Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA. Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen

Aktiivi-Instituutti Työmarkkinakonsultin tutkinto NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA Hanketyö 1.12.2015 Tiina Pylkkönen

TIIVISTELMÄ Oppilaitos: Aktiivi-Instituutti Koulutus: Työmarkkinakonsultintutkinto Tekijä: Tiina Pylkkönen Hankkeen nimi: NYT LIINATAAN LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA Aika: Joulukuu 2015 Sivuja: 15 Lean, tehokkuutta terveydenhuoltoon tai hukan eli tuottamattoman toiminnon poistoon potilaiden hoidossa, on monessa paikassa nyt kuuma puheenaihe. Kustannus säästöt ja potilasvirtojen nopeampi liikkuminen, sekä toisaalta laadukkaaseen ja virheettömään hoitoon pyrkiminen, asiakas tyytyväisyyden parantaminen ovat ensimmäisiä Leanin kuten myös organisaatioiden päämääriä tänä päivänä. Monessa paikassa on ollut Leanprojekteja ja niillä on saatu aikaan positiivisia tuloksia, mm. potilasvirtauksen nopeutumista, koneiden tai laitteiden käyttöä tehokkaammaksi, sekä pienennettyä toiminnan kustannuksia (HUS kuvantaminen, HUS laboratorio). Lean tarjoaa sopivat ja oivat työkalut jatkuvaan kehittymiseen ja pyrkimiseen juuri oman alansa ykköseksi. Lean periaatteena on kaikki mikä on järkevää tehdä, tehdään mahdollisimman pienellä energialla ja kerralla oikein. Silloin ei tarvitse ottaa ylimääräisiä askeleita, ei tarvitse korjata toisten tekemiä tai itse tehtyjä virheitä, asiat sujuvat ja soljuvat tasaiseen tahtiin linjan läpi. Terveydenhuollossa tämä tuo taas omat haasteensa, koska kyse ei ole liukuhihna työstä vaan potilaiden hoidosta, emmekä pysty arvioimaan, milloin joku henkilö tarvitsee hoitoa tai saapuu sairaalaan, tai kuinka kauan hän hoitoa tarvitsee. Työssäni olen käsitellyt Lean historiaa, sekä Lean menetelmiä ja avannut hieman käsitteitä.

Sisällys 1. Johdanto... 1 1.1 Oma työpaikkani... 1 2. LEAN... 1 2.1. Historia... 2 2.2. Käsitteitä... 2 2.3. Lean prosesseihin vaikuttavia tekijöitä... 3 3. LEAN MENETELMÄT... 3 3.3. Kanban menetelmä... 4 3.4. 8 hukan muoto... 4 4. LEAN JOHTAMINEN... 5 5. LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA... 5 6. POHDINTA... 7

1. JOHDANTO Työskentelen Helsingin ja Uudenmaan sairaanhoitopiirissä (HUS), Hyvinkään sairaalassa, Sisätautien vuodeosastolla sairaanhoitajana. Toimin myös Tehyn luottamusmiehenä ja ajankäyttöni on 1 päivä kolmessa viikossa. Osastollamme ollaan toteuttamassa Lean-projektia ja osalle henkilöstöstä on pidetty Lean-projektia avaava koulutuspäivä; Lean-Lego. Minut valittiin osastolta yhdeksi Lean-projektin vetäjäksi ja tämän kautta kiinnostuin enemmän käsitteestä Lean. HUS organisaatiossa on toteutettu Lean-hankkeita jo vuodesta 2010 alkaen. Toimintayksiköistä ensimmäisenä ovat olleet mukana HUS Kuvantaminen, HUSLAB ja Medisiinisen tulosyksikön Jorvin sairaalan päivystys. Leanhankkeissa on ollut mukana yhteensä useampi sata HUS:n työntekijää. Alustavat tulokset kehittämishankkeista ovat olleet erinomaisia ja ne ovat olleet onnistuneita ja tulokset konkreettisia. Selviä kustannussäästöjäkin on raportoitu ja uusien toimintamallien vakiointi on jatkossa avainkysymys. (Mäkijärvi 2013.) 