Johanna Rääpysjärvi. TEKNOLOGIASTRATEGIAN KEHITTÄMINEN FERRAL ALUCAST OY:lle

Transkriptio

1 Johanna Rääpysjärvi TEKNOLOGIASTRATEGIAN KEHITTÄMINEN FERRAL ALUCAST OY:lle Opinnäytetyö KESKI-POHJANMAAN AMMATTIKORKEAKOULU Teknologiaosaamisen johtamisen koulutusohjelma Huhtikuu 2007

2 KESKI-POHJANMAAN TIIVISTELMÄ AMMATTIKORKEAKOULU Teknologiaosaamisen johtamisen koulutusohjelma Työn tekijä: Työn nimi: Johanna Rääpysjärvi Teknologiastrategian kehittäminen Ferral Alucast Oy:lle Päivämäärä: Sivumäärä: liitettä Työn ohjaajat: KTL Pekka Nokso-Koivisto DI Jarmo Ainali Työn tarkoituksena oli kehittää Ferral Alucast Oy:lle teknologiastrategia. Teknologiastrategia on teollisuusyrityksen liiketoimintastrategia. Se on pitkän aikavälin suunnitelma teknologisten valmiuksien nostamiseksi. Teknologiastrategian avulla yritys pystyy keskittämään resurssinsa kilpailukyvyn kannalta oleellisiin asioihin. Työssä tutkittiin teknologiastrategian keskeisintä sisältöä kahteen suomalaiseen strategiamalliin pohjautuen. Teoriaosuudessa käsiteltiin myös strategian laadinnan kannalta oleellisia analysointityökaluja, joiden avulla varmistettiin lähtötietojen oikeellisuus. Tutkimus oli luonteeltaan kvalitatiivinen ja kirjallisuustutkimusten lisäksi tutkimuksessa käytettiin suullisia haastatteluja johtoryhmätyöskentelyn muodossa. Esiteltyjen teorioiden ja työkalujen avulla kehitettiin teknologiastrategia Ferral Alucast Oy:lle tulevaisuuden toimintasuunnitelmien perustaksi. Työssä kuvailtiin tätä rakentamisprosessia yleisellä tasolla tietojen luottamuksellisuuden vuoksi. Avainsanat: teknologiastrategia, liiketoimintasuunnitelma, strategiamallit, kilpailukyky

3 CENTRAL OSTROBOTHNIA UNIVERSITY ABSTRACT OF APPLIED SCIENCES Master s Degree for Technology Competence Management Author: Johanna Rääpysjärvi Name of thesis: Developing the Technology strategy for Ferral Alucast Oy Date: 21 April 2007 Pages: Appendixes Instructors: Pekka Nokso-Koivisto Jarmo Ainali The aim of this thesis was to develop technology strategy for Ferral Alucast Oy. Technology starategy is a business strategy for those companies, which work on industrial branch. It is a plan to improve the level of technology during a certain time period. Technology strategy helps to focus the resources into right places and to achieve competitive advantage. This thesis examined the basic contents of technology strategy based on two technology strategy models. To confirm, that the company had a right information as a basis of developing the strategy, certain tools were to be used in this process. The research method was qualitative, based on literary research and oral interviews of management group. These tools and theories were used, when developing the technology strategy for Ferral Alucast Oy. The aim of this thesis was to describe the process without presenting the final results, because of the confidentiality reasons. Key words: technologystrategy, business plan, strategy types, competitivity

4 ESIPUHE Aika rientää kun on hauskaa.. Kaksi vuotta opintojen parissa on mennyt kuin siivillä ja huolimatta edellisen opinnäytetyön jälkeisestä never ever again tunnelmista tässä sitä taas ollaan. Vannomatta paras.. Parhaimmat kiitokset työnantajalleni 110% tuesta opintojen suorittamiseksi. Erityisesti Ferral Components Oy:n toimitusjohtaja Jarmo Ainalille inspiroivasta aiheesta (jälleen kerran..) ja työn ohjauksesta sekä Ferral Alucast Oy:n toimitusjohtaja Ari Ahlgrenille henkisestä ja teknisestä tuesta. Kiitokset myös muille työtovereilleni ymmärryksestä ja kärsivällisyydestä poissaolojeni suhteen sekä tiedon auliista jakamisesta tehtäviä laatiessani. Kiitokset yliopettajille, Pekka Nokso-Koivistolle ja Eero Pikkaraiselle mukavista opintojaksoista ja oheisohjelmasta. Kiitoksia myös Pekalle työn ohjaamisesta. Erityiskiitokset opiskelijatovereilleni.. Teidän ansiostanne opintojaksoille oli aina mukava lähteä ja kanssanne käymät keskustelut olivatkin opiskelun parasta antia. Kiitokset myös kotiin Pasille, joka jaksoi huoltaa reissussa rähjääntyneen opiskelijan sekä jaksoi kannustaa tehtävien teossa (sen kaukosäätimen voisi kyllä jo kaivaa piilostaan, tehtävät on nyt tehty.. ) Ja anteeksi muut ystäväni rajallisesta vapaa-ajankäytöstäni menojemme suhteen. Tämä ei tule toistumaan. Kokkolassa Johanna Rääpysjärvi P.S Kaikesta huolimatta, opinnoista aiheutunut orastava karaokeharrastus tulee edelleen noudattamaan 2 K:n periaatetta: kaukana, kotoa. Anteeksi Kajaani.

5 SISÄLLYSLUETTELO TIIVISTELMÄ ABSTRACT ESIPUHE 1 JOHDANTO Työn tavoite Tutkimusongelma Käsitteet STRATEGIASTA TEKNOLOGIASTRATEGIAAN Yleistä strategiasta ja strategiatyypeistä Teknologiastrategian yhdistäminen liiketoimintastrategiaan TEKNOLOGIASTRATEGIAN SISÄLTÖ Liiketoiminnallinen osuus Toimialan kuvaus Liikeidea Visio Trendit Tilanneanalyysi Markkinat, markkinatilanne ja markkinoiden kehittyminen Kilpailutilanne- ja strategia Teknologiastrategia Roadmap Avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologiat Teknologiapyramidi Teknologiahankkeen asemointi Teknologisten valintojen vaikutusten arviointi TEKNOLOGIASTRATEGIA METALLITEOLLISUUDESSA TEKNOLOGIASTRATEGIAN KEHITTÄMINEN FERRAL ALUCAST OY:LLE Taustaa Työn suoritus Kehittämistoimenpiteet YHTEENVETO...42 LÄHTEET...48 LIITE 1 Teknologiastrategia

6 1 1 JOHDANTO Menneisyydessä liiketoiminnan menestys on usein tullut aarteen löytämisen tapaan. Energiset ja työlleen omistautuneet ihmiset ovat muuttaneet hyvät ideat uusiksi tuote- tai prosessiteknologioiksi. Kuitenkin nykyaikana tuotteiden ja prosessien teknologinen kompleksisuus, ja menestykseen tarvittavan ajan pituus sekä resurssien tarve ovat tekijöitä, jotka pienentävät vain onneen ja satunnaisiin yrityksiin perustuvan lähestymistavan käyttökelpoisuutta. Analyysia ja suunnittelua varten tarvitaan organisoitu kehikko, joka auttaa varmistamaan, että kaikkia tärkeitä näkökohtia muistetaan käsitellä (Stacey and Ashton; Eerola 1993, 134). Nykyaikaisella, menestyvää liiketoimintaa harjoittavalla yrityksellä, ei ole varaa enää jäädä lepäämään laakereille odottelemaan sattumanvaraisten, uusien liiketoimintamahdollisuuksien löytymistä, suunnitellessa yrityksen tulevaisuutta. Yritysten strategiat ovat perinteisesti keskittyneet liiketoiminnan kehittämiseen, huomioimatta teknologian tarjoamia mahdollisuuksia. Teknologiaan liittyvät päätökset ovat usein tehty liiketoimintastrategiasta erillisinä, T&K-osaston vastuulla olevina irrallisina investointeina. Nykyään eri teknologioiden seuraaminen ja niiden hyödyntäminen on kuitenkin elinehto yhä useammalle yritysalalle. Teknologiat, varsinkin elektroniikka- ja IT-aloilla, muuttuvat nopealla tahdilla, ja niiden tarjoamat mahdollisuudet ovat nähtävillä jo kotitalouksissakin erilaisissa kodinkoneissa. Tämän vuoksi yritykset eivät voi enää sokeasti tuijottaa oman alansa kehitystapahtumia, vaan katsantokantaa on laajennettava myös muiden alojen teknologiakehitykseen ja pohdittava mitä mahdollisuuksia uudet innovaatiot tuovat omalle toimialalle. Teknologisesti valveutunut yritys, joka ymmärtää muiden alojen kehittymisen seurannan, voi saada merkittävän kilpailuedun uusista teknisistä innovaatioista ja samalla laittaa markkinajaon uusiksi, vanhoillisten, kehityksessään pysähtyneiden kilpailijoiden jäädessä nuolemaan näppejään. Teknologia-asioiden seuranta tulee olla järjestelmällinen osa yritysten strategiaprosessia ja sitä on johdettava kuten muitakin yrityksen liiketoimintaprosesseja. Teknologiastrategian laadinnalla ja liiketoimintastrategiaan yhdistämisellä, luodaan yritykselle yhteinen malli, jonka avulla teknologiaan liittyviä asioita voidaan toistettavasti käydä läpi strategioita laadittaessa.

