutkimustulokset eivät ole hyödynnettävissä kokonaan yleisesti, koska kyseessä on tapaustutkimus, mikä selvittää Virvelinranta YKS -osahankkeen systeemiälykkyyttä. Tutkimustulokset kuitenkin kuvaavat sitä, miten systeemiälykkyys ilmeni kehittämistoiminnassa, joten siltä osin ne ovat laajemmin hyödynnettävissä. Tutkimustulokset kehittämistoimintaa edistävistä ja estävistä tekijöistä on yleistettävissä laajemmin, koska ne kuvaavat kehittämistoimintaa yleisemmin. Tutkimus toi tietoa systeemiälykkyyden ilmenemisessä ja hyödyntämisessä kehittämistoiminnassa. Systeemiälykkyys kehittämistoiminnassa tulisi nähdä kokonaisuutena, jossa otetaan huomioon toisiinsa vaikuttavat teki- 41

jät. Systeemiälykäs kehittämistoiminta voitaisiin todentaa käyttämällä taulukkoa 4. Mahdollisena jatkotutkimuksena nähdään Hämeenlinnan kaupungin hanketaustojen selvittäminen: Millainen kehittämiskulttuuri Hämeenlinnan kaupungilla on? Toimivatko Hämeenlinnan kaupungin hankkeet systeemiälykkäällä tavalla? Onko hankkeet sidottu strategiaan? Onko osallisuus otettu huomioon jo määrittelyvaiheessa? Miten asiakkaat ja työntekijät kokevat kehittämistoiminnan? Muita mahdollisia jatkotutkimuksia nousee esiin, kun mietitään hankkeiden tavoitteiden onnistumista. Pääsevätkö hankkeet tavoitteisiinsa? Millainen projektihallinnan osaaminen ja projektijohtamisen koulutus on esimiehillä, jotka ovat mukana kehittämistoiminnassa? Millainen koulutustausta projektijohtamisesta on projektipäälliköllä? Millaisena kehittämistoiminta näyttäytyy silloin, kun hanketta johdetaan sivutoimisesti, oman toimen ohessa? Myös hankkeiden onnistumista voitaisiin tutkia. Osataanko työyksiköissä hyödyntää osaamiskartoituksia ja mikä merkitys niillä nähdään olevan? Miten kartoituksen tuloksia voidaan hyödyntää oman yksikön tulevaisuuden suunnittelussa? Miten osaamiskartoituksen tuloksen kytkeytyvät johtamiseen, esimiestoimintaan, toimintakulttuuriin, osaamiseen ja prosesseihin? 42

LÄHTEET Alasuutari, P. 2011. Laadullinen tutkimus 2.0. Tampere: Vastapaino. Anttila, P. 2005. Ilmaisu, teos, tekeminen ja tutkiva toiminta. Hamina: Akatiimi Oy. Arnkil, T. E., Eriksson, E. & Arnkil, R. 2000. Palveluiden dialoginen kehittäminen kunnissa. Sektorikeskeisyydestä ja projektien kaaoksesta joustavaan verkostointiin. Raportteja 253. Helsinki: Sosiaali- ja terveysalan tutkimus- ja kehittämiskeskus. Aro, T., Kuoppala, M. & Mäntyneva, P. 2004. Hyvästä parasta. Jaettu kehittämisvastuu ESR-projekteissa. Hyvät käytännöt -käsikirja. Työministeriö. Helsinki: Edita Oy Ab. Aula, P. 2000. Johtamisen kaaos vai kaaoksen johtaminen? Juva: WSOY. Bergqvist, J.T. 2007. Superproductivity: The Future of Finland. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. Systems Intelligence in Leadership and Everyday Life. Helsinki University of Technology. Systems Analysis Laboratory. 93 101. Burns, N. & Grove, S. 2005. The Practice of Nursing Research: Conduct, Critique & Utilization. Philadelphia: W. B. Saunders Company. Dvir, D. & Shenhar, A. 2011. What great projects have in common. MITSloan Management Review. 52:3. 19 21. Eskola, J. & Suoranta, J. 2008. Johdatus laadulliseen tutkimukseen. Tampere: Vastapaino. Flick, U. 2006. An introduction to qualitative research. London: Sage. Handolin, V-V. 2005. Työyhteisöjen systeemiäly ja supertuottavuus. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. (toim.) Systeemiäly 2005. Helsinki University of Technology, Systems Analysis Laboratory Research Reports B25. 31 49. Harisalo, R. & Miettinen, E. 2004. Hyvinvointivaltio. Houkutteleva lupaus vai karvas pettymys. Vammala: Vammalan Kirjapaino Oy. Heikkilä, A., Jokinen, P. & Nurmela T. 2008. Tutkiva kehittäminen. Helsinki: WSOY Oppimateriaalit Oy. Heino, H. 2010. Muutoksen johtaminen terveydenhuollossa lähijohdon näkökulmasta. Itä-Suomen yliopisto, Terveyshallintotiede. Pro gradu. Heino, K., Vuori, J., Taskinen, H. & Turpeinen, M. 2005. Kulttuuriset ilmentymät sairaalaorganisaatioiden yhdistämisessä. Teoksessa Kinnunen, J. & Lindström, K. (toim.) Rakenteellisen ja toiminnallisen muutoksen 43

