LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTA PIRKANMAAN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ

Transkriptio

1 Sosiaali- ja terveysjohtamisen MBA -kehittämistyö Tampereen teknillinen yliopisto Tampereen yliopisto LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTA PIRKANMAAN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Kohti tiedolla johtamista Jaakko Herrala Hallintoylilääkäri, LT Pirkanmaan sairaanhoitopiiri SoTe MBA2 / 2009 Ohjaaja: Professori Mika Hannula Tiedonhallinnan ja logistiikan laitos Tampereen teknillinen yliopisto

2 TIIVISTELMÄ Tekijä: Herrala, Jaakko Kehittämistyön nimi: Liiketoimintatiedon hallinta Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä - Kohti tiedolla johtamista MBA kehittämistyö: 82 sivua, 33 liitesivua Aika: Helmikuu 2009 Avainsanat: Liiketoimintatiedon hallinta, Business Intelligence, Balanced Scorecard, terveydenhuolto Kehittämistyö toteutettiin Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä vuosina Kehittämistyöhön kuuluivat sairaanhoitopiirin tietovaraston kehittäminen ja rakentaminen sekä tasapainotetun mittariston edelleen kehittäminen. Kehittämistyössä on käytetty pääosin deskriptiivistä ja toiminta-analyyttistä tutkimusotetta. Kehittämistyön tavoitteena on herättää laajemmin keskustelua ja kiinnostusta terveydenhuollon liiketoimintatiedon hallintaa kohtaan. Laaja-alaisen tarkastelun tavoitteena on kuvata terveydenhuollon tiedonhallintaprosessia, sen kehittämistä, haasteita ja antaa lukijalle viitteitä ongelmien ratkaisuihin. Kehittämistyön tavoitteina olivat seuraavat: 1) luoda kokonaisvaltainen kuva terveydenhuollon liiketoimintatiedon hallinnan kehittämisprosessista kohti johtamisen työkaluja tiedosta aina arvontuottamiseen saakka, 2) kuvata sairaanhoitopiirin liiketoimintatiedon hallinnan haasteet ja ratkaisumallit, 3) kuvata ja rakentaa tapausesimerkkinä sairaanhoitopiiriin tasapainotetun mittariston moderni sovellus johtamisen apuvälineeksi sekä 4) soveltaa tietovaraston analyyttisiä työkaluja mittareiden kehittämiseen. Kehittämistyön tuloksena rakennettiin nykyaikainen tietovarastoratkaisu sekä luotiin sairaanhoitopiiriin tasapainotetun mittariston uusin versio. Tavoitteena on, että kehittämistyö kannustaa terveydenhuollon ammattilaisia kehittämään liiketoimintatiedon hallintajärjestelmiä. Tietovarastoratkaisuja tulee kehittää johdon tarpeisiin siten, että niitä voidaan hyödyntää aiempaa enemmän tulevaisuuden ennakointiin ja kilpailukyvyn parantamiseen. 2

3 ESIPUHE Kehittämistyö perustuu Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä 2000-luvulla tehtyyn laaja-alaiseen kehittämistyöhön niin mittaamisessa, laadunhallinnassa kuin tiedonhallinnan kehittämisessä. Kehittämistyö sai alkunsa kiinnostuksesta tiedolla johtamiseen terveydenhuollon toimialalla. Terveydenhuollon toimialan johtamisessa ja ohjauksessa on pidetty keskeisenä keinona informaatio-ohjausta. Kehittämistyöhön kannusti erityisesti lisääntyvä kilpailu terveysmarkkinoilla. Kilpailukyvyn lisäämiseksi organisaatioiden on kyettävä aiempaa enemmän mittaamaan ja analysoimaan niin omaa toimintaa kuin keräämään tietoa toimintaympäristöstä. Julkisella sektorilla ja erityisesti terveydenhuollossa on kiinnostuttu kehittämään tasapainotettuja mittareita. Kuntalaki velvoittaa kehittämään muitakin kuin taloudellisia mittareita. Terveydenhuollossa korostuvat saatavuutta ja laatua mittavat mittarit. Pirkanmaan sairaanhoitopiiri on ollut edelläkävijä tasapainotettujen mittareiden kehittämisessä. Tämän keittämistyön kautta ne tulevat aiempaa tarkemmin kuvattuna julkiseen käyttöön. Hyvin suunniteltu ja toteutettu tietovarasto ja liiketoimintatiedon hallintajärjestelmä mahdollistavat systemaattisen ja oleellisen tiedon keruun, mittareiden kehittämisen ja analysoinnin. Kehittämistyön kautta on tavoite luoda kuva koko tiedonhallintaprosessista tiedosta arvon tuottamiseen. Erityiskiitokset haluan antaa kehittämistyön ohjaajalleni, joka on hienolla ja taidokkaalla tavalla kannustanut ja ohjannut työni tekemistä. Ei liikaa rajaavasti vaan sallien aihealueen laajan käsittelyn ja täten ymmärtänyt sen merkityksen uutena avauksena terveydenhuollon toimialalle. Lämpimät kiitokset haluan antaa Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietopalvelun henkilöstölle ja hallinnon palvelualueen johdolle työni edistämisestä ja tiedollisen osaamisen lisäämisestä. Tietovarastohanke käynnistettiin talousjohtaja Alpo Karilan suotuisalla vaikutuksella, kun tietopalvelut kuuluivat hänen johtamalleen hallinnon palvelualueelle. Hän on kannustanut, tukenut ja antanut erityisosaamistaan merkittävästi työn tekemiselle. Erityiskiitokset haluan antaa tietopalvelupäällikkö Hilkka Lamminsivulle ja erikoissuunnittelija Anneli Keinoselle, jotka ovat opastaneet taidokkaasti ymmärtämään tietovarastorakentamisen saloja. Suuret kiitokset haluan antaa sairaanhoitopiirin mittareita kehittävälle työryhmälle, jonka vetäjänä olen saanut olla vuosia. Tämän jäseniä ovat olleet hallintoylihoitaja Pirjo Aalto, laskentapäällikkö Anneli Ermes, kuntayhtymätarkastaja Maija Kaksonen ja tietopalvelupäällikkö Hilkka Lamminsivu. Haluan kiittää Pirkanmaan sairaanhoitopiiriä, joka on mahdollistanut SoteMBA-tutkinnon suorittamisen ja tätä kautta syventymisen MBA-kehittämistyöhön. Lopuksi, mutta ei vähiten, kiitän perhettäni, joka kärsivällisesti jaksoi odottaa ja tukea työn valmistumista. Viikkojen sijasta työhön kului kuukausia. 3

4 SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ...2 ESIPUHE...3 SISÄLLYSLUETTELO JOHDANTO Terveydenhuollon liiketoimintaympäristö muutoksessa Sairaanhoitopiirin strategia ja liiketoimintatiedon hallinnan nykytila Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietojärjestelmien uudistaminen Työn tavoitteet ja rajaus KIRJALLISUUSKATSAUS Tiedon merkitys liiketoiminnassa Käsitteet Liiketoimintatiedon lähteet ja tasot Johtaminen ja liiketoimintatiedon hallinta Tietojärjestelmäratkaisut LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTAJÄRJESTELMÄN UUDISTAMISPROSESSI SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Liiketoimintatiedon hallinnan haasteet Tietovaraston uudistamisen vaiheet Infrastruktuurin uudistaminen Käyttötarpeiden selvittäminen Määrittelytyö Rakentaminen Koulutus ja käyttöönotto Arviointi ja tarpeelliset korjaavat toimenpiteet LIIKETOIMINTATIEDON HYÖDYNTÄMISEN SOVELLUS ESIMERKKINÄ TASAPAINOTETUN MITTARISTON KEHITTÄMINEN SAIRAANHOITOPIIRISSÄ Terveydenhuollon suorituskyvyn mittaaminen Tasapainotetun mittaamisen kehitysvaiheet Tasapainotettu mittaaminen ja julkinen sektori Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tasapainotetun mittaamisen toteutusmalli Sairaanhoitopiiri organisaationa Sairaanhoitopiirin strategiakartta Sairaanhoitopiirin tasapainotettu mittaristo Johtaminen ja tasapainotettu mittaaminen Tuloskuntomittarin tilastollinen testaus POHDINTAA...42 LÄHDELUETTELO LIITTEET 4

