25.5.2009 TEKNISTALOUDELLINEN TIEDEKUNTA TUOTANTOTALOUDEN OSASTO CS90A0050 Kandidaatintyö ja seminaari Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa Issues of Product Development from the Viewpoint of Project-based Organisations Jeremias Heikkilä Ville Maunuksela TIIVISTELMÄ
Tekijät: Jeremias Heikkilä, Ville Maunuksela Työn nimi: Tuotekehityksen haasteet projektiliiketoiminnassa, Issues of Product Development from the Viewpoint of Project-based Organisations Osasto: Tuotantotalous Vuosi: 2009 Paikka: Lappeenranta Kandidaatintyö. Lappeenrannan teknillinen yliopisto. 36 sivua, 2 taulukkoa ja 7 kuvaa Tarkastaja: TkT Anna Kyrki Hakusanat: Tuotekehitys, tuotekehitysprosessi, projektiliiketoiminta Keywords: Product development, product development process, project-business Toimivan tuotekehityksen avulla organisaatio pystyy turvaamaan liiketoimintansa jatkumisen. Tuotekehitykseen liittyy usein suuri riski ja se vaatii runsaasti resursseja saavuttaakseen hyviä tuloksia. Tästä johtuen tuotekehityksen vaiheisiin kannattaa kiinnittää huomiota. Tuotekehityksen tarkastelu prosessina auttaa ohjaamaan resursseja järkevästi ja näkemään ajoissa tuoteidean/- projektin menestymispotentiaalin. Projektimuotoinen työskentely on yleistynyt kaikenlaisissa organisaatioissa. Projektien avulla organisaatio pystyy vastaamaan ympäristön nopeisiin muutoksiin. Tuotekehityskin on alettu yhä useammin organisoida projekteihin. Projektien hyödyntäminen aiheuttaa haasteita yrityksen organisoinnissa. Projektien asema ja merkitys organisaatioissa vaihtelee paljon. Hiljalleen ne kuitenkin yleistyvät ja organisaatiot oppivat hyödyntämään paremmin niitä toiminnassaan. Verkosto- ja moniprojektiympäristö sekä asiakasnäkökulma ovat tyypillisiä projektiliiketoimintaan liittyviä asioita. Toimintojen ulkoistaminen on johtanut monimutkaisten yritysverkostojen syntyyn. Projektien toteuttaminen on verkostoissa haasteellista. Verkostoissa kaikilla osapuolilla pitää olla yhteinen näkemys projektin tavoitteista. Kommunikointi on avainasemassa yhteisen tavoitteen saavuttamisessa verkostoympäristössä. Moniprojektiympäristöstä voidaan puhua, kun organisaatiossa on useita projekteja yhtä aikaa käynnissä. Näiden projektien muodostamasta kokonaisuudesta käytetään nimitystä projektisalkku. Tämän projektikokonaisuuden hallinta on haasteellista. Kolmas merkittävä piirre projektiliiketoiminnalle on asiakasnäkökulman
huomioiminen projektin aikana. Tuotekehitysprojekteissa asiakas on tyypillisesti organisaation sisällä. Loppukäyttäjä on myös välillisesti tuotekehityksen asiakas. Projektin onnistumisen kannalta on oleellista tuntea asiakkaiden näkemykset. Kaikkien näiden kolmen projektiliiketoiminnalle ominaisten piirteiden vaikutukset voidaan havaita tuotekehitysprosessin vaiheissa. Osa näihin ominaispiirteisiin liittyvistä haasteista korostuu tietyssä prosessin vaiheissa, mutta toiset haasteista heijastuu prosessin läpi useissa vaiheissa.
