Kun romppeet ovat paikoillaan

Transkriptio

1 Jari Stenvall, Antti Syväjärvi, Hanna Vakkala Kun romppeet ovat paikoillaan Onnistunut kuntafuusio pehmeä vai kova henkilöstövoimavarojen johtaminen? ACTA Nro 204

2 Jari Stenvall, Antti Syväjärvi, Hanna Vakkala Kun romppeet ovat paikoillaan Onnistunut kuntafuusio pehmeä vai kova henkilöstövoimavarojen johtaminen? LAPIN YLIOPISTO SUOMEN KUNTALIITTO TYÖSUOJELURAHASTO HELSINKI 2008

3 TEKIJÄT Jari Stenvall Antti Syväjärvi Hanna Vakkala ISBN (pdf) ISBN (nid.) ISSN Suomen Kuntaliitto Painopaikka: Kuntatalon paino, Helsinki Helsinki 2008 Myynti: Suomen Kuntaliiton julkaisumyynti Faksi (09) Tilausnumero Suomen Kuntaliitto Toinen linja 14 PL Helsinki Puh. (09) 7711 Faksi (09)

4 3 Matkat nähdään tavallisimmin siirtymisinä tilassa. Se ei vielä riitä. Matka tapahtuu samanaikaisesti tilassa, ajassa ja sosiaalisessa hierarkiassa. Claude Levi-Strauss 2003, 102 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

5 4 ACTA

6 5 Esipuhe Vuoden 2007 keväällä julkaistu henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa hankkeen ensimmäinen osatutkimus Mees romppeines siihen toi paljon uutta tietoa kuntaliitosten vaikutuksista kuntien henkilöstöön. Tuo empiirinen aineisto koostui viiden kuntaliitostapauksen eli Kangasalan, Parikkalan, Rovaniemen, Seinäjoen ja Äänekosken dokumenttianalyyseistä ja yhteensä lähes 40 teemahaastattelusta. Tämän tutkimushankkeen toisessa vaiheessa Kun romppeet ovat paikoillaan seurattiin kuntaliitoksen toteutuksen etenemistä edellä mainituissa viidessä kunnassa ja samalla kartutettiin tutkimustietoa laajan henkilöstökyselyn avulla. Näin mittavaa henkilöstöön liittyvää kuntaliitostutkimusta ei ole aikaisemmin Suomessa tehty. Tämän tutkimuksen tulokset ovat erinomaisen hyödyllisiä ja ajankohtaisia, kun ajatellaan esimerkiksi niitä 32 kuntaliitosta, jotka toteutetaan vuoden 2009 alussa. Tämän tutkimusraportin tulokset vahvistavat, että henkilöstövoimavarojen johtamisasiat tulee olla alusta saakka vahvasti mukana, kun kuntafuusiota aletaan selvittää ja suunnitella. Niin ikään tutkimus vahvistaa sitä käsitystä, että henkilöstöä koskevat ratkaisut pitää tehdä riittävän ajoissa, jotta henkilöstö ei ajaudu vaikean epävarmuuden tilaan, joka synnyttää ongelmien kierteen. Jo tutkimushankkeen ensimmäisessä raportissa korostui esimiesten ja aivan erityisesti lähiesimiesten tärkeä rooli. Tämä toinen raportti vahvistaa edelleen sitä käsitystä ja alleviivaa, kuinka tärkeätä on kiinnittää huomiota arjen esimiestyön vahvistamiseen. Tutkimusraportin nimessä olevaan kysymykseen tarvitaanko muutosprosessissa pehmeää vai kovaa henkilöstövoimavarojen johtamista saadaan velvoittava vastaus, sillä siinä tarvitaan sekä kovaa että pehmeää henkilöstövoimavarojen johtamista. Näin ollen tämä tutkimus pikemminkin nostaa kuin laskee sitä rimaa, jonka yli onnistuneessa kuntafuusiossa on päästävä. Tutkijat Jari Stenvall, Antti Syväjärvi ja Hanna Vakkala onnistuvat tässä tutkimuksessa tuomaan esille monta hyödyllistä näkökulmaa ja antamaan runsaasti uutta tietoa kuntafuusion johtamisesta. Uskon tämän mielenkiintoisen tutkimusraportin olevan paras kiitos tutkimuksen kaikille eri osapuolille eli Lapin yliopistolle, Suomen Kuntaliitolle ja Työsuojelurahastolle, joka on toiminut hankkeen päärahoittajana. Helsingissä 8. lokakuuta 2008 SUOMEN KUNTALIITTO Kaija Majoinen Kehitysjohtaja KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

7 6 ACTA

8 7 Sisällysluettelo Esipuhe 5 Tiivistelmä 11 Resumé 13 Summary 15 1 Johdanto Tutkimuksen tausta Tutkimuskysymys 18 2 Tutkimuksen peruskäsitteet ja asetelma Kuntafuusio muutoksena Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja julkinen hallinto Pehmeää vai kovaa johtamista, vai arjessa toimivan HRM:n analyysia? Henkilöstövoimavarat ja julkinen hallinto Tutkimuksen viitekehys 25 3 Tutkimuksen kohteet ja aineisto Tutkimuskunnat Tutkimuksen aineisto ja kyselyn toteuttaminen 33 4 Muutosjohtaminen Johdanto Onnistunut muutos Muutosprosessin eteneminen ja sen johtaminen Muutosjohtamisen strategisuus ja visionäärisyys Luottamus ja vuorovaikutus muutosjohtamisen näkökulmasta Muutoskyky ja tietoresurssien hyödyntäminen Yhteenveto 55 5 Henkilöstövoimavarojen johtaminen Johdanto Henkilöstövoimavaroille annettu merkitys kuntaliitoksissa Osaamisen ja työtehtävien huomioiminen kuntaliitoksen arjessa Joustavuuden ja sitoutumisen merkitys Henkilöstövoimavarat ja keskinäinen toiminta kuntaliitoksissa Yhteenveto 69 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

9 8 6 Esimiestyö Hyvän esimiestoiminnan kriteerit Läsnä oleva johtaminen Rohkeus tarttua ongelmatilanteisiin Kyky itsensä likoon laittamiseen Luottamukseen ja oikeudenmukaisuuteen perustuva johtaminen Valmentava johtajuus Yhteenveto 83 7 Työyhteisö muutoksessa Uudistuksen vaihtelevat merkitykset Muutoksen onnistuminen työyhteisön näkökulmasta Yksilölliset muutoskokemukset Yhteenveto 97 8 Lopuksi 99 Lähteet 103 Liite 1. Kyselylomake 108 Liite 2. Taustatietoja kyselyyn vastanneiden kokonaisjoukosta 117 Kuviot Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys 26 Kuvio 2. Vastaajien asema 34 Kuvio 3. Muutosjohtamisen viitekehys 36 Kuvio 4. Työyhteisön tilanne ja näkemykset muutoksen onnistuneisuudesta _ 40 Kuvio 5. Työyhteisöni jäsenet ovat havainneet, että liitoksen toteutuksessa esiin tulevia asioita on kyetty ratkaisemaan 41 Kuvio 6. Työyhteisössäni on selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi se muodostuu tulevaisuudessa 43 Kuvio 7. Työyhteisöni jäsenet ovat ymmärtäneet syyt, miksi kuntaliitos on hyödyllinen kunnalle 45 Kuvio 8. Kuntaliitoksen myötä työyhteisön jäsenet ovat paremmin ymmärtäneet työnsä merkityksen suhteessa työyksikön tavoitteisiin 46 Kuvio 9. Johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä kuntaliitokseen liittyvässä viestinnässä 47 Kuvio 10. Työyhteisön jäsenillä on ollut selkeä kuva siitä, kuinka liitosta on viety eteenpäin 48 Kuvio 11. Työyhteisössäni on riittävästi keskinäistä luottamusta, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä 50 Kuvio 12. Työyhteisössäni luotetaan riittävästi kunnan virkamiesjohtoon, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä 50 Kuvio 13. Liitos on lisännyt työyhteisöni jäsenten uskoa selviytyä muutoksista 52 Kuvio 14. Työyhteisössäni on liitoksen seurauksena kyetty kriittisesti kyseenalaistamaan omaa toimintaa 53 Kuvio 15. Liitoksen suunnittelussa hyödynnettiin riittävästi luotettavaa tietoa 54 Kuvio 16. Onnistunut muutos ja henkilöstövoimavarojen johtaminen 56 ACTA

10 Kuvio 17. Työyhteisöllisten uudistusten toimeenpanoa on edistänyt se, että henkilöstövoimavarat nähdään keskeisenä osana kuntaliitosta 59 Kuvio 18. Työssä jaksamista ja turvallisuutta tukeva toiminta on järjestetty osaksi työyhteisöni toimintaa 60 Kuvio 19. Henkilöstövalinnoissa on huomioitu työyhteisön osaaminen ja ammattitaito 62 Kuvio 20. Työtehtävät on suunniteltu suhteessa työhön käytettävään aikaan 63 Kuvio 21. Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön sisäistä joustavuutta 65 Kuvio 22. Työyhteisössäni henkilöstö voi sitoutua uudistuksen toteuttamiseen 67 Kuvio 23. Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön kommunikaatiota ja viestintää 68 Kuvio 24. Onnistunut muutos ja hyvä esimiestoiminta 71 Kuvio 25. Esimieheni on riittävästi läsnä arjessa 73 Kuvio 26. Esimieheni tarttuu rohkeasti ongelmatilanteisiin 74 Kuvio 27. Esimieheni johtaa omalla esimerkillään 76 Kuvio 28. Esimieheni on motivoitunut ja sitoutunut johtamiseen 77 Kuvio 29. Esimieheni toiminta rakentaa luottamusta 78 Kuvio 30. Esimieheni toimii oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti 79 Kuvio 31. Esimieheni edistää avointa ja kehittämismyönteistä ilmapiiriä työyhteisössämme 81 Kuvio 32. Saan esimieheltäni riittävästi tukea muutoksessa 82 Kuvio 33. Saan esimieheltäni riittävästi tunnustusta ja kannustusta työstäni 82 Kuvio 34. Liitosten aiheuttamien muutosten määrä toimialoittain 85 Kuvio 35. Liitoksen aiheuttamien muutosten tyypit toimialoittain 86 Kuvio 36. Työyhteisön tilanne toimialoittain 88 Kuvio 37. Onnistunut muutos työyhteisössä ja yksilön näkökulmasta 89 Kuvio 38. Työyhteisön jäsenet ovat kokeneet, että heillä on riittävästi osallistumismahdollisuuksia liitoksessa 90 Kuvio 39. Liitoksen toteuttamista on auttanut se, että ongelmia ja onnistumisia käsitellään avoimesti 91 Kuvio 40. Työyhteisön jäsenet on huomioitu yksilöinä uudistuksen yhteydessä 92 Kuvio 41. Kuntaliitosta on työyhteisössäni käytetty mahdollisuutena uudistaa aikaisempia käytäntöjä ja toimintatapoja 93 Kuvio 42. Dynaaminen psykosituationaalinen muutosjohtamisen malli 94 Taulukko 1. Tutkimuskuntien henkilöstö ja kyselyyn vastaaminen 34 Taulukko 2. Muutoksen onnistuneisuuden mittarit 38 Taulukko 3. Muutoksen onnistuneisuutta kuvaavat vastaajaryhmät 39 Taulukko 4. Yksilöiden kokemuksia ja tarpeita muutostilanteessa 95 Taulukko 5. Muutosturvaan liittyviä kokemuksia 96 9 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