5 1. JOHDANTO 1.1. Terveydenhuollon liiketoimintaympäristö muutoksessa Terveydenhuollon toimiala on yksi parhaimpia esimerkkejä tietointensiivisistä organisaatioista ja pisimmälle se on viety yliopistollisissa sairaaloissa. Tieto on yliopistollisissa sairaaloissa pääomaa, jonka turvin toimintaa kehitetään potilashoidon parhaaksi, tutkimuksen, tieteen ja opetuksen osa-alueilla edetään kohti huippuyksikköä sekä johdetaan organisaatiota tuloksellisesti. Tietoa kertyy jatkuvasti useista lähteistä, mutta valitettavasti tietoa hyödynnetään edelleenkin erittäin vajavaisesti terveydenhuollon tietotarpeisiin. Tiedon hyödyntäminen johtamisen apuna tai potilashoitoon liittyvässä päätöksenteossa on 2000-luvulla alkanut kiinnostaa aiempaa enemmän sairaanhoitopiirejä ja on siten voimakkaasti kehittyvä osa-alue terveydenhuollossa. Kiinnostus kehittää tiedonhallintaa on lisääntynyt merkittävästi myös sen takia, että vasta 2000-luvulla on alettu erikoissairaanhoidossa intensiivisesti käyttöönottamaan sähköisiä potilastietojärjestelmiä. Muissakin toiminnoissa on edetty erikoissairaanhoidossa kohti "paperitonta sairaala" ja tieto on täten aiempaa enemmän taltioituna digitaaliseen muotoon. Julkisen terveydenhuollon toimijat ovat nukkuneet ruususen unta ja luottaneet siihen, että toimintaa voidaan jatkaa ilman kilpailua lähes monopolimarkkinoilla. Näin tilanne ei enää ole vaan terveyspalvelut ovat 2000-luvulla avautuneet kilpailun kohteeksi. Pirkanmaalla eräät kunnat hankkivat erikoissairaanhoidon palveluistaan jopa 16 prosenttia yksityissektorilta. Kilpailutilanteessa tietoa on oltava mm. asiakastarpeista, kilpailijoista, hintakilpailukyvystä, kustannus- ja katelaskennasta sekä palvelujen laadusta. Lahtela et al. (1998, s. 1) korostavat tiedon olevan nykyaikaisen organisaation tärkein voimavara. Kilpailuetu on organisaatiolla, joka pystyy nopeimmin ennakoimaan tiedon, muokkaamaan tiedon tietämykseksi ja liiketoimintaympäristöön liittyväksi näkemykseksi sekä hyödyntämään syntynyttä osaamista. Dynaamisilla kilpailumarkkinoilla tieto liikkuu nopeammin kuin koskaan. Julkisen sektorin toimijoiden tulee täten kehittää tiedon hankintaa ja analysointia tätä vastaavaksi pärjätäkseen kilpailussa. Tiedon kanavien määrä on myös merkittävästi lisääntynyt. Kysymys kuuluu, kuinka tätä monikanavaista tietoa voidaan mahdollisimman tehokkaasti kerätä ja yhdistää ja siten aikaansaada kilpailuetua organisaatiolle. Valmisteilla oleva terveydenhuoltolaki tullee lisäämään potilaiden valinnan vapautta siten, että potilas voi valita vapaasti omalla erityisvastuualueellaan häntä hoitavan sairaalan. Järjestelyä on pohdittu laajennettavaksi jopa kattamaan koko Suomi. Sen seurauksena julkisen sektorin sairaalat tulevat olemaan yhä suuremman kilpailun kohteena toisiinsakin nähden. Terveydenhuollon toimijoilla tulee olla yhä paremmin hallussaan koko palveluketju ja täten myös siihen liittyvän tiedon hallinta. Liikemaailmasta tutut termit ja siten tietojärjestelmät tulevat hiljalleen olemaan osa julkista terveydenhuoltoa. Näitä termejä ja järjestelmiä ovat mm. seuraavat: 5

6 - ERP = Enterprice Resource Planning = toiminnanohjausjärjestelmä - CRM = Customer Relationship Management = asiakkuuksien hallinta - MRP = Material Resource Planning = materiaalihallinta - PDM = Product Data Management = tuotetiedon hallinta - SCM = Supply Chain Management = toimitusketjun hallinta Liiketoiminnan kannalta yhä oleellisempaa on myös tietää, kuinka organisaatio etenee kohti strategisia tavoitteita ja kuinka näitä mitataan. Suomessa terveydenhuollon yksiköt ovat hiljalleen kehitelleet mittaamismenetelmiä, jotka pääosin on rakennettu Kaplanin ja Nortonin (1992) kuvaamalle tasapainotetun mittariston periaatteilla (Balanced Scorecard). Mittaamisessa ja sen onnistumisessa on kuitenkin törmätty suuriin ongelmiin tiedon keruun ja hallinnan kanssa. Kilpailukyvyn ja tuottavuuden parantamiseksi terveydenhuollon on lähdettävä voimallisesti kehittämään omaa liiketoimintatiedon hallintaa. Jalostamattomalla tiedolla ei ole merkittävää arvoa organisaation toiminnassa. Orastavia piirteitä ja kiinnostusta on jo olemassa kuten tämäkin MBA kehittämistyö antaa siihen viitteitä. Näistä syistä myös Pirkanmaan sairaanhoitopiirissä on aktiivisemmin lähdetty kehittämään liiketoimintatiedon hallintaa Sairaanhoitopiirin strategia ja liiketoimintatiedon hallinnan nykytila Pirkanmaan sairaanhoitopiirin uusi strateginen suunnitelma valmisteltiin vuosina Tässä yhteydessä yhdeksi uusista teemoista nostettiin aiempaa voimakkaammin terveydenhuollon tiedon hallinta ja siten tietovarastot, tiedon jalostaminen paremmin päätöksenteon tueksi ja tulevaisuuden ennustaminen. Kehittämistarpeet kohdistuivat niin potilastiedon, talous-, henkilöstö- ja materiaalitiedon hallintaan kuin johtamisen työkalujen kehittämiseen. Pohdinnan yhteydessä tuli hyvin äkkiä selväksi, että tietoa tulee kyetä keräämään useista eri lähteistä ja analyysivaiheessa yhdistelemään. Strategisen suunnitelman muuttaminen käytännön toiminnaksi on päätetty toteuttaa sairaanhoitopiirissä tasapainotetun mittariston avulla. Tasapainotetun mittariston avulla konkretisoidaan strategisessa suunnitelmassa määritellyt linjaukset toimenpiteiksi näkökulmittain. Sairaanhoitopiirin uuteen strategiaan vuosille kirjattiin seuraavat tavoitteet ja lisämääreet: "Suunnittelemme terveyspalveluja yhteistyössä asiakkaiden kanssa Sairaanhoitopiiri neuvottelee vuosittain kuntien kanssa erikoissairaanhoidon palveluista ja sopii terveyspalveluiden työnjaosta. Kunnille tuotetaan tietoa väestön terveydentilan muutoksista ja erikoissairaanhoidon tarpeesta." "Tiedolla tulokselliseen ja vaikuttavaan terveyspalvelujen suunnitteluun Terveydenhuollon palvelujen järjestämissuunnitelmaa varten kootaan ajantasaiset ja kattavat tiedot väestön terveydentilasta ja alueellisista eroista. Sairaanhoitopiiri kehittää omaa tietotuotantoa sekä hyödyntää valtakunnallisia rekistereitä. Tiedoista 6

