Liiketoimintaan integroidumpi ja dynaamisempi projektien hallinta, osa II Projektiportfolion hallinta Pvm: 17. elokuuta 2010 Tämä pikaopas sisältää virikkeitä miettiä projektien, strategioiden ja liiketoiminnan suhdetta uudella tavalla ja syvällisemmin. Samoin se antaa eväitä liiketoimintalähtöiseen projektiportfolion riskien hallintaa. Tämä pikaopas painottuu moniprojektien ja projektiportfolioiden maailmaan. Free copy, but not copy free!
SIVU 2 Miksi? Tämä pikaopas täydentää 21. toukokuuta julkaisemaani opasta Integroidusta projektien hallinnasta. En toista kaikkia määrittelyjä enkä perusteluja, joten edellisen oppaan lukeminen on tarpeellinen johdanto ja täydennys tähän opukseen. Kirjava projektien joukko on toteuttamassa organisaation muutosta eli strategiaa. Näyttää siltä, että strategiat toteutuvat huonosti muun muassa huonon projektien hallinnan takia. Lähtökohtanani on havainto, että Johto mikromanageeraa (sotkeutuu liian pieniin ja operatiivisiin asioihin) projektien hallinnassa. Menettelylle on syynsä. Ensinnäkin perinteiset projektien hallinnan menettelyt ja työkalut eivät ole viritetty liikkeenjohdon kokonaisvaltaiseen näkökulmaan. Toisaalta strategisten muutosten hallinta oli toteutusorganisaatio sitten linja tai projekti on muuttunut yhä monimutkaisemmaksi ja toiminnan kannalta vaikeammaksi. Huonoilla menettelyillä on myös seurauksensa. Projektien yhteys toimintaan (liiketoimintaan) jää hämäräksi. Projektien kokonaisuuden huono hallinta on merkittävin syy strategisten muutosten epäonnistumiseen. Resursseja ei kyetä suuntaamaan strategioiden kannalta kriittisimpiin kohteisiin: resurssien käyttöä ei kyetä priorisoimaan niistä tapellaan. Usein projektit myös ajelehtivat ilman todellista isäntää. Tämä opas on suunnattu lähinnä johtoryhmän jäsenille materiaalia tuottaville henkilöille. Heillä on tilaisuus tuottaa johtajille liiketoiminnan kannalta olennaisempaa tietoa. Ei tietysti olisi pahitteeksi, jos johtajat itsekin tämän lukisivat. Tiedostan hyvin, että ajattelutapani poikkeaa radikaalisti monen suuren ja vaikutusvaltaisen konsulttitalon näkemyksistä. Olen kuitenkin nähnyt käytännössä, että omat mallini sopivat paremmin nykyiseen toimintaympäristöön. On hyvä muistaa, että dinosaurukset kuolivat ilmaston muutokseen. Haastan lukijan hetkeksi avoimella mielellä miettimään esittämääni uutta tapaa nähdä projektit osana liiketoiminnan kokonaisuutta. Entä jos se toisikin paremman otteen strategisista muutoksista? Entä jos se toisi kaivatun tehon projektien ohjaukseen? Tämän oppaan lukemiseen kuluu hitaaltakin lukijalta korkeintaan kymmenen minuuttia. Oppaani näkemykset ovat linjassa kirjamme kanssa: Dynaaminen johtaminen, (Jalava & Matilainen), Tammi PRO, 2010.
