Hyvinvointipalvelujen tuotanto ja konserniohjaus Hyvinvointipalveluiden kehityssuuntia Johtokuntakoulutus 20.2.2013 Kari Hakari Kehitysjohtaja 1 Tampereen toimintamalli Tilaaja tuottajamalli Kuntalainen Asiakaslähtöinen prosessiajattelu Pormestarimalli 2
Tampereen toimintamallin uudistuksen tavoitteet (2002) Poliittisen päätöksenteon vahvistaminen valtuuston strategisen ohjausvallan kasvattaminen poliittisen johtamisen ja virkamiesjohtamisen työnjaon selkeyttäminen Palvelutuotannon tehostaminen asiakaslähtöisyys: prosessiajattelun toteuttaminen poikkihallinnolliset toimintamallit vaihtoehtoisten tuotantotapojen etsiminen Strategisen johtamisen vahvistaminen konsernijohtamisen uudistaminen omistajaohjauksen varmistaminen = Kuntauudistuksen tavoitteet? 3 Tampereen toimintamalli pähkinänkuoressa Tampereen kaupunki on edelläkävijä kuntien toimintamallien kehittämisessä Poliittisen johtamisen uudistaminen pormestarimallin avulla Tilaaja tuottaja malli Asiakaslähtöisyys Pormestarimallin myötä kaupungin poliittisella johtamisella on tunnistettavat kasvot ja asioiden valmistelu on demokraattisesti johdettua Palvelut järjestetään asiakaslähtöisesti tilaaja tuottajamallilla tavoitellen vaikuttavuutta, monipuolisuutta ja taloudellisuutta Kaupunkilaiset osallistuvat asioiden valmisteluun ja palvelujen kehittämiseen 4
Tampereen kaupungin organisaatio 2013 KAUPUNGINVALTUUSTO KAUPUNGINHALLITUS Keskusvaalilautakunta Tarkastuslautakunta Liiketoimintajaosto Henkilöstöjaosto PORMESTARI Tarkastustoimikunta Sisäinen tarkastus KONSERNIHALLINTO Hallinto ja hyvinvointipalveluryhmä Kaupunkikehitysryhmä Talous ja liiketoimintaryhmä Konsernipalvelut Hyvinvointipalvelujen tuotannon ohjaus Liiketoiminnan ohjaus Tilaajaryhmä TILAAJALAUTAKUNNAT HYVINVOINTIPALVELUT JOHTOKUNNAT LIIKELAITOKSET JOHTOKUNNAT Lasten ja nuorten palvelujen lautakunta apulaispormestari Sopimus Avopalvelut Laitoshoito Tampereen Ateria Tampereen Infratuotanto Ikäihmisten palvelujen lautakunta Terveyttä ja toimintakykyä edistävien palvelujen lautakunta apulaispormestari Erikoissairaanhoito Päivähoito ja perusopetus Toisen asteen koulutus Tampereen Kaupunkiliikenne Tampereen Logistiikka Tampereen Tilakeskus Osaamis ja elinkeinolautakunta Sivistys ja elämänlaatupalvelujen lautakunta apulaispormestari Kulttuuri ja vapaa aikapalvelut Sara Hildénin taidemuseo Tampereen Vesi Tullinkulman Työterveys Pirkanmaan aluepelastuslaitos Yhdyskuntalautakunta apulaispormestari Seudullinen joukkoliikennelautakunta TYTÄRYHTIÖT JA YHTEISÖT 5 Tilaaja tuottaja mallin tavoitteet Malliin siirtymisen tavoitteena Kustannustietoisuuden ja sitä kautta myös läpinäkyvyyden lisääminen Työvoiman saatavuuden varmistaminen Toimintojen tehostaminen Parempi kykyä reagoida muuttuviin tilanteisiin Tilaaja tuottaja mallia käytetään välineenä, se ei ole itsetarkoitus sen avulla uudistetaan poliittinen ohjaus se tuo tuotteen eli asiakkaan saaman palvelun näkyvämmäksi (hinta laatu) se mahdollistaa tuotanto organisaatioiden uudistamisen se mahdollistaa palveluiden vaihtoehtoiset tuotantotavat se mahdollistaa uudenlaisen johtamisen 6