7 2 1.1 Työn tavoite Työn tavoitteena oli kehittää teknologiastrategiamalli Ferral Alucast Oy-kevytmetallivalimolle ja liittää se olemassa olevaan liiketoimintastrategiaan. Metallialalla teknologinen kehitys on hidasta ja tuotteiden elinkaari voi olla jopa vuosikymmeniä pitkä. Turvatakseen yrityksen tuotteiden ja tuotantoteknologioiden kehittämisen perusteltujen investointien avulla, päätettiin laatia teknologiastrategia yrityksen johdon toimeksiantona. Työssä esitellään teknologiastrategian keskeisintä sisältöä eri strategiamalleihin perustuen. Strategiamalleja on useita erilaisia, yrityskoosta ja toimialasta riippuen. Tavoitteena olikin räätälöidä näistä malleista juuri kohdeyritykselle sopivin vaihtoehto, olemassa olevaa liiketoimintasuunnitelmaa hyödyntäen, jotta teknologiastrategiasta tulisi yhtenäinen osa liiketoimintastrategian laadinta- ja päivitysprosessia. Työn tavoitteena on myös tuottaa tietoa teknologiastrategian eri osa-alueista eri malleja ja check-listoja hyödyntämällä. 1.2 Tutkimusongelma Tutkimusongelmana on: miten kehitetään teknologiastrategia Ferral Alucast Oy:lle? Tutkimuksen luonne on kvalitatiivinen ja tutkimusongelmaa lähestyttiin kirjallisuustutkimukseen perustuvalla teknologiastrategian yleiskatsauksella. Seuraavaksi käsiteltiin niitä asioita, jotka kuuluvat teknologiastrategian sisältöön ja varsinaista laatimisprosessia. Tässä vaiheessa esiteltiin myös työkaluja edellä mainittujen asioiden oikeaan muotoon saattamiseksi. Työssä käsiteltyjä analyysitekniikoita: tuotteet-markkinat-matriisi SWOT-analyysi Markkinatilanteen analyysi kilpailija-analyysi kilpailumatriisi kilpailuprofiili roadmap

8 3 teknologiapyramidi Bostonin matriisi elinkaarimalli tuotehistoriakuvaus S-käyrä Rakennettua teknologiastrategiaa käsiteltiin johtoryhmätyöskentelyn avulla. Työn tuloksena kehitetty teknologiastrategiamalli on esitelty työn tuloksissa, mutta varsinaista kohdeyritykselle laadittua teknologiastrategian tietosisältöä ei esitellä yksityiskohtaisten analyysien ja liikesalaisuuksien vuoksi. 1.3 Käsitteet STRATEGIA = Yrityksen tai muun toimijan koskeva näkemys tulevaisuudesta. Strategia on toimintasuunnitelma, joka antaa toiminnalle selkeät suuntaviivat useamman vuoden mittaisen ajanjakson ajalle. Strategiaa laadittaessa tulee selvittää toimijan nykytila, ennakoida mahdolliset toimintaympäristön muutokset ja asettaa toiminnalle selkeät tavoitteet (visio). Strategiassa määritellään myös ne keinot ja työkalut, joita käyttämällä asetettuun tavoitteeseen päästään. Vastaa kysymyksiin: mistä, minne ja miten? (Vaasan yliopiston Levon-instituutti 2006, 4-5.) TEKNOLOGIA= ei ole pelkästään eri tekniikoiden summa, vaan laajemmin tarkasteltuna se tarkoittaa tekniikan ja osaamisen kokonaisuutta. Teknologian kehittäminen tarkoittaa teknisten valmiuksien ja osaamisen kehittämistä. (Vaasan yliopiston Levon-instituutti 2006, 4-5.) TEKNOLOGIASTRATEGIA= pitkän aikavälin suunnitelma teknologisten valmiuksien kohottamiseksi. Se huomioi toiminnan lähtökohdat, tarkastelee kehittämismahdollisuuksia, asettaa selkeät toiminnalliset tavoitteet sekä ohjaa resurssien käyttöä. Teknologiastrategia tukee päätöksentekoa. (Vaasan yliopiston Levon-instituutti 2006, 4-5.)

9 4 2 STRATEGIASTA TEKNOLOGIASTRATEGIAAN 2.1 Yleistä strategiasta ja strategiatyypeistä Strategia-sanan lähtökohtana on kreikan kielinen sana stratigos, joka puolestaan muodostuu sanoista stratos, joka tarkoittaa armeijaa ja agein, jonka käännös on johtaa. Strategian historia on siis liittynyt sodankäyntiin ja sodan johtamisen taitoon. Nykyään strategialla ymmärretään päätösten ja toimenpiteiden tekemistä määrittämällä pyrkimykset, tavoitteet ja toimenpiteet tulevan menestymisen varmistamiseksi. Strategian päähuomio on tulevaisuudessa. Sen tarkoituksena on varmistaa, että yritys menestyy ja tekee tulosta myös pidemmällä aikavälillä tarkasteltuna. Strategia on yritykselle kaikkein tärkeimpien ja olennaisimpien asioiden etsimistä ja niiden priorisointia. Strategian laatijalla, tuleekin olla kyky kokonaisuuksien hahmottamiseen ja näkemyksien muodostamiseen, unohtamatta kuitenkaan, että strategioiden tulee olla hyvinkin konkreettisia ja käytännönläheisiä. Strategian tulee ensisijaisesti vastata kysymyksiin: Miksi? ja Mitä? Strategian laadinnan tarkoitus on kilpailijoista erottautuminen. Tämän vuoksi sen tekeminen edellyttää myös kykyä ja rohkeutta tietoisten valintojen tekemiseen eri vaihtoehtojen välillä ja jopa tietyistä asioista kieltäytymiselle. Rakentaminen on ikuinen kehitysprosessi, joka vaatii tilanneherkkyyttä muutosta vaativien tilanteiden tunnistamiselle ja mahdollisten muutoksien tekemiselle. Menestyvälle yritykselle onkin tyypillistä, että se pystyy luomaan menestysstrategiat, toteuttamaan ne hyvin ja uusimaan strategioita muuttuvien vaatimusten myötä. (Kamensky 2000, ) Strategioita on olemassa kolmea eri tyyppiä: A) portfoliostrategiat, B) liiketoimintastrategiat ja C) toimintostrategiat. Ks. Kuvio 1. A) Portfoliostrategiat. Portfolio tarkoittaa ryhmää liiketoimintayrityksiä, joilla on sama omistus (yhtymä). Portfolio voi olla sekä synerginen että hajautettu (monialayritys), riippuen omistettavien yritysten luonteista. Hajautettua portfoliota nimitetään myös