vaikutukset HUSin johtamiseen ja henkilöstön hyvinvointiin. Kuopion yliopisto. Kuopio: Työterveyslaitos. 136 163. Helsingin yliopisto 2006. Projektinhallinta. www.ling.helsinki.fi/kit/2006k/clt310pro/index.shtml. Viitattu 8.1.2014. Hirsijärvi, S. & Hurme, H. 2011. Tutkimushaastattelu teemahaastattelun teoria ja käytäntö. Tallinna: Tallinna Raamatutrkikoda. Hirsjärvi, S., Remes, P., & Sajavaara, P. 2010. Tutki ja Kirjoita. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. Hotulainen, R. & Sajaniemi, N. 2005. Systeemiälykästä toimintaa havainnoimassa. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. (toim.) Systeemiäly 2005. Helsinki University of Technology, Systems Analysis Laboratory Research Reports B25. 91 101. Houni, M., Nupponen, M. & Pakarinen, K. 2002. Kuntien strategiatyön avaimet. Praksis Tiedosta toimeen nro 5. Helsinki. Suomen Kuntaliitto. Hyväri, I. 2006. Success of project in different organisational conditions. Project Management Journal. 37:4. 31 41. Hämeenlinnan kaupunki, 2014. www.hameenlinna.fi. Viitattu 15.11.2014. Hämäläinen, R. P. 2004. Innovaatiot ja systeemiäly seminaarin esitys 29.11.2004. sal20.tkk.fi/systeemialymuutoksenmoottorina.ppt. viitattu 25.10.2014. Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. 2007. Systems Intelligent Leadership. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. Systems Intelligence in Leadership and Everyday Life. Helsinki University of Technology. Systems Analysis Laboratory. 3 38. IEEE Computer Society, 2004. IEEE Guide: Adoption of PMI Standard A Guide to the Project Management Body of Knowledge. IEEE. Järvenpää, E. & Ylitalo, J. 2004. Organisaatiot ja johtaminen. Teoksessa: Lehtonen J-M. (toim.), Tuotantotalous. Helsinki: WSOY. 263 281. Kamensky, M. 2000. Strateginen johtaminen. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Kankkunen, P. & Vehviläinen-Julkunen, K. 2009. Tutkimus hoitotieteessä. Helsinki: WSOYpro Oy. Kesti, M. 2007. Huipputuottava organisaatio. Helsinki: Edita. Kesti, M. 2010. Strateginen henkilöstötuottavuuden johtaminen. Hämeenlinna: Karisto Kirjapaino Oy. 44

Kesti, M. 2012. The Tacit Signal Medhod in Human Competence based Organization Performance Development. Lapin yliopisto, Yhteiskuntatiede. Väitöskirja. Kettunen, S. 2003. Onnistu projektissa. Juva: WSOY pro. Kinnunen, M. 2010. Virheistä oppimisen esteet ja mahdollistajat organisaatiossa. Vaasan yliopisto, Liiketaloustiede. Acta Wasaensia 230. Väitöskirja. Kirjavainen, P. & Laakso-Manninen, R. 2000. Strategisen osaamisen johtaminen: Yrityksen tieto ja osaaminen kilpailuedun lähteeksi. Helsinki: Oy Edita Ab. Kiviniemi, K. 2010. Laadullinen tutkimus prosessina. Teoksessa Aaltola, J. & Valli, R. (toim.) Ikkunoita tutkimusmetodeihin II näkökulmia aloittelevalle tutkijalle tutkimuksen lähtökohtiin ja analyysimenetelmiin. Chydenius Instituutin julkaisuja 3/2001. Jyväskylä: PS-kustannus. 70 85. Kuitunen, S. & Oksanen, J. 2002. Mikä rooli EU:n rakennerahastoilla on alueiden innovaatiotoiminnassa ja -politiikassa? Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkimuksia 10/2002. Helsinki: Kauppa- ja teollisuusministeriö. Laaksonen, H., Niskanen, J., Ollila, S. & Risku, A. 2005. Lähijohtamisen perusteet terveydenhuollossa. Helsinki: Edita Prima Oy. Leponiemi, U., Rannisto, P-H., Stenvall, J., Lumijärvi, I. & Harisalo, R. (toim.) 2012. Kehittämistoiminta kunnissa, Kuntien kehittämisprosessien hallinnan nykytila ja käytännöt. Acta sarja 239. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Lewis, J. 1998. Embracing the Holistic/Constructivist Paradigm and Sidestepping the Postmodern Challenge. Teoksessa Clark, C., Dyson A. & Millward, A. (toim.) Theorising Special Education. London: Routledge. 90 105. Lind, O. 2001. Näin tehdään onnistunut projekti. Tampere: Ruotukka Oy. Linnonsuo, O. 2007. Projektiorganisoitu kehittämistyö riskilasten ja - nuorten palveluissa Turussa vuosina 1993-2003. Turun yliopisto, Sosiaalipolitiikan laitos, Väitöskirja. Turun ammattikorkeakoulun tutkimuksia 25. Turku: Turun ammattikorkeakoulu. Lumijärvi, I. 2012. Kehittämistoiminnan suhde strategiaan. Teoksessa Leponiemi, U., Rannisto, P-H., Stenvall, J., Lumijärvi, I. & Harisalo, R. (toim.) Kehittämistoiminta kunnissa, Kuntien kehittämisprosessien hallinnan nykytila ja käytännöt. Acta sarja 239. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. 76 111. 45

Luoma, J. 2009. Systems Intelligence in the Process of Systems thinking. Helsinki University of Tecnology, Faculty of Information and Natural Sciense. Pro Gradu. Lyytimäki, J. 2005. Systeemiälykkään ympäristötietoisuuden haaste. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. (toim.) Systeemiäly 2005. Helsinki University of Technology, Systems Analysis Laboratory Research Reports B25. 132 140. Lähteenmaa, J. 2006. 2000-luvun nuorisoprojektien kompastuskiviä kentällä. Teoksessa Rantala, K. & Sulkunen, P. (toim.) Projektiyhteiskunnan kääntöpuolia. Helsinki: Gaudeamus. 105 117. Lööw, M. 2002. Onnistunut projekti. Helsinki: Tietosanoma Oy. Majoinen, K. 2012. Esipuhe. Teoksessa Leponiemi, U., Rannisto, P-H., Stenvall, J., Lumijärvi, I. & Harisalo, R. (toim.) Kehittämistoiminta kunnissa, Kuntien kehittämisprosessien hallinnan nykytila ja käytännöt. Acta sarja 239. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. 2. Manka, M-L., Kaikkonen, M-L. & Nuutinen, S. 2007. Hyvinvointia työyhteisöön eväitä kehittämistyön avuksi. Tampere: Tutkimus- ja koulutuskeskus Synergos, Martinsuo, M. & Blomqvist, M. 2010. Prosessien mallintaminen osana toiminnan kehittämistä. Tampereen teknillinen yliopisto. Tampere: Teknis-taloudellinen tiedekunta. Martola, U. & Santala, R. 1997. Liiketoimintaprosessit BPR muutoksen johtaminen. Porvoo: WSOY. Möttönen, S. & Niemelä, J. 2005. Kunta ja kolmas sektori. Yhteistyön uudet muodot. Jyväskylä: PS-kustannus. Nupponen, M. 2000. Projektit uudistajina. Teoksessa Viirkorpi, P. (toim.) Onnistunut projekti. Opas kunta-alan projektityöskentelyyn. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. Ollila, S. 2006. Osaamisen strategisen johtamisen hallinta sosiaali- ja terveysalan julkisissa ja yksityisissä palveluorganisaatioissa. Johtamisosaamisen ulottuvuudet työnohjauksellisena näkökulmana. Vaasan yliopisto, Hallintotieteiden tiedekunta. Acta Wasaensia 156. Väitöskirja. Otala, Leenamaija. 2002. Oppimisen etu kilpailukykyä muutoksessa. Porvoo: WSOY. Pelin, R. 2008. Projektihallinnan käsikirja. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. Plas Jeanne M. 1986. Systems Psychology in the Schools. New York: Pergamon Press. 46

Pohjola, A. 2007. Eettisyyden haaste tutkimuksessa. Teoksessa Viinamäki, L. & Saari, E. (toim.): Polkuja soveltavaan yhteiskuntatieteelliseen tutkimukseen. Helsinki: Kustannusosakeyhtiö Tammi. 11 31. Rannisto, P-H, 2012. Projekti prosessina. Teoksessa Leponiemi, U., Rannisto, P-H., Stenvall, J., Lumijärvi, I. & Harisalo, R. (toim.) Kehittämistoiminta kunnissa, Kuntien kehittämisprosessien hallinnan nykytila ja käytännöt. Acta sarja 239. Helsinki: Suomen Kunta-liitto. 