Tilaaja tuottaja malli Tampereella Tampereen toimintamallissa tilaaja ja tuottaja on erotettu toisistaan Hierarkiaohjauksesta on siirrytty strategiseen kumppanuuteen Tilaaja vastaa palvelujen järjestämisestä ja kehittämisestä ( mitä ) arvioi palvelutarpeita, valitsee kuhunkin tilanteeseen tarkoituksenmukaisen tuotantotavan ja hankkii palvelut Tuottaja vastaa palvelujen tuottamisesta ( miten ) kehittää tuotanto organisaatiota sekä palvelutuotannon laatua ja kannattavuutta Tilaajan ja tuottajan solmima palvelusopimus on keskeinen ohjauksen ja yhteistyön väline sopimusta valmisteltaessa määritellään yhdessä tilattavien palvelujen sisältö, laatu, laajuus ja hinta sopimusohjauksen toimivuus keskeistä toimintamallissa onnistumiselle 7 Monituottajamalli Tampereella Kaupunki huolehtii järjestämisvastuullaan olevien palveluiden saatavuudesta ja laadusta riippumatta siitä, millä tavalla niitä tuotetaan Kaupungin oman tuotannon rinnalla on ulkopuolisten yritysten ja yhteisöjen palvelutuotantoa Uusia vaihtoehtoja palvelujen tuottamiseen etsitään hyödyntämällä olemassa olevia palvelumarkkinoita ja luomalla uusia markkinoita Kaupungin omaa palvelutuotantoa kehitetään ja sen tuottavuutta lisätään Tuotannon asiakaslähtöinen organisointi Palvelujen tuotteistus Henkilöstön työhyvinvointi Tuottavuusohjelma 8
Tilaaja tuottaja mallin tavoitteiden toteutuminen Kustannustietoisuuden ja sitä kautta myös läpinäkyvyyden lisäämistä Lisääntynyt niissä toiminnoissa, joissa mallia aidosti pyritään soveltamaan Toimintojen tehostamista Niissä toiminnoissa, joissa tuotteistaminen onnistunut, koetaan myös tehostaminen mahdolliseksi Parempaa kykyä reagoida muuttuviin tilanteisiin On toteutunut joissain toiminnoissa. Esimerkiksi säästökohteiden valinta tapahtui 2009 uudella tavalla ja enemmän ammatillisin perustein Stenvall, Airaksinen & Rannisto (2009, 2011) 9 Tilaajan ja tuottajan roolit Tilaaja määrittää palvelutarpeen Kaikki tuotannossa työskentelevät eivät vielä ole kyenneet sopeutumaan tilanteeseen, jossa asiakastarpeiden muutosten myötä toimintaa ei suoraan voida muuttaa. Tuottajien on vaikea olla palvelematta kaikkia apua tarvitsevia. Vaarana on se, että tuotannon vastuulliset viranhaltijat joutuvat ikään kuin kovettamaan itsensä suhteessa palvelun tarvitsijoihin. Erottelu tilaajiin ja tuottajiin on synnyttänyt joissain tapauksissa palveluiden kehittämisen kannalta epätoivottavana pidettävän kuilun kaupungin organisaatioon. Pääosin kontaktit tilaajien ja tuottajien välillä kuvataan hyviksi, vaikkakin neuvottelutilanteet ovat välillä jännitteisiä Stenvall, Airaksinen & Rannisto (2009, 2011) 10
Sopimuksellisuus Mallin ytimessä sopimuksilla ohjaaminen, joka koordinoi mallissa toimintaa Sopimusten ja sopimusneuvotteluiden onnistuminen määrittävät sitä, miten kustannusten hallinta mallissa toteutuu. Sopimusmenettelyn onnistuneisuus kytkeytyy kiinteästi myös tuotteistukseen Sopimuksellisuus kytkeytyy myös tilaajalautakuntien kautta pormestarimalliin 11 Mikäli sopimusmenettely ei toimi, koko Tampereen mallin toteuttaminen ontuu Stenvall, Airaksinen & Rannisto (2009, 2011) Kohti tilaaja monituottaja mallia Kaupungin toiminta on avautunut tilaaja tuottaja mallin myötä markkinoiden suuntaan, kun palveluiden järjestämisessä tavoitellaan monituottajamallia. Yhtäältä monituottajamalli nähdään tärkeänä tulevaisuuden keinona, jolla on mahdollista selvitä lisääntyneistä vaatimuksista ja henkilöstön eläköitymisestä. Toisaalta monituottajamalliin pyrkiminen nähdään uhkana, jonka myötä kunnalliset palveluiden tuottajat pikkuhiljaa katoavat talouden sanellessa liiaksi toiminnan reunaehdot. Monituottajamalli ei ole ideologinen, vaan hyvin käytännönläheinen ratkaisu: oleellista ei ole, kuka palvelun tuottaa, vaan miten se tuotetaan Stenvall, Airaksinen & Rannisto (2009, 2011) 12