11 10 ACTA

12 11 Tiivistelmä Jari Stenvall, Antti Syväjärvi & Hanna Vakkala (2008): Kun romppeet ovat paikoillaan. Onnistunut kuntafuusio pehmeä vai kova henkilöstövoimavarojen johtaminen? Acta 204. Lapin yliopisto & Suomen Kuntaliitto. Helsinki Kuntaliitokset ovat kytkeytyneet varsin vahvaksi osaksi kunta- ja palvelurakenneuudistusta. Yhdistymisten taustalla on usko siihen, että suuremmat rakenteet vahvistavat palvelukykyä, tuottavuutta ja kuntataloutta. Kuntaliitosten onnistumisen perusedellytys on kuitenkin siinä, kuinka ne suunnitellaan ja toteutetaan. Nykyisen johtamisajattelun mukaisesti tuloksellisuus on rakenteita voimakkaammin sidoksissa henkilöstöön ja johtamiseen. Tämän vuoksi on perusteltua tutkia kuntafuusioiden onnistumisen edellytyksiä henkilöstövoimavarojen hallinnan ja muutosjohtamisen näkökulmista. Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa -tutkimuksessa on selvitetty, miten yhdistyvien kuntien henkilöstövoimavaroja voidaan hallita ja kehittää kuntaliitosprosessin yhteydessä. Tutkimuksen kohteena on viisi kuntaliitostapausta: Kangasala, Parikkala, Rovaniemi, Seinäjoki ja Äänekoski, jotka edustavat varsin erilaisia liitoksia. Tutkimusmenetelmämme on triangulaatio, jolloin aineisto on kerätty vaiheittain. Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa empiirinen aineisto koostui dokumenttianalyyseistä sekä 38 teemahaastattelusta. Ensimmäisen vaiheen tulokset on raportoitu julkaisussa Mees romppeines siihen (Stenvall et al. 2007). Tutkimuksen toisessa vaiheessa tutkimuskunnissa toteutettiin henkilöstökysely, josta muodostuneen aineiston pohjalta tässä julkaisussa tarkastelemme muutoksen onnistumista henkilöstövoimavarojen ja muutosjohtamisen kautta. Tutkimuksen eräänä peruslähtökohtana on, että onnistunutta ja hallittua muutosta voidaan lähestyä kokonaisvaltaisen henkilöstövoimavarojen johtamisen kautta. Käsityksemme mukaan onnistunut muutos syntyy sekä pehmeän että kovan henkilöstövoimavarojen johtamisen yhdistelmästä. Kuitenkin on varsin ilmeistä, että kuntaliitosten mukaisissa muutoksissa erityisesti korostuu vaatimus pehmeästä tai niin sanotusta mikrotason henkilöstövoimavarojen johtamisesta. Henkilöstön johtaminen muutoksessa on siten erityisesti sidoksissa kuntien toiminnalliseen arkeen sekä työyhteisönä ja yksilöinä koettuihin muutostilanteisiin. Teemallisesti tutkimus rakentuukin erityisesti muutoksenhallinnan, henkilöstövoimavarojen johtamisen, esimiestoiminnan sekä työyhteisöjen ja yksittäisten työntekijöiden johtamisen vaikutuksiin onnistuneessa muutoksessa. Tutkimustulosten mukaan henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi olla mukana jo kuntafuusion alkuvaiheessa, eli siinä vaiheessa, kun uudistusta suunnitellaan KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

13 12 ja siitä päätetään. On oleellista sopia henkilöstövoimavaroihin liittyvien kysymysten periaatteet, toteutus, arviointi ja seuranta mahdollisimman aikaisin. Tutkimuksemme osoittaa myös, että henkilöstöä koskevat ratkaisut tulisi myös tehdä mahdollisimman pian toteutusvaiheen käynnistyessä. Ratkaisujen puuttuminen voi johtaa ongelmien kierteeseen, joka korostuu muutoksen aiheuttamassa epävarmuudessa. Tutkimuksemme osoittaa, että henkilöstövoimavarojen johtaminen on huomioitu periaatteellisesti kuntaliitosten eteenpäinviennissä. Huomiota tulisi kuitenkin kiinnittää enemmän arjen esimiestyön vahvistamiseen henkilöstövoimavarojen johtamisen näkökulmasta. Henkilöstön ja ammattimaisen johtamisen kannalta arjen henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi tapahtua sovittujen, seurattavien ja läpinäkyvien periaatteiden mukaan. Arjen johtamisessa oleellisiksi tekijöiksi näyttää nousseen, tunnistetaanko yksilölliset valmiudet ja asenteet, ja kyetäänkö etsimään keinoja muutoksesta selviytymiseen niiden mukaisesti. Yksilön näkökulmasta niin esimiehen kuin työntekijänkin muutos haastaa kyvyn hahmottaa kokonaisuuksia, sietää keskeneräisyyttä ja hallita työmäärää. Tarkasteltaessa onnistuneen muutoksen suhdetta henkilöstövoimavarojen johtamiseen ja muutosjohtamiseen voidaan aineiston perusteella todeta onnistuneen muutoksen edellyttävän onnistunutta johtamisen kokonaisuutta. Onnistuneen muutoksen taustalla on samanaikaisesti hyvää prosessin ja muutoksen johtamista, henkilöstöjohtamista, esimiestoimintaa sekä työyhteisön ja yksilöllistä työntekijöiden johtamista. Näin ollen sekä kova että pehmeä henkilöstövoimavarojen johtaminen ovat tutkimuksemme mukaan oleellisia muutoksen onnistuneisuuden kannalta. ACTA

14 13 Resumé Jari Stenvall, Antti Syväjärvi & Hanna Vakkala (2008): När alla bitar fallit på plats. En lyckad kommunfusion mjuk eller hård ledning av personalresurser? Acta nr 204. Lapplands universitet & Finlands Kommunförbund. Helsingfors. Kommunsammanslagningarna har blivit en mycket stor del av kommun- och servicestrukturreformen. Sammanslagningarna bottnar i övertygelsen om att större strukturer stärker servicekapaciteten, produktiviteten och kommunalekonomin. Lyckade sammanslagningar beror dock primärt på hur de planeras och genomförs. Enligt modernt ledarskapstänkande har personalen och ledningen en större inverkan på resultatet än vad strukturerna har. Därför är det motiverat att undersöka förutsättningarna för lyckade kommunsammanslagningar ur perspektiven hantering av personalresurser och förändringsledning. I undersökningen Personalresurser vid kommunsammanslagningar har utretts hur personalresurserna kan tas till vara och förbättras i samband med en sammanslagningsprocess. Undersökningen fokuserar på fem kommunsammanslagningar: Kangasala, Parikkala, Rovaniemi, Seinäjoki och Äänekoski som alla utgör exempel på sammanslagningar av mycket olika typ. Som forskningsmetod har vi använt triangulering, varvid materialet har samlats in i etapper. I undersökningens första skede bestod det empiriska materialet av dokumentanalyser och 38 temaintervjuer. Resultaten från det första skedet har rapporterats i publikationen Mees romppeines siihen (Stenvall et al. 2007). Under det andra skedet genomfördes en personalenkät i de kommuner som deltog i undersökningen. I publikationen granskar vi på basis av materialet från enkäten via personalresurserna och förändringsledningen hur omställningen har lyckats. En grundläggande utgångspunkt i undersökningen är att det går att närma sig en lyckad och kontrollerad omställning via övergripande ledning av personalresurserna. Enligt vårt förmenande blir omställningen lyckad om personalresurserna leds på både ett mjukt och hårt sätt. Ändå är det helt uppenbart att kravet på mjuk ledning eller så kallad ledning av personalresurserna på mikronivå betonas särskilt i de omställningar som gäller kommunsammanslagningar. I omställningarna gäller personalledningen således framför allt kommunernas funktionella vardag och de omställningar som upplevs på arbetsplatsen och av individerna. Tematiskt baserar sig undersökningen framför allt på inverkan av förändringshanteringen, ledningen av personalresurser, chefsarbetet och ledningen av arbetsplatserna och enskilda anställda på en lyckad omställning. Enligt undersökningsresultaten bör ledningen av personalresurserna ingå redan i första fasen av en kommunsammanslagning, dvs. då omställningen planeras och beslut KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

15 14 fattas om den. Det är viktigt att komma överens om principerna för frågor som gäller personalresurser, liksom för genomförande, utvärdering och uppföljning i så god tid som möjligt. Vår undersökning visar också att för personalens del bör lösningarna genomföras så snabbt som möjligt redan när genomförandefasen inleds. Avsaknaden av lösningar kan leda till att problemen anhopas, vilket accentueras i den osäkerhet som råder vid förändringen. Vår undersökning visar att ledningen av personalresurser principiellt har beaktats när kommunsammanslagningarna framskridit. Mera vikt bör dock fästas vid att stärka det dagliga chefsarbetet ur perspektivet ledning av personalresurser. Med tanke på personalen och den professionella ledningen bör personalresurserna ledas enligt avtalade, uppföljbara och genomskinliga principer. En viktig faktor i den dagliga ledningen tycks vara att den individuella beredskapen och inställningen identifieras och att metoder för att klara av omställningen kan tas fram i enlighet med dessa. Ur individens perspektiv såväl chefens som de anställdas utmanar omställningen till att se helheter, klara av halvfärdiga saker och hantera arbetsmängden. Vid granskning av förhållandet mellan en lyckad omställning och ledning av personalresurser och förändringsledning kan man utgående från materialet framhålla att en lyckad omställning kräver att ledningen i sin helhet är lyckad. En lyckad omställning består samtidigt av god process- och förändringsledning, personalledning, gott chefsarbete och god ledning av arbetsplatser och enskilda anställda. Enligt vår undersökning är därför både mjuk och hård ledning av personalresurser viktiga för att omställningen ska lyckas. ACTA

16 15 Summary Jari Stenvall, Antti Syväjärvi & Hanna Vakkala (2008): All bits and pieces in their right place. Keys to successful municipal mergers: soft or hard human resource management? Acta Publications No University of Lapland and the Association of Finnish Local and Regional Authorities. Helsinki. Municipal mergers in Finland are closely connected with the project to restructure local government and services. The belief behind the mergers is that larger structures will result in better services, performance and local economy. However, the success of municipal mergers lies in how they are planned and implemented. Under the prevailing management thinking, performance is more strongly associated with personnel and management than with structures. Therefore, it is reasonable to examine the conditions for successful municipal mergers from the viewpoint of human resource management and change management. This study on human resources in municipal mergers looks at how to manage and develop human resources in the merging local authorities during the merger process. The study focuses on five merger cases, those involving the municipalities of Kangasala, Parikkala, Rovaniemi, Seinäjoki and Äänekoski. They all represent quite different types of mergers. Our method of study is triangulation, which means that the data has been gathered in stages. In the first stage of the study, empirical data consisted of analyses of documents and 38 thematic interviews. The results of this first stage have been compiled into a publication Mees romppeines siihen [Just take your bits and pieces over there.] (Stenvall et al. 2007). In the second stage of the study, a personnel survey was carried out in the participating municipalities. Based on this data, we will examine in this publication human resources and change management to determine the level of success of the change. One of the premises of this study is that a successful and controlled change can be approached through comprehensive human resource management. We believe that the key to a successful change is to combine both soft and hard human resource management. Nevertheless, it is quite obvious that in change processes such as municipal mergers there is greater demand for soft, or so-called micro level, human resource management. Therefore, personnel management during a change process is first and foremost tied to the local authority s everyday operations and to how individuals and organisations experience change situations. Thematically, the study examines what impact the following have on the success of a change situation: change management, human resource management, the role of superiors, and the management KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

17 16 of organisations and individual employees. The study results show that issues related to human resource management should be considered already at early stages of municipal mergers, that is, when a merger is being planned and decided on. It is important to agree, as early as possible, on the principles, implementation, evaluation and monitoring of human resource issues. Our study also shows that decisions related to the personnel should be made at early stages of the implementation process. Undecided issues may lead to a downward spiral of problems aggravated by the uncertainty of a change situation. Our study indicates that in merger processes, attention has, in principle, been paid to human resource management. Still, more attention should be paid to supporting the everyday work of superiors from the viewpoint of human resource management. For the benefit of personnel and professional management, everyday human resource management should follow transparent and easy-to-follow principles that have been agreed on together. It seems that in everyday management, the key factor is that individual skills and attitudes are recognised and considered when seeking ways to cope with the change. From the viewpoint of individuals, both superiors and employees, a change poses challenges to their ability to perceive entities, tolerate incompleteness and manage workload. When examining the connection between a successful change and human resource/ change management, our data shows that for a change to be a success, management as a whole must be successful. Important factors underlying the success of change situations are process and change management, human resource management, work of superiors and the management of the whole organisation and individual employees. To sum up, our study shows that both soft and hard human resource management are essential for effecting a successful change. ACTA

18 17 1 Johdanto 1.1 Tutkimuksen tausta Suomalainen julkinen hallinto elää vahvaa kuntaliitosbuumia. Vuoden 2008 huhtikuuhun mennessä päätettyjen liitosten määrän perusteella kuntien lukumäärä tulee lähivuosina vähentymään noin 17 prosentilla. Lisäksi liitoksen mahdollisuutta selvitetään 41 kunnassa. Suurin osa kunnista osallistuu myös niin sanottuihin yhteistoiminta-alueisiin, joihin organisoidaan sosiaali- ja terveystoimen toimintoja. Kuntien rakenteiden uudistumista on vauhdittanut erityisesti kunta- ja palvelurakenneuudistus, jonka keskeisenä tavoitteena ovat palvelukykyiset ja elinvoimaiset kunnat koko maassa. Kuntien kehittämisessä lähtökohtana on siten usko rakenteiden kokoamisella saavutettaviin parempiin palveluihin, tuottavuuteen ja taloudellisesti vahvempiin yksiköihin. Kuitenkin keskustelu kuntien yhdistymisten hyödyistä on ollut varsin ristiriitaista (ks. Laamanen 2007). Yhdistämisistä saadut aikaisemmat kokemuksetkaan eivät aina anna tukea sille, että kuntaliitosten tekeminen olisi kaikissa tapauksissa tarkoituksenmukaista tai taloudellisesti hyödyllistä. Kuten kunta- ja palvelurakenneuudistuksen ulkoisen arvioinnin ensimmäisessä raportissa (Stenvall et al. 2008) on todettu, kaiken kaikkiaan kunta- ja palvelurakenneuudistuksen toteutuksessa lähdettiin liikkeelle vauhdikkaasti, mutta melko vähäisin faktatiedoin. Suomen kaltaisia kuntien yhdistämisprosesseja on toteutettu esimerkiksi Tanskassa. Toisaalta monessa maassa, kuten Iso-Britanniassa hallinnon kehittämisen suunta on ollut lähes päinvastainen. Siellä lähtökohtana on ollut hajauttaminen ja ajattelutapa siitä, että suuret rakenteet eivät kykene toimimaan tuottavasti, innovatiivisesti ja asiakaslähtöisesti. Julkishallinnon kehittämissyklit identifioituvat ja etenevät hyvin kulttuuri- ja maakohtaisesti (Peters & Pierre 2007). Tällöin on perusteltua tutkia ja kehittää parasta lisäarvoa tuottavia toiminnallisia malleja (vrt. Osborne & Brown 2005). Edellä esitetyistä syistä ratkaisevaa ja avainkysymyksenä rakenteellisissa muutoksissa, kuten kuntaliitoksissa on, kuinka ne toteutetaan. Tämän vahvistavat myös useat fuusioita koskevat tutkimukset (ks. esimerkiksi Pitkänen 2006). Kunta- ja palvelurakenneuudistuksessa on korostettu voimakkaasti kuntien vastuuta toteutuksessa sekä niiden roolia muutosjohtajana. Spector (2007) esittää täydentävästi muutoksen toteutuksesta, analyysistä ja ymmärryksestä, että on hyvin tärkeää selvittää ja erottaa erilaisia lähestymistapoja, joilla organisaatio voi ottaa muutoksen haltuun. Tämän tutkimusraportin lähestymistavan mukaan haluamme tarkastella kuntaliitosten mukaista muutosta ja sen johtamista erityisesti henkilöstövoimavarojen johtamisen (HRM) näkökulmasta. Henkilöstövoimavarojen johtamisen etymologinen KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

