Päivi Rainio Kuntatyö 2010 Rekrytointiopas kunta-alalle ISBN 951-755-802-3 Suomen Kuntaliitto Kunnallinen työmarkkinalaitos Kuntien eläkevakuutus Suomen Kuntaliitto 2003
Sisältö Rekrytointi sijoitus tulevaisuuteen... 2 Kuntatyö 2010 kunnat kilpailukykyisiksi työnantajiksi... 2 Rekrytointi osana strategista henkilöstöjohtamista... 4 Rekrytoinnin uudet haasteet... 7 Työvoimatarve ja osaamistarve... 7 Väestön ikärakenne ja henkilöstön tarve kunta-alalla... 8 Organisaation kyvykkyys ja henkilöstön osaamisen kehittäminen... 9 Tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen näkökulma... 9 Kuntien osaamistarpeet... 10 Työelämän muita muutoksia... 11 Rekrytointi on prosessi... 13 Resurssien suunnittelu ja tarveharkinta... 14 Hankintatavan valinta... 16 Sisäinen rekrytointi ja urasuunnittelu... 17 Ulkoinen rekrytointi... 17 Hakumenettely ja -kanava... 18 Hakijoiden ja hakemusten käsittely... 23 Haastattelu... 24 Arviointi... 25 Valintapäätös... 26 Prosessin arviointi... 28 Tervetuloa meille töihin... 29 Kehityskeskustelut... 30 Koulutus ja kehittäminen... 31 Palkka ja palkitseminen sekä muut työsuhteen edut... 31 Tervemenoa muihin töihin lähtijät... 32 Maine kilpailutekijänä rekrytoinnissa... 33 Mielikuvat kunta-alasta työnantajana... 34 Lähteet ja linkit... 37 Liitteet... 39
Rekrytointi sijoitus tulevaisuuteen Työelämän suuret muutokset vaikuttavat työvoiman kysyntään ja tarjontaan. Ohi on aika, jolloin ihminen pysyi uskollisesti saman työnantajan palveluksessa koko työikänsä. Nykyisin vaihdetaan työnantajan lisäksi yhä enemmän myös ammattia, alaa, asuinpaikkaa ja jopa maata. Kunnat tarvitsevat vuoteen 2010 mennessä vähintään 150 000 uutta ammattilaista palvelukseensa. Silti seuraavat kymmenen vuotta vasta harjoitellaan kilpailua osaavasta työvoimasta. Työvoiman vaihtuvuus kasvaa 2010-luvulla entisestään. Rekrytointi on sijoitus tulevaisuuteen. Rekrytoinnin käytännön toimista on tullut myös entistä haastavampia. Kunnat opettelevat nettirekrytointia, tekevät itseään tunnetuksi opiskelijoille ja pyrkivät työnantajina erottumaan kilpailussa parhaasta työvoimasta. Nyt on mahdollisuus luoda hyviä käytäntöjä, parantaa työnantajakuvaa ja tehdä rekrytoinnista toimiva, kasvavia haasteita tukeva prosessi. Hyvän työn kriteerit ovat kuntien menestystekijöitä kilpailussa osaavasta henkilöstöstä. Kuntatyö on oikein järjestettynä kuormitukseltaan sopivaa. Kunnilla on mahdollisuus luoda rakenteeltaan ja sisällöltään monipuolisia tehtäväkokonaisuuksia. Kuntatyö on merkityksellistä ja kunta työpaikkana vuorovaikutteinen. Uuden työntekijän palkkaaminen on suuri investointi. Puhe työvoimapulasta ei saa johtaa harkitsemattomaan rekrytointiin. Tarpeen ja osaamisvaatimusten tulee ohjata rekrytointia myös tulevaisuudessa. Kuntatyö 2010 - kunnat kilpailukykyisiksi työnantajiksi Tämän kuntien rekrytointioppaan taustalla on Kuntatyö 2010 -projekti, Suomen Kuntaliiton, Kunnallisen työmarkkinalaitoksen ja Kuntien eläkevakuutuksen työvoiman riittävyyteen kunta-alalla tähtäävä työ. Projekti pyrkii varmistamaan ammattitaitoisen työvoiman saatavuuden kuntasektorilla. Samalla halutaan lisätä kunta-alan vetovoimaa työnantajana. 2
Kuntien kannalta tärkeää on alueen elinkeinopolitiikan ja sitä kautta työllisyyden vahvistaminen alueellaan. Hyvin toimivat ja ammattitaitoisesti tuotetut julkiset palvelut luovat toimintaedellytyksiä myös elinkeinoelämälle. Kunnan oman kilpailukyvyn parantaminen työnantajana on Kuntatyö 2010 -projektin kuntatyö hyvä työ tunnuksen merkeissä tehtävän työn tavoite. Kunta-ala on suuri työnantaja. Kuntien ja kuntayhtymien palveluksessa on joka viides suomalainen palkansaaja. Näistä siirtyy lähivuosina eläkkeelle kolmasosa. Siksi kuntatyön houkuttavuus on turvattava. Tämä ei ole rekrytoinnin yksityiskohtainen oppikirja esimerkiksi lainsäädännön suhteen. Oppaan tarkoituksena on nostaa esille rekrytoinnin merkitystä ja joitakin uusia toteutustapoja sekä liittää rekrytointi aiempaa kiinteämmin strategiaprosesseihin. Päivi Rainio 3