SISÄLLYSLUETTELO 1 Johdanto...1 1.1 Tutkimusongelma ja rajaukset...1 1.2 Määritelmät...2 1.2.1 Tuotekehitys...2 1.2.2 Projekti...3 1.2.3 Prosessi...4 1.2.4 Projektiliiketoiminta...4 1.3 Työn sisältö...5 2 Tuotekehityksen johtaminen...6 2.1 Tuotekehityksen ominaispiirteet...6 2.2 Tuotekehityksen arvostuksen kehitys...6 2.3 Tuotekehityksen organisointi...7 2.3.1 Linjaorganisaatio...7 2.3.2 Projektiorganisaatio...8 2.3.3 Matriisiorganisaatio...9 2.3.4 Tuotekehityksen organisoinnin tulevaisuus...10 2.4 Projektit tuotekehityksessä...10 3 Tuotekehitysprosessi...12 3.1 Ideointi...14 3.2 Seulonta...14 3.3 Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi...15 3.4 Tuotteen kehitys...16 3.5 Testaus ja koemarkkinointi...16 3.6 Lanseeraus...18 4 Organisaation toiminta projektiliiketoiminnassa...19 4.1 Verkostot...19 4.2 Moniprojektiympäristö...21 4.3 Asiakasnäkökulma...22 5 Tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa...23 5.1 Verkostotoiminnan haasteet...24 5.1.1 Ideapotentiaalin hyödyntäminen...25 5.1.2 Projektin valmistelu suunnittelu ja toimijoiden sitouttaminen...25 5.1.3 Kommunikointi ja tiedonkeruu...26 5.1.4 Yhteistyökumppaneiden etsintä ja valinta prosessien synkronointi...26 5.1.5 Yhteistyön toimivuuden varmistaminen...27
5.2 Moniprojektiympäristön haasteet...27 5.2.1 Projektien valinta ja resurssien allokointi...27 5.2.2 Työntekijöiden sitouttaminen...28 5.2.3 Lanseerauksen ajoitus...28 5.2.4 Muut haasteet...29 5.3 Asiakasnäkökulman haasteet...30 5.3.1 Asiakkaiden tarpeen huomiointi...31 5.3.2 Asiakkaan sitouttaminen ja yhteistyö asiakkaan kanssa...31 5.3.3 Asiakaspalautteen kerääminen ja tulkinta...32 6 Lopuksi...33
1 1 Johdanto Tuotekehitys on noussut keskiöön yritysten välisessä kilpailussa viime vuosisadan aikana. Eikä syyttä, sillä on olemassa paljon todisteita siitä, että tehokkaalla suunnittelulla ja uusien tuotteiden kehittelyllä on merkittävät vaikutukset kustannuksiin, laatuun, asiakastyytyväisyyteen ja kilpailuetuun (Clark, Fujimoto 1991, s.1). Samaan aikaan yrityksissä on havaittu, että tietyltä toimialalta kerätyllä osaamisella ja tiedolla voidaan kilpailla menestyksekkäästi toisella toimialalla. Projektit nähdään yrityksissä apuvälineinä, joiden avulla toimitaan verkostoituneessa liiketoimintaympäristössä. Näin ollen on hyvin ymmärrettävää, että yhä useammat yritykset suorittavat toimintojaan ja tehtäviään projektien muodossa (Artto et al. 2001, s.5). Miten perinteinen tuotekehitysprosessi toimii projektimuotoista liiketoimintaa harjoittavassa yrityksessä? Projektiliiketoiminnalle tunnusomaista on kompleksisuus, ainutlaatuisuus ja epäjatkuvuus (Sandhu 2005, s.1). Tuotekehityksen tehtävänä on uudistaa liiketoimintaa uusien tuotteiden kautta tai kehittää vanhaa liiketoimintaa tuoteparannuksin (Martinsuo et al. 2003, s.24). Tuotekehityksen menestystekijöihin kuuluu muun muassa tuotekehitysprojektien oikea valinta, niin että projektit kehittäisivät yrityksen sisäistä osaamista (Cooper 1999, s.115). Kuten edellä mainituista seikoista havaitaan, projektiliiketoiminnalle tunnusomaiset piirteet asettavat haasteita tuotekehitysprosessille. Tässä työssä pyrimme selvittämään projektiliiketoiminnan luonnetta ja löytämään merkittävimmät haasteet, joita projektimuotoinen toimintamalli aiheuttaa perinteiselle tuotekehitysprosessille. 1.1 Tutkimusongelma ja rajaukset Organisaatioiden liiketoiminta on muuttunut yhä enemmän projektimuotoiseksi. Projektimuotoinen toiminta luo uusia haasteita organisaatioon ja sitä kautta tuotekehitykselle. Tuotekehitys on merkittävä tekijä organisaatioiden tulevaisuuden kannalta. Tästä johtuen on tärkeää ymmärtää, millaisia haasteita projektiympäristössä toimiminen luo tuotekehityksen johtamiselle. Tutkimusongelman voisi tiivistää kysymykseen: Mitä haasteita projektiliiketoiminta aiheuttaa tuotekehitysprosessille?