19 18 perusta antaa meille perustellun oikeuden ymmärtää (mm. Brewster ja Larsen 2000), että toimijat eli ihmiset (H = humans) ovat tässä yhteydessä muutostarkastelun ytimessä, heidät nähdään arvokkaana toiminnallisena resurssina (R = resource) ja lopulta on olemassa keinoja hallita (M = management) tätä kokonaisuutta. Kuntafuusioiden osalta tämä lähestymistapa osoittautuu varsin hedelmälliseksi. 1.2 Tutkimuskysymys Kuntafuusion toteutuksessa erityisesti keskiössä ovat muutos, muutosjohtaminen ja siihen liittyvä henkilöstövoimavarojen johtaminen. Tätä kautta voidaan olettaa muodostuvan myös kuntaliitoksen vaikutukset. Lisäksi kysymys on henkilöstön hyvän kohtelun periaatteiden noudattamisesta kuntafuusioissa. Tämän teoksen lähtökohtana onkin seuraava: Miten kuntafuusion onnistumiseen on vaikutettavissa henkilöstövoimavarojen johtamiseen perustuvalla muutosjohtamisella? Tämä tutkimusraportti on toinen ilmestyvä julkaisu tutkimushankkeesta Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa. Sen tutkimuskohteena on, miten henkilöstövoimavaroja voidaan hallita ja kehittää kuntien yhdistämisprosessissa. Toisena hankkeen tehtävänä on selvittää, millainen henkilöstövoimavaralähtöinen toimintamalli tukee kuntafuusioiden yhteydessä inhimillisen muutosprosessin hallintaa. Tutkimushanke on Työsuojelurahaston rahoittama, jonka lisäksi rahoitukseen osallistuvat Suomen Kuntaliitto ja mukana olevat tutkimuskunnat. Tutkimushanke on käynnistetty vuonna 2006, eli ennen varsinaista kunta- ja palvelurakenneuudistusta. Mukana olevat tutkimuskunnat olivat toteuttaneet liitosta tai vähintäänkin päättäneet siitä jo ennen uudistusta. Tässä mielessä ne ovat edelläkävijöitä kuntauudistuksessa. Saadut kokemukset ovat merkittäviä kaikille kunnille. Tutkimusaiheen ajankohtaisuus on tullut entistä keskeisemmäksi, kun kunnat toteuttavat rakenteellisia uudistuksiaan. Näkökulmamme henkilöstöön on kokonaisvaltainen. Tutkimuksessa ollaan kiinnostuneita paitsi kunnan asiantuntija- ja työntekijätasosta, myös esimiestasolla työskentelevistä, sillä myös heihin kohdistuu voimakkaita vaatimuksia. Samoin on oleellista tarkastella kuntaliitosten vaikutuksia kuntien eri toimialoilla kokonaisvaltaisesti. Edeltävässä tutkimusjulkaisussamme Mees romppeines siihen (Stenvall et al. 2007) pyrittiin tunnistamaan laadullisen aineiston perusteella niitä tekijöitä, jotka ovat oleellisia muutosjohtamisen ja henkilöstövoimavarojen kannalta. Samalla rakennettiin viitekehys, jota on hyödynnetty tässä tutkimuksessa. Tämä raportti on siis jatkotutkimus. Nyt käytettävä aineisto on ennen kaikkea kvantitatiivinen. Mees romppeines siihen -julkaisussa esittelimme melko laajasti kuntaliitosten kehitystä ja syitä, sekä koko tutkimushankkeen teoreettisia lähtökohtia. Tutkijaryhmän jäseniä on osallistunut myös Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen toimeenpanosuunnittelun ulkoiseen arviointiin, minkä yhteydessä on tarkasteltu kuntien rakenteellista kehittämistä (Stenvall et al. 2008). Olemme lisäksi käsitelleet muutosjohtamisen ja ACTA

20 henkilöstövoimavarojen johtamista koskevia kysymyksiä useissa yhdessä ja erikseen julkaisemisessamme raporteissa (mm. Syväjärvi & Stenvall 2003; Stenvall, Majoinen & Syväjärvi 2007; Stenvall & Virtanen 2007; Syväjärvi et al. 2007; Vakkala & Koski 2007; Kesti, Syväjärvi & Stenvall 2008). Tästä syystä esittelemme kuntaliitoskeskustelua viittauksenomaisesti sekä työmme teoreettisia lähtökohtia lähinnä tiivistetysti ja myös aineiston käsittelyn yhteydessä. Tutkimushankkeella on käytännöllisenä tavoitteena antaa mukana oleville tutkimuskunnille Kangasalalle, Parikkalalle, Rovaniemelle, Seinäjoelle ja Äänekoskelle palautetietoa kuntaliitosten toteutuksesta. Tulosten kannalta on tärkeä huomioida kyseessä olevien kuntien olevan edelläkävijöitä, sillä ne ovat havainneet arjessaan henkilöstövoimavarojen edistämisen tärkeyden. Eettisistä syistä tämän raportin yhteydessä emme kuitenkaan analysoi tuloksiamme kunnittain. Tavoitteenamme on myös hankkeellamme omalta osaltamme lisätä muutosjohtamiseen ja henkilöstövoimavaroihin liittyvää keskustelua. Kuntien rakenteellisista muutoksia ja muutosjohtamista koskevaa tutkimusta onkin yhä enemmän (esim. Laamanen 2007; Nyholm 2008). Tutkimustuloksia myös hyödynnetään käytännön kehittämisessä ja sen ohjaamisessa (esim. Puitelain toteuttaminen 2007). Silti henkilöstövoimavaroja ja muutosjohtamista käsittelevää tutkimusta on edelleen vähän, etenkin julkishallinnon kontekstissa. Kuitenkin eri analyysien perusteella muutoksista voi epäonnistua lähes kaksi kolmasosaa, kun tarkastellaan asetettujen muutostavoitteiden ja niiden toteutumisen välistä suhdetta. Keskeisinä syinä usein ovat johtamiseen ja henkilöstövoimavarojen hallintaan liitettävät asiat. Näin ollen esitämme, että onnistunutta muutosta on tarkoituksenmukaista lähestyä kahdella tavalla. Toinen kriteeri on, että muutoksella on vaikuttavuutta. Toisen näkökulman mukaan uudistus on onnistunut toteutusprosessiltaan. Tutkimusraporttimme etenee siten, että esittelemme aluksi tiiviisti työmme peruskäsitteet ja niiden temaattiset taustat. Tämän jälkeen kuvailemme tutkimuskunnat ja aineiston. Sitten käymme läpi tutkimuksemme tulokset valitun tematiikan mukaisesti. Työn lopussa on loppuluku, joka sisältää myös teemaan liittyvää johtopäätöskeskustelua ja kehittämisorientoituneesti kirjoitettua pohdintaa. 19 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

21 20 2 Tutkimuksen peruskäsitteet ja asetelma 2.1 Kuntafuusio muutoksena Muutos tarkoittaa yleisesti ottaen tilasta toiseen siirtymistä. Käytännössä organisaatiot kohtaavat hyvin monenlaisia muutoksia: tietoisia ja tiedostamattomia; suuria ja pieniä. Muutosjohtaminen on tietoista vaikuttamista siihen, että muutos onnistuisi. Kirjallisuus sisältääkin useita erilaisia näkemyksiä siitä, minkälaista tulisi tarkoituksenmukainen muutosjohtaminen olla (ks. esim. Stenvall & Virtanen 2007; Burke 2008; Holbeche 2006; Osborne & Brown 2005). Erityistä teoriaa ei ole kuitenkaan siitä, millä tavoin kuntafuusioiden kaltaiset muutokset tulisi toteuttaa, vaan oletettavasti muutosjohtamisen yleiset lainalaisuudet pätevät myös niihin. Kuitenkin keskustelua on käyty muun muassa organisaatiofuusioiden toteuttamisesta tai siitä, minkälaisia tarkoituksia varten rakenteellisia uudistuksia toteutetaan (esim. Heikkilä 1998; Pitkänen 2006). Kuntafuusio, eli kuntien yhdistyminen toisiinsa on oikeudellisesti ja toiminnallisesti merkittävä muutos. Siinä kaksi tai useampia, oman oikeushenkilöllisyyden omaavia kuntia fuusioituu keskenään muodostaen uudenlaisen itsehallinnollisen kokonaisuuden. Kun kuntafuusio tapahtuu liittämällä toinen kunta toiseen, vain liittyvä kunta menettää oikeuskelpoisuutensa ja sulautuu toiseen, oikeuskelpoisuuden omaavaan kuntaan. Jos taas perustetaan kokonaan uusi kunta, aiemmat kunnat lakkaavat ja niiden tilalle tulee uusi, oikeuskelpoisuuden omaava kunta. Varsin usein kuntien fuusioprosessien yhteydessä myös lakkautetaan kuntayhtymä erillisenä oikeushenkilönä ja sen toiminnot sulautetaan osaksi uutta kuntaa. Yhdistymiset voivat koskea kahta kuntaa tai useampia kuntia, jolloin ne ovat niin sanottuja monikuntaliitoksia. Kuntarakenteiden syyt voivat olla moninaisia ja hyvin usein myös paikallisia. Haveri, Majoinen ja Laamanen (2003) ovat tutkimuksessaan analysoineet kuntarakenteen muutosten perusteita. Muutoksilla tavoitellaan ensinnäkin palvelujen tehokasta tuottamistapaa, laatua sekä saatavuutta. Tärkeää on kuntien talouden vahvistaminen. Muutoksissa tavoitteet saattavat liittyä alueen ja sen identiteetin vahvistamiseen. Tähän liittyen kysymys voi olla alueiden ja niiden keskusten vetovoiman vahvistamisesta. Kuntarakenteiden muutoksilla tavoitellaankin mahdollisesti alueellista kilpailukykyä tai entistä parempaa elinkeinopolitiikkaa. Myös alueellinen tasa-arvo, kuten kansalaisten palvelujen saatavuuden turvaaminen asuinpaikasta riippumatta esimerkiksi harvaan asutuilla alueilla, voi olla kuntarakenteiden uudistamisen taustalla. Rationaalisten syiden ohella kuntarakenteiden kehittämisen taustalla voi olla myös arvolähtöisiä, identiteettiin liittyviä, tunneperäisiä ja yhteistyösuhteisiin liittyviä syitä. Nämä kaikki tekijät johtavat helposti siihen, että myös kunnat toimijoina kokevat erinäisiä organisatorisia uusiutumishaasteita (vrt. Cameron & Quinn 2006). Toisaalta muutoksissa ACTA