41 73. Rantala, K. & Sulkunen, P. 2006. Projektiyhteiskunnan kääntöpuolia. Helsinki: Gaudeamus. Rauramo, P. 2012. Työhyvinvoinnin portaat. Viisi vaikuttavaa askelta. Porvoo: Edita Publishing Oy. Rinne, P. 2009. Matkalla muutokseen. Jyväskylän yliopisto, Yhteiskuntatieteellisen tiedekunnan tutkimus 356. Väitöskirja. Rissanen, T. 2002. Projektilla tulokseen projektin suunnittelu, toteutus, motivointi ja seuranta. Jyväskylä: Gummerus. Robbins, S. & DeCenzo, D. 2001. Fundamentals of management. New Jersey: Prentice-Hall, Inc. Ruuska, K. 2007. Pidä projekti hallinnassa - suunnittelu, menetelmät, vuorovaikutus. Tampere: Tampere-paino Oy. Saarinen, E. & Hämäläinen, R. P., 2004. Connecting Engineering Thinking with Human Sensitivity, in Systems Intelligence. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen E. (toim.): Systems Intelligence. Helsinki: Systems Analysis Laboratory Research Reports, A88. 9 37. Salaspuro-Selänne, R. & Soini, S. 2004. Systeemiälykäs opettaja systeemisessä luokassa. Teoksessa Saarinen, E. & Hämäläinen, R. P., (toim.) Systeemiäly. Näkökulmia vuorovaikutukseen ja kokonaisuuksien hallintaan. Helsinki: Systems Analysis Laboratory. 95 119. Salonen, L. 2000. Teemme projektin. Helsinki: Posiplan Oy. Senge, P. 1990. The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization. New York: Doubleday Currency. Seppänen-Järvelä, R. 1999. Kehittämistyö ja arviointi. Teoksessa R. Eräsaari, T. Linqvist, M. Mäntysaari & M. Rajavaara (toim.) Arviointi ja asiantuntijuus. Helsinki: Gaudeamus. 90 105. Seppänen-Järvelä, R. 2004. Prosessiarviointi kehittämisprojektissa. Opas käytäntöihin. Stakes, FinSoc. Arviointiraportteja 4/2004. Helsinki. 47

Silfverberg, P. 1997. Ideasta projektiksi - projektisuunnittelun käsikirja. Helsinki: Edita. Stenvall, J. & Virtanen, P. 2012. Sosiaali- ja terveyspalvelujen uudistaminen: kehittämisen mallit, toimintatavat ja periaatteet. Helsinki: Tietosanoma. Sterman, J. 2000. Business dynamics. Systems thinking and modelling for complex world. Irwin: McGraw-Hill. STM, 2004. Terveydenhuollon täydennyskoulutussuositus. Sosiaali- ja terveysministeriön oppaita 3. www.stm.fi. Viitattu 25.10.2014. Sulkunen, P. 2006. Projektiyhteiskunta ja uusi yhteiskuntasopimus. Teoksessa Rantala, K. & Sulkunen, P. (toim.) Projektiyhteiskunnan kääntöpuolia. Helsinki: Gaudeamus. 17 38. Sydänmaanlakka, P. 2004. Älykäs johtajuus. Helsinki: Karisto Oy. Sydänmaanlakka, P. 2007. Älykäs organisaatio. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. systeemialy.aalto.fi. Viitattu 7.1.2014. Tanttu, K. 2007. Palveluketjujen hallinta julkisessa terveydenhuollossa. Vaasan yliopisto, Hallintotieteiden tiedekunta. Acta Wasaensia 176. Väitöskirja. Teerikangas, S., Hämäläinen R. P. & Saarinen, E. 2005. Systeemiäly yritysostojen onnistumisessa. Teoksessa Hämäläinen, R. P. & Saarinen, E. (toim.) Systeemiäly 2005. Helsinki University of Technology, Systems Analysis Laboratory Research Reports B25. 51 77. Toikko, T. & Rantanen, T. 2009. Tutkimuksellinen kehittämistoiminta: Näkökulmia kehittämisprosessiin, osallistumiseen ja tiedontuotantoon. Tampere: Tampere University Press. http://www.uasjournal.fi/index.php/osaaja/article/view/1115/965. Viitattu 25.10.2014. Torniainen, P. 2014. Systeemiälykkyys inhimillisessä toiminnassa. Helsingin yliopisto, Sosiaalietiikan pro gradu. Tuomi, J. & Sarajärvi, A. 2009. Laadullinen tutkimus ja sisällönanalyysi. Jyväskylä: Gummerus Kirjapaino Oy. af Ursin, K. 2001. Avaudu ja kapinoi. Seitsemän avainta sitovaan työyhteisöön. Tampere: Claupex-kustannus. Viirkorpi, P. 2000. Onnistunut projekti. Opas kunta-alan projektityöskentelyyn. Helsinki: Suomen Kuntaliitto. 48