SIVU 3 Sisällysluettelo A. Projektiportfolioiden hallinnan ruumiinavaus 1. Avainkäsitteitä 1.1. Projekti 1.2. Moniprojekti 1.3. Ohjelma 1.4. Projektiportfolio 2. Projektiportfolion hallinnan haasteita 2.1. Projektiportfolion päätöksentekoon ja toteutukseen liittyvät haasteet 2.2. Projektiportfolion ohjaukseen liittyvät haasteet 2.3. Projektiportfolion valvontaan liittyvät haasteet B. Omaksu uusi ajattelutapa 3. Portfolioajattelu ja liiketoimintalähtöinen priorisointi 3.1. Projektien ankkurointi tärkeimpiin asioihin 3.2. Projektiportfoliot strategisena työkaluna 3.3. Projektiportfolioiden käyttö 3.4. Projektiportfolion riskien hallinta 3.5. Projektiportfolion hallinnan tietojärjestelmät C. Jos haluat muutosta
Projekti ei kytkeydy organisaation strategiaan, koska: PIKAOPAS SIVU 4 A. Projektiportfolioiden hallinnan ruumiinavaus 1. Avainkäsitteitä Projektiportfolion hallinnasta on käyty muutama vuosi sekavaa keskustelua. Osa konsulteista ja ohjelmistojen tarjoajista on päivittänyt vain palvelujensa otsikon sisällön ollen sitä vanhaa tauhkaa. Osa palvelujen tarjoajista on taas luonut käsitteelle oman sisältönsä. Minä kuulun tähän jälkimmäiseen luokkaan. Eli, älä anna käsitteiden säikyttää ennen pikaoppaani lukemista. 1.1. Projekti Projekti on tiettyä uniikkia tehtävää varten perustettu kertakäyttöorganisaatio. Aidolla projektilla ei ole historiaa. Projektilla voi olla alaprojekteja. Projekti liittyy aina prosessiin ainakin yhteen. Lisäksi projektille on tyypillistä, että se muuttaa prosessia tai prosesseja joko tilapäisesti tai pysyvästi. Esimerkki projektista voisi olla laskutusjärjestelmän implementointi. 1.2. Moniprojekti Moniprojekti on oma käännöshirviöni termistä multi project. Moniprojektien hallinnassa käsitellään projekteja, jotka eivät ole sisällöllisesti toisistaan riippuvaisia. Moniprojektien toteutukseen käytetään yhteistä resurssikantaa. Esimerkki moniprojektiympäristöstä voisi olla ohjelmistotalo, jossa oma henkilöstö kehittää asiakkaille käypiä softaratkaisuja. Moniprojektiympäristö on leimannut projektin hallinnan työkalujen kehittämistä. Tyypillinen ohjelmisto seuraa projektien aikatauluja, budjettien toteutumista ja resurssien kuormitusta. Näkökulma on operatiivinen ja se soveltuu vain tuollaiseen kehittämislaboratorioon. Eli se ei suinkaan sellaisenaan sovi useimpiin liiketoimintaympäristöihin, joissa projekteilla on runsaasti sisällöllisiä riippuvuuksia ja joissa projektien strateginen aikaansaannos on usein kustannuksia ja aikatauluja tärkeämpi. 1.3. Ohjelma Ohjelma on joukko toisistaan riippuvaisia projekteja tai linjaorganisaation aktiviteetteja, jotka tähtäävät saman päämäärän tai strategian toteuttamiseen. Esimerkki ohjelmasta voisi olla organisaation siirtymä Microsoftista Linuxiin. Ohjelman synonyymiksi tarjotaan usein hanketta ja pääprojektia. Ohjelma on minun ajattelussani strategisempi kuin esimerkiksi pääprojekti. 1.4. Projektiportfolio Projektiportfolio on organisaation ohjelmien kokonaisuus, joukko, jota voi tarkastella, analysoida ja arvottaa erilaisista liikkeenjohdon näkökulmista. Esimerkkejä projektiportfolioista voisivat olla halki organisaation menevät laskutukseen, tiettyyn asiakkaaseen tai kriittiseen menestystekijään liittyvät ohjelmat. Minusta projektiportfolio on paljon enemmän kuin pelkkä moniprojekti. Portfoliolla tulee olla kriittinen strateginen merkitys organisaatiolle.
SIVU 5 Projektikäsitteistä syntyy seuraava hierarkia: Olen istunut tunteja palavereissa, joissa väitellään onko ohjelma ohjelma, hanke vai pääprojekti. Hukkaan heitettyä työaikaa! Olennaista on, että projekteista muodostuu hierarkia, joka vaikuttaa projektien hallinnan näkökulmiin, ongelmiin ja ratkaisuihin. Jos ymmärrät, mistä on kyse, voit silloin joustaa käsitteissä. 2. Projektiportfolion hallinnan haasteita Projektiportfolion hallinnassa on kolme näkökulmaa: Periaatteellinen ohjaus (Guidance), päätöksenteko & toimeenpano (Execution) ja valvonta (Control, Monitoring). Päätöksenteko ja toteutus kattavat projektityön organisoinnin. Ohjaus kattaa projektien hallintaan liittyvät ohjeistukset (mallit, politiikat, periaatteet ja toimintaohjeet). Valvonta taas kattaa projektitietoa keräävät tietojärjestelmät.
