Demingin 14 kohdan ohjelma Demingin filosofia kehinyi vuosien varrella melko runsaasti. Uransa alkupuolella hiin julkisti 14 kohdan ohjelman laadun parantamiseksi. 1. Laadi visio ja sitottdu siihen. Lyhyen tiiht2iimen suunnitelmien varassa toimiminen ja nopean voiton strategiat rapauttavat yrityksen toiminnan. Tydntekijdistii rulee kiipijoitii, jotka asettavar oman henkilokohtaisen uransa yrifyksen menestyksen edelle ja pyrkiviit hyppiizimiizin nopeimmin kulkevaan kelkkaan. Kustannukset, jotka menetetystii osaamisesta ja tydntekijoiden sitoutumattomuudesta maksetaan, ovat suuria. Demingin mielestii yritystoimintaa ei tehdii pelkiistiiiin voiton woksi, vaan yritykset ovat sosiaalisia yksikoitii, joiden tehmvana on monipuolisesti palvella yrityksen asiakkaita ja tyontekijoita ja toteutraa niiiden ravoitteita. Yritysten on ansaittava tyontekijoidensri luottamus ottamalla vastuu rydntekij oiden kehityksestii j a tydpaikoista. Timiin ai kaansaamiseksi on yrityksellii oltava selkeii tulevaisuudenkuva, joka on julkistettava ja johon yritysjohdon on sitouduttava. Trimiin vision on oltava realistinen ja siitii on kiiytriva ihi esimerkiksi, kuinka yritys investoi innovatiivi suuteen, tutkimukseen j a koulutukseen. 2. Opi uudet filosofiar. Maailman muuttuessa vanhat johtamismenetelmzit eivtit toimi eniil nykyisessii liiketoimintaympiiristossii. Yritysten on kehitettavii laatutietoisuuttaan ja asennettaan. Yritykset eiviit selviydy pitkiiiin, jos niiden huonolaatuisetai kiiyttcion sopimattomat tuotteet tekeviit asiakkaatyyrymfludmiksi. Asiakasliihtoisyys ja jatkuvan parantamisen periaate ovat keskeisiii kiiyttdonotettavia toimintamalleja, samoin tydntekijoiden ja yritysjohdon keskiniiiset luottamukselliset suhteet. 3. Ymmctrrci tarkastusten merkiry^s. Rutiinitarkastuksien perusteella saadaan selville, onko kappale-eriissii spesifikaatiotiiytt2imiittomiii yksiloitii ja voidaanko ne poistaa prosessista. Tlllainen tarkastuskonsepti ei kuitenkaan lisiizi tuotteen arvoa. Itse asiassa t[miintyyppisesti jiirjestetyt
tarkastukset kannustavatuotantoa jiittiimiiiin laitteistonsa laaduntuottokyvyn vaille riittavda huomiota, koska susien valmistaminen ei ole kokonaisuuden kannalta ongelmallista, jiiaviithiin ne laadunvarmistukse ssa kuitenkin kiinni. Tydntekijoiden tulee itse ottaa vastuuta laadusta sen sijaan, efta he antaisivat tarkastajien huolehtia siita. Yritysjohdon tehtiiviinii on etsiii ja poistaa vaihtelun yleiset syyt. Tarkastusta tulisi kliyttziii informaation keriiy s ty 6 kaluna ei kii laadunvarmi stuk en viili neen d. 4. Irti puhtaasti kustannusperusteisista pcicitciksistc. Yritysten osto-osastot ovat pitkiiiin pyrkineet minimoimaan kustannuksia laadusm vau ff amaft a. Hankiffujen huonolaatuisten raaka-aineiden tai komponenttien tuotannossa tai takuuaikana syntyveit kustannukset voivat kuitenkin monin kerroin ylimaa hankintati lantee s s a saadut s iiiis tot. Yritysten johdoilla on myos pitkiiiin ollut tapana pitiiii useita alihankkijoita kilpailutilanteen yilapifiimiseksi sekii suojautuakseen lakkojen. luonnonmullisrusten ja konkurssien aiheuttamilta toimitusten keskeytyksiltii. Tavallisesti kuitenkaan ei oteta huomioon useiden toimittajien kiiytostii koituvia kustannuksia ja vaihtuvista osavalmistajista johruvia laatu-onselmia. 5. Jatkuva porantaminen. IJsein yrityksissii perustetaan projekteja toimintoj en kehinamiseksi. Tiillaisissa teknologia- tai menettelyharppauksissa tehdiiiin tavallisesti laajoja investointeja, joilla esimerkilcsi automatisoidaan toimintoja, hankitaan tietojdestelmiii, tehdiiiin laatujiirjestelmi2i tai hankitaan koordinaattimittauskone. Kuitenkin parantamisessakin kokonaisuus koostuu pienistii asioista, esimerkiksi japanilaisyrityksien menestyminen perustuu pitkiil tt j atkuv i e n p i e nt e n kehittymisas kelien politiikkaan. Japani ssa parantaminen on eliimflntapa. Parantaminen tarkoittaa vaihtelun systemaattista pienentzimista erityissyiden poistamisella ja yleisten syiden vaikutuksen vdhentiimistii. Niiin saadaan vakaampi ja paremmin ennustettavissa oleva prosessi. Tilastollisilla menetelmilla ja nk. laatutyokaluilla voidaan numeeristaa prosessi ja saada tietoa siitii, missii puurimmat kehityspotentiaalit ovat.