10 5 konserniksi. Konserni koostuu rahoituksellisesti tai poliittisesti yhtenäisestä ryhmästä yksilöitä, joiden välillä ei ole varsinaisia muita yhteyksiä. (Karlöf 2004, ) Portfoliostrategia tarkoittaa siis tällaisen yhtymän, useiden yritysten omistajan strategiaa. Portfoliostrategian sisältämiä toimintoja ovat yleensä uusien ja nykyisen liiketoiminnan alojen yritysostot, poistuminen ei-toivotuilta aloilta, liiketoimintayksiköiden myynti ja resurssien, kuten pääoman ja kustannusten, jakaminen eri yksiköille. Lisäksi huolehditaan liiketoimintayksiköiden strategisesta johtamisesta ja hyödynnetään liiketoimintayksiköiden synergiaeduista. (Karlöf 1995, ) B) Liiketoimintastrategia. Liiketoimintastrategia on liiketoimintayksikön strategia. Se perustuu liikeideaan tai toiminta-ajatukseen, joka määritellään seuraavien osatekijöiden perusteella: - Tarpeet ja kysyntä - asiakkaat - tuotteiden ja palvelujen tarjonta - ydinosaaminen - kilpailuetu. (Karlöf 2004, 12-13) Liikeidean lisäksi liiketoimintastrategiassa määritellään yrityksen toimintaympäristö ja arvot, joihin toiminta perustuu. Näitä tekijöitä esitellään tarkemmin työn osassa 3.1. Liiketoimintastrategia perustuu portfoliostrategiassa asetettuihin tavoitteisiin ja strategioihin, joiden perusteella liiketoimintayksiköt laativat kukin omat strategiansa tavoitteiden saavuttamiseksi. Liiketoimintastrategia vastaa kysymykseen, miten yritys toimii asiakkaisiin päin ja kilpailussa toimialallaan ja toimintaympäristössään (Vanhala, Laukkanen & Koskinen 2002, 115). Strategian tarkoituksena on yleensä saada aikaan pysyvä kilpailuetu, joka takaa hyvän kannattavuuden. (Karlöf 1995, )

11 6 C) Toimintostrategiat. Toimintostrategiat ovat liiketoimintayksikön eri osastojen tai prosessien, kuten t&k, myynti, markkinointi, valmistus, strategioita, jotka on johdettu liiketoimintastrategiasta. Toimintostrategioiden tarkoitus on varmistaa nykyhetken päätöksentekotapa ja toiminnot tulevaisuuden menestyksen varmistamiseksi, liiketoimintastrategian suuntaviivojen rajoissa (Karlöf 2004, 13). Toimintostrategioita on mm. markkinointistrategia, tuotantostrategia, henkilöstö- ja talousstrategia sekä tässä työssä käsitelty teknologiastrategia. Yhtymä A) portfoliostrategia Liiketoimintayksikkö 1 B) liiketoimintastrategia Liiketoimintayksikkö 2 Tutkimus ja tuotekehitys C) toimintostrategia Markkinointi Valmistus & logistiikka Henkilöstö Talous Kuvio 1. Strategiatyypit eri organisaatiotasoilla (Mukailtu Karlöf 2004,11). 2.2 Teknologiastrategian yhdistäminen liiketoimintastrategiaan Perinteinen tapa yrityksissä on ollut, että liiketoimintastrategia on laadittu pelkästään kaupalliset näkökohtiin perustuen, huomioimatta yrityksen teknologisia kehitysprojekteja. Teknologiset kehittämistoimenpiteet on puolestaan käsitelty erillisinä kehitysprojekteina, joita on johdettu tutkimusosaston toimesta, irrallaan yrityksen strategisesta suunnittelusta (kuvio 2) (Pitkänen 1994, 40.)

12 7 Kaupalliset näkökohdat Liiketoimintastrategia Teknologiset näkökohdat Kehitysprojekteja KUVIO 2. Ennen Matthewsin mukaan (William Matthews vrt; Metalliteollisuuden kustan- nus Oy 1991, 6.) Tällöin teknologian mukanaan tuomia mahdollisuuksia ei ole huomioitu liiketoimintastrategiaa laadittaessa, vaan kehitysprojektit ja niiden tulokset ovat ikään kuin eläneet omaa elämäänsä. Strategiat on laadittu eri lähtökohdista ja eri toiminnoilla on voinut olla erilaiset tulostavoitteet. Yhteiset tavoitteet ja jopa kommunikaatiotavat ovat voineet puuttua, osastojen puhuessa omaa kieltään. Nykyajan kansainvälistyvillä markkinoilla toimivat yritykset ovat kuitenkin havainneet ylivertaisen teknologian tuomat edut kilpailijoihin verrattuna. Asiakkailla on varaa valita sopivin toimittaja yhä lisääntyvän tarjonnan joukosta. Tämän vuoksi tuleekin yritysten erottua kilpailutilanteessa muista tarjoamalla omaa parasta ydinosaamistaan. Siksi nykyajan strateginen suunnittelu puolestaan keskittyy liiketoimintastrategiaan, jossa on huomioitu myös teknologiset näkökulmat ja niiden yhteys liiketoimintastrategiaan, asiakastarpeita unohtamatta (kuvio 3). Tällöin yrityksen teknologiset ja liiketoiminnalliset tavoitteet ovat samansuuntaiset ja yritys voi keskittyä selviytymisen kannalta oleellisimpiin t&k-hankkeisiin. Myös investoinnit tutkimukseen ja teknologiaan nähdään yrityksen strategisina sijoituksina ja niitä tulee johtaa samalla tavalla kuin muitakin strategisia investointeja. (Pitkänen 1994, 41.)

13 8 Kaupalliset näkökohdat Asiakkaan asiakkaan tarpeet Asiakkaan tarpeet Liiketoimintastrategia Teknologiastrategia Teknologiset näkökohdat KUVIO 3. Strateginen suunnittelu nykyään (William Matthews vrt Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 6.) Teknologiastrategiasta onkin yhä enenevässä määrin tullut teollisuusyrityksen liiketoimintastrategia, erillisen toimintostrategian sijasta. Yhdessä markkinointistrategian kanssa, se määrittää useimmille yrityksille keskeisimmät liiketoiminnalliset menestymisen keinot. LIIKETOIMINTASTRATEGIA Liikeidea Missä bisneksessä toimimme Yrityksen arvot Yrityksen visio TEKNOLOGIA- STRATEGIA - Ydinosaaminen - Teknologia-mix - Avainteknologiat - Keihäänkärkiteknologiat - Liitännäisteknologiat - Fokus - Arvoverkko -korkeakoulut -tutkimuslaitokset - yritykset MARKKINOINTI- STRATEGIA - Kohderyhmät ja segmentointi - Asiakastarve - markkinakoot ja potentiaalit - markkinointi-mix - ylivoimatekijät - tuotekonseptit - palvelukonseptit - lisäarvo - ansaintalogiikka TUOTANTO- JA LOGISTIIKKA -STRATEGIA - Tuotannon ja jakelun hallinta - Make or buy - Arvoverkko - Tuotantoteknologia - Laatustrategia - Ympäristöjärjestelmät HENKILÖSTÖ- STRATEGIA - Avainosaamisalueet ja vaateet - Resurssien hallinta - hankinta - kehitys - sitouttaminen - arviointi - Yhteistyöverkostot TALOUS- STRATEGIA - Numeeriset tavoitteet -Tunnusluvut -Ohjaus ja raportointi - Kassanhallinta - Omistus/ omistajat KUVIO 4. Teknologiastrategian liittyminen liiketoimintastrategiaan. (Sjöholm 2001a, 4.)