SIVU 6 2.1. Projektiportfolion päätöksentekoon ja toteutukseen liittyvät haasteet Johtoryhmä tekee projektipäätökset tyypillisesti yksi kerrallaan irrallaan muusta (liike)toiminnasta. Yhden projektin päätöksiin uhrataan aikaa 5-15 minuuttia, jos ehditään sitäkään. Tästä on useampia seurauksia: Ensinnäkin projekteista ei synny kokonaisuuksia (portfolioita). Projektien väliset riippuvuudet jätetään helposti huomiotta. Trendi on, että toimintaympäristöt muuttuvat yhä nopeammin ja että projektien väliset riippuvuudet kehittyvät yhä monimutkaisemmiksi. Projektit edellyttävät yhä enemmän toteutuksen aikaista johdon arviointia ja päätöksentekoa. Projektiin liittyvä päätöksenteko irtoaa linjaorganisaation vastuusta ja päätöksenteosta vaikka niiden väliset riippuvuudet olisivat ilmeiset. Kaikille johtoryhmätasoisille projekteille annetaan korkea prioriteetti, mikä tarkoittaa, että mikään ei sitten ole kovin tärkeää. Priorisointi jätetään oikeasti tekemättä, mikä johtaa villiin taisteluun resursseista ja johdon huomiosta. Yksittäisen projektin merkitys kokonaisuudelle on vähäinen, joten projekti ja projektipäätökset eivät ole johdolle tärkeitä. Ne delegoidaan projektin ohjausryhmälle, joka jostain syystä ajattelee eri lailla kuin tavallinen johtoryhmä. Sen sijaan, että ohjausryhmä valvoisi organisaation kokonaisetua, se vahtiikin oman yksikkönsä ja henkilökohtaisia etuja. Johtoryhmä ottaa kunnian projektin kunniakkaasta startista hetkellä, jolla projektin hyödyt ovat moninkertaiset haittoihin verrattuna. Sitten kun projektin toteutus takeltelee, päätöksentekijät ovatkin sitten enemmän kadoksissa. Projektia päätettäessä johtoryhmä taas kilistelee konsulttien kanssa onnistuneen projektin kunniaksi vaikka vastoin ilmeisiä tosiasioita. Johtajat ja johtoryhmä inhoavat monimutkaisuutta. Sehän tekee heidän työstään vaikeaa, haastavaa ja vaikeammin ennustettavaa. Jos projektien väliset riippuvuudet otettaisiin huomioon, silloin projektipäätöksiä pitäisi valmistella paremmin ennen kaikkea kokonaisvaltaisemmin. 2.2. Projektiportfolion ohjaukseen liittyvät haasteet Ohjauksella tarkoitan tässä yhteydessä muodollisia, periaatteellisia ja suhteellisen pysyviä ohjeita toimia. Ainakin isommista organisaatioista löytyvät: projektien hallintamalli (project model), projektien hallinnan periaatteet (guidelines) tai politiikat (policies) ja operatiiviset toimintaohjeet (instructions, templates, check lists).