22 organisaation uudelleen muotoilusta voi tulla myös virallisten ja epävirallisten sekä kenties monimuotoisten ja loputtomien uudistusten kohde (Spector 2007, 89). Muutoksena kuntafuusiot näyttäisivät toteutuvan vaiheittain. Näistä keskeisimmät ovat päätöksenteko- ja valmisteluvaihe sekä toimeenpanovaihe (esim. Haveri & Majoinen 2000; Stenvall et al. 2008). Päätöksenteko- ja valmisteluvaihe sisältää kuntafuusion valmistelun ja siitä päättämisen sekä uuden kunnan käytäntöjen suunnittelun. Toimeenpanovaihe tarkoittaa varsinaisesti kuntafuusion toteutuksen eli sen kannalta keskeisintä on, kun uusi tai uusin järjestelyin toimiva kunta aloittaa toimintansa. Vaiheet voivat mennä myös jossakin määrin lomittain, sillä esimerkiksi uuden kunnan käytäntöjä saatetaan suunnitella toteutuksen yhteydessä. Kuntafuusio ei useinkaan ole vain yksi muutos, vaan se saattaa sisältää samanaikaisesti useita muutoksia. Tällaisia voivat olla strateginen kehittäminen, prosessien kehittäminen tai palvelujen ohjauksen ja toimintatapojen uudistaminen. Kuntafuusiot eivät myös välttämättä vaikuta eri toimijoihin tai yksiköihin samalla voimakkuudella. Esimerkiksi koulun toimintaan ei liitos välttämättä vaikuta lainkaan, kun sen sijaan osa saman kunnan hallintohenkilöstöstä saattaa uudistuksen seurauksena joutua siirtymään paikasta toiseen (Stenvall et al ) Organisaatioiden kannalta muutokset ovat investointeja. Tavallisemmin ne kykenevät toteuttamaan uudistuksia vain tietyn määrän toiminnan erityisesti niistä kärsimättä (mm. Spector 2007, Stenvall & Virtanen 2007). Muutosten vaikuttava toteuttaminen vaatii paitsi hyvää toteutusta ja johtamista, myös edellyttää aikaa. On esimerkiksi alustavasti arvioitavissa, että vaikuttava kuntafuusion toteuttaminen edellyttää 3 5 vuoden ajanjakson. 2.2 Henkilöstövoimavarojen johtaminen ja julkinen hallinto Henkilöstövoimavarojen hallinta sisältää tässä yhteydessä kokonaisvaltaisesti ne toimenpiteet, jotka vaikuttavat henkilöstöön kuntafuusioprosessin yhteydessä. Henkilöstövoimavaroilla tarkoitetaan inhimillisiä tekijöitä, kuten henkilöstön tietoja ja taitoja, kyvykkyyttä, asenteita ja arvoja, jotka vaikuttavat organisaation vahvuuteen ja heikkouteen. Henkilöstövoimavarojen tarkastelu on perusteltua, koska tieto- ja osaamisintensiivinen julkinen hallinto rakentuu vahvalle henkilöstövoimavaralle. Kuntaliitosten yhteydessä esimerkiksi monet toiminnot koskettavat suoraan tai vähintään epäsuorasti kuntien henkilöstöä. Henkilöstövoimavarojen johtaminen viittaa toimintaan, jolla pyritään hallitsemaan yksilön ja organisaation tavoitteellista yhteistoimintaa (Armstrong 1999; Stone 2002; Syväjärvi & Stenvall 2003:1). Henkilöstövoimavarojen johtamisella (HRM) on yllättävän lyhyt historia. Systemaattisena kokonaisuutena HRM lähti käyntiin 1970-luvulla Raymond Milesin toimesta. Häntä pidetäänkin keskeisenä tutkijana, joka erotteli ihmissuhdekoulukunnan, henkilöstöjohtamisen ja henkilöstövoimavarajohtamisen toisistaan (Syväjärvi 2005). Milesin mukaan organisaatio on systeemi, joka koostuu organisaatiomuuttujista ja ihmismuuttujista. Henkilöstövoimavarojen johtamisen keskeisenä tehtävänä oli integroida nämä kaksi ulottuvuutta tehokkaaksi sosiotekniseksi järjestelmäksi. Kunnissa ja kuntaliitosten yhteydessä voidaan löytää 21 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

23 22 vastaavia muuttujia, jolloin henkilöstövoimavarojen johtamiselle muodostuu haasteeksi muuttujien ja muutosten integrointi. Henkilöstövoimavarojen johtamista voi lähestyä useista eri näkökulmista. Yksi tapa on tarkastella henkilöstövoimavarojen johtamista eri kohdealueiden kautta. Tällöin voidaan erottaa toisistaan strategioihin, esimiestoimintaan, työyhteisöön ja yksilöihin liittyvä henkilöstövoimavarojen johtaminen. Henkilöstövoimavarojen hallinta voikin saada erilaisia painopisteitä riippuen toiminnan tasosta (esim. Sädevirta 2004, ). Toinen tapa jäsentää teoriaa on kiinnittää huomiota henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyviin tulokulmiin. Tältä osin on tunnistettava erityisesti kolme hallitsevaa näkökulmaa kirjallisuudessa. Henkilöstövoimavaroja voidaan lähestyviä toimintojen ja johtamisen näkökulmista sekä ajattelutapana. Ensimmäinen lähestymistapa henkilöstövoimavarojen johtamisessa on tarkastella niitä toimenpiteitä tai funktioita, joiden kautta henkilöstövoimavarojen johtamista toteutetaan. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvässä tutkimuksessa on esitetty runsaasti erilaisia malleja tai esityksiä henkilöstövoimavarojen hallintaan sisältyvistä ydintoiminnoista (mm. Kurz & Bartram 2002; Syväjärvi & Stenvall 2003:2; Sädevirta 2004). Tyypillisesti henkilöstövoimavarojen johtaminen liitetään suunnitteluun, työn yleiseen organisointiin, arviointiin, kehittämiseen, kompensaatioon, neuvotteluihin, työsuojeluun ja niin sanottuihin muihin järjestelmiin. Toimenpiteillä pyritään edistämään ihmisten paneutumista työhönsä, sitoutumista tai hyvää työsuoritusta (Pakarinen 2007, 51). Toinen lähestymistapa tarkastelee henkilöstövoimavaroja kiinnittäen huomiota johtamiseen ja esimiestoimintaan. Henkilöstövoimavarojen johtaminen on tällöin liitetty leadership -ajatteluun. Sashkin ja Sashkin (2003, 18-37) mukaan johtamistutkimukset ovat 1900-luvun alkupuolella keskittyneet persoonallisuuden piirteisiin, keskivaiheilla käyttäytymiseen ja toimintaan, ja 1900-luvun loppupuolella satunnais- tai tilannesidonnaisiin tekijöihin. Viime vuosina painotus on asemoitunut tilannesidonnaisiin sekä transaktionalisiin ja transformatiivisiin teorioihin (Bass 1985). Henkilöstöhallinnon ja henkilöstöjohtamisen mallit saivat sisällökseen 1980-luvulla enemmän myös strategista näkemystä (Sädevirta 2004; Denis et al. 2005). Edellä mainittua kolmatta henkilöstöjohtamisen suuntausta voidaan nimittää lyhyesti myös transformationaaliseksi suuntaukseksi. Tässä, muun muassa kuntaliitosten onnistumisen kannalta merkityksellisessä kokonaisuudessa kyky innostaa ja inspiroida sekä luoda merkityksiä ja luottamusta ovat keskeisiä johtamisen kannalta. Kolmas näkökulma on tarkastella johtamista ajattelutapana, jonka mukaisesti organisaatioissa toimitaan suhteessa henkilöstöön. Kysymys on keskeisistä periaatteista ja tavoista sekä kohdella että asemoida henkilöstö organisaatioissa. Humaanissa lähestymistavassa henkilöstölle annetaan inhimillisen pääoman asema, jossa henkilöstölle muodostuu subjektin rooli, eli usein tasa-arvoisen ja arvokkaan kohtelun mukainen asema. Mekanistisemmassa lähestymistavassa henkilöstö saa helpommin objektin roolin, eli sitä pyritään ohjaamaan ja johtamaan konkreettisemmin toimin ulkoapäin. Tässä yhteydessä päädytään henkilöstövoimavarojen johtamisen kirjallisuudessa usein keskusteluun pehmeästä ja kovasta johtamisesta. ACTA

24 Pehmeää vai kovaa johtamista, vai arjessa toimivan HRM:n analyysia? Varsin merkityksellistä on erottaa toisistaan pehmeä ja kova henkilöstövoimavarajohtaminen. Kovassa henkilöstövoimavarojen johtamisen mallissa pyritään kytkemään henkilöstövoimavarat organisaatioiden muihin avaintoimintoihin ja kokonaisuuksiin, kuten toimintastrategioihin, tavoitteisiin jne. Kysymys on eräänlaisesta ylhäältä alaspäin etenevästä mallista, joka voidaan Stonen (2002) mukaan mieltää myös instrumentaaliseksi lähestymistavaksi. Tällöin henkilöstöä tulisi voida johtaa kuten mitä tahansa muuta voimavaraa. Täten rationaaliset, strategiset ja määrälliset näkökulmat korostuvat. (mm. Stone 2002, 8; Heikkilä 2007.) Pehmeä ajattelumalli perustuu erityisesti kasvu- ja ihmissuhdeteorioihin. Siinä on keskeistä henkilöstön sitoutumisen mahdollistaminen luottamuksellisilla suhteilla ja henkilöstön osallistumisella. Organisaatio menestyy, kun henkilöstö käyttää tietoa ja osaamista, sekä on sitoutunut, tyytyväinen ja motivoitunut. Keskeisiä tekijöitä ovat joustavuus, vuorovaikutus, sopeutuvuus ja informaation kulku. Pehmeän henkilöstövoimavarojen johtamisen mallin tavoitteena on luoda menestymistä nimenomaisesti kestävällä tavalla (Doorewaard & Benchop 2003; Heikkilä 2007). Stone (2002) on summannut pehmeän lähestymistavan liittyvän humanistiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Lopulta henkilöstövoimavarojen näkökulman tai lähestymistavan valinnan ratkaisee kulloinenkin toimintakonteksti ja tilanne, johon HRM-kokonaisuutta asemoidaan. Tätä toimivuuteen ja ratkaisuihin perustuvaa näkökulmaa voimme pitää neljäntenä lähestymistapana henkilöstövoimavarojen johtamiseen, kun kysymyksessä ovat kuntafuusiotilanteet. Eli kun tavoitteena on saada romppeet paikoilleen kuntaliitosten tuottamien muutosten yhteydessä, merkitykselliseksi muodostuu perustellun teoreettisen lähestymistavan ja kuntien muutosarjen käytäntöjen asettamien reunaehtojen mukainen HRM. Tällöin kysymys on muutostilanteessa toimivien HRM-ratkaisujen löytämisestä (Brewster & Larsen 2000; Kets de Vries 2006; Syväjärvi et al. 2007; Boxall et al. 2007). Edellä esitetyn perusteella olemme päätyneet henkilöstövoimavarojen johtamisen käsittelyssä pehmeän ja kovan henkilöstövoimavarojen johtamisen hyödyntämiseen, mutta asemoiden henkilöstövoimavarojen johtamisen tiiviisti kunta-arjen muutostilanteen yhteyteen. Näin on perusteltua liittää pehmeä henkilöstövoimavarojen johtaminen niin sanottuun mikrotason johtamiseen ja kova HRM vastaavasti strategiseen henkilöstövoimavarojen johtamiseen (vrt. Boxall, Purcell & Wright 2007). Mikrotason henkilöstövoimavarojen johtamisessa on kysymys siitä, että henkilöstövoimavarojen johtamisen menettelytavat pystyvät mukautumaan ja muuntumaan esimerkiksi kulloisenkin muutostilanteen edellyttämällä tavalla. Johtamisessa toteutuu joustavuus ja adaptiivisuus suhteessa muutosarkeen. Toimiva mikrotaso täsmentyy yksilöiden ja ihmisryhmien johtamiseen työyhteisöjen tilanteissa, sekä myös liittyy johtamisen kautta henkilöstön muutosdynamiikkaan (vrt. Kets de Vries 2006; Stenvall et al. 2007). Mikrotason HRM nojautuu muutostilanteessa peruslähtökohtaan, että onnistunut muutos riippuu paljolti itse toimijoista, eli ihmisistä muutoksissa. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