Rekrytointi osana strategista henkilöstöjohtamista Kunnan toiminnan inhimillinen puoli on sen tärkein puoli, sillä kunnan menestys riippuu työntekijöiden suorituksista. Mitä voimakkaammin toiminta on inhimillisin voimavaroin suoritettavaa palvelua, sitä merkityksellisempää on henkilöstöjohtaminen ja henkilöstöstrategia osana toimintastrategiaa. Missiosta toimintastrategiaan Missio kuvaa suuntaa ja organisaation olemassaolon syyn. Tarkoitus löytyy organisaation ulkopuolelta, hyvä missio suuntautuu asiakkaisiin. Visio kuvaa lopputulosta. Se on tulos prosessista, jossa tulevaisuuden taloudelliset, sosiaaliset ja tekniset vaatimukset on sovitettu yhteen. Yhteisen vision lisäksi eri organisaatiofunktioilla, kuten henkilöstöhallinnolla, voi olla oma visio. Visiointiprosessiin kuuluu sidosryhmien kuten työntekijöiden kartoittaminen ja vision viestittäminen sidosryhmille. Strategiassa määritellään toiminnan sisältö ja laajuus. Strategiaa luotaessa otetaan huomioon olemassa olevat voimavarat, mahdollisuudet niiden kasvattamiseen sekä toimintaympäristössä havaitut mahdollisuudet ja uhat. Strategiasta johdetaan toiminnan kriittiset menestystekijät, määritellään niille arviointikriteerit ja päätetään sitovat tavoitteet. Henkilöstöstrategiassa määritellään hyvän johtamisen periaatteet, keinot henkilöstön pysyvyyden varmistamiseksi, uuden henkilöstön rekrytointiperiaatteet, tarvittava osaaminen ja ammattitaito. Kannustava palkitseminen, hyvinvoinnin ja tasaarvon edistäminen sekä arviointijärjestelmät ovat myös henkilöstöstrategian alueita. Henkilöstöstrategia laaditaan yhteistyössä henkilöstön kanssa. Poliittiset päättäjät sitoutuvat henkilöstötavoitteisiin osallistumalla strategiatyöhön. Henkilöstöstrategian yksi tärkeä elementti on, että tarvittava osaaminen on oikein mitoitettu ja käytettävissä oikeaan aikaan. Strategiatasoinen linjaus on se, onko osaaminen parhaiten han- 4
kittavissa ulkopuolelta, vai tuleeko sen sijaita omassa organisaatiossa. Henkilöstöjohtaminen on strategian toteuttamista, toiminnan edellyttämän osaamisen varmistamista, rakenteiden, ilmapiirin ja järjestelmien luomista. Yhä suurempi osa kunnallista palvelutoimintaa on yksilöllistä palvelua ihmiseltä ihmiselle. Siksi henkilöstöjohtamisen merkitys ja tarve kunta-alalla on kasvanut. Henkilöstön määrän ja osaamisen suunnittelu kulkee käsi kädessä toiminnan suunnittelun kanssa. Lähtökohtana on toiminnan kehittymis- ja tehokkuustavoitteet. Henkilöstöjohtamisella pyritään siihen, että kunnalla on käytettävissään kaikissa olosuhteissa vision ja strategian toteuttamiseen tarvittava organisaatio ja osaaminen, myös johtamisja esimiestaito. Strategisen johtamisen perusajatus on, että toimialajohtajat ottavat vastuun ja toimivat aktiivisesti kunnan strategisen suunnan määrittämisessä. Vastuussa olevat johtajat tutkivat ympäristöä ja kehittävät toimenpiteitä, jotka vastaavat ympäristön haasteisiin. He toteuttavat strategiaa, joka sovittaa yhteen kuntaorganisaation nykyisen osaamisen ja ympäristön mahdollisuudet sekä varmistaa tulevan osaamisen kehittämisen. Henkilöstösuunnittelussa tarkastellaan kunnan tarvitsemaa osaamista ja työvoimaa, verrataan sitä nykytilaan ja laaditaan suunnitelma voimavarojen turvaamiseksi. Henkilöstösuunnittelu huolehtii työvoiman oikeasta määrästä ja laadusta, turvaa riittävän osaamisen kunnan tavoitteiden saavuttamiseksi, ennakoi osaamisen kehittämistarvetta ja ennakoi henkilöstökustannuksia. 5