7 rakennetaan kuntakohtaisia ja seudullisia analyysejä ja niiden tekoa ja raportointia varten sairaanhoitopiiri kehittää sähköisiä verkkopalveluja." Valmistelutyön pohjana käytettiin kuvan 1 mukaista kaavakuvaa, joka osoittaa hyvin yliopistosairaalan tietopääoman monipuolisuutta ja sen käyttötarpeita. Data Tieto Tietämys Viisaus Hoidollinen Hallinnollinen Analysointi Merkitys Koulutus Oppiminen Jatkuva parantaminen Asiakaskohtainen Tieteellinen Palvelujärjestelmä KUVA 1. Tiedon ulottuvuudet terveydenhuollossa. Strategiaan kirjattiin tarve kehittää myös palvelutuotantoon liittyvää tietotuotantoa ja raportointia sekä tuotannonohjausta. Yliopistosairaalan funktioon kuuluu lisäksi tiedon hyödyntäminen tutkimustyön apuna ja kehittämistyön tukena. Haasteena on nähty se, kuinka tietovarastoista kyetään tuottamaan mahdollisimman yksinkertaisesti ja reaaliaikaisesti päätöksenteon tueksi kohdennettuja analyysejä ja raportteja niin, että ne palvelisivat monipuolisesti eri johtamisen käyttötarpeita Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietojärjestelmien uudistaminen Tietojärjestelmät ovat olleet Pirkanmaan sairaanhoitopiirin historian suurimman uudistamisen kohteena 2000-luvulla. Tietojärjestelmien kehittyneisyys on avainasemassa kun kehitetään liiketoimintatiedon hallintaa. Potilastietojärjestelmät muodostavat yhden keskeisen ytimen, jonka ympärille on rakennettu ja integroitu muita tietojärjestelmiä. Toisen ytimen muodostavat talouteen, henkilöstöhallintoon ja materiaalihallintaan liittyvät tietojärjestelmät. Molempiin on tehty merkittäviä uudistuksia, jotka ovat monimutkaistaneet tietojärjestelmäarkkitehtuuria ja samalla tiedon keruuta. Tietojärjestelmäintegraatioiden rakentaminen uudelleen vastaamaan tietotarpeita on osoittautunut vaativaksi, hitaaksi ja kalliiksi toimenpiteeksi. Sairaanhoitopiirin potilastietojärjestelmä koostui aiemmin ns. Aho-järjestelmästä, joka oli yksi yhtenäinen, vahvasti integroitu ja yhteentoimiva ohjelmisto. Merkkipohjainen ja vanhentuneeseen teknologiaan perustuva Aho-järjestelmä korvattiin uudella graafisella Uranus (Logica) potilastietojärjestelmällä, jossa ei ole samoja toimintoja yhtä laajalti kuin aiemmassa ohjelmistossa. Ytimen vaihtaminen aiheutti sen, että ympärille jouduttiin rakentamaan useita sitä täydentäviä järjestelmiä sekä integraatioita muihin järjestelmiin. Potilastietojärjestelmien uusiminen aiheutti täten ketjureaktiona myös monien muiden 7

8 järjestelmien uusimistarpeen. Näistä esimerkkeinä ovat mm. asiakasmaksu- ja kuntalaskutusjärjestelmä. Tällä hetkellä sairaanhoitopiirissä on laskentatavasta riippuen noin 150 tietojärjestelmää. Näihin kirjataan paljon sellaisia tietoja, joita on tarve yhdistellä ja analysoida. Tietojärjestelmien uudistaminen aiheutti sen, että tietoa erillisjärjestelmistä ei enää ollut saatavissa tai sitä varten piti rakentaa uusia liittymiä, jolla tietoa kerätään erillisiin tietokantoihin. Kerättävien tietojen määrittely on kuitenkin edelleen osittain kesken. Hankitut lukuisat tietojärjestelmät sisälsivät usein omia tietokantoja, joista tiedon keruu, yhdistäminen ja muuttaminen yhtenäiseen muotoon edellyttävät runsaasti työtä. Hyvin nopeasti selvisi, että tiedonhallinnan tarpeisiin oli ryhdyttävä valmistelemaan uuteen tietojärjestelmäarkkitehtuuriin soveltuvaa tiedonhallintajärjestelmää. Strategian valmistelun kautta tätä hankekokonaisuutta ryhdyttiin nimittämään yksinkertaisesti "Tietovarasto - hankkeeksi" Työn tavoitteet ja rajaus MBA kehittämistyö osui sellaiseen ajankohtaan, jolloin sairaanhoitopiirissä oli uudistamisen kohteena suuri osa tietojärjestelmistä, kehitettiin johtamisen apuvälineitä sekä näihin liittyviä mittareita. Kehittämistyössä kuvataan liiketoimintatiedon hallintajärjestelmän rakentamisen vaiheita ja sen pohjalta rakentuvaa tasapainotetun mittariston sovellusta erikoissairaanhoitoon. Lisäksi työssä kuvataan tietovarastohankkeen haasteita ja toteutusta. Kehittämistyön tavoitteena on hakea arvoa terveydenhuollon toimialalle kansallisesti kuvaamalla alusta loppuun koko tiedonhallinnan kehittämisprosessi päätyen lopulta johtamisen työkalujen toteutukseen. Työn keskeisimmät tavoitteet ovat seuraavat: 1) Antaa kokonaisvaltainen kuva terveydenhuollon liiketoimintatiedon hallinnan kehittämisprosessista kohti johtamisen työkaluja tiedosta aina arvontuottamiseen saakka. 2) Kuvata Pirkanmaan sairaanhoitopiirin liiketoimintatiedon hallinnan haasteet ja ratkaisumallit. 3) Kuvata ja rakentaa tapausesimerkkinä sairaanhoitopiiriin tasapainotetun mittariston sovellus johtamisen apuvälineeksi. 4) Soveltaa tietovaraston analyyttisiä työkaluja mittareiden kehittämiseen. Kehittämistyötä ei ole tarkoituksellisesti pyritty erityisesti rajaamaan. Tavoitteena on antaa laaja-alainen perspektiivi liiketoimintatiedon hallintaan ja sen moniin ulottuvuuksiin sekä kytkentöihin johtamisen muihin osa-alueisiin. Tapa käsitellä aihetta saattaa osittain tehdä kehittämistyöstä pirstaleisen, mutta koossa pitävänä voimana on mieltää otsikonkin ajatus kohti tiedolla johtamista. Työn tavoitetta voi luonnehtia kuvan 2 esittämällä tavalla siten, että sairaanhoitopiirin tiedon runsauden sarvesta tieto jalostetaan mahdollisimman havainnolliseen esitysmuotoon, josta voi saada yhdellä silmäyksellä kokonaiskuvan liiketoiminnasta kaikilla organisaation tasoilla. 8