25 24 Näkemystä täydentää kova tai paremminkin strateginen HRM, joka edustaa osittain jo aikaisemmin mainittuja rationaalisia ratkaisuja ja valintoja paremman henkilöstöhallinnan aikaansaamiseksi. Tällöin henkilöstövoimavaralla on tunnustettu asema osana organisaation yleistä strategista toimintaa ja organisaation johtamista. Mikrotason HRM on sisällöltään operatiivisempaa ja esimerkiksi lähiesimiestoiminnan tilanteissa tapahtuvaa, kun taas strateginen HRM osoittaa henkilöstövoimavarojen johtamisen kokonaisvaltaista ja samalla vallitsevaan (tai tulevaan) organisaatiotilanteeseen sidottua tärkeyttä (Boxall et al. 2007). Brewster ja Larsen (2000, ) ovat raportoineet henkilöstövoimavarojen johtamisen strategisuudesta Pohjois-Euroopan maissa (Suomi mukaan lukien). Havaintojen mukaan olisi perusteltua myös strategiatason HRM-toiminnassa omaksua tilanteiden mukaisia toimintamalleja sen sijaan, että toimittaisiin pelkkien universalististen strategisten toimintamallien mukaisesti. Siten onkin vielä perusteltua pohtia henkilöstövoimavaraa julkisen hallinnon näkökulmasta. 2.4 Henkilöstövoimavarat ja julkinen hallinto Tutkimuskirjallisuudessa on pohdittu muita sektoreita vähemmän julkisen hallinnon erityispiirteitä henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Koska julkinen hallinto on poliittisen päätöksenteon alaisuudessa, eivät johto tai työyhteisöt ole täysin vapaita päättämään henkilöstön kohtelun periaatteista (Denis et al. 2005). Tästä johtuen yhtenä keskeisenä lähtökohtana henkilöstövoimavarojen johtamisessa voisi olla myös julkisen toiminnan arvojen ja eettisten periaatteiden huomioiminen. Julkisessa hallinnossa on myös vahvoja järjestöjä ja ammattiryhmiä. Näiden järjestöjen huomioiminen onkin välttämätöntä henkilöstöä koskevien keskeisten ratkaisujen ja kehittämistoimintojen tekemisessä ja suunnittelussa (ks. esim. Stenvall et al. 2005). Henkilöstövoimavarojen johtamisen sisältö muodostuu siis eräänlaisen yhteispelinä. Kansainvälisessä tutkimuskirjallisuudessa onkin esimerkiksi pohdittu kysymystä siitä, minkälaista toimintapolitiikkaa tulisi toteuttaa suhteessa professionaalisiin ammattiryhmiin uudistettaessa julkista hallintoa. Henkilöstövoimavaroja koskeva ajattelu on kuitenkin vahvistunut julkisessa hallinnossa. Esimerkiksi Patricia W. Ingraham (2005) on eritellyt niitä tekijöitä, jotka ovat olleet henkilöstövoimavaroja koskevan ajattelun taustalla ja sisältönä julkisessa hallinnossa. Ensinnäkin henkilöstöä, sen kyvykkyyttä, osaamista ja motivoitumista ajatellaan entistä enemmän pääomana, joka vaikuttaa aikaansaataviin tuloksiin ja vaikutuksiin (mm. Kesti et al. 2008). Toiseksi julkiselta hallinnolta edellytetään entistä enemmän joustavuutta, kykyä käsitellä monimutkaisia kysymyksiä sekä muutoskykyä. Tämä edellyttää aiemmasta poikkeavaa henkilöstövoimavarojen johtamista ja kenties edellä esitetyn mikrotason ja strategisen tason syvällisempää erottelua. Rakenteellisesti ja toiminnallisesti julkisen sektori toimii myös entistä hajautuneemmin ja itsenäisemmin, jolloin yksiköt voivat myös toteuttaa henkilöstövoimavarojen johtamista entistä selkeämmin. Samoin henkilöstövoimavaroja koskevan ajattelun voimistuminen heijastaa osaltaan sitä, että julkisen hallinnon organisaatiot toimivat entistä enemmän irrallaan poliittisesta päätöksenteosta. Suomessa kuitenkin on pyritty muun muassa tasapainotetun mittariston kehittämisen kautta siihen, että poliittiset päätöksentekijät ottaisivat strategisen kehittämisen yhteydessä kantaa myös ACTA

26 henkilöstövoimavaroja koskeviin linjauksiin kunnissa (ks. Niiranen et al. 2005). Vaikka henkilöstövoimavaroihin kiinnitetään entistä enemmän huomiota, silti tutkimukset osoittavat niiden johtamisessa ja hallinnassa monia ongelmia julkisessa hallinnossa. Esimerkiksi tasapainotettua mittaristoa koskevan ajattelun mukaan organisaatioiden avaintekijöitä tulisi tarkastella samanarvoisesti. Kuitenkin henkilöstövoimavaroilla on päätöksenteossa selkeästi vähemmän painoarvoa kuin esimerkiksi taloudellisilla tekijöillä (Niiranen et al. 2005). Henkilöstöstrategiat ja henkilöstöpoliittiset toimenpiteet ovat usein retorisia ja niiden toteuttamisessa on ongelmia. Tässä yhteydessä korostuukin edellä esitetyn mikrotason henkilöstövoimavarojen johtamisen tarve ja toisaalta toimivat HRMmallit. Niiden merkitykseen käytännön toiminnan kannalta ei välttämättä erityisesti luoteta (Harisalo & Stenvall 2001). Henkilöstövoimavaroja koskeva ajattelu on siis vahvistumassa, mutta kuitenkin selkeästi vielä alkuvaiheessa suomalaisessa julkisessa hallinnossa. Myös aikaisemmat HRM-selvitykset sekä kunta- ja palvelurakenneuudistuksen arviointia koskeva ensimmäinen väliraportti ovat osoittaneet selkeästi, ettei henkilöstövoimavaroja koskeva ajattelutapa ole vielä täysin vakiintunut muutoksia tehtäessä. Esimerkiksi henkilöstön rooli on rakennemuutosten suunnittelussa melko vähäinen ja toisaalta ei ole muodostunut todellista käsitystä toimivasta HRM-toteutuksesta (Syväjärvi & Stenvall 2003:2; Stenvall et al. 2008). Näyttäisikin siltä, että henkilöstövoimavaroihin liittyviin kysymyksiin voidaan kiinnittää systemaattisesti huomioita vasta rakenteellisten uudistusten toteutusvaiheessa. 2.5 Tutkimuksen viitekehys Edellä olemme käsitelleet muutosjohtamista ja henkilöstövoimavarojen johtamista toisistaan erillisinä asioina. Käytännössä ne linkittyvät tutkimuskirjallisuudessa kuitenkin yhteen hyvin monin eri tavoin. Muutosjohtamisen ja muutosten toteuttamista koskevan keskustelun yhteydessä on tiedostettu henkilöstövoimavarojen tärkeys. Käytännössä muutosjohtamista ja henkilöstövoimavaroja koskevassa keskustelussa on usein käsitelty samoja asioita. Tällaisia ovat esimerkiksi osallistuminen, innostaminen ja luottamus. Kuitenkaan keskustelua ei ole käyty esimerkiksi siitä, mikä olisi se henkilöstövoimavarojen johtamisen ja muutosjohtamisen kokonaisuus, jonka hallinta olisi oleellista tehtäessä kuntafuusioiden kaltaisia rakenteellisia uudistuksia. Henkilöstövoimavaroja on mahdollista tarkastella toimenpiteiden, esimiestoiminnan tai ajattelun näkökulmista. Nämä näkökulmat ovat olleet esillä myös muutosjohtamisen kirjallisuudessa. Esimerkiksi keskustelua on käyty siitä, minkälaisia ominaisuuksia muutosjohtajalta edellytetään. Ajattelutapa-keskustelu liittyy paljolti muutoksen toteuttamiseen. Lisäksi toteutukseen liittyen nostamme esille neljännen näkökulman, jossa korostuu arjen muutostilanteiden ja henkilöstövoimavaran johtaminen toiminnallisena ja käytännön ratkaisuihin pyrkivänä kokonaisuutena. Ylhäältä alaspäin suuntautuva muutoksen toteutus on tyypillisesti kovaa tai strategista henkilöstövoimavarojen johtamista edellyttävää. Sen sijaan bottom up- tyyppisessä tai muutoksen toteutuksen periaatteita korostavassa johtamisessa painottuu tavallisimmin pehmeä tai mikrotason mukainen näkökulma. 25 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

27 26 Tämän teoksen viitekehys ja kohdentuminen pohjautuu tekemäämme laadulliseen analyysiin. Jaamme tarkastelumme seuraaviin, tasoittain kohdentuviin kokonaisuuksiin: 1) Muutosprosessi ja muutosjohtaminen, 2) henkilöstövoimavarojen johtaminen, 3) johtaminen ja esimiestoiminta, 4) työyhteisötason toiminta sekä 5) yksilötason toiminta. Teema-alueiden kautta on muodostettavissa kokonaiskuva henkilöstövoimavaroista ja muutosjohtamisesta kuntafuusioissa. Asetelma esitetään kuviossa 1. Näkökulmamme henkilöstövoimavaroihin on siis holistinen eli kokonaisvaltainen (ks. Stenvall et al. 2007). Kunkin jakson yhteydessä käydään vielä erikseen tarpeellista teoreettista keskustelua sekä tutkimushavaintojen todentamiseen liittyvää pohdintaa. Näin tarkempi kohdentaminen toteutuu työn raportoinnin edetessä. Muutosprosessi ja muutosjohtaminen Henkilöstövoimavarojen johtaminen Johtaminen ja esimiestoiminta Työyhteisö Työyhteisö Yksilö Yksilö Yksilö Kuvio 1. Tutkimuksen viitekehys. Tarkastelemme työssämme erityisesti onnistuneen muutoksen suhdetta valittuihin teema-alueisiin. Lähtökohtana tässä yhteydessä on, että onnistunut muutos tarkoittaa kokemusta vaikuttavasta ja toteutusprosessiltaan hyväksi koetusta muutoksesta. Kysymys on erityisesti kuntafuusioiden kokemuksiin liittyvistä vaikutuksista eli siitä, millä tavoin henkilöstö on nähnyt kuntafuusion. Tämä on luonnollisesti vain yksi mahdollinen näkökulma onnistuneisiin kuntafuusioihin. Vaikutuksia olisi mahdollista ACTA

28 tarkastella esimerkiksi talouden, demokratian tai asiakastyytyväisyyden näkökulmista. Valinnalla on pyritty kytkemään tarkastelu kokonaisvaltaisesti henkilöstön kuntafuusiolle antamiin merkityksiin. Kiinnittämällä huomiota onnistuneeseen muutokseen on mahdollista nostaa esille tekijöitä, joihin kuntafuusioissa tulisi erityisesti panostaa. Samalla on kuitenkin otettava lähtökohtaisesti huomioon, että tutkimustamme varten toteutettu kysely perustuu jo itsessään aiemman laadullisen tutkimuksemme ja tutkimuskirjallisuuden esiin nostamiin tärkeisiin muutosjohtamisen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen kysymyksiin. Tutkimuksemme toisena keskeisenä teemana on tulkita aineistoa pehmeän ja kovan henkilöstövoimavarojen johtamisen näkökulmasta. Tähän liittyvää keskustelua käymme kyseisessä osiossa sekä tutkimuksemme loppuluvussa. Erityisesti pehmeän mallin tai mikrotason näkymisestä organisaatioissa tapahtuvissa muutoksissa käydään keskustelua. Doorewaard ja Benschop (2002; myös Heikkilä 2007) ovat vuosituhannen alussa esittäneet, ettei organisaatiomuutoksia koskeva kirjallisuus viittaa selvästi henkilöstövoimavarajohtamisen pehmeään malliin. He kuitenkin tunnistavat suuntauksen tutkimuskirjallisuudessa ja siihen ovatkin viitanneet muutamat viimeaikaiset raportoinnit. Esimerkiksi organisaatiomuutoksen menestyminen ja epäonnistumisen riippuu henkilöstövoimavaroista, mikä samalla usein sisältää ajatuksen pehmeästä mallista. Toisaalta henkilöstövoimavarajohtamiselle on suuri haaste johtaa organisaatiomuutoksessa tottelematonta ja hankalaa henkilöstöä. Henkilöstövoimavarojen pehmeän mallin tai mikrotason mukaisella johtamisella on haasteellinen tehtävä ihmisten innostamisessa osallistumaan muutosprosessiin niin, että he kehittäisivät omia ainutlaatuisia ominaisuuksiaan ja ottaisivat ne käyttöönsä muutokseen liittyvissä positiivisissa pyrkimyksissä. Kuten edellä totesimme, aivan viime vuosien muutosjohtamiskirjallisuudessa on yhä enemmän alettu painottaa pehmeää henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyviä kysymyksiä. Osin tämä johtuu siitä, että muutosjohtamiskirjallisuudessa tarkastellaan yhä useammin ylhäältä alaspäin johdetun muutosprosessin sijasta bottom up -muutoksia. Muutosten toteuttaminen on usein myös monimutkaisten asioiden käsittelyä ja tilannekohtaisesti tapahtuvaa, jonka johdosta muutoksissa tärkeää ovat pehmeän mallin kaltaiset periaatteet, kuten luottamus, vuorovaikutus ja viestintä (Boxall et al. 2007; Stenvall & Virtanen 2007) sekä yksilöllinen muutosdynamiikka (Kets de Vries 2006; Syväjärvi et al. 2007). Riippumatta siitä, perustuuko henkilöstövoimavarojen johtaminen muutoksissa pehmeään vai kovaan malliin, henkilöstövoimavaroja muutosjohtamisessa käsitellään tavallisimmin välineellisesti. Tätä voidaan pitää Doorewaardin ja Benschopin (2002, 275; Heikkilä 2007) näkemysten mukaisesti moraalisesti ja eettisesti ongelmallisena asiana. Henkilöstövoimavarajohtamisen pehmeän mallin hyötyä painottava, välineellinen malli estää työntekijöiden arvon näkemistä organisaatiossa. Monimutkaisesti toimivilla ihmisillä on oma vapaa tahto, arvot, halut, toivomukset sekä myös järjettömyydet. Edellä olevassa keskustelussa on nähtävissä klassista hallintotieteellistä keskustelua siitä, tuleeko organisaation rakentua yksilöiden vai organisaatioiden ehdoilla. Ihmisten ehdoilla toteutuva ja ihmisen näkemistä subjektina korostava henkilöstövoimavarojen johtaminen edellyttääkin erityisesti psykologista johtamisnäkökulmaa (ks. Syväjärvi et 27 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