14 9 Kun yrityksessä kehitetään sekä teknologiset että liiketaloudelliset näkökohdat integroiva strategia, prosessiin osallistuva johto ja henkilöstö ymmärtävät, kuinka paljon mahdollisuuksia tulevaisuus tarjoaa keskityttäessä tekemään oikeita asioita. (Hölsä & LaPointe 1995, 13.) Teknologiastrategian onnistunut liittäminen osaksi liiketoimintaa tuo mukanaan useita etuja yritykselle. Se edistää vuoropuhelua yrityksen johdon ja kehityshenkilöstön välillä sekä vähentää byrokratiaa. Tällöin tuotekehitys voi tehokkaammin tukea yrityksen strategian toteuttamista kohdistamalla resurssejaan oleellisiin projekteihin. Tuotekehityksen osumatarkkuus paranee ja mahdollistaa paremman riskinoton. Teknologian tuomat mahdollisuudet nähdään kokonaisvaltaisemmin kaikissa yrityksen toiminnoissa: markkinoinnissa, tuotteissa, tuotannossa ja hintakilpailukyvyn kehittämisessä. Yhteisten tavoitteiden myötä myös yrityksen sisäinen ilmapiiri paranee. (Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 49.) Kun yhteinen näkemys yrityksen liiketoiminnasta ja teknologian yhdistämisestä on syntynyt, voidaan teknologian osuus kiteyttää teknologiastrategiaksi. Teknologiastrategia määrittelee yritykselle tärkeät teknologiaosaamiset ja niiden hyödyntämisen liiketoimintastrategian onnistumisen varmistamiseksi tulevaisuudessa. Kirjallinen teknologiastrategia muodostaa ns. teknologiasopimuksen yrityksen sisällä, toimien tavoitteellisena ohjeena yrityksen eri funktioiden välillä suunnaten ja tehostaen toimintaa. Teknologiastrategian avulla määritetään mihin osaamiseen ja avainteknologiaan liiketoiminnan kilpailukyky perustuu. Kehitettäessä teknologiastrategiaa yritys joutuu, koosta riippumatta, huomioimaan entistä paremmin ympäristön ja kilpailijat. Kehittämisellä voidaan oleellisesti parantaa myös suurten yritysten tehokkuutta ja toimintatapoja sekä ohjata yrityksen toimintaa strategisesti parhaaseen suuntaan myös konsernitasolla. (Hölsä ym. 1995, 13.) Teknologiajohtamisella yritys toteuttaa teknologiastrategiaansa; teknologioita käyttämällä, seuraamalla, kehittämällä ja kaupallisesti hyödyntämällä. Teknologiajohtaminen on osa yrityksen strategista johtamisprosessia ja sen tavoitteena on teknologiaa hallitsemalla säilyttää yrityksen kilpailukyky markkinoilla ja luoda uusia, pysyviä kilpailuetuja.

15 10 Teknologiastrategian johtamisella rakennetaan tulevaisuuden menestystä johtamalla tämän päivän kehitysprosesseja. Pelkkä teknologian johtaminen ei riitä, vaan menestymiseen tarvitaan myös oppimiskykyinen organisaatio, joka kykenee muuttumaan teknologisten muutoksien mukana. Teknologiajohtaminen on siis kokonaisvaltainen prosessi, jossa ohjataan ihmisiä, innovaatioita ja näihin liittyvää päätöksentekoa. (Hölsä ym. 1995, 10.)

16 11 3 TEKNOLOGIASTRATEGIAN SISÄLTÖ Teknologiastrategian rakentamiseen on olemassa useita eri malleja: Matthewsin malli, AS- SETS (Battellen) malli ja Metalliteollisuuden keskusliiton eli ns. Riekkisen malli. Riekkisen malli on kevennetty versio Matthewsin mallista, jotta se soveltuisi paremmin suomalaiseen kevyeen metalliteollisuuteen. Myös TEKES on laatinut oman oppaansa strategian laadintaan. Kohdeyrityksen ollessa metalliteollisuuden edustaja, käsitellään tässä teknologiastrategian laadintaa Riekkisen malliin ja TEKESin oppaseen perustuen. Mallista riippumatta, teknologiastrategian tulisi kuvata yhteiset tavoitteet ja vastata seuraaviin kysymyksiin: MITÄ teknologioita tarvitaan? avainteknologiat MILLOIN niitä tarvitaan? ajoitus MISTÄ ne hankitaan? teknologialähteet MITEN niitä käytetään? soveltamissäännöt KUVIO 5. Teknologiastrategian sisältö.(metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 14.) Teknologiastrategian rakentamisprosessi on kaksivaiheinen. Aluksi yrityksestä kerätään liiketoiminnallisia taustatietoja, jotka ovat tarpeellisia strategian laadinnassa. Lähtötietojen perusteella voidaan sitten siirtyä teknologiaosuuden laatimiseen.

17 12 Liiketoiminnallisten taustatietojen oikeellisuus luo perustan strategian laadinnalle ja se sisältää seuraavat osa-alueet: Toimialan kuvaus Liikeidea Visio Trendit SWOT-analyysi Markkinat, markkinatilanne ja markkinoiden kehitys Kilpailutilanne Strategian rakentaminen aloitetaan kuvaamalla toimialaa. 3.1 Liiketoiminnallinen osuus Toimialan kuvaus Aluksi tulisi jälleen kerran määrittää se liiketoiminta-alue missä toimitaan. Liiketoimintamäärittely olisi hyvä kiteyttää lyhyeen, iskevään iskulauseen muotoon, joka kertoo teknologisesta osaamisesta markkinoinnin keinoin. Tässä vaiheessa tehdään myös toiminnan rajaukset omiin kilpailijoihin verrattuna sekä valitaan ne osa-alueet, joissa yritys aikoo toimia Liikeidea Seuraavaksi tulisi kerrata määritelty liikeidea ja varmistaa että se pitää edelleen paikkansa koskien toiminnan sisältöä ja asetettuja tavoitteita. Menestyksellisen strategiatyön perusasioita on säännöllinen yrityksen liikeidean läpikäynti ja päivittäminen sekä omistajien vaatimusten täsmentäminen. Niiden perinpohjainen läpikäynti muodostaa puitteet jatkolle. Tavoitteet ja visiot ovat saattaneet edetä liikeideasta ja omistajien vaatimuksista poikkeavaan suuntaan, jolloin niitä on aiheellista täsmentää ja oikaista. (Karlöf 2004, 41.) Liikeidean sijaan voidaan ei-kaupallisessa ympäristössä puhua myös toiminta-ajatuksesta. Toiminta-ajatus ilmaisee yrityksen perustarkoituksen vastaten kysymykseen; miksi yritys on olemassa. (Kamensky 2000, 43.)

18 Visio Liikeideaan liittyen, yksi teknologiastrategian laatimisen tärkein lähtökohta on yrityksen yhteisen tavoitteen, vision laatiminen. Monilla hyvin menestyvillä yrityksillä on selkeä ja voimakas visio (Kamensky 2000, 53). Siksi johdon tuleekin määrittää, mikä on yrityksen ja toimialan keskeisin tavoite tai visio, eli strateginen tahtotila johon pyritään pidemmällä aikavälillä. Vision tulee olla lähtökohtana, kun teknologiastrategiaa määritellään ja tehdään siihen liittyviä valintoja (Sjöholm 2001a, 10). Visio on näkemys tulevaisuudesta, jonka halutaan toteutuvan tiettynä ajankohtana, esimerkiksi 5 vuoden kuluttua. Vision tarkoitus on auttaa yritystä menestymään tulevaisuudessa olemalla selkeä suunnannäyttäjä ja toiminnan ohjaaja koko organisaatiolle ja sen toiminnoille. Selkeä visio auttaa painottamaan toiminnan oikein löytämällä toiminnan polttopisteen. Vision tulee selkeästi tuoda esiin erot nykytilan ja tavoitetilanteen välillä (Hannus 2004, 61). Hyvä visio voidaan viestiä kuvallisesti, kirjallisesti ja suullisesti ja se on mitattavissa. Vaikka vision tuleekin olla kunnianhimoinen, tulee sen olla kuitenkin uskottava, jotta se johtaisi haluttuihin toimintoihin. Tämän vuoksi vision tulee olla johdonmukainen todellisen ympäristön ja yrityksen sisäisen tilan kanssa. (Kamensky 2000, 56.) Ihmisten tulee uskoa vision toteuttamiseen kovan työn, erinomaisen toiminnan ja onnenkin avulla. Siksi myös yritysjohdon on tinkimättömästi elettävä asetetun vision mukaisesti. Visio on kuitenkin joustava, ja sitä voidaan muokata ajan mukaan, sillä liian sokea maaliin tuijottaminen voi jättää osan mahdollisuuksista huomioimatta. Siksi visio tulisikin tarkistaa vuosittain strategian päivittämisen yhteydessä. Kun visio on saatu määritettyä, sijoitetaan se mahdollisuuksien mukaan tuotteet-markkinatmatriisiin (Kuvio 6). Matriisi on klassinen strategian laadinnan menetelmä, jonka alkuperästä ei ole tietoa. Tuote-markkinamatriisin avulla tuotteet, markkinat ja asiakasryhmät voidaan ryhmitellä sen mukaan, miten epävarmoja myynti- ja markkinoillepääsymahdollisuudet ovat. Matriisia voidaan käyttää myös silloin, kun liiketoiminta halutaan jaotella markkinoihin ja markkinasegmentteihin tai tuotteisiin ja palveluihin.