Vilén, J. 2004. Systeemiälyn pelisäännöt systeemiäly sosiaalisena taidokkuutena. Teoksessa Saarinen, E. & Hämäläinen, R. P., (toim.) 2004. Systeemiäly. Näkökulmia vuorovaikutukseen ja kokonaisuuksien hallintaan. Helsinki: Systems Analysis Laboratory 227 233. Virkki, P. & Somermeri, A. 1993. Projektityö. Kehittämisen moottori Helsinki: VAPK-kustannus. Virtanen, P. 2000. Projektityö. Helsinki: WSOY. Virtanen, P. & Stenvall, J. 2014. Älykäs julkinen organisaatio. Helsinki: Tietosanoma. Åby, H. 2014. Pumppu-hankkeen päätösseminaarin -esitys. Helsinki. 27.5.2014. Åby, H., Rajamäki, M. & Laaksonen, R. 2014. Virvelinranta YKS 2011-2014 loppuraportti. Porvoo: Painoyhtymä Oy. 49

Liite 1/1 Miten systeemiälykkyys on toteutunut Virvelinranta YKS -osahankkeessa? Teoriasuuntautunut sisällönanalyysi. Alkuperäisilmaisu Pelkistetty ilmaisu Alakategoria Yhdistävä kategoria Ohjausryhmä luo rakenteet YKS -verkoston toiminnalle kevään aikana, jotta toiminta voi jatkua hankkeen jälkeen. Uudet rakenteet, joilla mahdollistetaan jatko. Strategia. Johtaminen Uusi käyttäjälähtöinen menetelmä vaatii myös johdon sitoutumista, vahvaa otetta muutosjohtamiseen ja strategista linjausta, jotta käyttäjälähtöinen ajattelu, suunnittelu ja toiminta onnistuvat. Onko hanke lähtenyt viemään oikein YKS - menetelmän käyttöönottoa hankkeessa. Ollaanko tarpeeksi tuettu johtoa ja esimiehiä työssään vai ollaanko edetty liian konkreettisesti puuttumalla toimintakulttuuriin työntekijän näkökulmasta käsin? Joka tapauksessa yksilökeskeinen toiminta näkyy asiakkaan näkökulmasta käsin. Yksilökeskeinen ajattelu muuttaa koko organisaatiota, toimintatapoja ja myös kulttuuria. Palvelusopimuksessa lukee YKS -menetelmän käytön lisäämisestä. Hämeenlinnan kaupungin palvelusopimuksessa lukee, että YKSiä käytetään. YKSin tulee näkyä palvelusopimuksessa ja tilaajan ohjeistettava/ standardoitava YKS osaksi palvelutuotantoa On tärkeää, että oppilaitosten perusopetukseen sisältyisi perustiedot yksilökeskeisen elämänsuunnitelman perusfilosofiasta. Kaupunki tulee edellyttämään näiden tietojen hallintaa jatkossa rekrytoidessaan henkilökuntaa. Nyt on käynyt ilmi, että osa opiskelijoista ei tiedä YKS:istä mitään tullessaan esim. Virvelinrantaan harjoitteluun. -> asia strategisen kehittämisryhmän kautta eteenpäin. Suhteiden ylläpito osana päivätoimintaa on sopimusohjauksen ja asiakashallinnan asia. YKS ei ole pelkästään toimintamenetelmä, vaan laaja ajattelutapa Organisaatiolähtöisissä palveluissa työtä ohjaavat muun muassa työntekijöiden työvuorot, työntekijöiden suunnittelemat päiväohjelmat ja hallinnolliset rakenteet. Tällöin palvelunkäyttäjä on toiminnan kohde. Työmenetelmien ja välineiden käyttöä edellytetään ja seurataan. Todettiin, että vaikka YKS on laaja ajattelutapa, ei vain työmenetelmä, välineiden käyttö edistää myös ajattelumallia. Yksilöllisten palvelusuunnitelmien toteutuminen edellyttää myös toimintakulttuurin ja yleisen asenneilmapiirin muuttumista niin, että vammaisten osallisuus omaan elämäänsä harrastusten ja työllistymisen kautta olisivat mahdollisia. Organisaation on taattava resurssit ja mahdollistettava henkilökunnan tietojen ja taitojen ylläpitäminen. YKS -menetelmää tulee johtaa, jotta se pysyy mukana toiminnassa. YKS -työn johtaminen. Yksilökeskeinen ajattelu muuttaa koko organisaatiota, toimintatapoja ja myös kulttuuria. Palvelusopimus varmistaa YKS:n käytön. Palvelusopimus YKS näkyy sopimuksissa. YKS -menetelmä tulisi saada oppilaitosten koulutusohjelmiin sisällytetyksi. Suhteita tulee ylläpitää. YKS on enemmän kuin toimintatapa. Organisaatiolähtöiset palvelut asiakaslähtöisiksi. Menetelmän käyttöä seurataan. Edistää toimintakulttuuria ja sen muutosta. Toimintakulttuurin ja yleisen asenneilmapiirin muuttuminen, jotta vammaisten osallisuus omaan elämäänsä harrastusten ja työllistymisen kautta olisivat mahdollisia. Henkilökunnan mahdollisuus ylläpitää osaamistaan. Sopimusohjaus Yhteistyö oppilaitosten kanssa osaamisen vahvistamiseksi. Suhdetoiminta Organisaation toimintamenetelmän johtaminen Palveluiden johtaminen Arviointi ja palaute järjestelmä. Osallisuuden mahdollistaminen Resurssit