9 KUVA 2. Esimerkki Business Intelligence eli liiketoimintatiedon hallinnan sovelluksesta loppukäyttäjälle. Liiketoimintatieto on jalostettu toisiaan täydentäviksi graafisiksi kuvaajiksi, joiden avulla johdon on helpompi tehdä viisaita päätöksiä. (Lähde tuntematon) Kehittämistyössä on käytetty pääosin deskriptiivistä ja toiminta-analyyttistä tutkimusotetta (Kasanen et al. 1991). Tavoitteena on lisätä aihealueen ymmärtämystä ja kiinnostusta terveydenhuollon ammattilaisten keskuudessa. Erityisesti kiinnostusta halutaan herätettävän ylimmän ja keskijohdon keskuudessa. Liiketoimintatiedon systemaattinen osaaminen ja hallinta tulevat olemaan keskeisiä kilpailuosaamisen alueita myös terveydenhuollossa. Liiketoimintatiedon hallinta siinä merkityksessä kuin se ymmärretään muilla toimialoilla, on kohtalaisen kehittymätöntä terveydenhuollon sektorilla. MBA-kehittämistyön strategisena tavoitteena on tuoda julkisen terveydenhuollon alueelle uusia ajatuksia ja työkaluja, joita on sovellettu jo vuosien ajan tuloksellisesti yritysmaailmassa. MBA-kehittämistyössä kuvataan aluksi enemmän teknisestä näkökulmasta tietovaraston rakentamista erikoissairaanhoidossa, jossa tietoa on tallennettu nykyisin moniin eri tietojärjestelmiin ja jossa tiedolla on useita ulottuvuuksia. Tietovaraston rakenteelle ja tiedon tallennukseen on kehitetty toimialaa parhaalla mahdollisella tavalla palveleva malli. Tavoitteena on ollut saada tietovarastosta irti potilaskohtaisesti tallennettua tietoa, jossa yksittäiseen potilaaseen ja hoitotapahtumaan voidaan kytkeä monipuolisesti tietoa. Tietovaraston kautta tulee voida kuvata organisaation suorituskykyä ja löytämään parhaita toimintaa ja taloutta kuvaavia mittareita. MBA-kehittämistyön sovelluksena on luotu erikoissairaanhoitoon tasapainotettu mittaristo. 9

10 2. KIRJALLISUUSKATSAUS 2.1. Tiedon merkitys liiketoiminnassa Julkisen terveydenhuollon organisaation kilpailukyky ja menestyminen kilpailuilla markkinoilla riippuu yhä enemmän siitä, kuinka se kykenee hallitsemaan tietoa mm. kilpailijoista, markkinoista, palvelutarpeesta, oman tuotannon kyvykkyydestä, resurssien käytöstä ja yhdistelemään analyyttisesti tietoa useista lähteistä. Tiedon avulla olemassa olevia vaihtoehtoja voidaan priorisoida ja aikatauluttaa. Lisäksi tiedon avulla yritykset voivat suojautua liiketoiminnan riskeiltä ja vähentää kustannuksia. Tietoa voidaankin pitää eräänlaisena vakuutuksena organisaation toiminnalle (Vaarnas ja Virtanen 2001, s. 21). Forrester (Yrjö-Koskinen 1973, s. 1) on esittänyt määritelmän, jonka mukaan johtaminen on tiedon muuttamista päätöksiksi. Strategisessa suunnittelussa ja tavoitteiden määrittelyssä on aikaisempaa useammin huomioitava ulkoisen toimintaympäristön asettamat haasteet. Lahtela et al. (1998, s. 4) määrittelevät kilpailukyvyn yrityksen kyvyksi toimia voittoa tuottavasti muuttuvissa olosuhteissa. Toimintaympäristön muutosnopeus on 2000-luvulla erityisesti terveydenhuollossa kiihtynyt ja täten liiketoimintatiedon tarve sekä sen laatuun ja erityisesti oikea-aikaisuuteen kohdistuvat vaatimukset ovat kasvaneet. Lisäksi käytettävissä olevan tiedon määrä on lisääntynyt jatkuvasti tiedonvälitysteknologioiden kehittyessä. Suuresta tietomassasta on vaikea tunnistaa oleellista tietoa päätöksenteon tueksi tai saavuttaa toimintaympäristön syvällistä tuntemusta ja ymmärrystä. Jalostamattomalla tiedolla ei ole merkittävää arvoa yrityksen toiminnassa. Pirttilän (2000, s. 63) mukaan tietotarvemäärittelyä tärkeämpää olisi miettiä todellisen tiedon käyttöä yrityksessä. Tietotarvemäärittely sinänsä jää usein pinnalliseksi, mitä tietoja päätöksenteossa tulisi käyttää. Jokaisella organisaatiolla on sille spesifit tietotarpeensa, jolla saavutetaan kilpailuetua muihin nähden Käsitteet Liiketoimintatiedon hallinnalla tarkoitetaan toimintaa, jossa yritys systemaattisesti kerää, hallinnoi, jakaa ja analysoi tietoa omasta liiketoiminnasta ja liiketoimintaympäristöstä. Termi on suomennos sanasta Business Intelligence. Suomennokseksi on ehdotettu myös sanoja bisnestiedonhallinta, kilpailutiedonhallinta, kilpailija- ja markkinaseuranta tai liiketoimintatieto (Pirttilä 1995, s. 10). Tampereen teknillisen korkeakoulun tiedonhallinnan laitoksella onkin käytetty keväästä 2002 alkaen termiä liiketoimintatiedon hallinta. Business Intelligence ja Competitive Intelligence termejä on käytetty joissakin tapauksissa synonyymeinä, mutta toisissa tapauksissa Competitive Intelligencen on katsottu olevan vain yksi Business Intelligenceen kuuluva osa-alue. Tyson (1986, s. 9) määritteli Business Intelligence -termin ensimmäisten joukossa luvulla seuraavasti: Business Intelligence on analyyttinen prosessi, joka muuttaa raakatiedon merkitykselliseksi, virheettömäksi ja käyttökelpoiseksi strategiseksi tietämykseksi. Tyson painottaa Business Intelligencen vaativan jatkuvaa asiakkaiden, kilpailijoiden, toimittajien ja muiden toimialojen seurantaa. Tysonin mukaan Business Intelligence muodostuu erityyppisestä tiedosta, joita ovat: 10

11 - asiakastieto (engl. customer intelligence), - kilpailijatieto (engl. competitor intelligence), - markkinatieto (engl. market intelligence), - teknologiatieto (engl. technological intelligence), - tuotetieto (engl. product intelligence) ja - ympäristötieto (engl. environmental intelligence). Edellä olevan perusteella yksinkertaistettuna Business Intelligence on yrityksen tietämystä omasta liiketoiminnasta ja liiketoimintaympäristöstä. Business Intelligence ja Competitive Intelligence käsitteillä katsotaan olevan eroja. McGonagle ja Vella (1996, s. 7 9, 40) määrittelevät Competitive Intelligencen prosessiksi, jossa kerätään dataa ulkoisista, laillisista lähteistä. Prosessissa kerätty data jalostetaan tiedoksi, jota käytetään yrityksessä ennakoivan päätöksenteon ja johtamisen apuna. Competitive Intelligenceen kuuluu kilpailija-, kilpailutilanne-, markkina- ja strateginen tieto. Mintzberg (1994) käyttää Competitive Intelligence -termin synonyymina sanaa Competitor Intelligence. Kolmas käytetty termi on Cyber Intelligence, jota käytetään Business Intelligence käsitteen kokonaisvaltaisemmasta hahmottamisesta. Termi on kuitenkin erittäin harvoin käytetty ja huoosti tunnettu. Se koostuu kilpailu- (engl. competitive intelligence), markkina- (engl. market intelligence) ja strategiatietämyksestä (engl. strategic intelligence). McGonagle ja Vellan (1996, s ) mukaan termi kattaa strategisen, taktisen ja operatiivisen tason sekä ottaa huomioon myös aikatekijän kuvan 3 mukaisesti. Strategisen tietämyksen tarkastelujakso on tyypillisesti muutaman vuoden taaksepäin ja vähintään viisi vuotta eteenpäin. Sen tavoitteena on auttaa havaitsemaan liiketoimintaympäristön heikot signaalit tulevista potentiaalisista uhista ja mahdollisuuksista. Strateginen tietämys on pääasiallisesti ylintä johtoa varten. Taktisen kilpailutietämyksen tarkastelujakso on noin vuoden eteen- ja taaksepäin. Sen tavoitteena on kerätä tietoa kilpailija- ja markkinatiedoista. Operatiivisen tason markkinatietämyksen tarkastelujakso on noin puoli vuotta eteen- ja taaksepäin. Kerättävän tiedon tavoitteena on helpottaa markkinointi- ja myyntihenkilöiden päivittäistä päätöksentekoa. Strateginen taso Strateginen tietämys Taktinen taso Kilpailutietämys Operatiivinen taso Markkinatietämys Mennyt Nykyhetki Tuleva KUVA 3. Cyber Intelligence määritelmän mukainen esitys Business Intelligence tasoista (mukailtu lähteestä McGonagle ja Vella 1996). Business Intelligence -termin käyttö ja sisältö on Suomalaisessa terveydenhuollossa vakiintumatonta. Termi viittaa liian vahvasti yritysmaailmaan ja siten saatetaan tuntea 11