Henkilöstösuunnitelma osoittaa, minkä verran ja minkälaista osaamista organisaatiossa on. Pidemmän aikavälin suunnittelu hahmottaa henkilöstömäärän muutokset. Tietoisuus tulevista tarpeista voidaan kertoa omalle henkilöstölle urakehitysmahdollisuuksina. Rekrytointi on osa strategista henkilöstöjohtamista. Rekrytoinnin ensimmäinen strateginen ratkaisu on se, millaista työvoimaa organisaatioon hankitaan. Rekrytointistrategiassa tehdään valintoja mm. koulutustason, rekrytointikanavan ja urakierron suhteen. Rekrytointistrategia ei voi kuitenkaan olla linjauksiltaan ehdottoman tiukka, koska jokainen rekrytointitilanne on ainutlaatuinen ja siksi ratkaistava tilannekohtaisesti. Henkilöstöjohtamisen prosessit Ohjaus (ylin johto) Menettelyt (esimiehet) Tietolähteet Visio Arvot Strategia Osaamisen varmistaminen Suorituksen johtaminen Henkilöstökyselyt Henkilöstöstrategia Henkilöstösuunnittelu Kehittäminen Henkilöstöraportointi ja -kertomus Johtamisvälineistö ja menettelytavat Johtamisvalmiuksien kehittäminen Rekrytointi ja perehdyttäminen Avaintehtävien määrittely ja tuki Suorituksen arvionti ja palaute Henkilöstöjärjestelyt Itsearvionnit Henkilöstötoimen arviointi Vuosittaiset henkilöstöjohtamistavoitteet Palkitseminen Vertailutiedot muualta Rekrytointi osana henkilöstöjohtamisen prosesseja Sydänmaanlakkaa mukaellen 6
Rekrytoinnin uudet haasteet Tulevaisuuden työvoimapula voi helpottua palvelurakenteen muutoksien, kuntien uusien yhteistyötapojen sekä tuloksellisuuden paranemisen vuoksi. Kuntien tulisi laatia palvelutuotantostrategia, jossa tarkastellaan palvelujen tuotantotapaa, tuotettavia palveluita, yhteistyömahdollisuuksia muiden kuntien kanssa ja yksityisiltä ostettavien palveluiden osuutta. Tärkeintä on tunnistaa muutokset ajoissa, luodata toimintaympäristöä, määritellä todelliset tarpeet ja kunnan mahdollisuudet. Henkilöstötarpeet saadaan esille työllisyys- ja palvelustrategioiden avulla. Paikallisissa työllisyysstrategioissa tavoitellaan työttömien työllistymistä ja uusien työpaikkojen syntymistä riippumatta siitä, missä työllistyminen tapahtuu. Niissä yhdistyvät paikallisten toimijoiden osaaminen, taloudelliset panokset sekä tavoitteet. Työttömien ja työvoimaan kuulumattomien saaminen kunnan palvelutehtäviin voi osaltaan ratkaista tulevaa työvoimapulaa. Kunnat ovat lisänneet palvelujen ostoja erityisesti sosiaali- ja terveydenhuollossa. Tärkeintä ei ole se, kuka palvelut tuottaa, vaan se, että kunta järjestää palvelut tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Toimivien markkinoiden avulla on mahdollista kehittää, monipuolistaa ja parantaa palveluja sekä tyydyttää palvelujen lisääntyvä kysyntä. Tärkeää on tunnistaa kuntatyön vahvuudet, käyttää niitä hyväkseen toiminnan suunnittelussa. Kunta on turvallinen työnantaja, joillakin aloilla usein paikkakunnan ainoa. Työvoimatarve ja osaamistarve Ennusteet Suomen ja julkisen sektorin työvoiman tarpeesta tarkentuvat vuosittain. 2000-luvun ensimmäisen vuosikymmenen aikana Suomen työmarkkinoilta poistuu työvoimaa arviolta 600 000 700 000 henkeä ja työvoiman kysyntä kasvaa samanaikaisesti 100 000 300 000 hengellä. Vuosittain työmarkkinoille tulee korkeintaan 60 000 työntekijää. Vuosi 2003 on tässä 7
mielessä merkittävä: työmarkkinoilta poistuvien määrä ylittää ensimmäistä kertaa työmarkkinoille tulevien määrän. Vuosina 2010 2020 työmarkkinoilta poistuvien määrät vain kasvavat. Kunta-alan henkilöstön kokonaismäärässä ei ennusteta vuoteen 2010 mennessä tapahtuvan suuria muutoksia. Kunnallisen työmarkkinalaitoksen arvion mukaan kunnallisen henkilöstön määrä tulee pysymään nykyisellä tasolla vuoteen 2010 saakka. Eläkkeelle siirtyy kuitenkin noin 130 000 henkilöä, joista puolet sosiaali- ja terveydenhuollosta. Työvoiman tarpeeseen vaikuttaa lisäksi vähäinen määrä muuta poistumaa. Väestön ikärakenne ja henkilöstön tarve kunta-alalla Kunta-ala joutuu siis lähivuosina henkilöstönsä suhteen aivan uudenlaisen tilanteen eteen. Merkittävä osa henkilöstöstä poistuu työelämästä samalla, kun palvelupaineet erityisesti hoiva- ja hoitoalalla kasvavat. Tässä tilanteessa kunnat ja kuntayhtymät joutuvat kilpailemaan erityisesti nuoresta, osaavasta työvoimasta. Samalla on pidettävä huolta siitä, että jo työssä olevat jaksavat entistä kauemmin. Työvoiman tarjontapotentiaalin muutos 1990-2010. Tilastokeskus, väestöennuste. Tuhatta henkilöä 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 1970 1980 1990 2000 2010 2020 Vuosi Työmarkkinoilta postuvat Työmarkkinoille tulevat Työmarkkinoilta poistuvien ja tulevien määrä. Lähde: Työministeriö 2002 8