1.1 Oma työpaikkani Hyvinkään sairaala kuuluu Hyvinkään sairaanhoitoalueeseen, johon kuuluu myös Kellokosken sairaala. Hyvinkään sairaanhoitoalueella työskentelee 1 690 työntekijää, kun koko HUS-alueen sairaaloissa työskentelee yli 22 000. Hyvinkään sairaalassa on tarjolla lähes kaikkien lääketieteen erikoisalojen palveluja, ja se on myös päivystävä synnytyssairaala. Sairaalassa on yhteispäivystys, jolloin potilaita tulee iltaisin, öisin ja viikonloppuisin myös Hyvinkään lisäksi muista jäsenkunnista eli Järvenpäästä, Mäntsälästä, Nurmijärveltä ja Tuusulasta. Väestöpohja on yhteensä noin 187 200 asukasta. Sairaalassa on 4 vuodeosastoa; sisätautien-, kirurgian-, naistentautien-, lastentautien ja neurologian vuodeosasto, lisäksi myös synnytysyksikkö ja tehovalvonta. (intranet.hus.fi.) 2. LEAN Lean on enemmän kuin työkalu tai kehittämismenetelmä, se on toiminnan filosofiaa. Lean on laatujohtamista ja sen periaatteiden soveltamista tuottamiseen. Sillä keskitytään kokonaisuuden optimoimiseen, ei yksittäisiin asioihin. Lean-menetelmä on osoittanut toimivuutensa myös palvelutuotannon prosessien kehittämisessä. Lean periaatte on, että ne jotka työtä tekevät miettisivät itse, kuinka työ voitaisiin tehdä paremmin. Leanin avulla pyritään asiakastyytyväisyyden sekä laadun parantamiseen ja samalla pienentämään toiminnan kustannuksia ja lyhentämään tuotannon läpimenoaikoja. (Mäkijärvi). Lean ei ole periaate, menetelmä tai työkalu, vaan toimintastrategia. Se on strategia tavoitteen saavuttamiseksi. Lean ei ole myöskään staattinen tila, vaan dynaaminen. Valmista ei tule koskaan, vaan ominaista on jatkuvat parannukset. (Modig, s. 140, 149). Työvaiheiden ja työn standardointi on Leanin perusedellytyksiä. Asiota tehdään eri tavalla, joka lisää virheiden määrää, alentaa laatua ja potilasturvallisuutta. Kun toimitaan vakioidusti suurimmassa osassa työvaiheita jää aikaa ja energiaa muuttaa prosessia tarpeiden niin vaatiessa. Standardointi kohdistetaan toimintoihin, joilla vaikutetaan potilaiden turvallisuuteen, odotusaikoihin, hoidon laatuun tai muihin strategisiin ja tärkeisiin tekijöihin. (Mäkijärvi). Arvot määrittelevät, miten on toimittava riippumatta asiayhteydestä. Arvot antavat perustan, johon jatkuvasti tulee pyrkiä. Periaatteet määrittävät, miten päätöksiä tehdään ja mikä on tärkeintä. Just-in-time ja Jidoka näyttävät suunnan, mihin organisaation tulee kehittyä eli kohti asiakasta. Menetelmät määrittelevät, miten 1

tehtävät suoritetaan, joita tekemällä siirrytään oikeaan suuntaan. Pitää olla työkaluja ja on tehtävä toimintoja, että menetelmää voidaan noudattaa. Tämä kaikki on osa järjestelmää, jolla kehitetään jatkuvasti vähän kerrallaan organisaatiota. (Modig, s. 139). Terveydenhuollon Lean-motto johtajaylilääkäri Markku Mäkijärven sanoin: oikea hoito, oikeaan aikaan, oikealle potilaalle heti ensimmäisellä kerralla. 2.1. Historia Lean-menetelmä ja filosofia kehitettiin Japanissa toisen maailmansodan jälkeen. Tosin viitteitä löytyy jo aiemmin kirjoituksista vuodelta 1922. Kehittämistyössä ovat olleet myös mukana amerikkalaiset ja saksalaiset teollisuuden prosessiosaajat. Japanilaisen autonvalmistajan Toyotan piti kehittää vaikeissa ja puutteellisissa olosuhteissa toisen maailmansodan jälkeen valmistusmenetelmiä, joissa laatua kehitettiin parantamalla tuottavuutta ja laskemalla kustannuksia. Tästä alkoi Toyotan maailmanluokan