SIVU 7 Näihin dokumentoituihin pelisääntöihin liittyy yleensä kolme merkittävää ongelmaa. Ensinnäkin, ne antavat yhä seikkaperäisempää ohjeistusta projektin hallinnasta. Se merkitsee yksittäisten projektien ylikorostumista sekä projektikokonaisuuden (portfolioiden) häviämistä takavasemmalle. Toiseksi, yhä harvempi projekti istuu tuohon tiukkaan määriteltyyn projektimaailmaan. Projektien vastuuhenkilöt alkavat kiroilla, että eihän tämä sovellu minun projektiini. Tästä seuraa motivaation ja tiedon laadun lasku. Kolmanneksi, noista ohjaavista dokumenteista muodostuu niin laaja ja monimutkainen kokonaisuus, että sitä ei kykene jäsentämään kuin tuohon aineistoon erikoistunut asiantuntija jos sitten hänkään. Todennäköisemmin ohjauskokonaisuudesta tulee elämälle vieras sisäisiä ristiriitaisuuksia vilisevä hässäkkä. Sitä kelpaa sitten esitellä vieraileville kollegoille ja muille korkean tason Asiantuntijoille. Johtoa se ei kiinnosta, koska he eivät sitä ymmärrä. En ole kirjallisia ohjausdokumentteja vastaan. Projektihallinnan periaatteet ja ohjeet tulisi vain paremmin integroida muun toiminnan ohjeisiin. Muuten ne nousevat omiin stratosfääreihinsä. Lisäksi moniprojektit ja projektiportfoliot vaatisivat omat ohjeistuksensa. 2.3. Projektiportfolion valvontaan liittyvät haasteet Markkinoilla olevat projektihallinnan tietojärjestelmät tuottavat hyvin vähän tai ei ollenkaan strategisempaa portfoliotyyppistä ja liiketoimintalähtöistä tietoa. Tyypillisesti ne listaavat operatiivista budjetti ja aikataulutietoa projekteista. Niistä puuttuu johtopäätökset: mitä tapahtuu liiketoiminnassa, kun tämä projekti (tai kaikki 10 projektia) ovat myöhässä? Tai merkitseekö projektibudjettien ylitys katastrofia vai kompensoiko sitä esimerkiksi projektien häikäisevät odotukset ylittävät tuotokset? Jostain syystä projektihallinnan tietojärjestelmät ovat onnistuneet häivyttämään tietokannasta projektin tuotoksen, sen laadun ja merkityksen. Liekö tähän johtaneet historialliset syyt. Ensimmäiset projektisoftat taisivat palvella rakennusteollisuutta. Siellähän tuotos on hyvä, jos tapetit vain kykenevät pitämään talon kasassa. Ainoastaan kustannukset ja aikataulut merkitsevät jotakin. Niin kauan, kun johto ei saa käyttökelpoisempaa informaatiota, se turvautuu intuitioon. Johto kyllä silmäilee hajamielisenä projektiraportit, mutta tekee päätöksensä takapuolituntumalla. Se kuuluu usein johdon rooliin. Ongelmallista vain, että toimintaympäristö on kehittynyt niin monimutkaiseksi, että pelkkä intuitio ei aina riitä. Lisäksi johto joutuu välillä vastuuseen näistä projektipäätöksistä. Oikeusturvan takia päätöksenteon tulisi perustua ymmärrettäviin ja läpinäkyviin perusteluihin.
SIVU 8 B. Omaksu uusi ajattelutapa Jos alat muuttaa projektien hallintaa kokonaisvaltaisemmaksi ja liiketoimintalähtöisemmäksi, kohtaat pian hiljaisen enemmistön, joka ei halua muuttua. Kaikki muutkin tekevät näin. Näin sen kirjoista opin. Toisaalta huomattava osa strategioista toteutuu puutteellisesti huonon projektien ja muutoksen hallinnan vuoksi. Siinä luulisi olevan riittävästi motiivia ottaa riski ja pistää tuulemaan. 3. Portfolioajattelu ja liiketoimintalähtöinen priorisointi Johdon ikiomimpia tehtäviä on valita toiminnan suunta ja organisoida hankkimansa resurssit toimimaan tuohon suuntaan. Tätä sanotaan toiminnan priorisoinniksi. Kuinka projektit priorisoidaan vuosisuunnittelun yhteydessä? Organisaatiolla on tyypillisesti kolmenlaisia projekteja: 1)Projekteja, jotka on käynnistetty jo aikaisemmin 2) Projektit, jotka organisaatio haluaisi toteuttaa toimintansa kehittämiseksi (bottom up) 3) Projektit, joilla ylin johto haluaisi kääntää organisaatiota haluamaansa strategiseen suuntaan (top down). Käytännössä organisaation projektiresurssit ovat jo aikaisemmin käynnistettyjen projektien käytössä silloin kun mietitään vuosisuunnittelussa uusia projekteja. Tämä tarkoittaa, että uuden projektin ottaminen mukaan projektisalkkuun tarkoittaa jonkun muun projektin keskeyttämistä tai loppuun saattamista. Johtamisen kannalta helppoa pelivaraa (vapaita resursseja) radikaaliin uudistamiseen on vain vähän. Toisaalta vuosisuunnittelu on nostanut esiin linjaorganisaation haluamia projektialoitteita. Niillä linjaorganisaatio ajattelee saavansa nopeita tai pakollisia hyötyjä toiminnassaan. Näiden kanssa kilpailee ylemmän johdon asettamat strategiset muutosprojektit, joilla tähdätään pitemmällä aikavälillä saataviin hyötyihin. Miten johto voi priorisoida tällaisen keskenään ristiriitaisen projektimassan?