Väestön vanheneminen aiheuttaa lisähenkilöstön tarvetta vuoteen 2010 mennessä sosiaali- ja terveystoimessa noin 11 000 henkilön verran. Vastaavasti opetustoimessa henkilöstön on laskettu vähenevän noin 4 000 ja lasten päivähoidossa noin 2 000 henkilön verran. Laadullinen ja muu kehitys todennäköisesti vaikuttaa niin, etteivät nämä vähenemiset välttämättä toteudu sellaisenaan. Organisaation kyvykkyys ja henkilöstön osaamisen kehittäminen Kunnan tavoitteena on saada oikeita henkilöistä oikeisiin paikkoihin oikeaan aikaan. Kyvykkyys on organisaation osaamista, joka näkyy tehokkaina ja kekseliäinä tapoina järjestää asioita ja hioa toimintaketjuja, tapoina toteuttaa asiakkaiden tarpeita ja kehittää henkilöstöä. Osaamisella tarkoitetaan yksittäisten henkilöiden osaamista, joka näkyy taitavassa työsuorituksessa. Työntekijän osaaminen perustuu taidoille, tiedoille ja asenteille. Yksittäisten henkilöiden osaaminen voi peruskoulutuksen jälkeen kehittyä monella tavalla: tekemällä haasteellisia työtehtäviä, työnohjauksessa, perehdyttämällä, jne. Henkilöstön kehittäminen nähdään tärkeäksi erityisesti paikkakunnilla, joissa työvoiman saatavuus on heikko tai joissa osaavasta henkilöstöstä kilpailevat useat saman alan yritykset. Henkilöstön kehittämisen tarpeet pitäisi määritellä henkilöstön toiveiden ja motivaation sekä kunnan osaamistarpeen perusteella. Tulevaisuudessa tarvittavan osaamisen näkökulma Työelämän uudet haasteet edellyttävät henkilöstöltä organisaatioiden madaltuessa tiimitaitoja, kustannustietoisuutta, joustavuutta ja yhteistyökykyä, laajaa tietämystä, ongelmankäsittelytaitoa, päätöksentekotaitoa ja taitoa johtaa itseään sekä muita. Työnteon nopeutuva rytmi edellyttää kykyä itsenäiseen työskentelyyn, nopeaan päätöksentekoon, aktiivisuutta ja oppimiskykyä. 9
Teknologiamuutokset edellyttävät osaamisen uudistamista ja kehittämistä jatkuvasti, luovuutta, sekä laaja-alaisuutta että pitkälle vietyä erikoistumista. Työmarkkinoilla tarvitaan ihmisiä, joilla on kyky oppia nopeasti uusia tehtäviä ja joilla on riittävät perusvalmiudet työskennellä uusissa tilanteissa ja olosuhteissa. Tämä vaatii halua ja kykyä elinikäiseen oppimiseen. Kaikkien mielestä tämä ei ole pelkästään myönteinen asia. Kaikki tehtävät eivät mahdollista jatkuvaa uuden oppimista, uralla etenemistä ja osallistumista. Resurssiensa äärirajoilla työskentelevät eivät voi osallistua laaja-alaiseen ja monipuoliseen kehittämiseen ja kehittymiseen. Aina tulee olemaan sellaisiakin tehtäviä, joissa kehittymisen mahdollisuudet ovat vähäiset. Johtamistehtävissä tarvitaan muutoksen johtamistaitoja. Kuntaorganisaation uudistuminen, vastaaminen muuntuvuuden ja joustavuuden haasteisiin edellyttää työn sisällön ja työn organisoinnin lisäksi johtamisen kehittämistä. Strateginen henkilöstöjohtaja kehittää työyhteisön ilmapiiriä henkilöstönsä kanssa. Riittävän haastavat tavoitteet, vapaus toimia ja turvallinen ilmapiiri tuovat yhteisöön luovan jännitteen. Esimiehen tulee ymmärtää yksikön tehtävä ja sen yhteys kunnan toiminnan kokonaisuuteen. Hänellä on henkilöstönsä kanssa näkemys yksikön tulevaisuudesta osana kokonaisuutta. Johtaminen on vuorovaikutteista ja avointa uusille ajatuksille. Mielipiteitä ja ideoita vaihdetaan, erilaisia näkökulmia ja vaihtoehtoja pohditaan. Kuntien osaamistarpeet Pätevä ja erikoistunut henkilöstö on tämän päivän palveluyrityksien ehdoton avain menestykseen. Näin myös kunnissa, vaikka ne eivät myy palveluitaan samalla tavoin kuin yksityiset yritykset. Osaava henkilöstö parantaa kunnan palveluja ja tehokkuutta ja tuo sitä kautta etua kilpailutilanteessa hyvistä veronmaksajista, yrityksistä ja asukkaista. Kunnan tulee markkinoida itseään myös tuleville työntekijöille, eikä vain asukkaille ja yrityksille. 10