Tämän ongelman ratkaisemiseksi pitää selvittää vastauksia seuraaviin kysymyksiin: - Mitkä ovat projektiliiketoiminnan erityispiirteet? - Mitä vaiheita tuotekehitysprosessi sisältää? - Mitä toimintoja tuotekehitysprosessin vaiheet sisältävät? 2 1.2 Määritelmät Työssämme esiintyy käsitteitä, joiden merkitykset vaihtelevat jonkin verran kirjallisuudessa toisistaan. Esiintyviä käsitteitä käytetään nykyaikana paljon. Usein määritelmät saattavat olla epätarkkoja ja harhaanjohtavia. Seuraavaksi esittelemme työmme keskeisimmät käsitteet, joiden määrittämisellä pyrimme tekemään työstämme helposti ymmärrettävän ja luettavan. 1.2.1 Tuotekehitys Tuotekehitys voidaan määritellä monella tapaa ja sitä käytetään yleisesti eri laajuisessa merkityksessä. Eräs tapa lähestyä tuotekehityksen määritettä on jakaa tutkimus- ja kehitystoiminta kolmeen eri vaiheeseen, joilla kullakin on omat tehtävät ja vaiheensa. (Martinsuo et al. 2003, s.18-25) Ensimmäinen, pisimmän aikajänteen toiminta on tutkimus. Pitkä aikajänne tarkoittaa tavallisesti noin 5-10 vuoden aikajaksoa. Tutkimustoiminnassa on suuri riskitaso ja tavoitteet eivät ole vielä selkeitä. Keskimmäinen, keskipitkän aikajänteen toiminta on teknologiakehitys. Aikajänteenä teknologiakehityksessä on yleensä noin 3-5 vuotta. Kolmas eli viimeinen vaihe ennen lopputuotetta on tuotekehitys. Tuotekehitystoiminta on lyhyen aikavälin toimintaa, jossa aikajänne on noin 1-2 vuotta. Sillä on yleisesti kaksi toisistaan poikkeavaan päämäärää: uudistaa liiketoimintaa uusien tuotteiden avulla tai ylläpitää ja kehittää vanhaa liiketoimintaa parantelemalla vanhoja tuotteita ja niiden ominaisuuksia.(martinsuo et al. 2003, s.18-25)
3 Kuva 1. T&K ketjun osavaiheet ja niiden ominaispiirteitä (Martinsuo et al., s.25). 1.2.2 Projekti Projektin voidaan ajatella tarkoittavan työkokonaisuutta, joka tehdään määritellyn kertaluontoisen tuloksen aikaansaamiseksi (Pelin 2002, s.29). Tähän työkokonaisuuteen kuuluu joukko ihmisiä ja muita resursseja, jotka on tilapäisesti koottu yhteen suorittamaan tiettyä tehtävää (Ruuska 1994, s.5-6). Projektien avulla pyritään saavuttamaan tiettyä tavoitetilaa eli pyritään kuromaan umpeen nykyisen tilan ja tulevaisuuden tavoitetilan välistä kuilua (Lehtonen et al. 2006, s.9). Projekteja esiintyy yrityksissä eri organisaatiotasoilla. Tästä johtuen ne voivat olla sisällöltään ja luonteeltaan hyvin erilaisia. Projektit voidaan luokitella luonteensa mukaan eri tyyppeihin.(pelin 2002, s.38) Eräs mahdollisuus on jakaa projektit toimitusprojekteihin ja kehitysprojekteihin. Toimitusprojektien ja kehitysprojektien oleellinen ero on niiden tavoitteissa. Toimitusprojektit tähtäävät ainutkertaisen tuotteen tai palvelun toimittamiseen tietylle ennalta määrätylle asiakkaalle. Kehitysprojekteissa kehitystyö tapahtuu käytännössä organisaation sisällä ja välitön asiakas on usein organisaation sisäinen. Tuotekehitysprojektit ovat keskeinen projektiryhmä työssämme ja ne lukeutuvat kehitysprojekteihin. (Lehtonen et al. 2006, s.20-21)
1.2.3 Prosessi 4 Prosessi on toiminto tai ryhmä toimintoja, jotka kuluttavat organisaation panoksia, lisäten arvoa ja tarjoten tuotoksia organisaation sisäisille tai ulkoisille asiakkaille (Harrington 1991, s.9). Prosessille tunnusomainen piirre on jatkuvuus, sillä prosessi on sopivien ja johdonmukaisten toimintojen sarja (Becker et al. 2003, s.4) ja prosessilla ei ole alkua ja loppua, kuten projektilla yleensä on (Pelin 2002, s.25). Kun prosessia hyödynnetään kaupallisesti organisaation sisällä ja organisaatioiden välillä, puhutaan liiketoimintaprosessista (Sandhu 2005, s. 7). Organisaatiossa on tavallisesti useita prosesseja. Työmme kannalta keskeinen prosessi on tuotekehitysprosessi. Prosessia ei tule sekoittaa projektiin. Oleellinen ero näiden välillä on, että prosessi on jatkuvaa toimintaa. Projektilla puolestaan on ajallinen alku ja loppu. Prosessin ja projektin välistä eroa voidaan havainnollistaa alla olevan kuvan avulla. (Pelin 2002, s.25) Taulukko 1. Prosessit ja projektit (Pelin 2002, s.25). Projekti Laatujärjestelmän kehittäminen ja käyttöönotto Tuotantolinjan rakentaminen Uuden tuotteen markkinointikampanja Prosessi Laadun parantaminen Tuotteen valmistus linjalla Tuotteen myynti 1.2.4 Projektiliiketoiminta Arton ja Wikströmin (2005, s. 351) mukaan yrityksen toiminta on projektiliiketoimintaa, jos joku yrityksen liiketoiminnan osa-alueesta liittyy projekteihin, joiden pyrkimyksenä on saavuttaa yrityksen tai useamman yrityksen strategisia päämääriä. Termi projektiliiketoiminta pitää sisällään kaikki yrityksen toiminnot, jotka luovat ja toimittavat asiakkailleen projekteja (Sandhu 2005, s. 6). Monesti projektiliiketoiminnasta puhutaan silloin, kun yritys myy asiakkailleen toimitusprojekteja. Esimerkkinä tällaisesta yrityksestä voisi olla laivoja valmistava yritys, jonka jokainen toimitus on suuri projektikokonaisuus. Tässä työssä projektiliiketoiminnalla tarkoitetaan organisaation toimintaa, joka perustuu projektimaiseen työskentelyyn. Tällä tarkoitamme, että projektiliiketoiminnan määritelmä täyttyy, jos yksi tai useampi yrityksen toiminnoista pohjautuu projektimaiseen työskentelyyn.