SIVU 9 Oletan, että vuosisuunnitelmaa esiteltäessä johdon esittämät uudet strategiset aloitteet vievät päähuomion. Niitä jauhetaan ikään kuin vanhaa projektimassaa tai linjaorganisaation esittämiä uusia operatiivisia (ehkä pakollisiakin) projekteja ei olisi olemassakaan. Keskustelu luopumisesta miten turvataan strategisille aloitteille resurssit jätetään käymättä. Toteutusvuoden aikana priorisointi tapahtuu viidakon lakien mukaisesti: vahvimmat ja kovaäänisimmät voittavat ja jäävät henkiin. 3.1. Projektien ankkurointi tärkeimpiin asioihin Dynaamisessa johtamisessa tärkeimmät projektit ankkuroidaan toiminnan kannalta tärkeimpiin asioihin. Tarvitaan yllä olevan kaavion mukainen tärkeiden asioiden kartta, johon ankkuroitua. Olennaista on, että tärkeiden asioiden kartassa elementit ovat loogisesti keskenään yhteen sopivia. Esimerkiksi, jos arvona on riskien välttäminen ja säilyttävä asenne, mutta strategiassa odotetaan radikaalia ja nopeaa muutosta, silloin kokonaisuus ei ole toimiva. Jokainen organisaatio tarvitsee yhteisen, selkeän ambition (tahtotilan). Organisaatiolle täytyy kertoa ymmärrettävästi, millainen sen tulisi olla tulevaisuudessa. Tämä kuvaus voi olla visio, missio, arvojen setti tai sitten strategia tai niiden joukko. Olennaista ei ole, minkä otsikon alla kerrot viestisi, kunhan se ymmärretään joka puolella organisaatiota samalla tavalla. Tulevaisuuden strategiseen tahtotilaan päästään vain saavuttamalla yhteisiä päämääriä. Ne voivat olla taloudellisia tai toiminnallisia. Koska nykyisin kaikkien organisaatioiden toimintaympäristöt ovat jatkuvassa muutoksessa, päämäärät kannattaa ankkuroida ympäristöön.