Yleisten osaamistarpeiden suhteen kunnat eivät eroa muista organisaatioista. Kuntien ammatilliset osaamistarpeet eriytyvät aloilla, joilla se on ainoa tai valtion kanssa keskeinen palveluntuottaja. Kunnilla on kuitenkin keskeinen asema paikallisen hyvinvoinnin perusasioiden ylläpidossa ja luomisessa. Kunnissa tulisi ymmärtää aiempaa paremmin kokonaisuuksia ja oivaltaa omien toimintaprosessiensa ydin, oppia ja omaksua jatkuvasti uutta. Kunnat tarvitsevat arkipäivän neroja, jotka osaavat : rakentaa uudenlaisia ajattelumalleja, lukea muutosten merkkejä ja erilaisten tapahtumien merkityksiä sekä heikkoja signaaleja sekä kyseenalaistaa toimintoja hallitsevat perusoletukset ja katsoa ongelmia ja haasteista monista eri näkökulmista. Lähde: Sotarauta & Majoinen 2001 Monikulttuuristuminen vaikuttaa kunnan palvelutarjontaan ja henkilöstön osaamisvaatimuksiin. Yhä enemmän tarvitaan palvelun saajan kulttuuritaustan ja kielen huomioimista. Kansainvälistyminen ja monikulttuuristuminen tuovat uusia haasteita myös tasa-arvon toteuttamiselle. Valmisteilla oleva uusi tasa-arvolaki tulee vahvistamaan käytäntöjä. Kuntien edun mukaista on olla käytännön esimerkkinä monikulttuurisena ja monimuotoisena työnantajana. Työelämän muita muutoksia Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta on julkaissut raportin Työn tulevaisuuden kipupisteistä. Raportissa todetaan mm. kuinka tietoyhteiskunnan eteneminen on korostanut älyyn perustuvaa osaamista. Osaamiseen perustuvan vaurastumisen jakaminen tasa-arvon nimissä tulee entistä vaikeammaksi. 11
Tietoyhteiskuntamme toinen ongelma on nousukaudesta huolimatta jatkuva rakenteellinen pitkäaikainen työttömyys. Suomessa oli 1990-luvun lopussa noin puoli miljoonaa työikäistä, jotka eivät olleet työelämässä, mutta jotka periaatteessa olivat työkykyisiä. Suhteessa työvoimaan tämä käyttämätön reservi, jossa on mukana työttömyyseläkkeellä olevat, on noin 20 %. Varsinaisia kipupisteitä kuntien kannalta ovat myös kysymykset: Kuka huolehtii välttämättömistä yhteisen hyvän töistä varsinkin, jos työvoimapula etenee ennusteiden mukaan? Miten huolehditaan kasvukeskuksista ja uusien töiden syntymisestä maakuntiin? Mitä tulevaisuuden työltä ja työyhteisöiltä vaaditaan, jotta ihminen jaksaa? 12
Rekrytointi on prosessi Rekrytointiprosessit ovat yhä monimutkaisempia ja tulevaisuussuuntautuneempia. Jokainen uusi rekrytointi on askel kunnan kehityksessä. Virherekrytointiin voi sisältyä katastrofin aineksia. Rekrytoinnin onnistumisen merkitys nousee, kun rekrytointitarve kasvaa. Rekrytointi-sana pohjautuu sotilasorganisaation värväystapahtumaan. Palkkaus ja valitseminen ovat kilpailevia termejä. Palkkaaminen on suppeampi, materiaaliseen suuntaan painottuva ja valinta taas viittaa mekanistiseen tapahtumaan. Henkilöstöhankinta käsitteenä on taas laajempi. Sitä käytetäänkin usein korvaamaan hieman vieraalle tuntuvaa rekrytointi-sanaa. Rekrytointi on ulkoisten henkilöstövoimavarojen hankintaa ja sisäisten resurssien kohdentamista ja kehittämistä. Lähde: Heinonen & Järvinen 1999. Rekrytointiprosessista on olemassa useita kuvauksia. Kuvauksen sisältävät seuraavia analysointialueita: ulkoinen rekrytointi/ sisäinen rekrytointi, rekrytointikanava, henkilöarviointi, valinta ja perehdyttäminen. Yksityiskohtaisemmissa prosessikuvauksissa ovat mukana myös mm. työn analyysi, terveystarkastus ja tiedottaminen valinnasta. Rekrytointi prosessina on yksinkertaisimmillaan henkilöstötarpeen arviointia, hakumenettelyn ja -kanavan valintaa, hakijoiden vertailua ja työntekijöiden valintaa, päätöksentekoa ja laillisuusvalvontaa. Jatkossa on kuvattu näitä vaiheita yksityiskohtaisemmin. Suunnittelu ja tarveharkinta Hakumenettelyn ja -kanavan valinta Hakijoiden vertailu, haastattelut ja valinta Päätöksenteko, seuranta ja prosessin arviointi Rekrytointiprosessi yksinkertaisimmillaan 13