29 28 al ) Tämä pehmeämpi näkökulma on huomioitu tässä tutkimuksessa erityisesti yksilöllisiä muutoskokemuksia käsittelevässä jaksossa ja henkilöstövoimavarojen johtamisen osiossa. Vastaavasti kova henkilöstövoimavarojen johtaminen näkyy erityisen selkeänä muutosjohtamisen strategisuutta koskevassa luvussa. ACTA

30 29 3 Tutkimuksen kohteet ja aineisto 3.1 Tutkimuskunnat Tutkimuskohteiksi Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa -hankkeeseen valittiin kuusi kuntafuusiota, jotka muodostuivat alun perin 14 kunnasta. Tutkimuksessa on mukana liitoksia, jotka on toteutettu vuosien 2005 ja 2007 välisenä aikana. Hankkeen tavoitteena on myös tukea käynnissä olevia kuntafuusioprosesseja. Tutkimukseen valittujen kuntafuusioiden lähtökohdat olivat toisistaan poikkeavia. Tutkimuksessa on mukana perinteisten kahden kunnan yhdistymisten lisäksi kaksi monikuntaliitosta, joissa kolme kuntaa fuusioituivat. Osassa tutkimuskuntia yhdistyneiden kuntien muodostama terveydenhuollon kuntayhtymä purkautui fuusion yhteydessä ja se sulautettiin uuden kunnan organisaatioon. Tutkimuksen kohteena olevat kunnat (suluissa liitoksen toteuttaneet kunnat): Kangasala (Kangasala ja Sahalahti) Parikkala (Parikkala, Saari ja Uukuniemi) Rovaniemi (Rovaniemi ja Rovaniemen mlk) Seinäjoki (Seinäjoki ja Peräseinäjoki) Äänekoski (Äänekoski, Suolahti ja Sumiainen) Tutkimuksen käynnistyessä tutkimuskohteita oli kuusi, mutta tutkimuksen aikana yksi kohteista, Ulvila, jättäytyi pois hankkeesta. Ulvilassa toteutettiin tutkimuksen alkukartoitus, joten kunta on mukana laadullisessa aineistossamme. Tästä huolimatta voidaan aineisto katsoa riittäväksi: kahdentoista kunnan liitosprosessien pohjalta voidaan koota kattava kokonaiskuva kuntaliitosprosessista. Kun tutkimuskohteita on viisi, on tutkimuksen kokonaisuus myös hyvin hallittavissa. Tutkimusaineiston analyysiin ja johtopäätösten tekemiseen vaikuttaa liitoksen toteutusajankohta, joka vaihtelee tutkimuskohteiden välillä. Kolme tutkimuskohdettamme yhdistyi (Kangasala, Parikkala ja Seinäjoki). Rovaniemet yhdistyivät ja Äänekoskella kuntaliitos toteutui vuoden 2007 alussa. Toteutusajankohdan mahdolliset vaikutukset on pyritty huomioimaan tuloksia analysoitaessa ja mikäli erilaisella ajankohdalla todetaan olevan vaikutusta vastaamiseen, mainitaan siitä tekstissä. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

31 30 Kangasala Tutkimustapauksista Kangasalan ja Sahalahden yhdistyminen on esimerkki kasvavalla kaupunkiseudulla toteutetusta liitoksesta. Kangasalan ja Sahalahden kuntien selvitys käynnistyi syksyllä Voimavarojen kokoamisen lähtökohtana oli luoda Tampereen seudulle entistä vahvempi kuntakokonaisuus, joka pystyy vastaamaan seudun väestö- ja elinkeinopoliittisiin sekä työvoima- ja yhdyskuntarakennetta koskeviin muutospaineisiin. Yhdistymisprosessin edetessä henkilökuntaa informoidaan ja kuullaan tehtävistä ratkaisuista. Henkilöstöä koskevat ratkaisut tehdään avoimessa yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa. Henkilöstö on onnistuneen kuntien yhdistymisen keskeinen voimavara ja henkilöstön joustava, rakentava asenne on menestyksellisen lopputuloksen tae. (Kangasalan ja Sahalahden kuntien yhdistymissopimus) Keväällä 2005 valmistuneessa Kangasalan kuntastrategiassa (Kuntastrategia 2013) yhtenä kriittisenä menestystekijänä on onnistunut kuntaliitos. Erityisesti henkilöstöä koskeviksi menestystekijöiksi on nostettu prosessien toimivuus, onnistunut työnantajapolitiikka sekä osaava ja uudistuskykyinen henkilöstö. Kuntastrategian tavoitteissa vuodelle 2006 oli henkilöstöohjelman uudistaminen ja uusi henkilöstöohjelma valmistuikin keväällä Henkilöstöohjelma laadittiin johtoryhmän ja yt-ryhmän yhteisissä työseminaareissa. Kuntastrategian tapaan henkilöstöohjelma korostaa työnantajapolitiikkaa, työelämän laatua ja työhyvinvointia sekä osaavaa ja uudistuskykyistä henkilöstöä. Kangasalan kunnan henkilöstömäärä vuonna 2004 oli 958 ja Sahalahden Kuntien yhdistyttyä vuonna 2005 uuden Kangasalan henkilöstömäärä oli Vuoden 2007 lopussa henkilöstön määrä on noussut 1397 henkilöön. Parikkala Kolmen kunnan yhdistymisestä ensimmäisenä tapauksena tutkimuksessamme on Parikkalan kunta, joka aloitti toimintansa vuoden 2005 alusta ja jonka edeltäjiä olivat Saaren kunta (1411 asukasta), Uukuniemen kunta (516 asukasta) ja Parikkalan kunta (4426 asukasta). Yhdistyminen toteutettiin lakkauttamalla kaikki kolme kuntaa ja perustamalla uusi Parikkalan kunta. Samassa yhteydessä lakkautettiin myös Parikkalan seudun kansanterveystyön kuntayhtymä ja tämän kuntayhtymän henkilöstö siirrettiin uuden Parikkalan kunnan palvelukseen. Liitosneuvottelut aloitettiin Saaren kunnan 1 Vuoden 2004 ja 2005 henkilöstömäärät perustuvat Tilastokeskuksen keräämiin kuntasektorin palkkatilastoihin (Kuntasektorin palkat 2004 ja 2005). Vuoden 2007 tiedot on kysytty tutkimuskunnistamme. Luvut sisältävät koko henkilöstön, mukaan lukien määräaikaiset ja työllistetyt työntekijät. ACTA

32 31 aloitteesta elokuussa Organisaation kehittämistavoitteena on yhdistää ja suunnata uudelleen hallintoresursseja hyvää henkilöstöpolitiikkaa noudattaen vähentää hallinnon päällekkäisyyksiä vahvistaa uuden kunnan asemaa luotettavana työnantajana selkeyttää viranhaltijoiden työnjakoa ja vahvistaa heidän erityisosaamistaan (Parikkalan, Saaren ja Uukuniemen kuntien yhdistymissopimus) Yhdistymissopimukseen kirjattu uuden Parikkalan visio on seuraava: Yhdistymisen tuloksena syntyy Etelä-Karjalan maakuntaan uusi vahva ja yhteistyökykyinen kunta, joka turvaa asukkailleen laadukkaat palvelut tehokkaasti ja taloudellisesti sekä kehittää elinkeinoelämää ja asuinympäristöä luontoarvoja kunnioittaen. Yhdistymisen lähtökohtana oli strateginen yhdistyminen, jossa kaikki osapuolet hyötyvät uudesta, vahvemmasta kokonaisuudesta sekä pystyvät nykyistä paremmin vastaamaan tulevaisuuteen haasteisiin. Uuden kunnan tärkeimpänä tehtävänä on asukkaiden hyvinvointipalveluiden turvaaminen jatkossakin. Lisäksi halutaan panostaa aktiiviseen elinkeinopolitiikkaan. Vuonna 2004 Parikkalan kunnan henkilöstömäärä oli 222, Saaren 108 ja Uukuniemen 26. Uuden Parikkalan henkilöstömäärä seuraavana vuonna oli 462. Parikkalassa yhdistyminen on lisännyt henkilöstömäärää, sillä vuoden 2007 lopussa luku oli 566 henkilöä. Seinäjoki Tutkimustapauksistamme kolmas on Seinäjoen ( asukasta) ja Peräseinäjoen (3 653 asukasta) yhdistyminen vuoden 2005 alussa. Syksyllä 1999 liikkeelle lähteneessä hankkeessa oli aluksi mukana muitakin Seinäjoen ympäryskuntia, mutta ne jättäytyivät kyydistä prosessin edetessä, osa tosin vain muutamaksi vuodeksi. Yhdistymisen tavoitteena oli Etelä-Pohjanmaan maakuntakeskuksen kilpailukyvyn vahvistaminen. Asukkaiden itsehallinnon edellytykset ja vaikuttamismahdollisuudet pyrittiin turvaamaan luomalla entisen Peräseinäjoen alueelle asukaslautakunta. Peräseinäjoella ja Seinäjoella ei ollut yhteistä maarajaa, mutta peräseinäjokelaisten luontainen asiointi suuntautui Seinäjoelle. Yhteisen maarajan saamiseksi Ilmajoen kunnan kolme kylää siirrettiin Peräseinäjoen kuntaan ja edelleen uuteen Seinäjoen kaupunkiin. Uuden Seinäjoen strategiassa visiotavoitteena on asukkaan kaupunki. Strategisena valintana on kuntayhteistyön syventämisen strategia, johon kuuluu mm. Seinäjoen toimiminen aloitteellisesti kuntaliitosten toteuttamiseksi. Hyvä hallinto -visiotavoitteen mukaan hyvä johtaminen ja vuorovaikutteiset työyhteisöt takaavat henkilöstön työn tuloksellisuuden ja työssä jaksamisen. Strategiset valinnat painottavat johtamisjärjestelmän kehittämistä sekä kannustavaa ja kilpailukyistä henkilöstöpolitiikkaa. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

33 32 Kuntien yhdistyminen antaa mahdollisuuden tarkastella ja kehittää viranhaltijaorganisaatiota toiminnallisista lähtökohdista. Suurimmalta osin henkilöstön tehtävät säilyvät kuitenkin nykyisellään. Lähinnä hallinnossa, suunnittelussa ja joissakin keskitetysti toimivissa tukipalveluissa tilanteet muuttuvat enemmän ja uudelleenjärjestelyjä tarvitaan. Uuden kunnan organisaatio otetaan käyttöön samassa aikataulussa kuin kuntien yhdistyminen tapahtuu. (Seinäjoen kaupungin ja Peräseinäjoen kunnan yhdistymissopimus) Vuonna 2004 Seinäjoen kaupungin palveluksessa työskenteli henkilöä, Peräseinäjoella 131. Uuden Seinäjoen kaupungin henkilöstömäärä vuonna 2005 oli Kaksi vuotta myöhemmin, vuoden 2007 lopussa henkilöstöä oli yhteensä Seinäjoella on Peräseinäjoen kanssa toteutetun liitoksen jälkeen valmistelussa jo seuraava yhdistyminen, vuoden 2009 alussa toteutuva monikuntaliitos Nurmon ja Ylistaron kanssa. Liitoksessa Nurmon ja Ylistaron kunnat lakkautetaan ja perustetaan uusi Seinäjoen kaupunki. Uuden Seinäjoen väkiluvuksi tulee noin asukasta ja kaupungin sekä terveysyhtymän henkilöstömäärä nousee työntekijään. Rovaniemi Vuoden 2006 alusta toteutunutta kuntaliitosta tutkimuksessamme edustaa Rovaniemen kaupungin ( asukasta) ja Rovaniemen maalaiskunnan ( asukasta) yhdistyminen. Kysymyksessä on niin sanottu reikäleipäkuntien yhdistyminen, joka oli ollut selvittelyn kohteena jo aiemminkin, mutta vasta vuonna 2002 alkanut prosessi johti lopulliseen tulokseen. Yhdistymissopimuksen lähtökohtana on, että henkilöstö on uuden kunnan tärkein voimavara ja sen vuoksi hyvään henkilöstöhallintoon pitää panostaa aivan erityisesti. Hallinnon Rovaniemi nousee yhdistymissopimuksessa yhdeksi viidestä pääprosessista. Siihen kuuluu muun muassa henkilöstön muutosjohtajan palkkaaminen ja selvät pelisäännöt siitä, miten kuntien yhdistymisen suunnittelu toteutetaan henkilöstön osalta. Henkilöstön sijoittamisessa on lähtökohtana työntekijän jatkaminen entisessä tehtävässä, mikäli hänen omista toiveistaan tai työn sisällöstä ei aiheudu erityistä tarvetta muutoksiin. Uuden kunnan henkilöstöorganisaation rakentaminen on monivaiheinen prosessi. Sen eri työvaiheissa kuunnellaan henkilöstön mielipiteitä. (Rovaniemen ja Rovaniemen maalaiskunnan yhdistymissopimus) Rovaniemen kaupungin henkilöstömäärä vuonna 2004 oli 2012, maalaiskunnan puolestaan Vuoden päästä vastaavat luvut olivat ja Vuoden 2007 lopussa Rovaniemen palveluksessa työskenteli henkilöä. ACTA