19 14 Jaottelun tuloksena saadaan tietoa niistä asiakasryhmistä, joihin halutaan keskittyä tai luopua, sekä mitä tuotevalikoiman osia voidaan kehittää tai vähentää. (Karlöf 2004, 53.) aivan uudet markkinat nykyiset markkinat Onnistumisen edellytykset heikkenevät. Yritys ei tunne markkinoita. Varmistuttava tuotetarjonnan kilpailukyvystä. panos: onnistuminen 5:1 (viisinkertainen panos) Onnistumisen edellytykset hyvät. Yritys tuntee liiketoiminnan logiikan. panos: onnistuminen 1:1 (nykyinen panos) nykyiset tuotteet Onnistumisen edellytykset varsin vähäiset ilman merkittäviä panostuksia. Yritys ei tunne markkinoita eikä tuotteiden kilpailukykyä. Markkina-analyysien ja suunnittelun merkitys korostuu. Varauduttava taloudellisesti ja ajallisesti yllätyksiin. panos:onnistuminen 10:1 (kymmenkertainen panos) Onnistumisen edellytykset varsin hyvät. Yritys tuntee markkinat. Varmistuttava uuden tuotteen kilpailukyvystä ja asiakastarpeesta. panos: onnistuminen 2:1 (kaksinkertainen panos) uudet tuotteet KUVIO 6. Tuotteet-markkinat matriisi Tekesin mallin mukaisesti (Sjöholm 2001a, 11.) Tuote-markkinamatriisi osoittaa, että myynnissä onnistumisen todennäköisyys vähenee sitä mukaa kun siirrytään kauemmaksi päätuotteesta ja tavoitteista (Karlöf 2004, 53). Samalla panostuksen tarve ko. alueille siirtymiseen kasvaa Trendit Tämän jälkeen tulee varautua liiketoimintaympäristön muutoksiin määrittelemällä alaan vaikuttavat trendit. Trendejä seuraamalla, voidaan varautua jo tulevaisuuden haasteisiin. Seurannan tulee olla systemaattista ja tapahtua viidellä eri segmentillä:

20 15 1. Globaalit ja yleiset trendit. Nämä ovat jokaiselle toimialalle ominaisimmat ja niiden seurannasta vastaa markkinointi tai yrityssuunnittelu (Sjöholm 2001a, 12). Pohdittavia asioita: - Suhdannevaihtelut? - Rahoituslähteet? - inflaatio/devalvaatio? - maailmankaupan rakennemuutokset - yhteiskunnan arvot ja normit? (Pitkämäki 2000, ) 2. Asiakas- ja markkinalähtöiset trendit Markkinoinnilla päävastuu seurannasta. Seurataan mm. kokonaisvolyymin kehittymistä, saatuja asiakaspalautteita ja reklamaatioita, vallitsevaa hintatasoa ja sen kehittymistä, markkinatutkimuksien tuloksia sekä uusia tuotekonsepteja. (Sjöholm 2001a, 12.) Pohdintaan voidaan sisällyttää mm. seuraavia asioita: - kulutustottumusten muutokset? - väestömuutoksien vaikutus tuotteisiin, palveluun tai toimintaan? - demografisten tekijöiden vaikutus? - elämäntyylin muutokset? - asiakkaiden ja/tai muiden sidosryhmien arvostusten muutokset? (Pitkämäki 2000, ) 3. Teknologialähtöiset trendit Tekninen johto seuraa tutkimuslaitos- ja yliopistoyhteistyön tuloksia ja kehityshankkeita sekä alan teknologista kehittymistä (roadmap) (Sjöholm 2001a, 12). Teknologialähtöisiä trendejä pohdittaessa voi apuna käyttää seuraavia kysymyksiä: - Onko markkinoille tulossa tuotteita, joissa hyödynnetään jotain uutta ja paranneltua teknologiaa? - Onko tulossa nykyiset tuotteet korvaavia ratkaisuja tai täysin uusia tuotteita? - Miten täydentävien tuotteiden teknologia on muuttumassa? - Miltä näyttävät tuotantomenetelmiin liittyvät muutokset?

21 16 - Tuleeko käytettäviin raaka-aineisiin tai komponentteihin uusia olennaisia muutoksia? - Tapahtuuko eri teknologioiden yhdistymistä, standardointia tai modulointia? - Millaisia uusia liiketoiminnan mahdollisuuksia teknologian kehittyminen avaa? - Mitkä ovat ali- ja osahankinnan uudet mahdollisuudet? - Miten muuttuvat odotukset tuotteiden ominaisuuksissa, teknisessä laadussa jne? - Mihin tuotekehitys suuntautuu? (Pitkämäki 2000, 63.) 4. Toimialan muutostrendit Yrityksen johdon seurantavastuulla on seurata oman alan suhdannekäyriä, tehtyjä yrityskauppoja, kannattavuusanalyysejä sekä tuotantokapasiteetin kehittymistä (Sjöholm 2001a, 12). Pohdinnan apukysymyksiä: - Onko toimialalle tulossa uusia palveluita tai uusi korvaava palvelutapa? - Tuotannontekijöiden kehittyminen? - Tuloskehityksen kehittyminen? - Liikevaihdossa tapahtuvat muutokset? - Rahoitustilanteen muutokset? - toimialan kansainväistyminen? (Pitkämäki 2000, ) 5. Ympäristötrendit Seurataan lakisääteisiä vaatimuksia, EU-direktiivejä sekä ihmisten kulutustottumuksia ja vallitsevia arvoja. Markkinointi ja tekninen johto yhdessä vastaa yhdessä seurannasta. (Sjöholm 2001a, 12.) Pohdittavia kohtia lisäksi: - mainonnan ja markkinoinnin rajoitukset? - tuoteturvallisuuden ja vastuun muutokset? - työlainsäädännön muutokset - kilpailun vapautumisen vaikutukset kilpailutilanteeseen? (Pitkämäki 2000, )

22 Tilanneanalyysi Teknologiastrategiaa laadittaessa, tulee huomioida yrityksen markkina-asema, vahvuudet ja heikkoudet, SWOT-analyysin avulla, sekä asetettu visio. Nelikenttäanalyysin nimitys SWOT on lyhennelmä sanoista: S = Strenghts (vahvuudet) W= Weaknesses (heikkoudet) O= Opportunities (mahdollisuudet) T= Threats (uhat) SWOT-analyysilla voidaan nopeasti kartoittaa päätöksentekoon vaikuttavia tekijöitä. Analyysin avulla käydään organisaatiota läpi järjestelmällisesti ja arvioidaan sen vahvuuksia, heikkouksia, mahdollisuuksia ja uhkia. (Karlöf 2004, 52). SWOT-tulos esitetään tyypillisesti 2x2 matriisina, jossa yritykseen vaikuttavat sisäiset ja ulkoiset tekijät jaetaan positiivisiin ja negatiivisiin tekijöihin (Kuvio 7). Yrityksen Yrityksen heikkoudet vahvuudet (S) (W) Hyväksikäytä Vahvista Strategian suunnittelun lähtökohta Ympäristön mahdollisuudet (O) Vältä Lievennä Poista Mahdollisia strategian suunnittelun rajoituksia Ympäristön uhat (T) Varmista hyödyntäminen Mahdollisia strategian toteutuksen rajoituksia Poista Lievennä Kierrä Mahdollisia strategian toteutuksen kriisitekijöitä KUVIO 7. SWOT-analyysi. (Mukailtu Kamensky 2000, 172.)