menestystarina. (Mäkijärvi). Lean termin keksi vuonna 1988 amerikkalainen Jon Krafcik ja sana tarkoittaa suomennettuna hoikka, laiha, niukka tai vähärasvainen. Tarkoituksena siis poistaa kaikki turha ja tarpeeton eli hukka pois. Kysymyksessä turhan tai tarpeettoman poistossa ei kuitenkaan ole työntekijöiden vähentäminen vaan lean periaatteisiin kuuluu työntekijöiden arvostaminen. Tarkoitus ei ole myöskään hiostaa työntekijöitä, että tehtäisiin asioita nopeammin vaan tehdä asiat järkevämmin ja tätä kautta nopeuttaa prosesseja. Massachusetts Institute of Technologyn (MIT) määrittelemänä lean sanana tarkoittaa työ, tila, välineet, investoinnit kaksi kertaa paremmalla laadulla ja turvallisuudella. Parin viimeisen vuosikymmenen aikana on huomattu Leanmenetelmän soveltuvan myös monille muille aloille kuten esim terveydenhuoltoon. (Mäkijärvi). 2.2. Käsitteitä Muda Hukka eli asiakkaalle lisäarvoa tuottamaton aika, palvelu, työ tai jokin muu. Mura Epätasaisesti jakautunut työmäärä. Kanban Kortti tai signaali, jolla ohjataan materiaalin, esimerkiksi varaston tarvikkeiden liikkeitä tai tilauksia. JIT Just In Time; tarvikkeet, työvaiheet yms. saapuvat juuri oikealla hetkellä paikalle Jidoka Autonomaatio, joka tarkoittaa inhimillisen älyn kytkemistä koneeseen joka pysähtyy mikäli ongelmia esiintyy VSM Value Stream Map; Prosessikaavio eli arvovirtakartoitus, joka näyttää prosessin eri vaiheet, lisäarvoa tuottavat, odotusajat, tietovirrat, kommunikaatiokohdat. Value Stream Arvovirta eli koko potilas- tai tuotantoprosessin kuvaus 5S Sort, Store, Shine, Standardize, Sustain Virtausyksikkö Asiakas / Potilas Arvoa tuottava aika Lääkärin ja muun hoitohenkilökunnan kanssa vietettävä aika, esimerkiksi 10 min Ajanjakso = Läpimenoaika, jolla tarkoitetaan prosessin alkamisesta alkavaa aikaa prosessin päättymiseen Potilaan / Asiakkaan saapuminen esimerkiksi ensiapuun ja sieltä lähtemisen välinen aika, esimerkiksi 30 min Virtaustehokkuus = Arvoa tuottava aika 10 min : Ajanjakso 30 min = 33 % Arvoa tuottavat toiminnot suhteessa läpimeno aikaan. Se mittaa kuinka paljon virtausyksikkö jalostuu tiettynä ajanjaksona. (pitkään kypsytetty juusto tai vuosikerta viini, jossa sillä on suurikin merkitys) Välitön tarve esimerkiksi diagnoosi kurkkukipu Välillinen tarve Itse kokemus 2

2.3. Lean prosesseihin vaikuttavia tekijöitä Prosesseissa on aina vaihtelua ja vaihtelut vaikuttavat prosesseihin. Prosessien vaihteluun vaikuttavat resursseiden vaihtelut, joita ovat esimerkiksi käyttöjärjestelmän hitaus tai lääkärin ajankäyttö potilaan kanssa. Myös hoitajan kokemuksella verrattuna aloittelevaan hoitajaan on merkitystä tai kuinka motivoitunut hoitaja selviää askareistaan nopeammin kuin väsynyt hoitaja. Virtausyksiköt aiheuttavat vaihtelua, jos esimerkiksi jonkin asian käsittelyssä menee kauemmin aikaa. Ulkoisina tekijöinä prosessien vaihtelussa on epätasaisin väliajoin saapuvat potilaat. Riippumatta siitä, mikä tekijä aiheuttaa vaihtelua, sitä kuitenkin syntyy, joka vaikuttaa siihen kuinka kauan potilaalta (virtausyksiköltä) kuluu prosessin läpikäymiseen. Kun prosessin virtausyksiköt ovat ihmisiä ja heidän tarpeensa ovat yksilöllisiä, aiheuttaa se pelkästään jo vaihtelua jolta ei voi välttyä. (Modig, s. 17 43). Leanin toimintastrategian tavoitteena on parantaa