Rekrytointi on prosessi, josta syntyy myös kustannuksia. Kustannukset koostuvat mm. ilmoittelusta, rekrytointiin käytettävästä ajasta, testaus- ja haastattelukuluista sekä muista palveluista. Kalliiksi rekrytointi tulee, jos se epäonnistuu, jos valinta on väärä, jos perusteet eivät ole pitävät, jos lain tai muiden säädösten muotoseikkoja ei täytetä. Siksi prosessi kannattaa kuvata huolella ja tarkastaa jokaisen rekrytoinnin yhteydessä kriittiset kohdat. Rekrytointiprosessiin kuluva aika kannattaa myös arvioida ja ottaa huomioon suunnitteluvaiheessa. Resurssien suunnittelu ja tarveharkinta Henkilöstövoimavarojen strateginen suunnittelu on prosessi, jossa määritellään henkilöstövoimavaroille tavoitteet. Suunnittelu tuottaa tietoa tulevasta henkilöstötarpeesta sekä määrän että laadun suhteen. Edellä on jo käyty läpi ketju strategisesta operatiiviseen rekrytointiin. Rekrytoinnilla tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, joilla organisaatioon hankitaan sen toiminnan kulloinkin tarvitsema henkilöstö. Rekrytointi jaetaan yleensä sisäiseen ja ulkoiseen hankintaan. Sisäinen ja ulkoinen rekrytointi eroavat kuitenkin huomattavasti toisistaan. Sisäinen rekrytointi tarkoittaa yksilön urasuunnittelua ja kehittämistä. Siksi sisäistä ja ulkoista rekrytointia käsitellään yleensä erillisinä prosesseina. Rekrytoinnilla voi olla monia yksilöä ja organisaatiota koskevia vaikutuksia sekä ennen varsinaista rekrytointia että sen jälkeen. Rekrytoinnin tutkimus keskittyy lähinnä rekrytoinnin vaikutuksiin organisaation suorituksiin ja tulokseen, mutta se kiinnittää vain vähän huomiota rekrytoinnin ja organisaation vetovoimaisuuden suhteeseen. Organisaation rekrytointiprosessiin vaikuttavat mm. työvoimamarkkinat, eli alue, jolla rekrytoidaan, ja työvoiman saatavuus. 14
Rekrytointimenetelmän valintaan vaikuttaa mm. rekrytoinnin kohde. Mitä merkittävämpi tehtävä tai korkeampi asema rekrytoitavalla on, sitä enemmän kiinnitetään huomiota menetelmän valintaan. Myös organisaation koko vaikuttaa rekrytointimenetelmän valintaan. Suurella kunnalla on pientä laajemmat mahdollisuudet rekrytointimenetelmän valintaan. Rekrytointia käynnistettäessä on tärkeää tarkastaa strategiset päätökset. Miten ne ovat vaikuttaneet henkilöstösuunnitelmaan ja osaamistarpeeseen? Vaikka henkilöstösuunnitelma osoittaisikin rekrytointitarvetta, on tarkoituksenmukaista varmistaa todellinen tarve juuri kyseisellä hetkellä. Toimintaolosuhteet ovat saattaneet muuttua. Määrälliset suunnitelmat ovat usein koko henkilöstösuunnittelun perusta. Palvelutuotantostrategia vaikuttaa osaltaan suunnitteluun. Toinen tärkeä henkilöstösuunnittelun näkökulma on henkilöstön kehittäminen. Tässä tulos- ja kehityskeskustelut, osaamiskartoitukset ja toiminnan kehittämisohjelmat kytkeytyvät rekrytoinnin suunnitteluun. Osaamistarve arvioidaan jokaisen rekrytoinnin kohdalla uudelleen. Automaattinen avoimen tehtävän täyttäminen entisin toimenkuvin ja pätevyysvaatimuksin on harvoin tarkoituksenmukaista. Jokainen avoin rekrytointitilanne antaa kunnalle mahdollisuuden tarkastella osaamistarvettaan. Osaamistarpeiden määrittely vaikuttaa myös tehtävänkuvaukseen. Tehtävänkuvaukseen voi liittyä myös sellaisia velvoitteita, jotka on helpompi muuttaa ennen rekrytointia kuin sen jälkeen. Yksi tyypillinen virherekrytoinnin syy on se, että tehtävänkuvaus ja työn sisältö on määritelty väärin. Nimenomaan uuteen tehtävään rekrytoitaessa tavoitteet asetetaan usein liian korkeiksi. 15