6. Koulutus. Ihmiset ovat organisaatioiden kallein voimavara, joten sen kunnossa ja ajan tasalla pitiiminen on yrityksen menestymisen kannalta keskeistii. Jatkuvan parantamisen konseptiin kuuluu myds yrityksen koko henkiloston jatkuva koulutus osaamaan tehtrivrinsii paremmin ja kiinnosrumaan siitii enemmdn. Koulutus ei aiheuta ainoastaan laadun ja tuottavuuden paranemista, vaan se lisiiii myds fydmoraalia ja osoittaa tydntekijoille, ettii yritys panostaa heihin ja on kiinnostunut heidlin tulevaisuudestaan. Japanilaisissa yrityksissd ura alkaa tehtaalta, lattiatason tuotantotehtiivistii koulutuksesta riippumatta. Tiimii menettely madaltaa ja poistaa fyontekijoiden ja tulevien johtajien viilisiii raja-aitoja. 7. T.vr)njohto. Tydnjohtajuus on asioiden hallitsemista, ei valvonraa. Valvonta tarkoittaa vain seuraamista. lr{onissa yrityksissii tyonjohtajat ja verstaan vetiijiit eivzit tunne johtamaansa tydtii ja prosessia riittiiviin hyvin. Usein nzimzi henkilot eiviit ole koskaan itse tyoskennelleet osastolla eiviitkii voi kouluttaa ja opastaa tyontekijoitii teknisissii kysymyksisszi. Heidiin asemansa johtajana hiimiirryy tyonrekijdiden n[kdkulmasta. Tydnjohtajien nrlisi toimia linkkinii tydntekijdiden ja yritysjohdon viilillii. HyvZit tyonjohtajat eivzit ole poliiseja tai paperinsiirtelijoitri, vaan pikemminkin valmentajia, jotka yrittiivat kehittaa tiiminsii jiisenia ja saada sen onnistumaan parhaalla mahdollisella tavalla. Oikeanlainen johtajuus on ensiarvoista pyrittiiessii poistamaan pelkoa organisaatiosta. 8. Poista pelko organisaatiosta. Pelko ilmenee tyoeliim?issii monin tavoin. Peliitiiiin esimerkiksi epiionnistumista, tuntematonta, kilpailua, luopumista, uutta, kostoa ja valvontaa. pelon poistaminen organisaatiosta on merkittiivzi elementti useissa kohdissa Demingin ohjelmaa. Tydntekijiit eiviit usein uskalla raportoida laatuongelmista ja hylkykappaleista, koska fuotantoon sidottu palkkaosuus saattaisi laskea normin alinrksen takia. Lisiiksi raportoija saattaa saada syytokset laatuvirheistii; tappios anansaattaj ia ei ole koskaan hellitty.