12 julkisessa terveydenhuollossa vieraaksi. Täten suomennos liiketoimintatiedon hallinta saanee tulevaisuudessa vahvempaa kannatusta, koska se vastaa paremmin tulevaisuuden haasteisiin ja tarpeisiin. Liitteeseen 1 on kerätty laajemmin aihealueeseen liittyvää terminologiaa. Business Intelligence eli liiketoimintatiedon hallinta termit on huonosti otettu vastaan terveydenhuollossa. Ne viittaavat liikaa julkisen terveydenhuollon puolella voittoa tuottaviin yrityksiin. Business Intelligence sanan ensimmäinen osa on suomennettu liiketoimintasanalla. Julkisessa terveydenhuollossa halutaan mieluummin painottaa toimintaa ja sitten vasta taloutta sekä korostaa voittoa tuottamattomuuden periaatetta. Professori Mika Hannula onkin ehdottanut termin käännökseksi toimintatiedon hallintaa (suullinen tiedonanto) Liiketoimintatiedon lähteet ja tasot Liiketoiminnan informaatiolähteet voidaan jakaa sisäiseen ja ulkoiseen kuvan 4 mukaisesti (Uusi-Rauva 1994, s. 3-6). Informaatiotarpeet voivat olla strategisia, taktisia tai operatiivisia. Operatiivisella tasolla sisäisen informaation merkitys on suurempi kuin strategisella tasolla, kun taas strategisella tasolla ulkoinen informaatio on sisäistä informaatiota tärkeämpää. Teorian mukaan johto tarvitsee tietoa: 1) tilanteesta eli tosiasioista, jotka koskevat niin yritystä kuin sen ulkopuolistakin maailmaa, 2) määrällisistä ja laadullisista tavoitteista ja 3) menetelmistä eli keinoista ja tekijöistä, joiden avulla yrityksen tilaan voidaan muuttaa tavoitetta vastaavaan suuntaan. Uusi-Rauvan teoriassa painottuu laskentatoimen näkökulma. Ulkoinen informaatio Strateginen suunnittelu Taktinen ohjaus Operatiivinen valvonta Sisäinen informaatio KUVA 4. Sisäinen ja ulkoinen informaatiotarve strategisella, taktisella ja operatiivisella tasolla (Uusi-Rauva 1994, s. 6). Vaarnas ja Virtanen (2001, s. 9, 12, ) ovat jakaneet liiketoiminnassa tarvittavan tiedon neljään ryhmään: 1) yrityskohtaiseen tietoon, 2) toimialakohtaiseen tietoon, 3) yleistietoon ja 4) yksittäiseen yritykseen tai sen yksikköön liittyviin tietoihin. Yrityskohtainen tieto sisältää mm. yrityksen perustietoja, liiketoimintatietoja sekä tunnuslukuja ja niiden kehityssuuntia. Toimialakohtaiseen tietoon luetaan toimialan kysyntä- ja tarjontatiedot sekä tieto muutosprosesseista. Yleistietietoihin voidaan lukea demografinen, fyysinen, kansainvälinen, lainsäädännöllinen, poliittinen, taloudellinen, teknologinen ja sosiaalinen ympäristö 12

13 sekä kulttuuritieto. Lisäksi tähän kokonaisuuteen sisällytetään yrityksen ulkoisesta liiketoimintaympäristöstä saatavaa tietoa, johon yritys ei voi vaikuttaa, mutta jotka vaikuttavat esimerkiksi koko toimialaan. Kuvassa 5 on esitetty eri päätöksentekotasoilla tarvittavan tiedon luonne (Laitinen 1998, s ). Tässä Laitisen esittämässä mallissa omistajien tehtävänä on luoda puitteet yrityksen visiolle ja toiminta-ajatukselle, delegoida toiminta-ajatuksen toteuttaminen ja seurata sen toteuttamisen tehokkuutta. Täten omistajat tarvitsevat karkean tason tietoa siitä, mihin suuntaan yrityksen toimintaympäristö on kehittymässä. Karkean tason tietojen perusteella omistajien on muodostettava toimintapuitteet alemmalle tasolle. Yrityksen strategisen johdon, pääjohtajan, toimitusjohtajan ja johtoryhmän, tehtävänä on suunnitella yksityiskohtainen toiminta-ajatus, strategiat toiminta-ajatuksen toteuttamiseksi ja delegoida strategioiden toteuttaminen. Strateginen johto tarvitsee erittäin pitkälle tulevaisuuteen ulottuvaa tietoa niin yrityksestä itsestään kuin sen globaalista toimintaympäristöstäkin. Laitisen (1998) esittämässä mallissa korostuu laskentatoimen näkökulma. Taktinen johto muodostaa keskimmäisen päätöksentekijätason. Taktisen johdon tehtävänä on valvoa että yritysjohdon suunnittelemien strategioiden tehokas toimeenpano toteutuu. Suunnitellakseen, hankkiakseen ja kohdistaakseen yrityksen voimavaroja taktinen johto tarvitsee karkeahkoa, yritystason tietoa keskipitkältä aikaväliltä. Toisaalta taktinen johto tarvitsee myös lyhyen aikavälin tietoa seuratakseen hankittujen voimavarojen riittävyyttä ja tehokasta käyttöä. Operatiivinen johto vastaa voimavarojen tehokkaasta käytöstä eri toiminnoissa. Alempi johto tarvitsee pääasiassa tietoa operatiivisesta toiminnasta. Operatiivisen johdon tarvitsema tieto on siten melko yksityiskohtaista ja lyhyelle aikavälille suuntautuvaa. Suoritusportaan vastuulla on suunnitella ja toteuttaa omat tehtävänsä. Onnistuakseen suunnittelutyössä, suoritusporras tarvitsee pääasiassa pikkutarkkaa tietoa sen hetkisestä tilanteesta. Suoritusporras koostuu työnjohtajista ja suoritustason työntekijöistä. Tiedon aikajänne Pitkä tähtäys Omistajat Keskipitkä tähtäys Strateginen johto Taktinen johto Lyhyt tähtäys Operatiivinen johto Reaaliaikaisuus Suoritusporras Yksityiskohtaisuus Karkea KUVA 5. Tarvittava tieto eri päätöksentekotilanteissa (Laitinen 1998, s. 148). Tiedon karkeustaso 13