Mikä kaiken arvioinnin ja kartoituksen jälkeen on tehtävänkuvauksen tehtävä? Siihen kirjataan esimerkiksi: tehtävänimike, vastuut, valta ja vaikutukset, alaiset ja esimiehet, yleiskuva tehtävästä, miksi se on olemassa, keitä varten sitä tehdään, työn keskeiset osa-alueet ja niiden tarkempi kuvaus sekä työn edellyttämä osaaminen. Kunta-alan palkkajärjestelmä edellyttää työn vaativuuden arviointia tehtäväkohtaisen palkan määrittelyyn. Laki kunnallisesta viranhaltijasta ja laki kuntalain muuttamisesta tulevat voimaan 1.11.2003. Rekrytoinnin kannalta oleellinen muutos on säännös virkasuhteen muuttamisesta työsuhteeksi, jos tehtäviin ei sisälly julkisen vallan käyttöä. Kuntalakia muutetaan siten, että siitä nykyistä paremmin ilmenee, milloin henkilö otetaan virkasuhteeseen. Siinä säädetään myös edellytyksistä, joiden perusteella virkasuhde voidaan muuttaa työsuhteeksi. Kunnat ja kuntayhtymät voivat jo ennen lain voimaantuloa valmistella laista johtuvia muutoksia. Hankintatavan valinta Hankintatapa tarkoittaa valintaa ulkoisen ja sisäisen rekrytoinnin välillä. Sisäinen rekrytointi on perusteltua silloin, kun kunta haluaa tarjota urakehitysmahdollisuuksia ja kunnasta löytyy tarpeen mukaista henkilöstöpotentiaalia. Usein sisäisessäkin rekrytoinnissa käydään läpi hakumenettely. Jos kunnalla on käytössä ns. avoin haku, on tämä työvoimapankin reservi selvitettävä ennen haun julkistamista. Myös uudelleensijoitustarpeet on tarkistettava, koska henkilöstön työkyvyssä on voinut tapahtua muutoksia. 16
Sisäinen rekrytointi ja urasuunnittelu Sisäinen rekrytointi ei poista työvoiman tarvetta, mutta tarve voidaan siirtää helpommin korvattavaan kohteeseen. Sisäiseen siirtoon liittyy varmuustekijöitä: henkilö tunnetaan ja hän tuntee organisaation, henkilö on heti lyhyen perehdytyksen jälkeen valmis tulokselliseen toimintaan. Sisäinen urakierto motivoi ja sitouttaa entistä paremmin työyhteisöön. Se kertoo myös muille työntekijöille mahdollisuuksista. Sisäisen rekrytoinnin kanavia ovat henkilöstölehti, tiedotteet, intranet ja muut sähköiset viestintäkanavat kuten sähköposti (ei kuitenkaan massaviestinnän välineenä). Esimiehet voivat kartoittaa halukkuutta uusiin tehtäviin myös kehityskeskusteluissa ja työyhteisöjen palavereissa. Eri toimialojen johdon tulisi jakaa tietoaan ja kokemuksia henkilöstönsä kehityshalusta sekä oman organisaationsa osaamistarpeesta. Eri toimialojen ja sektorien väliset henkilöstösiirrot eivät kunnan monialaisessa palvelutuotannossa ole kovin yleisiä, mutta nekin mahdollisuudet tulee kartoittaa ja käyttää hyödyksi. Perinteisen käsityksen mukaan ura on kiipeämistä organisaation hierarkiassa ylöspäin. Viime aikoina on ryhdytty puhumaan joustavista urista, joissa työ, koulutus ja työttömyys vuorottelevat. Henkilöllä saattaa olla elämänsä aikana useita uran uudelleensuuntaamisia, jolloin uriakin voi olla useampia. Urakehitys voi olla myös siirtymistä organisaatiossa vaakasuuntaan, mikä on erityisen tyypillistä asiantuntijatehtävissä. Paras asiantuntija ei välttämättä ole paras esimies. Soveltuvuus on arvioitava sisäisissä rekrytoinneissa yhtä perusteellisesti kuin ulkoisissakin. Erityisesti esimiestehtävissä kannattaa testata kyky johtaa ihmisiä. Ulkoinen rekrytointi Kun rekrytointiprosessissa on päästy kaikkien edellä kuvattujen vaiheiden jälkeen ulkoiseen rekrytointiin, on kunnalla syytä olla selkeät ajantasaiset toimintaohjeet. Kunta päättää ilmoitte- 17
lutavoista, -kanavista ja -muodoista usein keskitetysti ja pitkäjänteisesti. Jokaisen rekrytoinnin yhteydessä kannattaa kuitenkin vielä erikseen harkita ja vertailla esimerkiksi ilmoittelulehtien kustannuksia ja tavoitettavuutta. Kallista ilmoitusta ei kannata laittaa mediaan, jota tavoiteltu kohderyhmä ei käytä. Vaikka rekrytointi-ilmoittelu toimii myös markkinointikeinona, tulee muistaa ilmoituksen pääasiallinen tarkoitus - houkutella osaavia hakijoita. Hakumenettely ja -kanava Sähköinen rekrytointi valtaa alaa myös kuntasektorilla. Kuntien verkkopalvelut ovat vakiinnuttaneet asemansa kuntalaisten tiedonlähteenä. Nyt myös kuntien rekrytointi on siirtymässä verkkoon. Mutta riittääkö pelkkä sähköinen rekrytointi? Perinteiset sanoma- ja ammattilehdet sekä oppilaitosjulkaisut ovat edelleen toimivia kanavia. Niiden käyttö tulee vain tapauskohtaisesti harkita. Hankintakanava voi olla myös työvoimatoimisto, messut ja oppilaitostapahtumat, rekrytointipörssit, oma henkilöstö, kilpailijat sekä asiakkaat. Hankintalähteen valintaan vaikuttavat tekijät organisaation imago, toimiala, koko ja sijainti, avoimen tehtävän luonne, organisaation rekrytointiosaaminen sekä käytettävissä oleva aika ja raha. Lähde: Kauhanen 1997 Työvoimapula-aloilla ja -aikana on rekrytointimessuista jalostettu uusi rekrytointimuoto, kohdennetut teemapäivät. Kilpailussa osaavasta henkilöstöstä työnantajat esittäytyvät valitulle hakijajoukolle, joka on työtarjousten kohteena. 18