Organisaatio ei voi elzitilman johdon ja tyontekijoiden keskiniiisrii luottamusta ja kunnioirusta. Kaikki tydyhteisdssi olevat pelot ovat potenti aali sia epiirati onaali sen toiminnan liihteitii. 9. R-vhmien tavoitteiden optimointi. Tiimityoskentely helpottaa esteiden poistamista osastojen ja yksildjen viilillii. Funktionaalisren roiminrojen vtilille voi nousta aitoja, kun johtajat pelkii2ivrit menettziviinsii vaikurusvaltansa. Vii2iriinlainen sisdinen kilpailu (nk. nollasummapeli) nost attaa myos viiliaitoja. Yhteisty6n puute johtaa huonoon laatuun, koska osastot eiviit tajua toistensa aikomuksia, eikii oikeanlaista luoffamuksellista keskinziistii suhdetta pliise syntymiizin. Japanilaisissa yrityksiss[ painotetaan osastojen vzilisiri, mutta my6s sisziisiii, yksiiotason asiakassuhteita. 10. Irti iskulauseista. Iskulauseet ja juristeet, joissa pyritiiiin luomaan ja tukemaan laan-r- tai tuotantomycinteisiii asenteita vaatimalla nollavirhetasoa, kerralla valmiiksi, laatua ensin jne., on kohdistettu viiiirille ihmisille. Niiissii pinnallisissa iskulauseissa oletetaan, ettii huono laatu riippuu inhimillisestii kiiyttiiytymisestii ja ettii laatua voidaan parantaa yksinkertai s es ti j uli s tamall a ry o ntekij 6i lle laatuevanke humia. Tyontekijiit turhautuvat havaitessaan, ett2i julisteista ja yrittiimisestii huolimatta vaihtelua esiintyy, organisatorisia hiiidoita ja toleranssinylityksiii tapahtuu. Koko laatuasia saa tydntekijoiden mielissii negatiivisen, paljon tydtii teettrivrin, mutta mitaan antamattoman sisiillon. Tydntekoon ja parempiin suorituksiin motivoinnin tulee llihteli paljon syvemmds ta paneutumisesta. Luottamus, oikea totuudenmukainen informaatio ja prosessien toiminnan hallinta luovat paremman ilmapiirin ja sitii kautta edellytykset laadullisille parannuksille.
Keskimiiiiriiisillii numeerisilla tavoitteilla, kuten liikevaihdon nosto 5 vo:lla tu hylkyprosentin lasku 3 vo:in seuraavalla kaudella, ei ole kiiytiinndllistii merkitystei, elleiviit ne ole sidottuja menetelmiin ja ohjelmaan, joilla tavoitteet voidaan saavuttaa. 11. Irti mctcircillisistci tavoitteista ja tavoitejohtamisesta. Tyon tehokkuuteen liitryviii mittareita on kiiyteny ja usein vieliikin kiiyterlizin ragaisfuksenomaisesti. Normit palvelevat lyhyen tiihffiyksen tavoitteita ja luovat pelkoja. Ne eiviit rohkaise parannuksiin, varsinkaan jos palkkiot tai jyvitykset tehdiiiin ainoastaan miiziriillisten tavoitteiden perusteella. 12. Poista ammattit'lpeyden esteet. Tuotantolaitoksen suoritusportaan ihmisist2i rulee Demingin terrrreilla hyddykkeitd. Kehnotasoisilla koneilla, tyokaluilla j a materiaaleilla tyoskenteleville ff ontekijoille annetaan monotonisia teh6via. joista suoriutuisi kuka tahansa p2iiviin koulutuksen jiilkeen. Tydstii raportoidaan tyonjohtajalle, joka ei riedii asiasta mitaan eikii ole kiinnostunutkaan. Kuukausipalkkaisten toimihenkildiden oletetaan tybskenteleviin viikonvaihteissa ja iltaisin. Ty6njohtajille annetaan pricillikkr)-titteleita, jotta heille ei tarvitsisi maksaa ylityokorvauksia. Demingin kiisityksen mukaan yksi merkittiivimmistii ammattiylpeyden esteistii on miituiilliset palkanmaksuperusteet (urakat). Ne raunioittavat tiimityoskentelyn ja edistiiviit keskinkertaisuutta. Kuitenkin ammattiylpeys, omanarvonfunne, tietoisuus siita, eftii tekee merkittriviiii tyotii olemalla ratas hienossa tiimissii, joka tekee korkealuokkaisia tuotteita, on perustavia tyomotivaatiotekij 6itii. Motivoirunur tydntekij ii, j oka haluaa k[ytt2iii ammattitaitoaan yrityksen (a itsensii) eduksi, on voimavara ja kaiken kehityksen perusedellyrys. 13. Kannusta koulutukseen ia itseopiskeluun. Tiimiin kohdan ja kohdan 6 ( Koulutus) viilinen ero on hiuksenhieno. Kuutoskohdassa kannusretaan opiskeluun, jonkin ammatillisen taidon ja piitevyyden saayuttamiseksi. Tiissii kohdassa tehdiiiin tyontekijiille mahdolliseksi jatkuva ja laaja itsensii kehittiiminen myos muissa kuin suoraan ammattipiitevyyttii lisiiiivisszi aiheissa.
14. Sitouduta koko organisaatio muutokseen. Muutos alkaa yrityksen huippujohdosta ja koskee lopulta kaikkia. Ottamalla esitetyt kohdat kiiyttd6n aloitetaan yrityksessii massiivinen kulttuurivallankumous, jonka liipivienti ei voi olla nopeaa eikzi vain yhden henkilon (laatupdiillikdn) varassa. Koko organisaation tiiytyy olla mukana tekemiissii yriwksest2i uudenlaista.