14 Thieraufin (2001, s ) mallissa käytettävän tiedon luonne ja eri tarkastelutasoilla tarvittavan tiedon määrä on suurempi kuin McGonaglen ja Vellan (1996, s ) vastaavassa mallissa on esitetty kuten kuvassa 6 nähdään. Strategisella tasolla johto tarvitsee laaja-alaista tietoa, jossa otetaan huomioon toimintaympäristön muutoksista, trendeistä ja toimintaan vaikuttavista tekijöistä tulevaisuudessa. Tavoitteena on ohjata koko yrityksen toimintaa tulevaisuusnäkökulmasta. Operatiivisella tasolla tarvitaan historiapainotteista tietämystä, jonka avulla hallitaan yrityksen sen hetkisiä, sisäisiä toimintoja. Taktisella tasolla tietämystä käytetään esimerkiksi liiketoiminnan analysoinnin apuna. Thieraufin (2001, s ) jaottelussa käytetään mukana täydentävänä tekijänä neljättä taloudellisen tietämyksen tasoa (engl. financial intelligence). Ulkoiset lähteet Laaja Yhdistetty Tuleva Strateginen tietämys Taktinen tietämys Operatiivinen tietämys Sisäiset lähteet Kapea Yksityiskohtainen Mennyt KUVA 6. Business Intelligence tasot (mukailtu lähteistä Thierauf 2001 ja Hannula 2001). Johtopäätöksenä edellisistä voidaan todeta, että sekä yrityksellä että erityisesti sen päätöksentekijöillä on mitä erilaisimpia tietotarpeita tilanteesta ja ajankohdasta riippuen. Operatiivinen ohjaus tarvitsee jatkuvasti informaatiota päätöksenteon tueksi, jotta toiminta ei keskeytyisi, kun taas strategista suunnittelua voidaan puolestaan kuvata jatkuvana syklinä, jossa tarvitaan erilaista informaatiota syklin eri vaiheissa Johtaminen ja liiketoimintatiedon hallinta Harhaanjohtavasti usein Business Intelligence toteutuksella ymmärretään tietojärjestelmän rakentamista suppeassa mielessä. Kuitenkin Business Intelligence tuote ja kokonaisratkaisu käsittää sekä tiedon, tietojärjestelmäratkaisun että myös prosessin hallinnan johtamisen näkökulmasta. Davenport ja Short (1990, s. 12) ovat todenneetkin, että tietotekniikkaa ei tule käyttää sen itsensä vuoksi vaan tietojärjestelmien tulisi palvella yrityksen tietotarpeita eikä päinvastoin. Kuitenkin tehokkaaseen Business Intelligence prosessiin kuuluu aina uusien informaatio- ja kommunikaatioteknologioiden hyödyntäminen. Tiedon tehokas soveltaminen vaatii systemaattista liiketoimintatiedon prosessin johtamista. Sydänmaalakka (2001, s ) on jakanut tiedon johtamisen prosessin viiteen osaan: 1) tiedon luominen, 2) tiedon hankinta, 3) tiedon varastointi, 4) tiedon jakaminen ja 5) tiedon soveltaminen. Näitä prosessin osia tulee jatkuvasti kehittää ja ylläpitää. Mallissa korostetaan uuden tiedon merkitystä. Paras tulos saavutetaan, kun tuotettu tieto kohtaa todelliset tarpeet. 14

15 Liiketoimintatiedon hallintaprosessi on kuvattu myös Choon (1995, s.261) esittämässä mallissa. Prosessiin kuuluu kuusi vaihetta: 1) tietotarpeiden määrittely, 2) tiedonhankinta, 3) tiedon organisointi ja varastointi, 4) tietotuotteiden ja -palveluiden kehittäminen, 5) tiedon jakaminen ja 6) tiedon hyödyntäminen. Choon (1995) malli tuo liiketoimintatiedon hallintaprosessiin systemaattisuutta ja teoriapainotteisuutta. Suomalainen Viva Business Intelligence Oy (1998a, s ) on kehittänyt Choon mallia muistuttavan kaupallisemman Business Intelligence prosessin, jossa on kahdeksan vaihetta: 1) tarpeiden määrittely, 2) ympäristön jatkuva seuranta ja havainnointi, 3) tiedon hankinta, 4) tiedon jäsentäminen ja eliminointi, 5) tiedon analysointi, 6) tiedon kommunikointi, 7) tiedon tallettaminen ja arkistointi sekä 8) tietämyksen hyödyntäminen ja palautteen antaminen. Vivan mukaan yrityksen on kehitettävä yrityksen omaa tiedon seurantaa, sillä jopa 75 prosenttia yrityksen tarvitsemasta tiedosta on jo olemassa yrityksen sisällä (Viva Business Intelligence Oy 1998b, s. 9). Analysointia pidetään usein kaikkein vaikeimpana Business Intelligence prosessin vaiheena. Analysointi vaatii useimmiten huomattavaa ammattitaitoa, jotta tiedon arviointi, sopivien kaavojen ja mallien etsintä sekä lopulta skenaarioiden muodostaminen synnyttäisivät arvokasta ja käyttökelpoista tietämystä (Viva Business Intelligence Oy 2002c). Johtamisen näkökulmasta tiedon tulee olla laadullisesti hyvää ja luotettavaa sekä antaa päätöksenteolle oikea suunta. Tiedon hyödyllisyyden kriteereinä voidaan käyttää seuraavia määrittelyjä (Kähkönen, 1992, s. 35): - Oikeellisuus: Tieto on oikeaa kun se ei sisällä virheitä. Tiedon tulee yleensä olla oikeaa, mutta joskus täydellisen tiedon kerääminen on liian kallista, esim. markkinointitieto. - Tarkistettavuus: Tieto pitää olla verrattavissa muuhun tietoon. Päätöksentekijä pitää tietoa yleensä oikeana, paitsi jos tietoa ei pysty tarkistamaan. - Täydellisyys: Tiedon tulee sisältää kaikki oleellinen. - Ajoitus: Tieto pitää olla oikeassa paikassa oikeaan aikaan. Tämä on yksi tietotekniikan vahvuuksista. - Oleellisuus: Tieto on oleellista kun sen avulla voidaan tehdä kyseessä oleva päätös. Tiedon oleellisuus on yhä tärkeämpää, koska tiedon tulva päätöksentekijöille on jatkuva ongelma Tietojärjestelmäratkaisut Business Intelligence tietojärjestelmäratkaisuja on markkinoilla runsaasti. On oleellista etukäteen ratkaista, mihin pääasiallisiin käyttötarkoituksiin ja johtamisjärjestelmiin ratkaisua haetaan. Kuvassa 7 on esitetty Thieraufin (2001, s. 4 7) malli tehokkaasta Business 15