virtaustehokkuutta kuitenkaan luopumatta resurssitehokkuudesta, mieluummin vielä niin että resurssitehokkuuskin paranisi. Hyvä resurssitehokkuus aiheuttaa paljon keskeneräisiä virtausyksiköitä, jolloin virtaustehokkuus vähenee kun virtausyksiköiden määrä kasvaa. Tätä kutsutaan Littlen laiksi. Kun virtaustehokkuutta parannetaan, vähennetään samalla keskeneräisten virtausyksiköiden määrää eli asiakasjonot lyhenevät. Tällöin työskennellään nopeammin ja lisätään resursseja. Samalla pyritään myös poistamaan prosessin vaihtelun eri muotoja. Jos parannetaan resurssitehokkuutta, sitä todennäköisemmin virtaustehokkuus kärsii. (Modig, s. 44-46). Pullonkaula ongelma eli pullonkaulojen laki aiheutuu prosessien vaihtelujen vuoksi. Ennen pullonkaulaa muodostuu jono, jolloin pullonkaulan jälkeen tulevat toimintovaiheet joutuvat odottamaan eli heillä on vähemmän tekemistä. Vaikka pullonkaulan eliminoisi resursseja lisäämällä, se ilmaantuu jossain muualla. (Modig, s. 37-39). 3. LEAN MENETELMÄT Lean tuo esille joukon perustyökaluja, joiden soveltamiseseen ei tarvita kuin annos maalaisjärkeä. Perustyökaluilla päästään hyvään alkuun ja mikä tärkeintä, kehittämisessä henkilöstö on avainroolissa. Heidän tietämyksensä, hiljainen tietonsa on äärimmäisen tärkeää pysyvien parannusten aikaansaamisessa Lean työkaluilla. (laatumatkalla.fi). Kansanomaisesti voi siis sanoa, että Lean Management on laiskuusperiaatteen noudattamista eli kaikki mikä tehdään, tehdään mahdollisimman pienellä energialla ja kerralla oikein. Silloin ei tarvitse ottaa ylimääräisiä askeleita, ei tarvitse korjata toisten tekemiä tai itse tehtyjä virheitä, asiat sujuvat ja soljuvat tasaiseen tahtiin linjan läpi. (laatumatkalla.fi). 3.1. Visuaalinen ohjaus Visuaalisen ohjauksen tarkoituksena on tehdä toiminta näkyväksi. Näkyvällä toiminnalla näemme nopeammin ongelmat ja poikkeavat olosuhteet. Näkyvä toiminta myös ilmiantaa hukan välittömästi. Silloin niihin voidaan puuttua nopeammin ja ne voidaan ratkaista muuttamalla prosessia. Visuaalisella ohjauksella voidaan poistaa informaation puutetta, esim. voiko potilas kotiutua, onko lääkitys tarkistettu. Näihin ja moniin muihin kysymyksiin voidaan vastata jo ennalta. Visuaalinen ohjaus on enemmän ongelmia ennalta ehkäisevä asenne kuin erikoismenetelmä. (Mäkijärvi). 3.2. 5S menetelmä 5S menetelmän avulla työpisteen järjestys ja organisointi tapahtuu parhaiten. Menetelmän 5S tulevat japanin sanoista seiri eli lajittele, tarpeettomat tavarat pois, seiton eli varastoi järkevästi, seiso eli pidä itse työpisteesi siistinä, seiketsu eli mieti itse työpisteesi järjestelyt, sekä shitsuke eli pidä yllä edellistä 4S jatkuvasti. 5S on tapa järjestellä työt siten, että ne on turvallisempi, helpompi ja tehokkaampi suorittaa koko ajan. Hyvä sääntö varaston järjestämiseen on pidä joka tunti tarvittavat tavarat kädenmitan päässä, joka työvuoro tarvittavat tavarat lyhyen kävelymatkan päässä jne. (Mäkijärvi). Lyhyesti: kaikella on paikkansa ja kaikki on paikoillaan. Jokainen itse ja jokainen tiimi vastaa, että kaikki on 3