34 33 Äänekoski Tutkimuksemme toinen monikuntafuusio on Äänekosken (13 703), Suolahden (5 461) ja Sumiaisten (1 293 asukasta) yhdistyminen, joka toteutui vuoden 2007 alussa. Lisäksi terveyskeskuskuntayhtymä erillisenä hallinnollisena organisaationa lakkautettiin sekä terveystoimi ja sosiaalitoimi yhdistettiin. Liitoksessa sulautui yhteen kaksi perinteikästä teollisuuspaikkakuntaa ja pieni maaseutumainen kunta. Yksi uuden Äänekosken keskeisistä tavoitteista on luoda vetovoimaiset edellytykset väestö- ja työpaikkakehitykselle ja sitä kautta muuntua aiempaa vahvemmaksi toimijaksi alueellisissa ja valtakunnallisissa verkostoissa. Kuntien yhdistymissopimus linjattiin tarkoituksella strategisesti väljäksi, jotta mm. nopeisiin toimintaympäristön muutoksiin voitaisiin varautua. Uuden kunnan tavoitteena on mahdollistaa henkilöstön ammatillinen kehittyminen ja vahvistaa myönteistä työnantajakuvaa työmarkkinoilla. Ennen liitoksen voimaantuloa varaudutaan liitoksen edellyttämiin ja mahdollistamiin yhtenäistämistoimiin jättämällä vakansseja täyttämättä tai täyttämällä väliaikaisesti tai yhteisesti tai muutoin yhteisesti sopien. (Sumiaisten, Suolahden ja Äänekosken yhdistymissopimus) Äänekoskella oli vuonna 2004 henkilöstöä 656, Suolahdella 268 ja Sumiaisissa 44 henkilöä. Vastaavat luvut vuodelta 2005 olivat 679, 253 ja 48. Vuoden 2007 päättyessä Äänekosken kaupungin palveluksessa työskenteli henkilöä. 3.2 Tutkimuksen aineisto ja kyselyn toteuttaminen Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa -tutkimuksen aineisto jakaantuu kahteen osaan, laadulliseen aineistoon eli yksilöhaastatteluihin sekä määrälliseen eli kyselyaineistoon. Tutkimuksen ensimmäisessä vaiheessa toteutetut 38 yksilöhaastattelua on raportoitu julkaisussamme Mees romppeines siihen (Stenvall et al. 2007). Tutkimusaineistona on hyödynnetty myös tutkimuskuntien liitosprosesseihin liittyviä dokumentteja, kuten kuntaliitossopimuksia. Haastatteluaineiston tuottaman tiedon pohjalta laadittiin kyselylomake tutkimuskuntien henkilöstölle. Kyselyn tavoitteena oli haastatteluaineistoa syvemmän ja kattavamman tiedon kerääminen tutkimuskuntien henkilöstön näkemyksistä liitosprosessista sekä sen vaikutuksista. Lomakkeessa selvitettiin myös henkilöstövoimavarojen johtamisen ja henkilöstöjohtamisen tilaa tutkimuskunnissa. Kyselylomake esitetään kokonaisuudessaan liitteessä 1. Tutkimuskuntien koko henkilöstölle suunnattu kysely toteutettiin tutkimuskunnissa vuoden 2007 aikana. Kysely toteutettiin sähköisesti Webropol-ohjelmalla, jonka ohella kyselyyn oli mahdollista vastata paperilomakkeella. Perinteistä vastaamistapaa käytti kuitenkin vain muutama vastaaja. Kyselyyn vastasi yhteensä 809 henkilöä, kuntakohtaiset vastaajamäärät esitetään taulukossa 1. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

35 34 Taulukko 1. Tutkimuskuntien henkilöstö ja kyselyyn vastaaminen. Kunta Vastaajien Prosenttiosuus Vastausprosentti lukumäärä koko Henkilöstö kunnittain henkiaineistosta 2007 löstömäärän mukaan Kangasala ,5 % ,5 % Parikkala ,4 % ,1 % Rovaniemi ,0 % ,6 % Seinäjoki ,1 % ,8 % Äänekoski ,0 % ,7 % Vast. ei ilmoittanut kuntaa 1 Yhteensä % ,1 % AY - luottamusmies, työntekijä ja luottamushenkilö 2 Luottamushenkilö ja työntekijä 14 Luottamushenkilö 20 AY - luottamusmies ja työntekijä 26 AY - luottamusmies 35 Kunnan johto tai esimies 92 Lähiesimies 151 Työntekijä Kuvio 2. Vastaajien asema. Kyselyyn vastanneet edustivat kaikkia kuntien toimialoja. Vastaajista noin 40 prosenttia työskentelee sosiaali- ja terveystoimessa. Muista toimialoista teknisen alan sekä opetuksen ja kulttuurin työntekijät ovat tasaisesti edustettuina reilun viidenneksen osuuksilla. Pienin, mutta kuten myöhemmin esitämme, muutoksen kannalta näkyvin talouden ja hallinnon toimiala on edustettuna 16 prosentin vastaajaosuudella. Vastaajien ikäjakauma noudattelee pitkälti kunta-alan henkilöstön ikäjakaumaa. Vastaajista lähes 75 prosenttia on iältään vuotiaita. Ikäjakauma, vastaajien toimialakohtainen jakauma sekä muita taustatietoja vastaajista esitetään liitteessä 2. Kaikista vastaajista noin 70 prosenttia on työntekijöitä ja esimies- tai johtoasemassa ACTA

36 on kolmannes. Vastaajien joukossa on myös muutamia luottamusmiehiä ja valtuutettuja, kuten kuviossa 2 esitämme. Huomioitavaa on, että mukana on myös muutamia kaksois- ja jopa kolmoisroolissa toimivia henkilöitä. Viiden kuntaliitosprosessin edustuksen kannalta katsomme aineistomme 809 vastaajan kokonaisuutena olevan riittävän laaja. Kuntakohtaiset vastausprosentit ovat kuitenkin pieniä, jolloin vastaajien joukko kunnittain ei ole kattava otos koko henkilöstöstä. Tässä raportissa aineistoa käsitellään yhtenä kokonaisuutena, jolloin esimerkiksi kuntien välisiä eroja ei tarkastella. Tutkimusaineistomme sisältää kokonaisuutena varsin erilaisia vastaajia asemansa, työyhteisönsä ja muutoskokemustensa kautta. Kysymyskohtaiset jakaumat sisältävät riittävästi vaihtelua ja esimerkiksi vastaajien taustaan liittyvien kysymysten kautta on löydettävissä toimijaryhmien välisiä eroja vastaamisessa. Näin ollen aineistoa voidaan kokonaisuutena pitää edustavana. Kyselylomakkeen lopussa olleessa avoimessa vastaustilassa oli vastaajilla mahdollisuus kommentoida kyselylomaketta. Vastauksista saadaankin viitteitä heikkoihin vastausprosentteihin. Kyselyä koskevista kommenteista osa pitää lomaketta liian pitkänä ja uuvuttavana, osa puolestaan kiittelee tärkeästä kyselystä. Kysymyksiä ei sinänsä koettu vaikeina vastata, vaan muutamissa tapauksissa kerrottiin oman tilanteen vaikeuttavan vastaamista. Näin esimerkiksi silloin, jos vastaajan työyksikkö ja esimies olivat vaihtuneet liitoksen aikana useampaan kertaan tai jos vastaaja on aloittanut kunnan työntekijänä vasta liitoksen yhteydessä. Vastausprosenttien alhaisuuteen on voinut vaikuttaa myös se, ettei työaikana ole ollut riittävästi aikaa täyttää lomaketta. Lisäksi kyselyn toteuttamisen jälkeen saimme muutamista tutkimuskunnistamme palautetta, ettei kysely ollut tavoittanut koko henkilöstöä jatketusta vastausajasta huolimatta. Kyselyn jakelu hoidettiin kaikissa tutkimuskunnissamme johdon ja esimiesten välityksellä. Kyselyaineisto on analysoitu tilastollisella SPSS-ohjelmalla. Aineiston kuvauksissa on käytetty pääasiassa suoria jakaumia ja keskiarvoja. Syvemmässä analyysissa on hyödynnetty muun muassa ristiintaulukointeja, korrelaatioita ja summamuuttujia. Tässä tutkimuksen loppuraportissa varsinaiset kyselyn tulokset esitetään pääasiassa ristiintaulukointien kautta muodostettuina pylväskuvioina. 35 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

37 36 4 Muutosjohtaminen 4.1 Johdanto Tässä jaksossa esitellään tutkimuksen lähtökohtien mukaisesti onnistuneen muutoksen kriteerit. Samoin tarkastellaan muutoksen etenemisen johtamista. Sen osalta valitut kriteerit perustuvat tutkimuskirjallisuuteen. Onnistuneen muutoksen mittaaminen perustuu siihen, miten vastaajat ovat kokeneet kuntafuusion toteutusprosessin ja uudistuksen vaikutukset. Seuraavassa on esitetty tässä luvussa käytetty viitekehys: Onnistunut muutos Liitoksen toteutusprosessi on ollut onnistunut Liitoksen vaikutukset ovat olleet positiivisia Liitos on edennyt suunnitelmallisesti Muutoksen eteneminen ja sen johtaminen Muutoksen eteenpäinvienti Muutoksen strategisuus ja visionäärisyys Luottamuksen ja vuorovaikutuksen rakentaminen Osaamis- ja tietoresurssien hyödyntäminen Kuvio 3. Muutosjohtamisen viitekehys. Onnistuneella muutoksella on tässä tutkimuksessa kolme kriteeriä. Ensinnäkin kysymys on toteutusprosessin onnistuneisuudesta ja toiseksi positiivisiksi koetuista vaikutuksista. Suunnitelmallisuus kuvastaa muutosprosessin hallittavuutta. Valinnan perusteena on ensinnäkin se, että nämä kriteerit korreloivat vahvasti keskenään. Ne muodostavat siis selkeästi toisiinsa nivoutuvan kriteeristön. Toiseksi, valitut kriteerit mittaavat uudistuksen onnistuneisuutta kokonaisuutena. On silti mahdollista, että muutoksen onnistuneisuuden kokonaisuudella ja osatekijöillä on henkilöstön kokemusmaailmassa vahva keskinäinen yhteys. Esimerkiksi joku vastaaja saattaa tulkita tilannetta ACTA

38 luottamuksen kautta. Tällaista tilannetta edustaa tulkinta, että jos toteutusprosessissa ei ole luottamusta, uudistuksen suunnitelmallisuuskaan ei toteudu. Tässä tutkimuksessa tarkastellaankin muutoksen onnistuneisuuden yhteyttä niin muutosjohtamisen, henkilöstöjohtamisen, esimiestyön kuin työntekijöiden tilanteeseen. Muutosprosessin eteenpäinviennille kirjallisuuden perusteella keskeisenä kriteerinä on ensinnäkin muutoksen sisäistäminen. Tämä tapahtuu useimmiten vaiheittain (Stenvall & Virtanen 2007). Sisäistettyä muutosta edustaa vaihe, jossa muutos on kirkastunut toimijoille. Onnistunut muutosprosessi edellyttää myös konkreettisia hankkeita, joilla asiaa viedään eteenpäin. Ilman näitä muutoksen toteutus on sisällyksetön ja epämääräinen. Kolmas kriteeri on onnistumista vahvistavien voittojen aikaansaaminen. Ne luovat toimijoille käsitystä, että muutos on mahdollista toteuttaa ja näin motivoivat toimijoita. Kun muutosjohtaminen on taitavaa, kyetään yllättävät tilanteet ja episodit kääntämään näkyviksi voitoiksi Toiseksi muutoksen eteenpäinvienti edellyttää strategisuutta ja visionäärisyyttä. Se tarvitsee ensinnäkin selkeästi havaittavan suunnan. Selkeä ja yhteinen visio heijastaa kokonaisnäkemystä muutoksesta ja sen suunnasta. Jos se puuttuu, muutos on päämäärätön ja toteutukseltaan hajanainen. Muutossyillä tarkoitetaan syitä, joiden takia jokin muutos toteutetaan (esim. Bruch et al. 2005). Ilman muutossyitä seurauksena on käsitys sisällyksettömästä ja tarpeettomaksi koetusta muutoksesta (De Woot 1996). Usein muutosjohtamista koskevassa kirjallisuudessa onkin kiinnitetty huomiota siihen, että tarpeellisuuden kokemukset on luotava tietoisesti, koska ne aikaansaavat motivoivan paineen toteuttaa muutos (esim. Pfeffer & Sutton 2006). Oleellista on lisäksi kokonaisuuden ja osien välinen suhde, eli työyhteisön jäsenten tulisi ymmärtää, miten heidän oma työnsä liittyy muutoksen kokonaisuuteen. Tämä on muun muassa oppimisen keskeinen edellytys (esim. Senge 2006; Stenvall & Virtanen 2007). Kolmanneksi muutoksen eteenpäinvienti vaatii luottamuksen ja vuorovaikutuksen rakentamista. Luottamuksella tarkoitetaan vuorovaikutukseen liittyvää tunnetta sitä, että toiseen osapuoleen voi luottaa (Harisalo & Stenvall 2004). Vuorovaikutusta tarkastellaan avoimuuden, viestinnän vuorovaikutteisuuden ja dialogisuuden sekä ymmärrettävyyden näkökulmista. Dialoginen työyhteisöviestintä perustuu moderniin organisaatioteoriaan (esim. Roberts 2004). Se on kaksisuuntaista ja tarkoituksena on tukea organisaatiota ja työntekijöitä tavoitteiden saavuttamisessa. Kielen merkitykseen muutosten yhteydessä ovat kiinnittäneet huomiota useat tutkijat. Organisaatiomuutosten tavoitteet kommunikoidaan kielen ja käsitteiden kannalta (Charniawska 2005; Collins 2003). Osaamis- ja tietoresurssien määrittelyn lähtökohtana on Brian Quinnin (1980) mukaisesti se, että muutosten ja niissä tehtävien ratkaisujen tekemisen voidaan nähdä perustuvan olemassa oleviin resursseihin, kyvykkyyksiin sekä tietoon, joka samalla asetetaan kritiikille alttiiksi. Viimeksi mainittua on mahdollista nimittää tietoon perustuvaksi muutosjohtamiseksi (ks. Stenvall & Virtanen 2007). Tarkastelun kohteina ovat myös kyky kyseenalaistaa toimintaa, kyky oppia sekä henkilöstön riittävä osaaminen. Reflektiivisyys ja kyseenalaistaminen ovat ikään kuin peilejä, joiden ansiosta toimija tarkastelee omaa toimintaansa ja sen oikeutusta (ks. esim. Schön 1983). Keskeisenä oppimisen ulottuvuutena on erityisesti kyky oppia toisten kuntien käytännöistä (Stenvall et al. 2007). 37 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