Liite 1/2 Alkuperäisilmaisu Pelkistetty ilmaisu Alakategoria Yhdistävä kategoria Esimiehen rooli todella tärkeä, että YKS saadaan Esimiehen rooli menetelmää käyttöönotettaessa. Esimiehen rooli Esimiestoiminta eteenpäin. Annetaan työntekijälle ja asiakkaalle mahdollisuus Mahdollistetaan YKS tekeminen Resursointi tehdä YKS -suunnitelmaa. YKSin juurtumisessa johtaminen on keskeisessä osassa. Todettiin, että YKS on jo otettu osaksi arvoja, toimintamenetelmiä jne. Johtaminen tärkeässä osassa menetelmän käyttöön otossa ja juurruttamisessa. Juurruttaminen YKS -tuutorointia lähetään viemään eteenpäin yksiköiden omista tarpeista lähtien, hän ottaa yhteyden mukaan ilmoittautuneisiin esimiehiin. Hämeenlinnassa tiedostetaan mahdollisuudet vaikuttaa omaan työhön. Positiivinen tahtotila muuttaa asioita, vaikka taloudellisesti eletäänkin niukkoja aikoja. Esimiehen on säännöllisesti pidettävä asiaa YKSistä esillä työyhteisön palavereissa, jonka on tarkasteltava omaa toimintaansa säännöllisesti. Työntekijöiden innovatiivisuus ja rohkeus tehdä työtä erilailla vaatii vielä paljon totuttelua, jotta käyttäjälähtöisyys palveluissa olisi aitoa ja jokapäiväistä. Yksiköiden omat tarpeet YKS - menetelmää eteenpäin vietäessä. Oman työn vaikutus mahdollisuudet. YKS -keskustelut esimiehen johdolla työyhteisön sisällä tärkeitä, jotta työtä voidaan arvioida. Mahdollistaa innovatiivisuus ja rohkeus työyhteisössä. Työyhteisön osaamisen kehittäminen ja johtaminen Työnohjaus on tärkeää ohjaajille. Työnohjaus koetaan tärkeäksi. Työnohjaus

Liite 1/3 Alkuperäisilmaisu Pelkistetty ilmaisu Alakategoria Yhdistävä kategoria Vanhat mallit ja kaavat kuinka toimitaan asiakkaiden kanssa ovat tiukassa ja uuden oppiminen ei ole helppoa. Tapaa tehdä työtä on haasteellista muuttaa. Kulttuurin muutos Toimintakulttuuri Kontrolloinnista ja hoiva-asenteesta luopuminen vaatii koko organisaatiolta yhtenäistä ajattelutavan muutosta. Kansalaislähtöinen toimintamalli on lähtöisin osahankkeen tavasta toimia kansalaisten kanssa. Toimintamallissa kansalainen suunnittelee ja arvioi toimintaa samalla tasolla muun muassa päättäjien ja viranhaltijoiden kanssa. Toimintamalli perustuu siihen, että kansalaisen toiveet ja tarpeet otetaan huomioon. Ohjausryhmän ja projektiryhmän jäsenet vievät viestiä eteenpäin eri tapahtumista. Viestin viejän rooli hankkeesta ja sen aiheista on joskus haastavaa. On haasteellista saada henkilökunta innostumaan asioista. Kulttuuri vanhaan työskentelyyn on niin vahva ja sitä ei muuteta helposti. Vammaispoliittiset arvot työryhmän näkökulma on eri, koska se on laajempi ja liittyy kokonaisvaltaisemmin koko yhteisöön ja näin ollen myös palvelunkäyttäjien on helpompi osallistua ryhmiin. Käyttäjälähtöisyydellä tarkoitetaan asiakkaiden tarpeista lähtevää palvelujen kehittämistä siten, että kuullaan asiakkailta mitä he haluavat ja haastetaan asiakkaat itse suunnittelemaan palveluita sekä osallistumaan päätöksen tekoon. Hämeenlinnan kaupungin tavoitteena on osallistaa kuntalaisia kaupungin päätöksentekoon, palveluiden suunnitteluun ja asianvalmisteluun. Ammattihenkilöstö kuin opiskelijat oppivat oppimaan palvelujen käyttäjiltä itseltään ja yhdessä heidän kanssaan. Hanke on haastanut vammaispolitiikkaa sekä nostanut esiin asiakkaan äänen kuulemisen. Toimijoiden (asiakkaat ja työntekijät) sitoutuminen hankkeeseen olisi ollut sujuvampaa, jos heidät olisi otettu jo mukaan määrittelyvaiheessa. Ihmisiä tulisi muistuttaa siitä, että asioita voi tehdä eri tavalla kuin ennen ja yhdessä toimimalla Yhteistyö ja toiminta korostuneet osahankkeen toiminnassa. Hanke on mahdollistanut useita erilaisia luontaisia tilanteita, jossa on rakennettu Virvelinrannan