Mikä lähde sitten kannattaa valinta? Vain kokemus osoittaa kussakin tapauksessa toimivimman kanavan. Kehityksessä voi nähdä seuraavia painopisteitä: Lehti-ilmoittelun painopiste on kuntamarkkinoinnissa, yksittäisten tehtävien kuvaukset ja vaatimukset annetaan esimerkiksi lisätietona www-sivuilla. Verkkoilmoittelussa käytetään kunnan omien sivujen ohella työpaikkailmoitteluun erikoistuneita palveluja kohdentaen ne ammattiryhmittäin. Verkkopalvelujen tuottajien määrä on kasvanut ja palvelut kehittyvät nopeaa vauhtia. Rekrytoinnin tueksi on kehitetty tietojärjestelmiä, joiden tarjonta myös muuttuu jatkuvasti. Messut ja oppilaitostapahtumat ovat lisääntyneet, oppilaitokset tiivistävät työelämäyhteyksiään ura- ja rekrytointipalvelujensa avulla. Työvoimatoimistojen verkkopalvelut ovat tulleet tunnetuksi varsinkin nuorten keskuudessa. Hyvä ilmoitus Ilmoituksen muotoon ja sisältöön vaikuttaa ensinnäkin kanava. Lehti-ilmoittelu on kallista, joten siinä kannattaa välttää jaarittelua. Suuret työnantajat painottavat lehti-ilmoittelussa yrityskuvamarkkinointia ja avaintehtäviä. Massahaut mainitaan ilmoituksissa yleensä tiiviimmin. Verkkokirjoittamisen taas tulee olla ytimekästä, vaikka esimerkiksi omat nettisivut mahdollistaisivatkin paljon tekstiä halvalla. Jos lehti-ilmoituksessa viitataan verkkosivuihin, tulee siellä olla ilmoitusta täydentävää lisätietoa, kuten tarkemmat kelpoisuusehdot, kuvaus tehtävistä, työyhteisöstä jne. Kunnallista rekrytointi-ilmoittelua ovat perinteisesti ohjanneet lait ja muut säännökset mm. kelpoisuusehdoista. Mitkään säädökset eivät kuitenkaan pakota julkaisemaan pitkiä kelpoi- 19
suus- tai muita ehtoa kalliissa lehti-ilmoituksessa. Rikostaustan selvittämiset ja muut ohjeet ja määräykset voi ilmoittaa esimerkiksi kunnan omilla nettisivuilla ja ilmoitustauluilla. Vantaa on maamme neljänneksi suurin kaupunki ja voimakkaasti kasvava osa pääkaupunkiseutua. Kaupunki on turvallinen työnantaja ja se kannustaa henkilöstöään oppimaan uutta sekä etenemään ammatillisella urallaan. Työyhteisöjen ilmapiiri on Vantaalla tutkitusti hyvä ja esimiestyön laatua kehitetään suunnitelmallisesti. Haemme lisää osaajia Johtavaa ylilääkäriä Martinlaakson sosiaali- ja terveyskeskukseen Tehtävänä on toimia alueen sairaanhoidon johtajana. Alueella on kaksi terveysasemaa, joissa palvellaan 26.000 asukasta. Odotamme johtamiskokemusta, kykyä moniammatilliseen yhteistyöhön sekä kiinnostusta strategioiden ja laatujärjestelmän kehittämiseen. Lisätietoja aluejohtaja Ari Toiva, puh. (09) 8393 4001 Kahta lääkäriä Korson terveysasemalle Lisätietoja sairaanhoidon johtaja Marketta Lappalainen, puh. (09) 8393 2394. Puheterapeuttia Katriinan sairaalaan Lisätietoja puheterapeutti Eeva Rasimus, puh. (09) 8393 3322. Kahta kaupunkitarkastajaa tarkastustoimeen Lisätietoja kaupunginreviisori Helena Hyvönen, puh. (09) 8392 8072. Sairaanhoitajaa ja ohjaajia (9) Tikkurilan vanhus- ja vammaispalveluihin Uuteen vaikeasti liikuntavammaisten nuorten palvelutaloon haetaan henkilökuntaa. Lisätietoja kotihoidon esimies Anneli Airola, puh. (09) 8392 3911. Tarkastusrakennusmestaria (määräaikainen) Rakennusvalvontaan Myöhemmin mahdollisesti vakinaistettava tehtävä rakennuslupien käsittelyssä. Lisätietoja lupapäällikkö Kaisa Ikävalko, puh. (09) 8392 2466. Maanmittausteknikkoa /amk-insinööriä Yrityspalveluihin Maan osto, myynti, vuokraus ja lunastustehtävät. Lisätietoja maanmittausteknikko Sirpa Hannula, puh. (09) 8392 3352, 040 513 9689. Katso lisätietoja ja jätä hakemuksesi www.vantaa.fi - avoimet työpaikat 20