16 Intelligence mallista. Thieraufin mukaan Business Intelligence osasovellukset voidaan jakaa seuraavasti: - tietämyksenhallinnan tietojärjestelmät (engl. knowledge management systems), - reaaliaikaiset analyysikannat (engl. online analytical systems), - päätöksenteontukijärjestelmät (engl. decision support systems), - johdon informaatiojärjestelmät (engl. executive information systems). PANOKSET Operatiiviset järjestelmät Yrityksen suunnitelmat Markkinointi* Valmistus* PROSESSOINTI Business Intelligenceohjelmistot Vanha ja reaaliaikainen data Business Intelligens järjestelmät TUOTOKSET Business Intelligencetoiminta Analysointi Ymmärrys Löytäminen Uuudelleenajattelu Taloushallinto* * henkilöstövoimavarat liittyvät jokaiseen funktioon Tietoverkkojärjestelmä Uuudet ideat Muut KUVA 7. Tehokkaan Business Intelligence ratkaisun malli (Thierauf 2001, s. 6). Vesset (2001, s. 1 2) on määrittellyt Business Intelligence tietojärjestelmien koostuvan seuraavista osakokonaisuuksista: - loppukäyttäjien haku- ja raportointijärjestelmät (engl. search and reporting systems), - moniulotteiset analyysikannat (engl. online analytical processing, OLAP), - tiedonlouhinta (engl. data mining), - tietokomerot (engl. data mart), - tietovarastot (engl. data warehouse) ja - johdon informaatiojärjestelmät (engl. executive information systems, EISs). Chadwick (2001) on määritellyt kolme piirrettä, jotka kuuluvat tehokkaaseen Business Intelligence -sovellukseen (liite 1): - integrointipalvelu (engl. integration service), - informaatiopalvelu (engl. information service) ja - vuorovaikutuspalvelu (engl. interaction service). Integrointipalvelulla tarkoitetaan sovelluksen kykyä hakea ja integroida dataa useista eri lähteistä. Informaatiopalvelulla sen sijaan tarkoitetaan sovelluksen kykyä muuttaa data relevantiksi, korkealaatuiseksi informaatioksi ja siten muokatun informaation on vastattava eri käyttäjien raportointitarpeita kaikilla organisaatiotasoilla. Vuorovaikutuspalvelun tavoitteena jakaa ja lisätä vuorovaikutteisuutta työntekijöiden, johdon, toimittajien ja asiakkaiden välillä. Usein interaktiivisuus edellyttää langattomia laitteita, jotka mahdollistavat tiedon välityksen ajasta ja paikasta riippumatta. 16

17 3. LIIKETOIMINTATIEDON HALLINTAJÄRJESTELMÄN UUDISTAMISPROSESSI SAIRAANHOITOPIIRISSÄ 3.1. Liiketoimintatiedon hallinnan haasteet Sairaanhoitopiirin ensimmäinen tietojärjestelmäkokonaisuus on rakennettu luvuilla, jolloin kukin tietojärjestelmä keräsi tietoja omiin erillisiin tiedostoihin ja niistä tuotettiin käyttäjille räätälöityjä raportteja (kuva 8). Tiedonhallinnan tarpeisiin lähdettiin rakentamaan ensimmäistä varsinaista tietovarastoa vuonna 1999, jolloin siitä lähdettiin käyttämään nimitystä "Tiltu" (=tilastotuotanto). Siihen kerättiin tietoa etupäässä tilastotuotannon tarpeista lähtöisin eli tietoa potilasmääristä, lähetteistä, hoitopäivistä ja vastaavista. Raportointi tapahtui joko taulukointitietona tai graafisina kuvina. Etupäässä tietoa hyödynsivät kunnat ja sairaanhoitopiirin toimintayksiköt. Vastaavasti 90-luvun loppupuolella tätä täydennettiin taloustiedoilla. Kyseinen tietovarasto korvattiin vaiheittain uudella tässä työssä kuvatulla tietovarastolla alkuvuodesta Vuodesta 1999 käytössä ollut tietovarastomalli on esitetty kuvassa 9. KUVA 8. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tiedonhallinta ja raportointi vuosina Tieto syötettiin erillisiin ohjelmistoihin ja niistä tuotettiin jokaisesta omat raportit kohderyhmille. KUVA 9. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tiedonhallinta ja raportointi vuosina Tietoa tuotetaan erillisjärjestelmillä omiin tietokantoihin, joista tietoja siirretään tarvittavilta osin eri käyttötarkoituksiin suunniteltuihin tietovarastoihin. Tietovarastoista tuotetaan käyttäjille suunnitellut raportit. Tiedon yhdistely eri järjestelmistä mahdollistui. 17

18 Tiltu -tietovarastoarkkitehtuuri rakennettiin alun perin SAS-ympäristön varaan. Tämä oli toisaalta etu, mutta samalla aiheutti useita ongelmiakin. SAS-järjestelmä on hyvin laajalti käytetty järjestelmä sairaalamaailmassa ja voimakkaasti kehittyvä. Toisaalta se loi rajoitteen tiedon hyödyntämiselle, sillä sen käyttö vaati ensimmäisissä versioissaan erityisosaamista. Sairaanhoitopiirin tarpeet tiedon jalostamiselle kasvoivat voimakkaasti, koska sosiaali- ja terveysministeriön teemana oli 90-luvulta lähtien informaatio-ohjaus terveydenhuollon johtamisen välineenä. Myös kuntien tarpeet ja toiveet kasvoivat 90-luvun lopusta, koska sairaanhoitopiirissä otettiin käyttöön sopimusohjausjärjestelmä palvelujen myyntiin ja seurantaan. Sopimusohjaus perustuu vahvasti historiatietoihin ja siltä pohjalta tehtäviin ennustamismalleihin palvelutarpeista. Tiedon tarve osoittautui kuitenkin suuremmaksi kuin järjestelmät kykenivät tuottamaan luvulla valtakunnallisesti on kehitetty voimakkaasti erilaisia tietokantoja suunnittelun ja johtamisen apuvälineeksi. Sairaanhoitopiirin näkökulmasta katsoen on syntynyt tarve yhdistää omia ja valtakunnallisia tietoja niin, että voitaisiin yhdistellä tietoja ja siten paremmin tehdä näistä yhdessä johtopäätöksiä. Ongelmallista valtakunnallisesti on edelleen se, että useat valtionhallinnon toimijat keräävät tietoa ja jalostavat niistä erillisiä tietokantoja ja raportteja. Tietoa on erittäin vaikea yhdistää omiin tarkoituksiin. Valtakunnallisestikin tarvittaisiin enemmän toimialaa palvelevia yhdistettyjä tietovarastoja. Lisäksi vuodesta 2001 lähtien sairaanhoitopiirissä on kehitetty aktiivisesti terveydenhuollon mittareita, joilla voidaan seurata niin taloutta kuin toimintaa (mm. Balanced Sorecard - mittarit). Vastaavia mittareita on kehitelty myös valtakunnallisesti. Tavoitteet ovat olleet varmastikin samat, mutta jokainen on rakentanut näitä erikseen ja erilaisin ratkaisuin. Tämä on johtanut siihen, että mittareiden vertailtavuus on kärsinyt. Tiedon hallinnan yksi merkittävimmistä ongelmista on se, että tietomäärittelyt ovat olleet puutteellisia. Vasta vuodesta 2005 Stakes on alkanut tuottaa koodistopalvelun kautta yhtenäisiä ja yhteisiä koodistoja. Näiden tulkinta ja käyttö eivät edelleenkään ole yhtenäisiä eri sairaanhoitopiireissä. Tietoa tuotetaan tällä hetkellä runsaasti ja monipuolisesti useasta eri lähteestä. Päättäjien ja tiedon hyödyntäjien näkökulmasta katsoen suuri tarve on syntynyt sille, että kyetään luotettavasti tulkitsemaan, analysoimaan ja tuottamaan selkokielisiä ja ytimekkäitä yhteenvetoja näistä tuloksista päättäjille Tietovaraston uudistamisen vaiheet Tietovaraston rakentaminen johtamisen työkaluksi vaatii organisaatiolta niin johdon sitoutumista kuin resursointia. Strategian kautta sairaanhoitopiiri päätti perustaa vuoden 2008 alusta tätä tarkoitusta varten oman vastuualueen eli Tieto- ja asiakirjapalvelut yksikön. Yksiköllä on muitakin aihepiiriin liittyviä tehtäväalueita. Tietovaraston uusiminen ja johtamisen työkalujen kehittäminen hankkeistettiin sairaanhoitopiirissä vuonna Työn seurantaryhmäksi nimettiin sairaanhoitopiirin johtoryhmä ja sille nimettiin ohjausryhmä. Työn kulku vaiheistettiin siten, että aluksi 18