toimijoille lisää yhteistyömahdollisuuksia Virvelinrannan ulkopuolisten toimijoiden kanssa. Jaetaan ammatillisia kokemuksia. Osahankkeen työtilat sijaitsivat Virvelinrannassa, mikä helpotti yhteistyötä ja oli merkityksellistä koko hankkeen onnistumisen kannalta. Kontrolloivan organisaation asennemuutos. Uusien toimintamallien luominen ja käyttöönotto. Ohjausryhmän ja projektiryhmän viestintävastuu eteenpäin. Viestintäosaaminen Henkilökunnan sitoutuminen uuteen työskentelyyn on haastavaa vanhan kulttuurin ollessa voimakasta. Yhteisön arvot mahdollistavat palvelunkäyttäjien osallisuuden Käyttäjälähtöisyyden vaaliminen. Kaikki oppivat samassa tilanteessa yhdessä. Asiakkaan äänen kuuleminen Toimijoiden (asiakkaat ja työntekijät) ottaminen mukaan jo määrittelyvaiheessa. Uudet toimintatavat ja yhteistyön menetelmät. Yhteistyö ja toiminta tärkeitä hankkeessa. Yhteistyömahdollisuuksien lisääminen. Jaetaan kokemuksia. Hanketyöntekijöiden työtilat sijaitsivat Virvelinrannassa. Ollaan siellä missä kehittäminen tapahtuu. Organisaation ajattelutavan muutos Kansalaislähtöinen toimintamalli Tiedottaminen - viestintä Sitoutuminen Osallisuus Yhdessä oppiminen Asiakaslähtöisyys Kehittämisosaaminen ja uudistuminen Yhteistyö ja yhteisöllisyys Työtilat

Liite 1/4 Alkuperäisilmaisu Pelkistetty ilmaisu Alakategoria Yhdistävä kategoria Sisällön tukea ja ohjausta puolin ja toisin. Sisällön tuki ja ohjaus Tuki ja ohjaus Osaaminen YKS -suunnitelman tekemisessä oppii myös työn- YKS opettaa myös työntekijää Oppiminen tekijä itse. Työntekijät eivät ajattelisi asiakkaan puolesta vaan asiakas itse ajattelee. Ajattelu -suunnittelu - toiminta on jatkuva kehä ja siihen täytyy palata aina uudestaan. Hankkeen perusta on käyttäjälähtöisen palvelutarpeen arvioimisessa sekä yksilöllisen palvelusuunnitelman toteuttamisessa YKS -menetelmän keinoin. YKS -menetelmän käyttö lisääntyy, mikä edistää henkilön hyvää elämää, osallisuutta ja työllistymistä. Asetelmaa, jossa palvelunkäyttäjä on toiminnan kohde, lähdettiin muuttamaan vahvistamalla yksilökeskeinen elämänsuunnitelman eli YKS - menetelmän osaamista. Käyttäjälähtöisen toiminnan edellytys on, että YKS -koulutukset jatkuvat säännöllisesti ja koulutuksen kertausmahdollisuus turvataan myös vanhoille työntekijöille. Tämä vaatii organisaatioilta selkeän ja toimivan suunnitelman tavoitteiden toteutumiseksi. Palkataan erityinen YKS -työntekijä vahventamaan YKS -osaamista. YKS:n pitäisi olla työyhteisön toimintatapa, vaatisi kehittämispäiviä YKS aidosti asiakaslähtöinen ja tuo asiakkaan oman äänen kuuluville, ei vain hänen edustajansa, esim. omaisen. Toukokuun 2012 aikana palvelun käyttäjien kanssa käytiin läpi mitä vammaispolitiikka on ja mitä vammaispoliittisia teesejä Virvelinrannassa on. Demotila on mahdollistanut asiakkaan oman äänen kuuluviin saamisen uudenlaisilla työvälineillä. Virvelinranta YKS -osahanke onnistui käyttäjälähtöisyytensä ansiosta. Vaikea hankesuunnitelma kääntyi lopulta mielenkiintoiseksi ja innovatiiviseksi kokonaisuudeksi vammaisia unohtamatta. Työntekijät eivät ajattelisi asiakkaan puolesta vaan asiakas itse ajattelee. Käyttäjälähtöinen palveluntarpeen arviointi YKS -menetelmän keinoin. YKS - koulutus. YKS -menetelmän käyttö lisääntyy. YKS -koulutusten järjestäminen asiakaslähtöisyyden parantamiseksi. YKS -koulutusten turvaaminen jatkossa. YKS osaamisen lisääminen lisäresurssein. Menetelmän kehittäminen eteenpäin vaatii kehittämispäiviä. YKS -menetelmä korostaa asiakkaan kuulemisen. Palvelunkäyttäjät mukaan toimintaan. Uudet työvälineet mahdollistavat asiakkaan äänen kuulemisen. Käyttäjälähtöisyys mahdollisti hankkeen onnistumisen. YKS -ajattelun vahvistaminen Koulutus Juurruttaminen Toimintatavan ylläpitäminen Asiakaslähtöisyys ja osallisuus Käyttäjälähtöisyys