SIVU 10 3.1. Ankkurointi tärkeimpiin asioihin (jatk.) Olemme 5 vuoden päästä markkinajohtaja, meidän tuotevalikoimamme on 10 % tunnetumpi pahinta kilpailijaamme, meillä on 50 % enemmän palveluinnovaatioita kuin kellään muulla kilpailijalla jne. Kriittinen menestystekijä kuulostaa selvältä suomelta (selvältä konsulttijargonilta), mutta käsite tunnetaan yllättävän huonosti. Se tarkoittaa organisaation sisäisiä konkreettisia asioita, joiden täytyy olla kunnossa, jotta päämäärä voidaan saavuttaa. Eli, jos esimerkiksi päämääräsi on päihittää kilpailijasi patenttihakemuksien määrässä (ja laadussa), silloin kriittinen menestystekijäsi on toimiva innovaatioprosessi ja sitä tukeva organisaatiokulttuuri. Liiketoiminta ja toimintasuunnitelmissa on pitkiä listoja, joissa pyrimme tekemään parhaamme näissä työsopimuksessa mainituissa asioissa. Totta kai, siitähän se palkka maksetaan. Tosin, sillä ei ole oikeastaan mitään informaatioarvoa. Suunnitelmiin tulee liikaa toimenpiteitä (activities) aikaansaannoksien kustannuksella (actions). Olennaista on kertoa, mitä pitää saada aikaiseksi, mihin mennessä ja millä resurssimäärällä ja mixillä. Aikaansaannokset eivät synny tyhjästä. Niihin tarvitaan kyvykkyyksiä: Organisaatiolla joko on valmiina nuo kyvykkyydet, Organisaatio kehittää olevia kyvykkyyksiä tai Organisaatio joutuu kehittämään ja luomaan uutta kyvykkyyttä, jotta aikaansaannokset olisivat mahdollisia. Linjaorganisaatiolla on jo olevat kyvykkyydet. Se myös kehittää kyvykkyyksiään osana normaalia toimintaansa. Vasta kun luodaan (tyhjästä) uusia kyvykkyyksiä, silloin astutaan projektimaailmaan. Tyypillisesti yhteen päämäärään pääsemiseksi joudutaan käyttämään sekä olevia että uusia kyvykkyyksiä. Samoin aikaansaannos vaatii kokonaisuuden, joka vaatii sekä linjaorganisaation että projektien ponnistelua. Tämä näyttää unohtuneen täysin nykyorganisaatioilta. Ei joko-tai, vaan sekä-että. 3.2. Projektiportfoliot strategisena työkaluna Määrittelyissä painotin, että projektiportfoliolla tulee olla kriittinen, strateginen merkitys organisaatiolle. Johdon tehtävänä on (ei vain vuosittain vain jatkuvasti) nimetä ne projektit, jotka liittyvät yhteiseen tahtotilaan ja sen kriittisiin menestystekijöihin. Noista projekteista ja linjaorganisaation toimenpiteistä tulee koota ohjelma tai ohjelmat, joita ohjataan kokonaisuutena ja joilla on selkeä jakamaton vastuutus vaikka ne ylittävät tulosyksikköjen rajoja.
SIVU 11 Nuo ohjelmat sisältävät projekteista kaikkein kriittisimmät. Noilla ohjelmilla tulee olla oikeus pitää resurssinsa ja tarvittaessa vaikka pakko-ottaa lisäresursseja muilta projekteilta. Väistämätön seuraus näistä kriittisistä, priorisoiduista ohjelmista on, että osa projekteista jää ilman statusta ja sen seurauksena resursseja. Positiivista on, että tämä lajittelu kriittisiin ja vähemmän kriittisiin tapahtuu läpinäkyvästi ja rationaalisesti. Sillä varmistetaan myös ohjelmien realistisuus. Kriittisistä ohjelmista muodostuu organisaation merkittävin projektiportfolio. Projektiportfoliota ei tule seurata ohjausryhmissä, vaan linjaorganisaation johtoryhmässä. Koska ohjelmien tulokset ovat kriittisiä linjaorganisaation strategioiden toteutukselle = tulevaisuudelle, niitä seurataan johtoryhmässä joka kokouksessa ei vain silloin, kun ohjelmalla menee huonosti. 3.3. Projektiportfolioiden käyttö Johtoryhmä näkee ohjelmien kokonaisuuden, investointiportfoliona. Olen kuvannut investointiportfolion (näkemysmatriisin) käyttöä tarkemmin kirjassamme Dynaaminen johtaminen sekä myös useammassa julkaisemassani pikaoppaassa. Kaikille investoinneille, tässä tapauksessa ohjelmille, voidaan antaa matriisissa oma positio niiden suhteellisen epävarmuuden asteen ja hyötyodotuksen suhteen. Pitkällä tähtäyksellä investoinnit (ohjelmat), jotka sijaitsevat organisaation ydinosaamisen alueella, ovat optimaalisia. Lyhyellä tähtäyksellä voi olla viisasta poiketa tuosta optimaalisesta positiosta.