1.3 Työn sisältö 5 Työmme varsinainen sisältö on jäsennelty neljään lukuun. Toisessa luvussa käsittelemme tuotekehityksen johtamista; tarkastelemme tuotekehityksen ominaispiirteitä ja arvostusta yrityksissä sekä tuotekehityksen erilaisia organisointitapoja. Tarkastelemme myös, kuinka projektit sopivat tuotekehitykseen. Toinen luku hahmottaa tuotekehityksen asemaa organisaatioissa. Kolmannessa luvussa käsitellään tuotekehitysprosessi. Tuotekehitys etenee yhä useammin prosessina organisaatioissa. Tuotekehitysprosessien tarkastelu on työmme kannalta oleellisessa asemassa, sillä esitämme myöhemmin työssämme projektiliiketoiminnan vaikutuksia tuotekehitysprosessin vaiheisiin. Tarkempaa tarkastelua varten on tärkeä tietää prosessin vaiheiden ominaispiirteet ja niihin liittyvät asiat. Neljäs luku käsittelee organisaation toimintaa projektiliiketoiminnassa. Esittelemme siinä tekijöitä, jotka ovat vahvasti läsnä projektiliiketoimintaa harjoittavan organisaation toiminnassa. Tarkastelun kohteina ovat verkostojen, moniprojektiympäristön ja asiakasnäkökulman vaikutukset projektiliiketoiminnassa. Neljäs luku on erityisen tärkeä, koska viidennessä luvussa; tuotekehitystoiminta projektiliiketoiminnassa, kohdistamme kaikkien kolmen tekijän vaikutuksia tuotekehitysprosessin vaiheisiin. Viides luku on soveltava osuus. Esitämme siinä projektiliiketoiminnan erityispiirteiden aiheuttamia haasteita, jotka korostuvat tietyssä vaiheessa tuotekehitysprosessia. Näiden lisäksi esitämme haasteita, jotka eivät erityisesti korostu missään prosessin vaiheessa, vaan ovat yleisiä haasteita läpi prosessin. Haasteiden määrittelyssä esitämme paljon omaa pohdintaa, joka perustuu edellisten lukujen informaatioon sekä muutamiin pohdiskelun tueksi haettuihin viittauksiin. Työmme lopussa on vielä lyhyt yhteenveto, jossa esitämme tärkeimmät asiat työn aiheeseen liittyen.
2 Tuotekehityksen johtaminen 6 Yritys pyrkii saavuttamaan kilpailuetua nyt ja tulevaisuudessa. Kilpailukyvyn säilyttämiseen pyritään tutkimus- ja kehitystoiminnan avulla tai hankkimalla hyödykkeitä ja osaamista muilta. Tutkimus- ja kehitystoiminta on välttämätöntä, sillä yksikään tuote ei pysy markkinoilla ikuisesti. Menestymisen uhkana on muun muassa teknologian kehittyminen ja asiakkaiden tarpeiden muuttuminen. (Tahvanainen et al. 2008 s.52) 2.1 Tuotekehityksen ominaispiirteet Tuotekehitys on tulevaisuuteen tähtäävää toimintaa. Tuotekehitykselle on ominaista toiveet ja odotukset uudesta tai paremmasta liiketoiminnasta. Tuotekehitykselle on myös ominaista panostusluonne eli tuotot tulevat vasta panosten käyttämisen jälkeen ja se saattaa viedä runsaastikin aikaa. Lisäksi epävarmuus ja riskit liittyvät läheisesti tuotekehitykseen, sillä tulevaisuus ei määräydy pelkästään nykyisyyden ja omien toimenpiteiden perusteella. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.87) 2.2 Tuotekehityksen arvostuksen kehitys Tuotekehitys on aikaisemmin usein nähty pelkästään tuotantotoiminnan hallitsemattomana sivukuluna. Ajatuksen kehittyminen jatkuvan kehityksen suosimiseen on muuttanut suhtautumista tuotekehitykseen. Teollisuudessa on yhä useammin alettu nähdä tuotekehitys ja jatkuva uudistuminen tärkeäksi osaksi yritystoimintaa ja otettu mukaan osaksi liiketoimintastrategiaa. Tuotekehitys koetaan nykyään usein investointina, joka tuottaa ja jota voidaan hallita. Tämä kehitys on johtanut siihen, että tuotekehityksessä vaadittavat luovuus ja innovatiivisuus luetaan yrityksen tärkeiksi menestystekijöiksi siinä, missä tehokkuus ja valmistuskapasiteetin korkea käyttöastekin. (Martinsuo 2003, s.22) Tuotekehitysprosessit ovat muuttuneet voimakkaasti viime vuosikymmeninä. Muutoksen ovat aiheuttaneet monet yhteiskunnalliset ja teknologiset syyt. Tuotekehitys on muuttunut jatkuvasti nopeammaksi. Tämä on johtanut tuotekehityksen osien ulkoistamiseen. Lisäksi tuotekehitysprosessi ja sen tehokkuus on alettu nähdä keskeisiksi kilpailutekijöiksi. (Lehtonen 2004, s.251-253)