Toimintamallin keskeisiä kehittämishaasteita roolien ja työnjakojen selventäminen tuotteistuksen ja sopimusohjauksen kehittäminen ostetaanko suoritteita vai kokonaispalvelua laatumittarit bonukset ja sanktiot kilpailuttamisosaamisen vahvistaminen asiakaslähtöisen prosessiajattelun eteneminen aitojen yhteistyömuotojen ja luottamuksen rakentaminen konserniohjauksen selkiyttäminen tuotannon johtamisen (mm. johtokuntien roolin) selkiyttäminen toimintamallin edelleen jalkauttaminen henkilöstön osallistuminen; muutokset organisaatiossa vallitseviin kulttuureihin, työskentelytapoihin, suhtautumisessa asiakkaaseen jne. 13 Sopimusohjauksen kehittäminen Sisällöllinen kehittäminen Tilattavien palvelujen ja niihin vastaavien palvelutuotteiden kuvaus ja määrittely eli mitä tilataan ja tuotetaan palvelujen laatu ja vaikuttavuus Millainen on asiakkaan palveluprosessi ja millä tuotantoprosesseilla se toteutuu? Mitä raportoidaan, seurataan, arvioidaan ja ennakoidaan? Välineiden kehittäminen Sopimusprosessi (vaiheet, työskentelytavat, raportointi ja arviointitavat) Sopimusdokumentit (tarjouspyynnöt, palvelusopimukset) Sopimusten ja toimittajien hallinta (tietojärjestelmä) 14
Muutos haastaa oman tuotannon johtamaan tuotannon virkamies ja poliittista johtamista on terävöitettävä (suunnittelujaosto 9/2010) oman tuotannon omistajaohjausta on vahvistettava: konsernihallinto käynnistää omistajakeskustelut (suja 9/2010) tuloskorttien käyttöä on laajennettava (sitar 2/2011) johtaminen ja toimintamallin uudistus pysähtyy kolmanteen tai neljänteen hierarkiaportaaseen (Rannisto, TaY, 2011) tuotantoalueen keskeinen ongelma on strategisen näkemyksen puute ja johtoryhmän sitoutumattomuus (johtamiskonsultti 15 Mitä tarvitaan? Jatkuvaa arviointia, uudistumista ja kehittämistä ulkoisia ja sisäisiä arviointeja ja tutkimuksia Pitkäjänteisyyttä Strategista näkemystä Luottamusta Vahvaa ohjausta Osallistumista ja sitoutumista Ruohonjuuritason onnistumisia 16
Mitä tilaaja tuottaja mallille tapahtuu? mahdollisia kehityssuuntia Asiakasnäkökulma vahvistuu tilaajan rooli pienenee esim. terveydenhuoltolain uudistukset Sopimusohjaus kehittyy suoriteostoista kumppanuuteen Monituottajuus lisääntyy Julkiset tuotanto organisaatiot monipuolistuvat ja muuttavat muotoaan Sisäisestä sopimusohjauksesta tulee entistä enemmän ulkoista oman tuotannon yhtiöittäminen/ulkoistaminen Paluuta vanhaan (hierarkis byrokraattisen) malliin ei ole mallia on kehitettävä koko ajan Kuntauudistuksen ja sote rakenneuudistuksen vaikutukset? 17 Prosessituotteistuksen perusideat Perustuu ajatukselle vaikuttavuuden hankinnasta (value based competition, outcome based commissioning) Hyvinvointia vaikea ostaa suoritteina Mittaa tuloksia ei suoritemääriä tai resurssin käyttöä Antaa tuottajalle tilaa tehdä palveluinnovaatioita Pakottaa tilaajan arvioimaan palvelutarpeita asiakaslähtöisesti Pakottaa tuotannon organisoitumaan asiakasperusteisesti Voidaan toteuttaa sekä sisäisessä että ulkoisessa hankinnassa Esimerkkejä: Ikäkaari, Lasipaja; 18