19 tutustuttiin vertaisorganisaatioiden ratkaisuihin ja suunniteltiin teknologinen toteutus tietorakenteineen. Toisessa vaiheessa ja suurelta osin päällekkäin lähdettiin kartoittamaan sairaanhoitopiirin tietotarpeita. Työssä otettiin huomioon heti alusta vahva johdon näkökulma. Uudistamistyön tavoitteiksi asetettiin mm. seuraavia asioita: 1) johtamisen työkalupakin kehittäminen, 2) tietovaraston rakentaminen sairaanhoitopiirin vaativaan ympäristöön, 3) konsernin tuotannonohjauksen parantaminen, 4) prosessien hallinnan parantaminen, 5) talouden, henkilöstön ja materiaalien hallinnan parantaminen, 6) taloudellisuutta ja tuottavuutta parantava ratkaisu, 7) sairaanhoitopiirin mittariston kokonaisarkkitehtuurin parantaminen ja mittareiden kehittäminen analyyttisemmiksi, 8) tulevaisuuden ennakoinnin lisääminen, 9) jalostetumman informaation lisääminen, 10) tiedon ajantasaisuuden ja luotettavuuden parantaminen, 11) itsenäiskäytön ja käytettävyyden lisääminen, 12) vakioraporttien selkeyttäminen ja 13) tietopalvelun kuormittavuuden vähentäminen. Tietovarastohanke jaettiin kuuteen eri vaiheeseen, jotka menivät osittain päällekkäin niin sisällöllisesti kuin ajallisesti. Olennaista oli, että hankkeen kautta luotiin selkeät dokumentaatiot ja määriteltiin uudistuksen tehtäväkokonaisuudet. Hankkeen vaiheet olivat seuraavat: - Vaihe 1: Infrastruktuurin uudistaminen - Vaihe 2: Käyttötarpeiden selvittäminen - Vaihe 3: Määrittelytyö - Vaihe 4: Rakentaminen - Vaihe 5: Koulutus ja käyttöönotto - Vaihe 6: Arviointi ja tarpeelliset korjaavat toimenpiteet Infrastruktuurin uudistaminen Infrastruktuurin uudistaminen ja tietorakenteiden määrittely ovat tietovaraston uudistamisessa merkittäviä ensiksi suunniteltavia asioita, sillä ne luovat pohjan työn lopputulokselle. Tähän liittyy myös itse ratkaisu, millä tietojärjestelmällä tai tietojärjestelmillä tietovarasto rakennetaan. Tietojärjestelmän valinnassa on otettava huomioon raportointimahdollisuudet ja analyyttisten ominaisuuksien mahdollisuus. Työn tavoitteet on pidettävä jatkuvasti mielessä ja punaisena johtolankana, ettei työstä synny pelkästään tietojärjestelmähanke. Tietojärjestelmän valinnassa päädyttiin käyttämään edelleen SAS järjestelmää, koska sen avulla arvioitiin kyettävän toteuttamaan parhaiten asetetut tavoitteet. Ensimmäinen vaihe sisälsi infrastruktuurin uudistamisen käyttötarkoitusta varten. Vuonna 2007 uudistettiin palvelinjärjestelmät ja luotiin käyttöalustat uusimman SAS 9.0 version varaan. Ohjelmiston käyttöönotto edellytti tietopalveluhenkilöiden täydennyskoulutuksen. Infrastruktuurimalliksi luotiin tietopalvelun kanssa kuvan 10 mukainen arkkitehtuuri. Kuvan 10 vasemmassa reunassa ovat keskeisimmät tietoa tuottavat tietojärjestelmät. Niistä tietoa kerätään ETL-prosessin kautta keskitettyyn tietovarastoon (DW). Toistaiseksi tietoa perusjärjestelmistä kerätään sen mukaan, mitä perustuotanto tarvitsee ja viranomaistilastointi edellyttävät. Vasta käyttötarpeiden selvittämistyön ja määrittelytyön jälkeen integraatioita täydennetään laajempaa tiedonkeruuta varten. 19

20 OBERON MIRANDA TEHO SISÄINEN- LASKUTUS KUNTA- LASKUTUS Excel ja Word jne liityntä SHP:n ylin johto RIS OIS AHO TAMLAB MEDIATRI KUNTOAPU ETL EDW ETL OLAP DM DM Suorakäyttö AdHoc kyselyt Staattiset ja dynaamiset raportit P O R T A A L I Toimi- ja vastuualuejohto Vastuuyksikköjohto Lääkärit ja hoitajat Taloushenkilöt Liikelaitokset Tutkijat Coxa Pirkanmaan hoitokoti ADE-EKO METADATA MARELA METADATA APTEEKKI ehrm TITANIA MUUT JÄRJEST. N. 150 kpl KESKITETTY TIETOVARASTO DM AIHEALUEEN MUKAISET, TARKOITUKSEEN OPTIMOIDUT TIETOVARASTOT METADATA Kuvaus tietosisällön alkuperästä, muutoksista ja käytöstä ETL Extract, Transform, Load Tietojen haku, käsittely ja lataus EDW Enteprice Data Warehouse Tietovaras to DM Datamart Aihealueen mukainen, optimoitu tietovarasto OLAP Online Analytical Prosessing Tietojen analysointi ja käsittely moniulotteisesti Perinteinen raportointi Tietohaut Operatiiviset järjestelmät (mm. ECOMED, Tilakeskuksen järj., Mikrobien herkkyyksien seuranta) Kunnat ja terveyskeskukset Viranomaiset (mm. Stakes, KTL) Kehittämishankkeet Muut (mm. SHP:n hallitus, kansanedustajat, lehdistö KUVA 10. Pirkanmaan sairaanhoitopiirin tietovarastoarkkitehtuuri (Hilkka Lamminsivu, Pirkanmaan sairaanhoitopiiri). Työn tuloksena havaittiin, että tiedon yhtenäistäminen eri järjestelmistä sekä muutenkin tiedon laadunhallinta ovat ehdottoman tärkeitä ennen kuin tiedosta voidaan jalostaa raportteja ja analyysejä. Perusjärjestelmät käyttävät useita toisistaan erilaisia koodistoja ja tietoa tallennetaan eri periaattein. Tietotarpeet liittyvät talouden, henkilöstön ja materiaalihallinnan lisäksi pääosin erikoissairaanhoidon palvelutuotantoon. Palvelutuotantoa kuvataan ns. suoritekäsikirjalla. Suoritekäsikirjaan on kirjattu eri palvelutapahtumien yksityiskohtaiset määrittelyt. Nykyinen suoritekäsikirja on 90-luvun puolivälistä ja auttamattomasti vanhentunut. Tietotuotannon kannalta on oleellista, että yksittäiset suoritteet ja palvelutapahtumat on määritelty sekä koodattu niin, että tietojen syöttäjät eli terveydenhuollon henkilöstö kykenee kirjaamaan ne oikein ja aukottomasti. Tietopalvelu on nykyisin joutunut tekemään runsaasti tietohuoltoa, jotta lopputulos olisi mahdollisimman oikeaa. Sairaanhoitopiirin tietojärjestelmäarkkitehtuurin eräs suurista ongelmista on ollut se, että jokaista uutta eri tietojärjestelmää varten on perustettu lähes aina oma tietovarasto. Tämän hankkeen eräs tavoite on pyrkiä pääosin yhden tietovaraston periaatteeseen, jolloin samalla järjestelmän ylläpitotehtävät vähenisivät Käyttötarpeiden selvittäminen Vuoden 2008 aikana toteutettiin tietotarpeiden määrittely. Kuvan 10 oikeaan reunaan on kuvattu eräitä tietovaraston käyttökohteita. Keskeisenä tavoitteena on luoda automatisoituja 20