7 Kaikki yritykset eivät kuitenkaan ole panostaneet tuotekehitysprosessiinsa. Monilla yrityksillä ei ole muodollista tuotekehitysprosessia lainkaan tai se on hyvin sattumanvarainen. Tämä on hyvin yleistä etenkin pienten yritysten kohdalla. Sattumanvarainen lähestymistapa on vaarallinen, sillä tutkimusten mukaan muodollisen tuotekehitysprosessin ja siitä seuraavan menestyksen välillä on vahva korrelaatio. (Haverila et al. 2005, s.272) 2.3 Tuotekehityksen organisointi Tuotekehitysprojekteja voidaan toteuttaa erilaisissa organisaatioympäristöissä. Organisaatiomuodot voidaan jakaa linja-, projekti- ja matriisiorganisaatioihin. Kukin näistä organisaatiomuodoista on kuitenkin yksinkertaistus, sillä todellisessa ympäristössä esiintyy monimutkaisempia organisaatioita ja niiden välimuotoja (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.173). Myös todellisessa ympäristössä on kuitenkin selvästi eroja organisaatiomuotojen välillä, sillä toisissa projektit ovat pääasiallinen työmuoto, toisissa taas projektit ovat sivuroolissa tukemassa varsinaista toimintaa. (Lehtonen et al. 2006, s.32) 2.3.1 Linjaorganisaatio Linjaorganisaation on hierarkkinen malli, jossa ajatuksena on keskittää samantyyppiset osaamiset samaan yksikköön. Tämän tyylisellä järjestelyllä pyritään mittakaava- ja yhteistyöetuihin. (Martinsuo et al. 2003, s.41) Linjaorganisaatiossa jaotellaan organisaation osat toimintojen mukaan. Tällöin organisaatiossa on tyypillisesti useita osastoja, kuten tutkimus- ja kehitystoiminnan-, myynnin-, tuotannon-, markkinoinnin osasto. (Lehtonen et al. 2006, s.32-33) Kuva 2. Esimerkki linjaorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.42).
8 Linjaorganisaatiolle on tyypillistä, että organisaation innovaatiokyky ei ole kovin suuri (Ruuska 1994, s.37). Linjaorganisaatio ei myöskään ole yleensä suotuisa projektien toteuttamisen kannalta, sillä projekteilla on tavallisesti mitätön rooli linjaorganisaation johtamiskulttuurissa. Lisäksi projektit rajoittuvat organisaatioiden sisälle. Projektien ulottaminen yli organisatoristen rajojen johtaa siihen, että niiden hallinta on hankalaa. Toisaalta linjaorganisaation etuna on, että projektien toteuttaminen ei aiheuta muutoksia organisaation osastorakenteeseen. (Lehtonen et al. 2006, s.32-33) Vakiintuneessa ja hyvin ennustettavissa ympäristöissä linjaorganisaation suoritustehokkuus voi kuitenkin olla hyvä (Haverila et al. 2005, s.103). 2.3.2 Projektiorganisaatio Projektiorganisaatio on vastakohta linjaorganisaatiolle. Projektiorganisaation toiminta on tavallisesti organisoitu itsenäisiksi projekteiksi, joilla kullakin on omat aikataulunsa, tavoitteensa, johtamisjärjestelmänsä ja resurssit (Lehtonen 2004, s.268). Projektiorganisaatio voidaan mieltää joko puhtaasti projekteihin perustuvana organisaationa, jolla ei ole lainkaan perusorganisaatiota tai organisaationa, jonka perusorganisaatiota projektiorganisaatiot tukevat (Ruuska 1994, s.44). Kuva 3. Esimerkki prosessi-/projektiorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.43). Projektiorganisaatiolle on tyypillistä, että henkilöstö ei kuulu millekään tietylle osastolle, vaan aina tiettyyn projektiin kerrallaan. Tämän organisaatiomuodon etuna on, että työntekijä kuuluu vain yhteen projektiin kerrallaan ilman, että hänellä on linjatyövastuuta. Projektiorganisaatio onkin luotu juuri projektityötä varten. (Lehtonen et al. 2006, s.33-34) Projektiorganisaatiossa on runsaasti erilaisia projekteja. Tästä johtuen on myös runsaasti projektien välisiä riippuvuuksia. (Pelin 2002, s.31)