23 18 Vahvuudet ja heikkoudet keskittyvät yrityksen sisäiseen tilaan ja nykyhetkeen. Mahdollisuudet ja uhat keskittyvät tulevaisuuteen ja ne tulevat ympäristöstä. (Kamensky 2000, 171.) SWOT-analyysin laatijoilla tulee olla todellista tietoa yrityksestä ja siihen vaikuttavista ulkoisista tekijöistä. Tekijöiden tulee myös uskaltaa esittää todellista kritiikkiä analysoidessa heikkouksia, jotta vältyttäisiin yleisiltä, ympäripyöreiltä jopa kliseemäisilta kannanotoilta. Kun määritellään oman organisaation vahvuuksia ja heikkouksia, tulisi vertailussa myös käyttää aina vertailukohdetta, esim. pahinta kilpailijaa. Ilman vertailukohtaa analyysissä voidaan unohtaa kilpailuedun tuovat tekijät ja keskitytään vain omaan ylivertaisuuteen vääränlaiseen turvallisuuden tunteeseen tuudittuen. Luokittelun jälkeen pyritään kehittämään toimintamalleja, joissa käytetään hyväksi vahvuuksia ja mahdollisuuksia ja vältetään heikkouksia ja uhkia. Pidemmällä tähtäimellä voidaan pyrkiä kehittämään edelleen vahvuuksia ja purkamaan heikkouksia. (Karrus 2001, ) Markkinat, markkinatilanne ja markkinoiden kehittyminen Yrityksen tulee myös määrittää kokonaiskuva alan markkinoista sekä oma asemansa niillä. Aluksi määritellään millä (toimiala)markkinoilla kilpaillaan, mikä ei ole nykyaikana välttämättä niin itsestään selvää, kun asiaa aletaan tarkemmin pohdiskella. Seuraavaksi määritetään kohdemarkkinat, eli ne maantieteelliset ja sovellusalueet, joihin yrityksen markkinointi kohdistuu ja joita yritys palvelee. Kohdemarkkinoiden tulee olla riittävän laajat, mutta toisaalta taas riittävästi rajattuja, koska se on ratkaisevan tärkeää liiketoiminnallisen analyysin kannalta. (Karlöf 1995, 161.) Markkinoiden tunnistamisen jälkeen voidaan analysoida niillä toimivien kokonaismarkkinoiden määrät ja omat sekä kilpailijoiden osuudet kohdemarkkinoilla, esim. liikevaihtoon ja kapasiteettiin perustuen. Markkinoita seurattaessa on analyysin kohteeksi valittava pitempi ajanjakso, jotta huomioitaisiin suhdannekysyntävaihtelut ja osataan erottaa ne normaalista elinkaaren kehityksestä.

24 19 Markkinatilanteen analysoinnin jälkeen tulee pohtia yrityksen kehityshankkeiden luonnetta. Teknologiset kehityshankkeet lähtevät usein asiakkaiden muuttuvista tarpeista. Tarpeiden määrittely on kuitenkin vaikeaa, koska usein asiakkaalle ei ole muodostunut konkreettista käsitystä jonka he pystyisivät määrittelemään. Tämän vuoksi teknologia- ja markkinastrategia kulkee käsi kädessä, ja kehityshankkeet olisikin hyvä jakaa markkinavetoisiin teknologioihin ja teknologiasta lähtöisin oleviin ratkaisuihin. Markkinavetoisissa teknologioissa on asiakkaalla olemassa tietty tarve, joka voidaan määritellä. Nämä teknologiaratkaisut kehitettään usein yhteistyössä asiakkaiden kanssa ja niissä onnistumistarkkuus on hyvä. Nykyään useat teknologiaratkaisut tehdään juuri sopimusasiakkaille, jotka ovat halukkaita maksamaan uudesta teknologiasta. Teknologialähtöisissä ratkaisuissa asiakastarvetta ei vielä ole, tai se on vaikeasti hahmotettavissa. Yleensä ajatellaan uuden teknologian tuomien mahdollisuuksien lisäävän kysyntää Kilpailutilanne- ja strategia Vaikka kilpailu on muuttuvien markkinoiden myötä koventunut, ovat myös kilpailijat lähentyneet toisiaan erilaisten alihankintaverkostojen ja standardointiyhteistyön kautta. Viime aikoina myös yritysostoilla on kilpailijoita yhdistetty keskenään. Siksipä yrityksen tulisikin määritellä vallitseva kilpailutilanne matriisin avulla, jossa kerätään keskeisimmät tiedot markkinoilla toimivista kilpailijoista (Sjöholm 2001a, 19.) Kilpailija-analyysi voidaan tehdä esim. Porterin (1984) mallin mukaan (kuvio 8), jossa analysoidaan neljää päätekijää: A)tulevia päämääriä, B) nykyisiä strategioita, C) vallitsevia käsityksiä omasta ja toimialan toiminnasta ja D) käytettävissä olevia mahdollisuuksia.

25 20 Kilpailijan voimatekijät? Tulevat päämäärät ja tavoitteet Mitä kilpailija tekee ja voi tehdä? Tämänhetkinen strategia Kilpailijan reaktioprofiili - onko kilpailija tyytyväinen nykytilanteeseensa? - mitä todennäköisiä siirtoja tai strategiamuutoksia kilpailija tekee? - mikä on kilpailijan heikko kohta? - Mikä saa kilpailijassa aikaan suurimman ja tehokkaimman vastareaktion? Vallitsevat käsitykset? Olettamukset omasta ja toimialan toiminnasta Mahdollisuudet? Sekä vahvuudet ja heikkoudet KUVIO 8. Kilpailija-analyysi Porterin mallin mukaisesti (Porter 1984 vrt Karlöf 1995, 335) A) Tulevat päämäärät. Analysoimalla tietoja päämääristä ja tavoitteista, voidaan arvioida kuinka tyytyväisiä kilpailijat ovat nykyiseen markkina-asemaansa ja saavuttamaansa taloudelliseen tulokseen. Tämän perusteella voidaan päätellä, kuinka todennäköistä on, että joku kilpailijoista joutuu muuttamaan strategiaansa ja sopeutumaan toimintaympäristönsä muutoksiin. Tämä auttaa ennakoimaan strategisten muutosten aiheuttamaa käyttäytymistä. Analyysissä on huomioitava myös laadulliset tekijät, kuten markkinajohtajuus, tekninen vahvuus ja yhteiskunnallinen asema. B) Vallitsevat käsitykset omasta ja toimialan toiminnasta. Vallitsevat käsitykset jaetaan Porterin mukaan kahteen ryhmään: kilpailijoiden käsitykset omasta toiminnastaan ja kilpailijoiden käsityksiin toimialasta ja siellä kilpailevista muista yrityksistä. Jokaisella yrityksellä on oma käsityksensä toiminnastaan (markkinajohtaja, kustannusjohtaja jne.), joka ohjaa yrityksen käyttäytymistä ja vaikuttavat sen suhtautumiseen muutostilanteissa.

26 21 C) Nykyiset strategiat. Kilpailijan strategiana voi pitää lähinnä niitä operatiivisia perusperiaatteita, joita yrityksen jokaisella funktionaalisella yksiköllä on, ja tapaa, jolla kilpailija pyrkii koordinoimaan funktiot. Strategia, voi olla selkeästi ilmaistu tai julki lausumaton, mutta se on aina jossakin muodossa olemassa. D) Käytettävissä olevat mahdollisuudet. Yrityksen päämäärät, tavoitteet, vallitsevat käsitykset ja nykystrategiat vaikuttavat muutoksiin reagoimisen todennäköisyyteen, ajankohtaan, lajiin ja voimakkuuteen. (Karlöf 1995, ) Tällä menetelmällä pyritään hahmottamaan kilpailijoiden reaktioprofiilit, joiden avulla voidaan etsiä mahdollisuuksia strategisiin päätöksiin ja operatiivisiin toimintatapoihin, joilla saadaan uusia tilaisuuksia ja enemmän tilaa toimia markkinoilla. (Karrus 2001, 42.) Analyysin pohjalta saadut tiedot kerätään matriisimuotoon (Kuvio 9). Kilpailuetu Ydinosaaminen Päätavoite Arvolupaukset Me (45%) Hinta Kokonaisuuden Markkinajohtajana Hinta- Laatu hallinta pysyminen laatusuhde Palvelu Kilpailija A Hinta paikallisuus Kannattavuuden edullisuus (30%) parantaminen KilpailijaB (15%) Erikoistuotteet Tekninen osaaminen erikoistuminen teknisyys KUVIO 9. Kilpailija-analyysimatriisi. Kilpailijamatriisin jälkeen määritellään kilpailustrategia. Kilpailustrategian laadinta alkaa pohtimalla mitkä ovat ne toimialan tärkeimmät kilpailutekijät (tuoteominaisuudet, palvelu tai kustannustekijät), joita asiakas arvostaa eniten. Kaikilla näillä tekijöillä voidaan kilpailla, mutta yrityksen tulee luoda näistä sellainen yhdistelmä, kilpailuprofiili, jolla lyödä kilpailevat toimittajat. Tällöin verrataan omaa toimintaa kilpailijoiden toimintaan arvioimalla oman toiminnan nykytila ja tavoitetaso, mikä sen tulisi olla, jotta laadittu liiketoimintastrategia toteutuisi (kuvio 10). (Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 24.)