Toimivan prosessituotteistuksen edellytykset Tuote on määritelty tilaajan ja tuottajan yhteistyönä prosessituote on tilauksen perustana Prosessituotteen hinnoittelu ei perustu suoritteisiin Vaikuttavuus/tulosmittarit määritelty Prosessituotteelle on määritelty omistaja, joka vastaa kokonaisuudesta Prosessituote syntyy useiden tuottajien yhteistyönä, kunkin tuottajan oma tuotteistus on tehty alihankkijat saavat osuutensa aiheuttamisperusteen mukaisesti 19 Hyvinvointipalvelujen tuotanto Kaupungin itse tuottamat hyvinvointipalvelut on organisoitu kuudeksi tuotantoalueeksi Tuotantoalueita johtavat valtuuston valitsemat 7 jäseniset johtokunnat ja johtokuntien valitsemat tuotantojohtajat Tuotantoalueilla on Tampereen toimintamallissa varsin suuri itsenäinen toimivalta (vrt. Liikelaitokset) Tuotannon ohjaus tulee kahdesta suunnasta: sopimusohjaus: tilaajalautakunnat konserniohjaus: konsernihallinto HYVINVOINTIPALVELUT TUOTANTOALUEET / JOHTOKUNNAT Avopalvelut Laitoshoito Erikoissairaanhoito Päivähoito ja perusopetus Toisen asteen koulutus Kulttuuri ja vapaa aikapalvelut Sara Hildénin taidemuseo 20
Tuotannon johtokunnat vastaavat valtuuston ja kaupunginhallituksen palvelujen tuottamiselle asettamien strategisten, toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden toteutumisesta sekä konsernimääräysten noudattamisesta alaisensa toiminnan osalta johtavat palvelutuotantoa ja tuotantojohtajaa hyväksyvät omistajapoliittisiin linjauksiin perustuvan tuotantostrategian ja varmistavat, että tuotantoalue toteuttaa hyväksyttyä strategiaa hyväksyvät palvelusopimukset ja varmistavat palvelusopimuksen toteutumisen sparraavat tuotannon johtoa palveluiden kehittämisessä ja tuottavuuden parantamisessa tuovat asiakkaan/käyttäjän ääntä palvelutuotantoon 21 Johtokuntien tehtäviä vastata palvelujen tuottamisesta valvoa palvelujen tuotannon kannattavuutta, kehittämistä, laatua ja kilpailukykyisyyttä hyväksyä palvelusopimus ja muut merkittävät sopimukset hyväksyä tuotantostrategia hyväksyä ehdotus tuottajan vuosisuunnitelmaksi hyväksyä vuosisuunnitelma ja valvoa sen toteuttamista vastata toiminnan ja talouden seurannasta päättää palvelujen ja suoritteiden hinnoitteluperusteista vastata tuottajan tuotteistuksesta ja arvioinnista huolehtia asiakasnäkökulmasta päättää tuotantojohtajan ottamisesta ja erottamisesta sekä kelpoisuusvaatimuksista ja varahenkilöistä päättää henkilöstösuunnitelmasta 22
Johtokunnan rooli suhteessa kaupunginhallitukseen Kaupunginhallitus vastaa omistajaohjauksesta Kaupunginhallituksella on suunnittelujaosto Suunnittelujaoston tehtävänä on käsitellä kaupungin strategiseen ohjaukseen ja suunnitteluun liittyvät asiat. Suunnittelujaoston tehtävänä on: ohjata liiketoiminnan ja hyvinvointipalvelujen tuotantoa: ohjata kaupunkikonsernin organisaatiomuutoksia ohjata ja seurata tuottavuuden kehittymistä ohjata omistajapoliittisten linjausten laadintaa ja niiden toteutusta 23 18.2.2013 23 Ohjauksen muutos Strategiset muutokset ovat merkinneet ohjausjärjestelmän muutosta sekä kaupungin sisäisessä toiminnassa että konsernitasolla Perinteinen hierarkkinen ohjaus korvattu sopimusohjauksella markkinaohjauksella omistajaohjauksella Haasteena saada uudet ohjausvälineet kuntoon uskaltaa luopua vanhoista ohjausvälineistä 24