9 Projektiorganisaatiossa keskeinen ongelma on resurssien kohdistaminen projekteihin. Tämän organisaation haasteena on myös se, että projektiorganisaatioon kuuluvilta työntekijöiltä puuttuu vakaa paikka pysyvässä organisaatiorakenteessa. Työntekijät saattavat kokevat uhkana projektien arvioinnin ja vertailun, sillä pahimmassa tapauksessa projekti voidaan keskeyttää ja se merkitsee uhkaa työntekijän asemalle tai jopa työpaikalle. (Lehtonen et al. 2006, s.34) 2.3.3 Matriisiorganisaatio Edellä esitellyt linja- ja projektiorganisaatiot esiintyvät käytännössä harvoin puhtaasti organisaatioissa. Todellisuudessa monet organisaatiot ovat näiden sekoituksia. Puhdasta sekoitusta näistä kahdesta organisointimallista kutsutaan matriisiorganisaatioksi. (Martinsuo et al. 2003, s.43) Matriisiorganisaatio nimitystä käytetään, sillä siinä tarvitaan sekä pysty- että vaakasuuntaisia linjasuhteita. Tämän tyylisillä järjestelyillä pyritään henkisten ja aineellisten resurssien maksimointiin ja yrityksen mukautumiskyvyn lisäämiseen. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.176) Matriisiorganisaatiossa on siis pyritty yhdistämään linjaorganisaation edut ja projektitoiminnan vaatima joustavuus. Ajatuksena matriisi on, että linjaorganisaatio tuottaa ja tarjoaa osaamista ja asiantuntemusta, joita projektit käyttävät. (Ruuska 1994, s.47) Kuva 4. Esimerkki matriisiorganisaatiosta (Martinsuo et al. 2003, s.44).
10 Matriisiorganisaatiossa on tyypillistä, että henkilöt varataan linjaorganisaatiosta projektille tarvittavaksi ajaksi (Pelin 2002, s.29) Matriisiorganisaation ongelmana on, että projektihenkilöstöllä on väistämättä ainakin kaksi esimiestä; projektipäällikkö ja linjaesimies. Tämä saattaa johtaa arvovaltakiistoihin. Lisäksi työntekijöiden on vaikea valita, priorisoidako projektityöhön vai linjatyöhön liittyviä tehtäviä. Matriisiorganisaation haasteena on myös vastuunmääritys projektien muodostamien projektisalkkujen hallinnassa. Ongelmaksi muodostuu usein myös resurssien jakaminen projektien kesken. (Lehtonen et al. 2006, s.35) Moniprojektiympäristössä projektit kuormittavat usein samoja perusorganisaation resursseja. Tämä aiheuttaa tavallisesti konflikteja projektiryhmän ja perusorganisaation henkilöstön välillä. (Ruuska 1994, s.50) 2.3.4 Tuotekehityksen organisoinnin tulevaisuus Tuotekehitys voidaan siis organisoida monella eri tavalla. Tuotekehityksessä yleistyvät projektit kuitenkin muuttavat organisaatioita hiljalleen enemmän projekti- ja matriisiorganisaatioiden suuntaan. (Lehtonen et al. 2006, s.36) Tämä kehitys tulee jatkuvaan, mikäli projektit jatkavat yleistymistään organisaatioiden toimintamuotona. Toistaiseksi yrityksissä linjaorganisaation rooli on pysynyt varsin vahvana. Erään tutkimuksen mukaan jopa yli puolet organisaatioista on linjaorganisaatioita. Saman tutkimuksen mukaan matriisiorganisaatioita on reilu kolmannes ja puhtaita projektiorganisaatioita noin joka kymmenes. (Lehtonen et al. 2006, s.35) 2.4 Projektit tuotekehityksessä Projektit ovat yksi keino tuotekehityksen organisointiin. Yhä useammat organisaatiot hoitavat tuotekehityksen projekteissa. (Martinsuo et al. 2003, s.44) Tuotekehitysprojekteihin kuuluvat teknologioiden, olemassa olevien tuotteiden, uusien tuotteiden ja tuotealustojen kehittäminen projektimuotoisena. Palveluiden luominen ja niiden kehittäminen kuuluvat myös tuotekehitysprojekteihin. (Lehtonen et al. 2006, s.21) Tuotekehitysprojektille pätee projektin määritelmän mukaiset ominaisuudet, kuten kertaluonteisuus ja määritelty tavoite sekä aika. Näiden lisäksi tuotekehitysprojektille on tyypillistä portaittainen tavoitteiden tarkentuminen. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.181)
11 Tuotekehitysprojektien määrittely on strategista toimintaa. Tästä johtuen ainakin suurimpia tuotekehitysprojekteja asettamassa olisi hyvä olla organisaation tai tulosyksikön johtoryhmän. Tämän avulla projektit saadaan vastaamaan paremmin organisaation kehitysstrategiaa. (Jaakkola, Tunkelo 1987, s.184) Tuotekehitysprojekteissa on erityisen tärkeää muistaa ottaa huomioon asiakkaan näkökulma. Tuotekehitysprojekteissa asiakkaana voi olla välitön tai välillinen asiakas. Välitön asiakas on usein organisaation sisäinen eli yrityksen tai tulosyksikön johto ja yrityksen tuotanto-, tuotehallinta- tai markkinointitoiminnot. Tuotteen loppukäyttäjä puolestaan on tuotekehityksen välillinen asiakas. (Martinsuo et al. 2003, s.48) Tuotekehitysprojektien menestystekijät liittyvät asiakkaiden tarpeiden tuntemiseen, suunnitelmalliseen tuotekehitystoimintaan ja markkinoinnin osaamiseen. (Tahvanainen et al. 2008, s.58).