järjestyksessä, siisteys ja järjestys ovat kunnossa, kaikkien materiaalien ja välineiden käyttö- ja säilytyspaikat on harkiten mietitty ja päivän päättyessä jokainen hoitaa osaltaan asiat kuntoon. Seiri eli Sort Selvitä ja säilytä ne mitä tarvitset työssäsi, poista muut Seiton eli Set in order Sijoita paikalleen; rakenna työpisteesi siten, että voit nähdä kaiken mitä tarvitset tehdäksesi työsi ja saat sen käyttöösi helposti. Seiso eli Shine Siisti; Tarkista ja puhdista työpisteesi ja laitteesi ja käsittele niitä niin, että havaitset heikkoudet ja korjaat ne ennen ongelmien esilletuloa. Seiketsu eli Standardize Sovi pelisäännöt; Määritä säännöt, jolla työpaikkasi pysyy järjestyksessä. Shitsuke eli Sustain 5S:n otetaan osaksi päivittäistä toimintaa ja toteutetaan aikaisempia 4S:ää, jottei palata vanhoihin tapoihin. (Eloranta & Korhonen, 2014). 3.3. Kanban menetelmä Kanban menetelmä hyödyntää värejä ja fysikaalista signaalia, esim kortti ja muovilaatikot. Työpisteessä tai varastossa voi olla kanban-kortti, josta näkee, milloin on aika tilata tavaraa, keneltä ja millainen määrä. Menetelmä on käytännöllinen tapa varmistua siitä, että tavaraa on saatavilla. Ongelmien toteamisen sijaan keskitytään niiden ratkaisuun. (Mäkijärvi). 3.4. 8 hukan muoto 8 hukan (Muda) muodossa yritetään eliminoida 8 asiaa, esimerkiksi turhien liikkeiden ja materiaalien siirtojen eliminointia, odotusaikojen lyhenemistä ja henkilöstön kykyjen ja osaamista ottamista käyttöön eli alikäytön poistamista. Hukkana siis nähdään kaikki toimenpiteet ja työvaiheet, jotka kuluttavat resursseja mutta eivät kuitenkaan lisää tuotteen arvoa. Seuraavassa tarkemmin kuvattu kohta kohdalta kaikki 8 hukkaa. (www.superliitto.fi). Ylituotanto, jolloin tehdään enemmän kuin tarve esim. tarpeettomia testejä, laboratoriokokeita ja toimenpiteitä. Tehdään asioita, joita ei tarvita esim. potilaalle lisäarvoa tuottamattomia käyntejä, kontrolleja, lääkkeitä jne. Odottaminen, potilas odottaa että jotain tapahtuu esim. vastaanottoaikaa, takaisinsoittoa. Ammattilainen odottaa potilasta tai puuttuvaa tietoa ja kun tieto puuttuu esim. vastausviiveen takia. Kuljetus, tuottaa myöhästymisiä ja kuluttaa aikaa. Mitä kaikkea kuljetetaan paikasta toiseen? Tarvitaanko ollenkaan, eli turhaa kuljettamista. Ylityö, kun asioita joudutaan tekemään uudelleen syystä tai toisesta esim. virheen takia. Saman tiedon syöttäminen uudelleen esim. potilaalta kysytään samat tiedot moneen kertaan. Vastaukset turhiin kysymyksiin, kysytään samaa asiaa monilta eri ihmisiltä. Varastointi, tarvitsee tilaa ja hallinnointia = pöytätilaa, sähköpostin koko, odotustilat potilaille, ylimääräiset vuodepaikat jne. Jonolistat, lähetepinot, jotka varastoidaan ja käsitellään kerran viikossa tai kerran kuukaudessa. Vanhoja dokumentteja, tavaroita esim. sähköpostissa vanhoja viestejä tai sähköpostissa paljon käsittelemättömiä viestejä. Tarpeeton liike, jos työpiste ei ole järjestetty työtehtävän mukaisesti. Kulkeminen ja nostot, kääntymiset ja välimatkat. Tavaroiden ja ihmisten etsiminen. Palveluvirheet, väärät tai virheelliset suoritteet, väärä lääkitys, väärä potilas. Viivästynyt diagnoosi tai hoito, joka johtaa komplikaatioihin. Käyttämätön osaaminen, kun kaikkien osaamista ei hyödynnetä työssä ja työn kehittämisessä. Puutteellinen kokoustekniikka. Puutteellinen kommunikaatio. (www.superliitto.fi). 4