Hankkeen toimintakalenterista näkee työn pitkäjännitteisyyden ja suunnitelmallisuuden. Kaupungin strategian toteutumiseksi Hämeenlinnassa on suuri tarve kehittää käyttäjälähtöisiä palvelukonsepteja vammaispalveluun yhteistyössä yritysten ja kolmannen sektorin kanssa, sekä luoda monituottajuutta tukevaa toimintakulttuuria. Virvelinrantaa kehitetään uudenlaisena, avoimena, jopa käyttäjävetoisena toimintakeskuksena. Toiminta vammaisten, heitä ohjaavien henkilöiden, omaisten, muun verkoston ja muiden kansalaisten kanssa osoitti, että yksilökeskeinen ajattelu löysi paikkansa Hämeenlinnan kaupungin eri toimialoilla. Tämä osoittaa, että ihmisillä on halu uudistua ja tehdä yhteistyötä eri toimialojen kesken ja jakaa hyviä käytäntöjä toistensa kanssa. On tärkeää, että hankkeita suunniteltaessa otetaan rohkeasti mukaan asiaan liittyvä kohderyhmä: asiakkaat, työntekijät, johto, organisaatio, yhteistyökumppaneita unohtamatta. Jos hanke on käyttäjälähtöinen, käyttäjälähtöisyyden tulee näkyä hakemuksessa niin, että käyttäjät ovat olleet sitä suunnittelemassa. Pitkäjänteinen ja suunnitelmallinen työ. Kehittää käyttäjälähtöisiä palvelukonsepteja. Virvelinrannan uudenlainen kehittäminen innovatiivisesti. Uudet toimintatavat otetaan vastaan. Yhteistyötä halutaan tehdä. Hankkeiden suunnitteluvaiheessa kohderyhmät mukaan. Kehittämisosaaminen

Liite 1/5 Alkuperäisilmaisu Pelkistetty ilmaisu Alakategoria Yhdistävä kategoria Projektiryhmä on hankkeen sisällöllinen työrukkanen. Suunnittelee, valmistelee ja tiedottaa Suunnittelu Prosessit Se suunnittelee, valmistelee ja tiedottaa hankkeessa tapahtuvista asioista ohjausryhmää. hankkeessa tapahtuvista asioista ohjausryhmää. Toivottiin kahta osallistujaa jatkossa, jotta tieto Tiedon kulun varmistaminen. Tiedottaminen kulkisi paremmin. Toivotaan jatkossa yhteisiä linjauksia ja toimintaan Yhteiset pelisäännöt Toimintaohjeet käytännön järjestelyt ovat olleet kankeat. Työyhteisön perehdyttäminen YKS -menetelmään Perehdytyksen kautta YKS -menetelmä Perehdytys sitouttaminen. Projektiryhmän tavoite on projektin eteenpäin viemisen tukeminen ja tukea projektin työntekijöitä. Ohjausryhmän velvollisuutena on tukea, seurata ja arvioida projektin edistymistä. Osahanke on toiminut hyvin konkreettisesti ja se on tuonut työn näkyväksi. Palvelunkäyttäjien ja heidän läheistensä asema palveluprosessissa on vahvistunut ja palvelut ovat yksilöllisemmin räätälöityjä. Virvelinrantaan rakennettiin työskentelytapa, jossa palvelunkäyttäjä on keskiössä. Vammaiselle henkilölle on mahdollistettu se, mikä hänelle on tärkeää. Kaupungin ja järjestöjen välinen yhteistyö Lähtökohtana yhteistyölle on kumppanuus, jossa molemmat osapuolet panostavat yhteistyöhön ja josta molemmat myös hyötyvät. Keskeinen yhteistyön edellytys on aktiivinen tiedottaminen sekä kaupungin että järjestöjen toimesta, jotta yhteinen tekeminen mahdollistuu siis kumppanuutta käytännössä Virvelinranta YKS -osahankkeen tavoitteena on ollut kehittää käyttäjälähtöistä paikallista vammaispolitiikkaa. Tarkoituksena on ollut yhteistyömallin luominen palvelunkäyttäjien, vammaisneuvoston, luottamushenkilöiden, yritysten ja järjestöjen välille eli löytää uudenlainen, tasavertainen tapa työskennellä siten, että palvelunkäyttäjät ovat alusta asti mukana vaikuttamassa. käyttöön. Projektin tukeminen Tukea, seurasta ja arviointi Konkreettinen ja näkyvä toiminta kehittämistyössä. Palvelunkäyttäjän asema palveluprosessissa on vahvistunut. Kaupungin ja järjestöjen välinen yhteistyön parantaminen Löytää uudenlainen, tasavertainen tapa työskennellä siten, että palvelunkäyttäjät ovat alusta asti mukana vaikuttamassa. Tuki Ohjaus Asiakaslähtöinen kehittämistyö Yhteistyön malli

Systeemiälykkyyden toteutuminen Virvelinranta YKS -osahankkeessa. Liite 2