3 Tuotekehitysprosessi 12 Tuotekehitysprosessi voidaan erotella eri vaiheisiin. Vaiheiden määrittelyyn on olemassa eri viitekehyksiä. Vaiheet ja niiden sisältö riippuvat yrityksen käytännöistä ja tuotteiden sekä organisaation luonteesta. Joissain yrityksissä saatetaan yhdistellä eri toimintoja toisiinsa, että turhat välivaiheet eivät hidastaisi projektien etenemistä. (Martinsuo et al. 2003, s.38) Selkeä tuotekehitysstrategian määrittely tuotekehitysprosessin pohjalle on tärkeää. Tuotekehitysstrategia auttaa resurssien allokoinnissa ja asettaa selkeät kriteerit, joiden valossa tuotekehitysprojekteja voidaan arvioida prosessin eri vaiheissa aina tuotteen lanseeraukseen asti. (Baker, M. & Hart, S 1999, s.154 ) Eräs yleinen malli tuotekehitysprosessista on Cooperin State-Gate-malli. Malli koostuu viidestä vaiheesta sekä viidestä päätöksentekoportista. Stage-Gate-malli on käsitteellinen ja operatiivinen malli projektin etenemiselle aina ideasta lanseeraamiseen asti. Vaiheittainen prosessi auttaa ennen kaikkea riskien hallinnassa (Cooper 1988, s.57). Tuotekehitysprojekteihin liittyy aina riski ja pelko resurssien hukkaan valumisesta. Jokainen vaihe ja askel prosessissa lisää projektin kustannuksia. Mallille on tyypillistä, että jokainen vaihe on poikkifunktionaalinen eli ei määritellä erikseen esimerkiksi kehitysvaihetta ja markkinointivaihetta, vaan nämä vaiheet ovat läsnä kaikissa prosessin vaiheissa. (Cooper 2008, s.214-215) Stage-Gate-mallissa jokaista vaihetta seuraa päätöksentekoportti. Päätöksentekoportissa tehdään aina päätös projektin jatkosta, millä pyritään erityisesti resurssien tehokkaaseen käyttöön ja riskien hallintaan. Päätöksentekoporteissa voidaan ajoissa nähdä projektin onnistumisen edellytykset. (Cooper 2008, s.215)
13 Ideoiden etsintä Portti 1 Vaihe 1. Rajaus Portti 2 Vaihe 2. Business casen rakennus Portti 3 Vaihe 3. Kehitys Portti 4 Vaihe 4. Testaus ja validointi Portti 5 Vaihe 5. Lanseeraus Lanseerauksen jälkeinen tarkistus Kuva 5. Cooperin tuotekehitysprosessin malli (Cooper 2008, s. 215) Bakerin ja Hartin (1999, s.154-157) esittelemässä tuotekehitysprosessissa on kahdeksan vaihetta: strategian valinta, ideoiden etsintä, ideoiden seulonta, konseptin kehittäminen ja testaus, liiketoiminta-analyysi, tuotteen kehittely ja testaus, koemarkkinointi sekä lanseeraus. Ulrich ja Eppinger (2000, s.15-17) ovat laatineet mallin, jossa on suunnittelun lisäksi viisi päävaihetta: konseptin kehitys, järjestelmätason suunnittelu, yksityiskohtien suunnittelu, testaus ja jatkokehitys sekä tuotannon käynnistäminen. Näillä melko yleisillä tuotekehitysprosessimalleilla on hieman eroavaisuuksia. Ulrich ja Eppingerin malli painottaa tuotekehitysvaihetta prosessissaan, sillä heidän prosessissaan tuotekehitys on jaettu kahteen vaiheeseen järjestelmätason suunnitteluun ja yksityiskohtien suunnitteluun. Bakerin ja Hartin esittelemässä mallissa taas korostetaan strategiaa tuotekehitysprosessin suunnannäyttäjänä. Cooperin malli on ehkä yleisin näistä kolmesta mallista. Nämä mallit täydentävät toisiaan ja siksi olemme koonneet näiden mallien pohjalta tuotekehitysprosessin vaiheet, jotka ovat ideointi, seulonta, konseptin kehitys ja liiketoimintaanalyysi, tuotteen kehitys, testaus ja koemarkkinointi sekä viimeisenä vaiheena lanseeraus. Seuraavana esitellään hieman tarkemmin kunkin vaiheen tarkoitusta ja toimintoja.