SIVU 12 Johtoryhmässä ohjelmien statuksen tarkasteluun ei voi käyttää kohtuuttomasti aikaa. Tehokas ja nopea tapa kuvata ohjelmien kokonaistilanne on sijoittaa niiden tärkeimmät tiedot investointiportfolioon (näkemysmatriisiin). Pystyakseli kuvaa ohjelman suhteellista epävarmuutta, vaaka-akseli kertoo ohjelman tuotto-odotuksen. Pallon pinta-ala kuvaa ohjelman resurssien käyttöä joko budjetin kustannuksina tai henkilötyöpäivinä tai vuosina. Johto saa yhdellä silmäyksellä riittävän kokonaiskuvan tilanteesta. Jos jonkun ohjelman positio ei tyydytä, siitä aina voi antaa lisätietoja perinteisillä menetelmillä. Ohjelmien portfoliosta saa dynaamisemman lisäämällä siihen nuolet, joilla kuvataan kunkin ohjelman historiaa sekä näkemyksiä tulevasta kehityksestä.
SIVU 13 Taloushallinnon tietojärjestelmän uudistushanke eteni ensimmäisen suunnitteluvuoden (2008) lupaavasti. Toisena vuonna (tammikuu 2009 joulukuu 2009) implementointi alkoi ja resurssien tarvearviot osoittautuivat alimitoitetuiksi. Osoittautui myös, että omalla organisaatiolla ei ollutkaan riittävästi osaamista hoitaa kaikkia syntyneitä uusia rajapintoja. Ohjelmaan jouduttiin rekrytoimaan aikaisemmin tuntemattomia konsultteja, mikä lisäsi epävarmuutta. Toukokuussa 2010 todettiin, että konsultit kävivät liian kalliiksi eikä heistä saatu todellista hyötyä. Ohjelman organisaatiota supistettiin ja vastuutettiin selkeämmin mikä laski epävarmuuden astetta. Samalla suunnitelmaa piti päivittää. Nyt todennäköinen valmistumisaika olisi 2010. Luultavasti hyödyt jäisivät alkuperäistä suunnitelmaa pienemmäksi ja myöskin epävarmuus säilyisi korkealla vielä jonkun aikaa. Se luultavasti laskisi organisaation opittua uuden tietojärjestelmän salat paremmin. Tuntuiko tutulta? Tällainen road map -tarkastelu historian polkuineen ja ennusteineen antaa johdolle mahdollisuuden reagoida epätoivottuihin tilanteisiin tarpeeksi aikaisin sekä myös auttaa ymmärtämään mahdollisia epäonnistumisia. Ohjelmista voi oppia. Minusta ohjelmista (projektien virheistä) oppiminen on fiksumpaa kuin kohotella projektin päättäjäisissä maljoja hyvästä työstä silloin, kun kaikki on todellisuudessa mennyt pieleen. Nykytyylissä tarjotaan sumua silmiin ja bonuksia plakkariin, vaikka taakse jää epäonnistuneiden projektien hautausmaa. 3.4. Projektiportfolion riskien hallinta Yksittäisellä projektilla on tasan kolme riskiä: 1) sen aikataulun tai 2) budjetin pitävyys sekä 3) tuotoksen laatu. Nämä ovat operatiivisia projektin toteutusriskejä. Ohjelman riskien hallinnassa taas painottuu epävarmuus, joka liittyy ohjelman tuotokseen. Asetelma on analoginen mihin tahansa investointiin: käytän panoksia saavuttaakseni jotakin, mistä en voi olla varma. Johtoa ei kiinnosta (ei pitäisi kiinnostaa), millä todennäköisyydellä joku yksittäinen riski ehkä toteutuu ja montako euroa kyseinen riskin toteuma ehkä vaikuttaisi tulokseeni. Häntä kiinnostaa, onko strategisen ohjelman epävarmuuden aste hyväksyttävällä tasolla. Hän saattaa olla jopa halukas nostamaan riskitasoa panostamalla lisää kyseiseen hankkeeseen. Tästä aiheesta löytyy lisää tekstiä muista pikaoppaistani. 3.5. Projektiportfolion hallinnan tietojärjestelmät En ole vielä törmännyt tietojärjestelmään, joka oikeasti auttaisi johtoa projektiportfolion hallinnassa. Jotkut perinteiset softat antavat vain operatiivista tietoa moniprojektien hallintaan. Toisaalta, ei projektiportfolion hallinta edellytä kalliita ja hienoja tietojärjestelmiä: esimerkiksi taulukkolaskenta riittää mainiosti. Ei älykästä tietojärjestelmää tyhmälle hyväksikäyttäjälle, vaan yksinkertainen tieto ymmärtävälle hyväksikäyttäjälle.