Tuotannon ohjauksen tehtävät Konserniohjauksen koordinointia tukee hallinto ja hyvinvointipalveluryhmässä hyvinvointipalvelujen tuotannon ohjaus, joka vastaa omistajapoliittisesta ohjauksesta toiminnallisten ja taloudellisten tavoitteiden valmistelusta toiminnan, talouden ja tavoitteiden toteutumisen analysoinnista, seurannasta ja raportoinnista konserniedun toteutumisen varmistamisesta ja osaoptimoinnin estämisestä hyvinvointipalvelujen tuotanto organisaatioihin tehtävien muutosten valmistelusta palvelutuotannon arvioinnista ja kehittämisestä hyvinvointipalvelujen tuotannon ohjaukseen liittyvien kehittämishankkeiden valmistelusta ja koordinoinnista tuotantoalueiden rajat ylittävän toiminnan koordinoinnista konserniohjeiden ja niiden täytäntöönpanon valmistelusta. 25 Kaupunginhallituksen suunnittelukokous Kaupunginhallituksen johtosäännön mukaan suunnittelukokous ohjaa kaupungin kokonaisedun varmistamiseksi strategisesti merkittäviä päätettäväksi tulevia asioita. Suunnittelukokouksessa ohjataan mm. seuraavien asioiden valmistelua: 1) hallinnon ja johtamisen kehittäminen 9) hyvinvointipalvelujen tuotantoa koskevat merkittävät strategiset linjaukset 26
Oman tuotannon asema suhteessa markkinoihin Tilaajalautakunta Sopimus Taseyksikkö Liikelaitos Inhouse yhtiö Osaomistus yhtiö Oy Ab kaupungin oma tuottajayksikkö sisäinen sopimus ei kilpailua ei voi tuottaa palveluita kilpailuilla markkinoilla voiko osallistua tilaajan tekemiin kilpailutuksiin? kaupungin oma tuottajayksikkö sisäinen sopimus ei kilpailua ei voi tuottaa palveluita kilpailuilla markkinoilla voi osallistua tilaajan tekemiin kilpailutuksiin kaupungin (+seudun kuntien) 100% omistama Oy ulkoinen sopimus ei kilpailua voi tuottaa palveluita kilpailuilla markkinoilla voi osallistua tilaajan tekemiin kilpailutuksiin kaupungin osittain omistama Oy ulkoinen sopimus avoin kilpailu kaupungin ulkopuolinen Oy kaupunki ei omistajana ulkoinen sopimus avoin kilpailu Markkinat 27 Kahdeksan tulevaisuuden megatrendiä 1. Valtasuhteiden muutos USA => Aasia 2. Länsi siirtyy jälkimaterialistisen aikakauteen Materialismi => Henkisyys 3. Henkisen hyvinvoinnin markkinat Fyysiset sairaudet => Henkiset sairaudet 4. Uusi taloustiede Ottaa huomioon inhimillisen käyttäytymisen epärationaalisuuden 5. Maapallon rajat Kestävä kehitys 6. Uusi yhteiskunta, Big Society Moniarvoisuus, paikallisuus ja vapaaehtoisuus 7. Arvojen muutos Hierarkioiden madaltuminen, yksilöllisyys, henkisyys, ihmissuhteet 8. Kassandan syndrooma Tämän päivän kapinallinen voi olla huomispäivän guru 28 Lähde: Mika Aaltonen, Kauppalehti Optio 2012 28
Unohda teollisuus kaikki on palvelua Me olemme nimittäin jääneet teollisen toimintatavan vangeiksi, henkisesti. Tarkoitan tällä sitä, että olemme tottuneet ajattelemaan asioita teollisen logiikan mukaan, olipa kyse sitten yksityisistä tai julkisista palveluista tai tavaratuotannosta. Teollisen logiikan piirteitä ovat esimerkiksi massatuotanto, vakiointi ja tuotannosta erillinen kehitystyö. Hyvinvointivaltio puolestaan haluaa tasa arvon nimissä tarjota kaikille ja kaikkialla samanlaista palvelua riippumatta erilaistuvista tarpeista. Kotitalouksissa, yrityksissä ja kunnissa tarvittaisiin palvelusuoritteiden sijaan oikeastaan olosuhteita tai vaikuttavuutta; lääkärissä käynnin sijaan terveyttä, liikenneväyläinvestoinnin sijaan sujuvuutta, toimistorakennuksen sijaan työtä tukevaa ympäristöä tai kotona yhteensopivien laitteiden sijaan audiovisuaalista interiööriä. Parhaat teollisen ajan yritykset kuten Kone tai Metso ovat jo aikaa sitten