3.1 Ideointi 14 Tuoteidean tehtävänä on ratkaista jokin määrätty ongelma tai antaa asiakkaalle jotain hyötyä (Haverila et al. 2005, s.274). Tämän vaiheen tarkoituksena on kehittää useista ideoista koostuva ideapankki, joka tukee yrityksen tuotekehitysstrategiaa (Baker, Hart 1999, s.154). Ideoiden generointi pitää olla mahdollisimman vapaatamuotoista toimintaa, sillä luovuus on tuotekehitysprosessin alkuvaiheen kantava voima. Ideat syntyvät useimmiten markkinavetoisesti, eli ideoiden lähteenä ovat kilpailijoiden tuotteet ja asiakkaat. Mutta ideat voivat saada alkunsa myös teknologian kehityksen myötä, jolloin ideoiden kehittelijät voivat olla muun muassa tutkijat ja tiedeyhteisöt. (Cooper 1988, s.57) Asiakasrajapinnassa toimivat myynti- ja markkinointihenkilöstö on ensisijaisen tärkeä ideoiden lähde, mutta myös muut yrityksen työntekijät voivat olla potentiaalisia ideoiden luojia. Erityisen merkittävää yrityksen tuotekehitysprosessin jatkuvuuden kannalta on aktivoida näitä ideoiden lähteitä. (Baker, Hart 1999, s.155) 3.2 Seulonta Jopa 25-30 % tuoteideoista epäonnistuu markkinasyistä (Haverila et al. 2005, s. 276). Tämän vuoksi on tärkeää nähdä ajoissa projektin onnistumisen mahdollisuudet ja edellytykset (Cooper 1988, s.101). Cooperin mallissa seulontavaihe on ensimmäinen portti, jossa tehdään karkea arvio idean toteutettavuudesta. Seulonta tehdään epämuodollisesti, esimerkiksi keskustelemalla tai muodollisin arviointimenetelmin ja se joudutaan suorittamaan hyvin vähäisen ja epävarman informaation avulla. (Cooper 1988, s.57-62) Valintapäätös ei saa tapahtua ainoastaan yhden valintakriteerin perusteella. Jaakkolan ja Tunkelon (1987, s.135) mukaan valintakriteerejä voivat olla esimerkiksi seuraavat: - liikeidean sopivuus - markkinointinäkymät - tuotantomahdollisuudet - tuotekehitystekijät - kilpailutekijät - kannattavuus
15 Kun arvioidaan potentiaalisia ideoita jatkokehiteltäviksi, pitää arviointiin osallistua yrityksen henkilöstöä kaikilta osastoilta (Baker, Hart 1999, s.155). Näin saadaan varmistettua, että yritys kokonaisuudessaan on sitoutunut tuotekehitysprojektiin, mikä on edellytyksenä projektin onnistumiselle. Tästä prosessin vaiheesta eteenpäin projektiin alkaa sitoutua resursseja (Cooper 1988, s.57). 3.3 Konseptin kehitys ja liiketoiminta-analyysi Konseptin kehitys-vaiheen tarkoituksena on tarkastella tuoteidean järkevyyttä ja toimivuutta. Tarkastelu tapahtuu yrityksen sisäisestä näkökulmasta, tuotanto, jakelu ja osaaminen huomioiden sekä ulkoisesta näkökulmasta asiakkaan tarpeet huomioiden.(baker, Hart 1999, s. 155) Tässä vaiheessa tarkastellaan useampia konseptivariaatioita, joista valitaan sopivammat jatkokehittelyyn ja testattavaksi (Ulrich, Eppinger 2000, s.17) Tuotteen konseptia luodessa olisi hyvä määritellä tuotteen attribuutit ja yksityiskohdat mahdollisimman tarkasti (Cooper 1988, s. 65). Ulrich ja Eppinger (2000, s. 19) korostavat konseptoinnissa seuraavia vaiheita: - asiakkaiden tarpeiden määrittely - tuotteen teknilliset spesifikaatiot, jotka muodostuvat asiakastarpeiden pohjalta ja näin ollen tyydyttävät asiakkaiden tarpeet - konseptien generointi, minkä tuloksena 10-20 konseptia - konseptin valinta Cooperin (1988, s.63) tuotekehitysprosessin toinen vaihe sisältää tuoteidean teknillisen toteutettavuuden ja markkinapotentiaalin karkean arvion. Liiketoiminta-analyysissa arvioidaan mahdollisimman laajan informaation pohjalta ainakin (Baker, Hart 1999, s. 156): - potentiaalinen markkinakoko, arvioitu markkinaosuus tietyllä ajanjaksolla, kilpailijoiden tuotteet, sopiva hinta, tuotantovolyymin kriittinen piste, mahdollisten jäljittelijöiden identifiointi ja markkinasegmentti - tuotannon kustannukset, toimitusten hallinta ja tuoteidean jatkokehittelymahdollisuudet - selvitys siitä, kuinka projekti täyttää yrityksen tavoitteet