SIVU 14 C. Jos haluat muutosta Edellisessä kappaleessa annoin joukon vinkkejä, joilla projektiportfolioiden hallinta parantaa helposti, tehokkaasti ja liiketoimintalähtöisesti strategioiden toteuttamista. Koska kyseessä on pikaopas, kaikkea mahdollista ei voi, eikä ole järkevää kirjoittaa tähän dokumenttiin. Jos kaipaat opastusta, koulutusta tai konsultointia, ota minuun yhteyttä. Olen aikaisemmin kirjoittanut projektiportfolioiden hallintaa sivuavia pikaoppaita, kuten Dynaaminen investointien hallinta, Dynaaminen riskianalyysi ja Liiketoimintaan integroitu projektien hallinta. Projektiportfolioiden hallinnan muutos dynaamisempaan suuntaan voi tapahtua esimerkiksi seuraavasti Syventävä keskustelu projektien ja riskien hallinnan vastuuhenkilöiden kanssa. Wanha Dynamo organisoi tilaisuuden. Projektiportfion hallinnan esittely johtoryhmälle. Esittelyn kesto olisi noin tunti. Wanha Dynamo valmistelee esittelyn. Mahdolliset tukevat koulutustilaisuudet. Niiden kesto olisi 1-2 tuntia / kohderyhmä. Wanha Dynamo hoitaa koulutuksen. Käytössä olleet projektiportfolion hallinnan metodit auditoidaan ja tehdään tarvittavat korjaukset ja selvennykset. Wanha Dynamo auditoi ja antaa suositukset. Projektiportfolion hallinnan ja siihen liittyvän riskien hallinnan muokkaaminen dynaamiseksi. Wanhalla Dynamolla on kokemus ja valmiita malleja prosessien kehittämiseksi. Strategioiden toteutus voi olla paljon selkeämpää, tehokkaampaa. Tämä ei edellytä kalliita monimutkaisia tietojärjestelmiä eikä oikeastaan uuden oppimistakaan. Sovelletaan vain johdon luontaista investointiajattelua projektien hallintaan. Projekteista oppiminen ja strategioiden tehokkaampi toteutus antavat yhä monimutkaisemmaksi muuttuvassa toimintaympäristössä selvän kilpailuedun. Millä organisaatiolla on varaa olla toimimatta näin?
SIVU 15 Lukijalle Tämä pikaopas on viides kirjoittamani. Jos havaitset siinä korjattavaa, kommentoitavaa tai haluaisit siihen jotain täydennystä, ole hyvä ja ota yhteyttä. Huomasin, että tämän oppaan sisältö sivusi useassa kohdassa aikaisemmin kirjoittamiani pikaoppaita. En suinkaan kirjoitellut kaikkea uusiksi, vaan aina välillä viittasin muihin oppaisiini. Tämä aiheuttaa tietysti lukijalle vähän vaivaa. Toisaalta se havainnollistaa näiden aihealueiden päällekkäisyyksiä. Opas on tietysti hyvin suppea lähestyminen laajaan ja monimutkaiseen aiheeseen. Jos haluat syvällisempää ja omaan organisaatioosi sovellettua konsultointia tai koulutusta, pyydä tarjous. Tällä hetkellä ei mielessäni ole uuden pikaoppaan aihetta. Voi olla, että keskityn vähän aikaa seuraavaan kirjaamme. Jään odottamaan palautetta. Risto Matilainen Turussa 17. elokuuta 2010
Yliopistonkatu 31 C 20100 TURKU www.wanhadynamo.fi http://wanhadynamo.blogspot.com www.dynaaminenjohtaminen.fi Dynaaminen johtaminen