27 22 Kilpailuasema Tavoitetaso Johdossa Tasoissa Jäljessä Hinta Asiakashallinta Tuotteiden ja palvelun laatu Tuotevalikoima Kierrätettävyys Me Kilpailija 1 Kilpailija 2 Kilpailutekijät KUVIO 10. Kilpailuprofiili. (Naumanen 2001, 16.) Myös kilpailijoista voi tehdä SWOT-analyysin, joko tärkeimpiin keskittyen tai yksittäisistä koostetun yhtenäisen, jossa analysoidaan kilpailijoiden vahvuuksia, heikkouksia, uhkia ja mahdollisuuksia. Kilpailijaswotilla saadaan usein lisävahvistusta esimerkiksi yrityskauppa-, liittoutuma-, puolustus- ja hyökkäysstrategioille. Jotta saatua tietoa hyödynnettäisiin oikein, tulee tulosten perusteella huolellisesti miettiä johtopäätökset ja toimenpide-ehdotukset. (Kamensky 2000, 146.) Kun yrityksen kilpailuprofiili on määritelty, luodaan asiakkaalle esitettävä arvolupaus. Asiakaslupaus konkretisoi arvon ja hyödyn, jonka organisaatio lupaa asiakkailleen (Hannus 2004, 71). Arvolupauksen avulla asiakas saadaan vakuuttuneeksi siitä, että yrityksen tarjoaman ratkaisun käyttöarvo on suurempi kuin sekä asiakkaan nykyisen ratkaisun että kilpailijoiden tarjoamien vaihtoehtoisten ratkaisujen käyttöarvo. Käyttöarvo sisältää kaiken sen hyödyn ja tuen, jonka asiakas luo ostaessaan yrityksen tuotteen. (Naumanen 2001, 17.) Asiakaslupaus on suunnattu nimenomaan asiakkaille ja edelläkävijäyritykset hyödyntävät sitä vahvasti viestinnässä ja markkinoinnissa. Sen perusteena tulee olla todelliset erot asiakkaille tarjottavissa tuotteissa ja palveluissa, mutta myös hyvällä viestinnällä ja markkinoinnilla voidaan siitä hyötyä markkinatilanteessa, jossa palveluntarjoajien tuotteet ja palvelut ovat hyvin samankaltaisia. (Hannus 2004, 71.)

28 23 Kun liiketoiminnalliset taustatiedot on hyvin pohdittu, sisältää se vastaukset seuraaviin kysymyksiin: Mitä me itse asiassa myymme? Mikä on todellinen liiketoiminta-alueemme? Mikä on liiketoiminta-alueemme määrittelyn mukaisten markkinoiden laajuus nyt ja markkinaosuutemme siitä? entä viiden vuoden kuluttua? Mitkä ovat asiakkaidemme todelliset tarpeet tai ongelmat? Mitä tarpeita tai ongelmia ratkaisemme tuotteidemme ja palvelujemme avulla? Keitä ovat suurimmat toimittajat ja heidän liikevaihtonsa määritellyllä liiketoiminta-alueella? Olemmeko markkinajohtaja vai pienempi valmistaja? Mitä me osaamme tehdä todella hyvin? Mitä osaamista ja/tai resursseja meiltä puuttuu? Mitkä ovat heikkoutemme? (SWOT-analyysi.) Mihin me pystymme, jos ja kun käytämme markkinatilannetta, omaa asemaamme ja vahvoja puoliamme parhaalla mahdollisella tavalla hyväksemme? (optimistinen skenaario) Mitä meille kielteistä voi tapahtua? (pessimistinen skenaario) Mihin tähtäämme liiketoiminnassamme? Missä asemassa olemme markkinoilla esim. viiden vuoden kuluttua? (Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, ) 3.2 Teknologiastrategia Kilpailustrategia voidaan toteuttaa vain, mikäli yrityksellä on sitä vastaavaa avainosaamista. Tämän vuoksi laaditaan teknologiastrategia, johon huomioidaan vain ne kilpailustrategian kannalta oleellisimmat teknologiat. Teknologiaosuus koostuu seuraavista osa-alueista: Teknologisen kehityksen roadmap teknologiapyramidi

29 24 Avainteknologiat Liitännäisteknologiat Keihäänkärjet teknologian kehitystyön analysointi teknologiahankkeen asemointi Teknologiastrategian hyödyntäminen ja vaikutukset eri toiminnoille Roadmap Yrityksille on haasteellista seurata alan kehitystä ennen, nyt ja tulevaisuudessa. Monille riittää, että he pystyvät ennakoimaan tulevaisuuden näkymiä ja toimimaan mahdollisimman oikea-aikaisesti niiden mukaisesti. Jotta ymmärtäisi tulevaisuutta, olisikin syytä katsoa menneisyyteen ja oppia jo tehdyistä asioista. Tällaista teknologista kehitystä ja nopeutta voidaan seurata roadmap- työkaluilla. (Sjöholm 2001a, 20.) Roadmapit on kehitetty yritysten resurssitarpeiden ja suoritusvaatimusten ennakointi- ja selvitysvälineeksi. Ne kehitettiin helpottamaan monitahoisten hankkeiden suunnittelua, järjestelmällistä johtamista ja eri tekijöiden yhteen sovittamista. Roadmap on liiketoimintaan vaikuttavan oletetun tulevaisuuden ja ennakoitujen muutosten kartta. Se kuvaa markkinatrendejä, yrityksen toimintaympäristössä tapahtuvia muutoksia ja teknologian elinkaaria, joista punoutuu konkreettisia tuotelinjasuunnitelmia. Roadmapeissa huomioidaan yrityksen tavoitteet ja osaaminen ja luodaan yhteinen, mahdollisimman objektiivinen visio. (Naumanen 2001, 5.) Roadmapin kehittämisprosessi on hyödyllinen koko organisaatiolle, koska se kannustaa ajatteluun ja koko yrityksen kattavaan mielipiteiden vaihtoon. Roadmapin laadinta yhdistää eri tietolähteitä ja tuo esille myös hiljaisen tiedon. Tämä voi luoda uutta syvempää sitoutumista ja ymmärrystä organisaation tavoitteista, vaatimuksista ja mahdollisuuksista. (Naumanen 2001, 6.) Roadmapin laadinta lähtee strategisen suunnittelun asettamista vaatimuksista. Tyypillisesti roadmappeihin on sisällytetty tuoteominaisuuksia, tavoitteita ja kehittämistarpeita, määritelty ensisijaiset panostuskohteet ja lippulaivojen sekä ydintuotteiden kehittämissuunnitelmat. Roadmapin aikajänne on yleensä vähintään puolitoista tai kaksi kertaa tuotteen elin-