4. LEAN JOHTAMINEN Ihmisten kehittäminen tarkoittaa kyvykkäiden johtajien ja työntekijöiden osaamisen kasvattamista täyttämään työtehtävien vaatimukset. Lean-johtaminen luo siis organisaatiolle merkityksiä joita syntyy, kun ratkaisemme aitoja ongelmia. Leanjohtamisessa tunnistetaan tuotteiden arvovirtoja erilaisille asiakkaille. Hyvä johtaja tunnistaa asiakkaiden kokemia arvoja. Lisäksi hän tekee arvovirrasta näkyvämpää koko organisaatiolle. Lean-kulttuurin luomisessa ja -menetelmien käytössä on johdolla ja esimiehillä avainasema. Johtajien täytyy tiedostaa ettei mikään ole täydellistä, mutta silti on pyrittävä parempaan. Johtajien tehtävä on kannustaa ja sitouttaa työntekijät toimimaan yhdessä yhteisen päämäärän hyväksi. Tavoitteena on täydellinen prosessi ja korkea laatu, jota kohti edetään jatkuvan parantamisen avulla. Lean-organisaatiossa kulkevat tavoitteet ja strategia ylhäältä alas ja ideat sekä ratkaisut alhaalta ylöspäin. Lean-johtaja ei ole diktaattori eikä huippudelegoija, vaan he määrittelevät ja selittävät tavoitteet, näyttävät yhteisen suunnan ja reitin ja auttavat tiimiä voittamaan tielle tulevat esteet. Taitava esimies osaa haastaa tiiminsä etsimään ratkaisuja ongelmiin sekä antaa heille tukea ja aikaa riittävästi. Lean-johtaminen arjessa sisältää mm. prosessin toistuvaa auditointia, toiminnan mittareita, päivittäisiä lyhyitä tiimipalavereita, kehitysprojektien eli kaizen ja ehdotusten eteenpäin viemistä. (johtajuus.com). Yksi Lean-johtamisen periaatteita ovat, että päätökset tehdään pitkän tähtäimen filosofian ja tavoitteiden pohjalta. Oikea prosessi tuottaa oikeat tulokset. Henkilöstön ja yhteistyökumppaneiden kehittäminen tuottaa lisäarvoa organisaatiolle. Ongelmien ratkaisussa paikan päällä perehtyminen, huolellinen ratkaisuvaihtoehtojen mietintä ja 29 konsensus, nopea toiminta ja jatkuva ajatusten vaihto ja parantaminen antavat parhaan tuloksen. Toyota määritteli johtajiensa tueksi seuraavat kolme asiaa: Mene katsomaan ja olemaan läsnä eli johtajan tulee olla läsnä siellä, missä työtä tehdään. Kysy miksi-kysymyksiä päivittäin. Osoita kunnioitusta eli kunnioita ihmisiäsi. (johtajuus.com). 5. LEAN TERVEYDENHUOLLOSSA Lean, jonka juuret ovat tehdasteollisuudessa, sen erilaisia ajattelumalleja on sovellettu vaihtelevin menestyksin terveydenhuoltoon. Terveydenhuolto, joka on hyvin monimuotoinen, eikä sitä voi tarkastella samalla tavalla kuin yhtä toimialaa, koska se sisältää erilaisia toiminnallisia logiikoita eli moodeja, kuten päivystys, elektiivisten- tai kroonisten potilaiden hoiva. (www.nhg.fi). Terveydenhuollossa Lean ajattelun tavoitteena on linjatuotanto, johon pyritään tuotteistamalla hoitopolkuja tietyille sairaus- tai potilastyypeille. Toimenpiteiden ja läpivirtausaikojen standardoinnin ollessa hankalaa muodostetaan kapeasti määriteltyjä hoitopolkuja, jolloin ne heikentävät tehokkuutta, jos niillä ei ole riittävää ja tasaista volyymia. (www.nhg.fi). Lean-ajattelun ongelmakohdat terveydenhuollossa ovat: Asiakasarvon määrittäminen on vaikeaa, koska arvo määräytyy siitä, mistä asiakas on valmis maksamaan. Monikaan potilas ei tiedä, mikä tuo hänen tilanteeseensa terveysarvoa. Asiakaslähtöisyys vaikea toteuttaa, koska potilas on palvelujen loppukäyttäjä, mutta terveydenhuollossa asiakkuudessa on muitakin osapuolia, kuten rahoittaja, työnantaja ja terveysviranomaiset. Hukka on vaikea määrittää, sillä jos arvoa ei voida yksiselitteisesti