oivaltaneet tämän ja siirtyneet teollisesta ajattelusta palveluajatteluun. Mille tahansa elinkeinopolitiikkaansa pohtivalle kunnalla voi suositella palveluajattelun edistämistä. Yksi hyvä keino edistää tätä ovat uudenlaiset julkiset hankinnat. Tämä tarkoittaa sitä, että suoritteiden sijaan hankitaan vaikuttavuutta, esimerkiksi vanhuksille vuodepaikkojen sijaan hyvää vanhuutta. Tällaista mallia kehitetään jo Tampereella. Samalla voidaan lopettaa iänikuinen keskustelu yksityistämisestä ja ryhtyä luomaan monituottajamalleja, joissa julkiset ja yksityiset kilpailevat vaikuttavuudella ja ottavat asiakkaat mukaan palveluiden kehittämiseen. Juha Kostiainen, YIT Oyj, 16.1.2013 http://nokkelakaupunki.fi/ Uusi julkinen hallinta (NPG) Uusi hallinta korostaa paikallishallinnon yhteisöllistä luonnetta ja sen mukaan tehtävien hoitamisessa oleellista on yhteistyö eri toimijoiden kesken (Lundström 2012). Kunnat liittoutuvat sekä keskenään että pyrkivät luomaan verkostoja yksityisen, julkisen ja kolmannen sektorin kanssa, tavoitteinaan synergia, tehokkaammat toimintatavat ja kansalaisten osallistumisen kohentaminen (Haveri ym. 2009). Uusi julkinen hallinta edustaa kunnallishallinnon uudistamisen kolmatta aaltoa, joka on kehittynyt perinteisestä byrokraattisesta julkishallinnosta ja tätä seuranneesta uudesta julkisjohtamisesta. Perusajatuksena on, että uuden julkisen hallinnan malli ei heitä vanhoja malleja kokonaan pois, vaan hyödyntää niiden parhaita ominaisuuksia ja täydentää niitä uusilla ratkaisuilla (Peters 2011; Hakari 2011).
Uusi julkinen hallinta (NPG) tunnistaa tarpeiden pirstaloitumisen perustuu monimuotoiseen palvelutuotantoon (monituottajamalliin) keskittyy organisaatioiden välisiin suhteisiin ja palvelujärjestelmiin painottaa hallinnon ja johtamisen sijaan neuvotteluita ja hallintaa (palvelutarve, palvelutuotanto, tulokset asiakkaan näkökulmasta) palveluiden käyttäjät myös palveluiden kehittäjinä ja tuottajina (coproduction) erilainen, palvelulähtöinen liiketoiminnan logiikka Osborne 2013 Uuden julkisen hallinnan ydin Palvelun käyttäjät (eivät teknokraatit, poliitikot tai professiot) ovat julkisen palvelujärjestelmän ytimessä ja saavat aikaan palveluinnovaatioita palvelujärjestelmän sisällä heidän tarpeensa, heidän julkiset palvelunsa, heidän innovaationsa, heidän tuloksensa Osborne 2013
Uuden julkisen hallinnan ilmiöitä 1. Monimutkainen päätöksentekoprosessi Moderni päätöksentekoprosessi on monimutkainen, koska osallistujia ja hallinnon tasoja on niin paljon. Toimiva prosessi edellyttää mallin jatkuvaa huoltamista ja aktiivista prosessin johtamista. 2. Organisaatioiden välinen verkostoituminen palvelutuotannossa Palveluiden kehittäminen integroimalla erilaisten organisaatiomuotojen vaikutuksia toisiinsa. Sopimusten rooleista organisaatioiden välisissä suhteissa sekä niiden hallinnasta. Kuluttajien ja palvelujen käyttäjien ottaminen mukaan palveluiden suunnitteluun ja kehittämiseen Tuloksellisuusmittareiden sekä markkinoita muistuttavien menettelyjen (mm. tilaaja tuottaja malli) käyttö hallinnan välineinä. 3. Yhteistyö ja uudet yhteenliittymät julkisten ja yksityisten toimijoiden kesken Erilaiset julkisten ja yksityisten toimijoiden yhteistyömallit (public privatepartnership, PPP) ja niiden soveltaminen. Erilaiset sopimusmuodot sekä innovatiiviset kilpailuttamisen tavat Klijn 2008