30 25 kaari. Myös pitemmän aikavälin vaatimuksia voidaan tarkastella suuntaa antavasti, puuttumatta merkittävästi yksityiskohtiin. Pitkään samanlaisia tuotteita valmistavilla aloilla suunnittelujänne voi olla 5-15 vuotta. (Naumanen 2001, 7.) Onnistunut roadmapin laadintaprosessi edellyttää, että sille on asialle omistautunut hankkeen johtaja, osallistujilla on aikaa ja sitoutuneisuutta tehtävään ja keskinäinen vuorovaikutus on avointa (Naumanen 2001, 9). Teknologiaroadmapin laadinta tarjoaa yhtenäisen menetelmän, jonka avulla määritellään, mitä teknologiaa aiotaan käyttää ja minkä ajan puitteissa. Roadmapien avulla voidaan tunnistaa, arvioida ja valita vaihtoehtoisia teknologioita, joita voidaan tietoisesti käyttää parempien, nopeampien ja halvempien mahdollistavien teknologian kehittämiseen. Teknologiaroadmapit voivat olla tärkeä apuväline, kun ei heti tiedetä, mikä teknologiavaihtoehto on järkevin valinta tai miten pian teknologiaa tarvitaan. (Naumanen 2001, 36.) Roadmapit ovat erilaisia, visuaalisia työkaluja, yrityksen käyttötarpeesta riippuen. Yleensä ne koostuvat useista tasoista aikaan perustuvassa kaaviossa (Kuvio 11). Kaavioon merkitään teknologiaohjelmat tai kehittämistoimenpiteet linkitettyinä tuleviin tuotteisiin ja palveluihin ja edelleen markkinoihin ja liiketoimintamahdollisuuksiin. (Naumanen 2001, 5.) Roadmapin tarkoitus on näyttää, miten tuotteen toiminnot saattavat kehittyä ajan mittaan ja mitä teknologioita tarvitaan tai kuinka teknologian kehitys vaikuttaa tuotteen toimintoihin. Roadmapin laadinnan avulla on helpompi päättää, mitä teknologiavaihtoehtoa käytetään ja milloin siirrytään uuteen teknologiaan. Ensisijainen tarkoitus on kuitenkin luoda yhteinen visio siitä, miltä tuotteiden ja käytettävien teknologioiden tulevaisuus näyttää. (Naumanen 2001, 30.)

31 roadmap versio teknologia hydrauliikka mekatroniikka Elektroniikka Mikroteknologiat 1,4 1,2 Nopeus (s) 1 0,8 0,6 0,4 0, Versio Tuote 1 Tuote 2 Tuote 3 KUVIO 11. Roadmap-malleja Avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologiat Yrityksen on keskityttävä siihen, mitä se parhaiten osaa ja jätettävä vähemmän tärkeät asiat muiden huolehdittavaksi. Kun yritysjohdolla on selkeä kokonaiskuva toiminnasta, voidaan tehdä valintoja. (Hölsä ym.1995, 16.) Siksi yrityksen tuleekin tunnistaa oman toimintansa ydinosaamisalueet, määrittämällä avain-, liitännäis- ja keihäänkärkiteknologiat. Yrityksen keskeistä teknistä tai teknologista osaamista kutsutaan avainteknologiaksi. Se on tuotteen, tuotannon tai palvelun kannalta niin keskeinen, että yrityksen menestyminen on siitä olennaisesti riippuvainen. Avainteknologia on se teknologia, jolla yritys erottuu kilpailijoistaan. (Hölsä ym.1995, 17.) Avainteknologia perustuu kestäville arvoille (Metalliteollisuuden kustannus Oy 1991, 28). Yrityksen on huolehdittava erityisesti siitä, että kilpailukyky avainteknologisella alueella on hyvä (Sjöholm 2001a, 28). Osa yrityksistä pyrkii turvaamaan kilpailukykynsä keskittymällä hyvin kapealle osaamis- eli avainteknologia-alueelle. Tällöin ei kaikkea voi, eikä tarvitse tehdä itse, vaan on valikoitava ja jätettävä tietyt osa-alueet yhteistyökumppaneiden hoidettavaksi ja säästetään

32 27 omia resursseja. Näitä teknologian osa-alueita kutsutaan liitännäisteknologioiksi. (Sjöholm 2001a, 27.) Menestyäkseen kansainvälisillä markkinoilla, yrityksellä pitää kuitenkin olla tiettyä erityisosaamista, keihäänkärkiä, johon yrityksen menestyminen perustuu. Keihäänkärjet ovat teknologioita, sovelluksia ja innovaatioita, jotka edustavat yrityksen korkeinta osaamista, edistyksellisyyttä ja dynaamisuutta. Tätä osaamista on kilpailijoiden erityisen hankala kopioida. (Sjöholm 2001a, 28.) Yrityksen jatkuvana tavoitteena tulisikin tuottaa avainteknologioista uusia keihäänkärkiä. Näin markkinoille saadaan tuotettua järjestelmällisesti uusia kilpailukykyisiä tuotteita ja palveluja ja yrityksen imago markkinoilla kasvaa. Kun yritys on määritellyt oman yrityksensä keihäänkärjet (tämän hetkiset), avain- ja liitännäisteknologiat, tehdään näistä valinnoista yhteenveto teknologiapyramidin muotoon Teknologiapyramidi Teknologiapyramidi on kuvaus yrityksen senhetkisestä teknologisesta tilanteesta. Siihen voidaan sisällyttää myös tahtotilaa ja kirjata avainteknologioihin tai keihäänkärkiin asioita, jotka on valittu panostusalueiksi, vaikka erityisiä tuloksia ei ole vielä saavutettukaan (Sjöholm 2001b, 21). Yrityksen tuleekin vuosittain, strategian päivittämisen yhteydessä arvioida pyramidin sisältöä vastaamaan trendejä, toimintaympäristön muutoksia ja ulkoisia, teknologisia mahdollisuuksia. (Kuvio 12) Tyypillisiä toimintaympäristön muutoksia on mm. uusien teknologia-alueiden nouseminen avainteknologioiden joukkoon esim. korkeakouluyhteistyön tai yritysostojen kautta. Tämän myötä vanhemmat avainteknologiat voivat muuttua alihankkijoiden ja muiden kumppanuusyritysten hoidettaviksi liitännäisteknologioiksi. Myös uudet, kehityskelpoiset osaalueet voidaan merkittävien panostusten avulla nousta keihäänkärjiksi yhdessä markkinoinnin kanssa. (Sjöholm 2001a, 23.)

33 28 Uudet teknologiat - korkeakoulut - tutkimuslaitokset Uudet teknologiat -markkinavaateet -uudet yritysidut - yritysostot KUVIO 12. Teknologiapyramidi. (Sjöholm 2001a, 23). Teknologiapyramidin sisältö voidaan yhdistää versioituun Bostonin matriisiin (kuvio 13) tai jonkin tuoteperheen elinkaareen (kuvio 14), jotta saadaan käsitys tuotteiden ja osaamisen kiertokulusta. Tällöin on myös helppo nähdä yhteys teknologiseen osaamiskarttaan teknologiapyramidissa (kuvio 15). Bostonin matriisi on Boston Consulting Groupin 1960-luvulla laatimaan oppimiskäyrään ja suhteelliseen markkinaosuuteen perustuva portfoliomalli. Matriisissa on tarkoitus tarkastella nykyistä strategista asemaa ja tulevaisuuden vetovoimaa samanaikaisesti. (Kamensky 2000, 174.) Mallissa markkinaosuuksien ja markkinakasvun avulla tuotteet ja/tai tuoteryhmät voidaan jakaa vielä nupullaan oleviin (kysymysmerkit), tärkeisiin volyymin ja kannattavuuden tuojiin (tähdet), hyvin toimiviin kassavirran tuottajiin (lypsylehmät) ja muista jälkeen jääneisiin (koirat). Koiran ja tähden kassavirta on negatiivinen tai vain niukasti positiivinen. Lypsylehmän kassavirta on vahvasti positiivinen ja kysymysmerkin negatiivinen. Tasapainoinen portfolio sisältää luonnostaan osuuksia kaikista näistä kentistä. Lypsylehmän kassavirtaa tulee käyttää kysymysmerkkien luomiseen ja tähtien kasvattamiseen. Kysymysmerkit taas siirtyvät aikanaan tähdiksi ja edelleen lypsylehmiksi. Koirat ovat niitä yksiköitä, joista tulisi päästä nopeasti eroon. (Karrus 2001, 50.)