määrittää, ei voi selkeästi sanoa, mikä on ei-arvoa eli hukkaa. Esimerkiksi onko lisätutkimus arvoa vai ei? Laadun hallinta on vaikeaa, koska ei ole välineitä havainnoille, esimerkiksi että kolmannes ongelmista johtuu asiakkaasta itsestään. Läpimenoajan eli vaiheajan vakiointi on hankalaa, koska potilaan kliininen kuva on epävarma, jolloin potilasprosessia ei voida suunnitella, aikatauluttaa tai resursoida etukäteen. Prosessien selkeyttäminen on vaikeaa, koska teollisuudessa prosessit ovat määrättyjä ja polkuriippuvaisia kun 5

taas terveydenhuollossa tilanne on toinen. Kysynnän hallinta on hankalaa, sillä virtausta ei pysty tasapainottamaan, kuten vakavat ja kiireelliset tapaukset. Suppealla Lean ajattelulla sovelletaan siellä missä voidaan soveltaa, mutta joka tapauksessa tulee pyrkiä yleisiin Lean tavoitteisiin, joita ovat resurssi- ja virtaustehokkuuden optimointi, sekä laadun eli virheettömyyden ja potilasturvallisuuden maksimointi. (www.nhg.fi). Kysynnän ja tarjonnan taulukko: Moodit, Kysyntä, Tarjonta ja Aikaperspektiivi (www.nhg.fi) MOODI KYSYNTÄ TARJONTA AIKAPERSPEKTIIVI 1. Preventio Kohonnut riski Ennakolta ehkäisevää neuvontaa ja ohjausta 2. Päivystys Kiireellinen ja/tai vakava. Satunnainen, monia ongelmatyyppejä 3. Käynti Kiireetön, pienehkö, suppea resurssikysyntä 4. Projekti Harvinainen, monimutkainen, monitoimija Pelasta, stabiloi tila, ehkäise pysyvä vamma Tulevaisuus: mitä tapahtuu, jos mikään ei muutu? Kiireellisyys: paljonko on aikaa? Yhden ongelman ratkaisu Tässä ja nyt: mitä voimme tehdä kun olet täällä? Monien resurssien & prosessien orkestrointi Synkroninen: mitä kaikkea tämä tapaus vaatii? 5. Elektiivinen Täsmädiagnoosi Täsmätoimenpide, Deadline: valmistelut ja määrä- muotoinen toteutus aikataulun prosessi mukaan. 6. Parantava hoito Kompleksinen ongelma, paranemisen mahdollisuus Prosessi muutama kerrallaan suunnitellaan Kehkeytyvä, vaihe päättyvä 7. Hoiva Krooninen, päättymätön, Oireen mukainen, lieventävä, ylläpitävä Jatkuva rytmi iteroituva, Tässä taulukossa on huomioitavaa, että yksi potilas voi olla useammassa moodissa ja siirtyä niistä toiseen. Nämä moodit ovat toiminnallisen logiikan ei diagnoosin mukaisia ryhmittelyjä. Esimerkiksi raskaus ja metabolinen oireyhtymä ovat eri asioita, mutta molempiin liittyy ennalta ehkäisevän moodin elementit: kohonnut riski, terveyskäyttäytyminen sekä säännöllinen seuranta. Tekonivel- ja kaihikirurgia toimivat samalla ohjauslogiikalla, kun taas hankalat nuorisopsykiatriset tapaukset ja vaikeat palovammat vaativat projektimoodia eli suunnitellaan hoito kokonaan alusta. (www.nhg.fi). Terveydenhuollosta löytyy esimerkkejä yhteen moodiin keskittyvistä organisaatioista, koska yhtä moodia on helpompi johtaa. Esimerkkinä tekonivelsairaala (elektiivinen), terveyskioski (käynti) tai kipuklinikka (projekti). Sairaaloissa joudutaan väistämättä toimimaan useassa moodissa, kuten esimerkiksi synnytystoiminnassa tulee olla neljä moodia: preventio eli neuvola, käynti eli ongelmaton alatiesynnytys, elektiivinen eli suunniteltu sektio, ja päivystys eli ennustamaton kriisi. Sairaalat ovatkin monimoodiorganisaatioita jotka ovat johtamisen kannalta haastavia ja häiriöalttiita. Moodiajattelulla pystytään tunnistamaan sekä ratkaisemaan ongelmia, sillä potilaan siirtyminen moodista toiseen on usein ongelmallista, joten tähän olisi syytä kehittää erilaisia rutiineja. (www.nhg.fi). 6

6. POHDINTA Lean, tehokasta terveydenhuoltoa eli halvempia terveyspalveluja vähemmillä resursseilla, mikä ei kuitenkaan ensimmäisenä tarkoita sitä, että hoitohenkilökuntaa lomautettaisiin tai irtisanottaisiin. Ihanteellinen tilanne olisi, että hoitaja vain hoitaisi ihmistä ja sanelisi työnsä tuloksia sanelukoneelle ja joku toinen kirjaisi ne järjestelmään. Tällöin hoitajalla jäisi enemmän aikaa potilaalle, johon hänet alun perinkin on palkattu eli hoitamaan potilasta. Nykyään tuntuu, että hoitajan aikaa vievät kirjaamiset koneelle. Koko ajan tulee jonkinlaista kaavaketta ja kyselyä, mitä pitää vielä oman työnsä ohessa täyttää. Kaikki tämä on viimekädessä pois potilastyöstä. Leanissa on tärkeää sitouttaa koko henkilöstö uuden työtä helpottavien ideoiden kehittämiseen yhdessä työnjohdon kanssa. On tärkeää myös, että esimiehet näkyisivät kentällä. Tämä muuttaisi myös vanhaa hierarkista johtamiskulttuuria eli osastonhoitajien miksei myös ylihoitajien / osastoryhmäpäälliköiden näkyvyys paranisi osastolla. Tämä auttaisi ajatukseen, että kaikilla on sama päämäärä eli puhalletaan yhteen hiileen ja jokainen työntekijä on itse vastuussa yhteisen työn laadusta, joka on yksi Lean periaatteista. Virheen sattuessa ei etsitä syyllistä vaan mietitään, miten näin pääsi käymään ja kehitetään yhdessä toimintaa niin, ettei virheitä sattuisi. Omasta mielestäni liinaus on varteenotettava vaihtoehto. Hoitotyön menetelmät ja hoitotyö itsessään kehittyy koko ajan. Emme saa olla rauhassa tai keskittyä hoitotyöhön, kun koko ajan täytyy kehittää jotain. Potilas tai asiakas tuntuu jäävän monta kertaa muutoksien jalkoihin, kun työ on muutakin kuin potilaan hoitamista. Kirjaaminen vie yllättävän paljon aikaa pois potilastyöstä. Hoitotyötä voisi muutenkin kehittää Leanin avulla parempaan suuntaan, jolloin jäisi pois päällekkäisyyksiä ja turhia tutkimuksia. Liinauksessa on monia hyviä puolia, kuten henkilöstön sitouttaminen yhteen hiileen puhaltamisella, joka toisi moneen työyhteisöön kaivattua yhteisöllisyyttä. Lean johtamisesta saisimme työpaikoille kaivattua johtamisen näkyvyyttä ja henkilöstön kannustamista, sekä arvostamista. Tällä hetkellä kun tuntuu siltä, ettei johtajia näy, kun he istuvat kokouksissa tai omissa huoneissaan. 7

LÄHTEET Eloranta, Juuso & Korhonen, Esko HUS-Kuvantaminen. 27.3.2014. Modig, Niklas & Åhlström, Pär Tätä on lean. Ratkaisu tehokkuusparadoksiin. Mäkijärvi, Markku LEAN-menetelmä suomalaisessa terveydenhuollossa kokemuksia ja haasteita HUS:ssa. Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA Internet: http://intranet.hus.fi/ Luettu 6.12.2015 Junkkari, Jari. 23.10.2014 http://johtajuus.com/mita-vaaditaan-leanajattelun-johtajalta/ Luettu 1.12.2015 Moisio, Jussi. 24.1.2011. http://laatumatkalla.fi/2011/01/lean-tyokalut- %E2%80%93-uutta-vaiko-vanhaa-prosessityossa/ Luettu 8.12.2015 Pesonen, Katja. PDF-tiedosto. https://www.superliitto.fi/site/assets/files/44269/tehokkuutta_ hoitotyohon_hukkatyo_ja_lean_ajattelu_ terveydenhuollossa_kuvat_poistettu.pdf Luettu 1.12.2015 Lillrank, Paul. PDF-tiedosto. http://www.nhg.fi/doc/nhg_lean_whitepaper.pdf Luettu 8.12.2015 http://www.sixsigma.fi/fi/lean/ Luettu 1.12.2015 8