39 38 Kaiken kaikkiaan tarkastelusta muodostuu riittävän kattava kokonaiskuva, jotta muutoksen etenemistä on mahdollista analysoida riittävän kokonaisvaltaisesti. Monet muutosjohtamista mittaavista kysymyksistä liittyvät tai jopa osin sisältyvät henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Olemmekin lähteneet siitä, ettei henkilöstövoimavarojen ja muutosjohtamisen elementtejä voi täysin erottaa toisistaan. Monet tässä jaksossa esitetyistä seikoista tarkentuvat ja syvenevät analyysin myöhemmässä vaiheessa. 4.2 Onnistunut muutos Henkilöstön näkemykset muutoksen onnistuneisuudesta jakaantuvat selkeästi. Noin joka kolmas vastaaja on eri mieltä, vajaat joka kolmas vastaaja ei osaa sanoa ja runsas joka kolmas vastaaja on samaa mieltä siitä, onko uudistus toteutusprosessiltaan, vaikutuksiltaan tai suunnitelmallisuudeltaan onnistunut. Joskin aivan ääripäiden vastaukset ovat melko harvinaisia. Taulukko 2. Muutoksen onnistuneisuuden mittarit. Täysin Melko En Melko Täysin eri eri osaa samaa samaa mieltä mieltä sanoa mieltä mieltä Liitoksen toteutusprosessi on ollut onnistunut 8 % 24 % 27 % 31 % 10 % Liitoksen vaikutukset ovat olleet positiivisia 8 % 23 % 31 % 29 % 8 % Liitos on edennyt työyhteisöni näkökulmasta suunnitellusti 11 % 21 % 30 % 30 % 8 % Tarkasteltaessa taustamuuttujittain on todettavissa, että muutoksen onnistuneeksi ja epäonnistuneeksi kokeneita vastaajia on kaikissa ikäryhmissä. Ikä ei lisää välttämättä tyytymättömyyttä, sillä esimerkiksi yli 50-vuotiaista vastaajista yli kolmasosa on tyytyväisiä kuntafuusion vaikutuksiin ja toteutusprosessiin. Toisin sanoen iäkkäämmän työntekijäryhmän tulkitsemana ei kuntafuusio ole välttämättä sen ongelmallisempi kuin nuoremmillekaan. Tulosta arvioitaessa on otettava huomioon kysymyksen sanamuoto: vastaajia pyydettiin arvioimaan työyhteisössä vallitsevaa ei henkilökohtaista käsitystä. Positiivisuus muutoksen onnistuneisuuden arvioinnissa saattaa jossakin määrin liittyä esimiesasemaan. Noin puolet esimiesryhmään kuuluneista on vähintäänkin samaa mieltä uudistuksen onnistumista mittaavista väitteistä. Työntekijätasolla vastaava osuus on noin joka kolmas. Onkin hyvin tyypillistä, että esimiehet näkevät tehdyt muutokset työntekijätasoa positiivisempina. Tutkimuksen avoimissa vastauksissa annettiin kritiikkiä uudistuksen kaoottisuuteen ja hallitsemattomuuteen. Asiat saattavat tapahtua siis henkilöstön näkökulmasta ennakoimattomasti, eikä toteutusprosessilla ole selkeästi havaittua vaiheistusta. Tämä puolestaan saattaa aikaansaada epävarmuutta ja eräänlaista pelon ilmapiiriä. ACTA

40 39 Koska tutkimuksessamme on keskeisenä teemana tunnistaa muutoksen ja henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyviä tekijöitä, jotka liittyvät onnistuneeseen tai epäonnistuneeseen muutokseen, muodostimme mitatuista kysymyksistä summamuuttujan. Tämä ratkaisu oli sikälikin perusteltu, että kysymykset korreloivat vahvasti toistensa kanssa. Summamuuttujasta muodostui kolme ryhmää, jotka luokiteltiin seuraavasti (vaihteluväli 3 15): 1. Muutoksen heikko onnistuminen: arvot 3 6, 2. Muutoksen keskinkertainen onnistuminen: arvot 7 11, 3. Muutoksen hyvä onnistuminen: arvot Taulukko 3. Muutoksen onnistuneisuutta kuvaavat vastaajaryhmät. Vastaajien lukumäärä Prosenttia vastaajista Muutoksen heikko onnistuminen % Muutoksen keskinkertainen onnistuminen % Muutoksen hyvä onnistuminen % Kuten edellä olevasta taulukosta 3 on nähtävissä, tehdyllä luokituksella noin viidennes vastaajista sijoittuu muutoksen heikon onnistumisen ryhmään, runsaat puolet vastaajista muutoksen keskinkertaisen onnistumisen ryhmään sekä joka neljäs vastaaja muutoksen hyvän onnistumisen ryhmään. Eri ryhmät ovat riittävän isoja, jotta niiden perusteella on mahdollista tehdä havaintoja muutoksen onnistumisesta. Käytämmekin muodostettua summamuuttujaa jatkossa keskeisenä perustana, jonka mukaisesti tulkitsemme aineistoamme. Tärkeä, pohdittava kysymys on myös, kuinka vahvasti henkilöstön kokemusmaailmassa aikaansaadut vaikutukset korreloivat hyvän toteutusprosessin ja suunnitelmallisuuden kanssa. Voimakas yhteys vahvistaa tulkintaa, jonka mukaan kuntafuusioissa tarvitaan vaikutusten aikaansaamiseksi henkilöstölähtöinen toteutusprosessi. Myös suunnitelmallisuuden kytkeminen ainakin ohjaavana raamina osaksi uudistuksen eri toteutusvaiheita näyttäisi välttämättömältä. 4.3 Muutosprosessin eteneminen ja sen johtaminen Henkilöstölle ja työyhteisölle muutoksen toteuttaminen on työyhteisön kokemana vaiheittainen prosessi. Tyypillisesti kokemuksissa on erotettavissa kolme vaihetta: lamaannus, toiveen herääminen ja sopeutuminen (Stenvall & Virtanen 2007, 50 51). Lamaannus on henkilöstön muutoksen ensimmäinen vaihe. Se tarkoittaa, että henkilöstö jähmettyy, joutuu shokkiin kuullessaan tulevasta uudistuksesta. Samalla seurauksena voi olla voimakas kritiikki uudistusta kohtaan. Toinen vaihe on nimitettävissä toiveen heräämiseksi. Tunnelmat muutoksen suhteen vaihtelevat vuoristoratamaisesti ylhäältä alas ja päinvastoin. Välillä henkilöstö mahdollisesti kokee, että omalla organisaatiolla KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

41 40 on tulevaisuutta. Toisinaan tunnelmat ovat apeat ja käsityksenä on, ettei muutoksesta selvitä. Kolmas vaihe on sopeutuminen. Ajattelutavaksi alkaa muodostua selviytyminen. Henkilöstö näkee muutoksessa mahdollisuuksia ja haasteita. Tässä vaiheessa organisaatio alkaa siirtyä muutoksessa kohti uutta tilannetta. Muutos on sisäistetty. Tutkituissa kuntafuusioissa vain melko pieni joukko eli alle 10 prosenttia vastaajista (65 kaikista vastaajista) kokee työyhteisönsä olleen kyselyn toteutusajankohtana lamaannusvaiheessa. Lamaannusvaiheesta päästään siis eteenpäin hyvinkin nopeasti. Tyypillisesti lamaannusvaiheessa olevat tai siihen jääneet vastaajat katsovat muutoksen toteutuksen epäonnistuneen. Kuntafuusioissamme työyhteisöt ovat siis pitkälti toiveen heräämisvaiheessa tai jopa sopeutumisvaiheessa. Tästä näkökulmasta uudistukset ovat edenneet yllättävänkin nopeasti, kun otetaan huomioon tutkimuskuntien verrattain lyhyt fuusion toteutusaika. Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Työyhteisössämme uudistus on otettu haltuun ja työntekijät toimivat liitoksessa asetettujen tavoitteiden suuntaisesti 5,5 % 27,1 % 54,8 % Työyhteisössämme työntekijät suhtautuvat uudistukseen myönteisesti ja näkevät siihen liittyvät mahdollisuudet 8,0 % 30,6 % 39,9 % Työyhteisössämme käsitykset uudistuksesta vaihtelevat, välillä se koetaan tarpeelliseksi, välillä epäillään mielekkyyttä 58,3 % 37,9 % 4,8 % Työyhteisössämme ollaan vielä lamaannuksissa uudistuksesta ja työntekijät epäilevät liitoksen mielekkyyttä 28,2 % 4,4 % 0,5 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 4. Työyhteisön tilanne ja näkemykset muutoksen onnistuneisuudesta (Pearson s R.554). Muutoksen onnistuneena pitäminen näyttää vahvistavan myös sisäistämistä. Tosin monet kohtuullisena uudistusta pitävistä myös katsoo työyhteisönsä olevan sisäistämisvaiheessa. Tulokset vahvistavat laadullisesta aineistosta välittyvää kuvaa. Työyhteisöt alkavat kokonaisuudessaan elää melko nopeasti uuden kunnan arkea. Tilanne luonnollisesti riippuu siitä, kuinka suuria muutoksia kuntafuusioon on kokemuksellisesti liittynyt. Lisäksi, vaikka työyhteisöt ovat sopeutumisvaiheessa, saatetaan silti vielä muistella aikaisempaa kuntaa hyvässä ja pahassa sekä verrata uuden kunnan tilannetta menneeseen (Stenvall et al. 2007). Yksittäisessä avoimen aineiston kommentissa kiinnitettiinkin huomiota siihen, että muutosprosessissa on tunteiden ja prosessin käsittely välttämätöntä: ACTA

42 41 Kuntaliitoksissa työntekijöiden tunnetilojen ja muutosten käsittely on tärkeää, koska monien vuosikymmenten työtoveruudet muuttuvat, tehtävät muuttuvat ja on osattava kouluttaa kohtaamaan uutta, positiivista muutosta, koska monen kohdalla muutos on pelkästään positiivinen: on hyvä päästä vähän suurempiin ympyröihin. Työyhteisöni jäsenet ovat havainneet, että liitoksen toteutuksessa esiin tulevia asioita on kyetty ratkaisemaan Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=27) 3,7 92,6 Melko samaa mieltä (n=241) 48,5 49,0 Ei samaa eikä eri mieltä (n=263) 9,5 74,1 16,3 Melko eri mieltä (n=181) 47,0 49,7 3,3 Täysin eri mieltä (n=66) 74,2 25,8 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 5. Työyhteisöni jäsenet ovat havainneet, että liitoksen toteutuksessa esiin tulevia asioita on kyetty ratkaisemaan (Pearson s R.634). Muutosjohtamiskirjallisuudessa on usein esitetty hypoteesi siitä, että ns. pienillä voitoilla asioita kyetään ratkaisemaan toteutusprosessin yhteydessä on mahdollista merkittävästi vahvistaa toteutusprosessin onnistumista. Muutoksessa mukana olevat havaitsevat onnistumisia, mikä puolestaan vahvistaa prosessia. Pienet voitot voivat olla luonnollisesti hyvinkin monenlaisia liittyen vaikkapa toimintakulttuuriin, erilaisten palvelukäytäntöjen yhteensovittamiseen tai hallinnollisten asioiden hoitoon. Kuvio 5 vahvistaa esittämämme hypoteesin hyvin selkeästi: näkyvät, pienet voitot ovat merkittäviä kuntafuusion toteutuksessa. Ryhmässä, joka näkee muutoksen onnistuneen heikosti lähes kaksi kolmasosaa vastaajista (134/166) ei ole havainnut sitä, että liitoksen toteutusvaiheessa esiin tulevia asioita olisi kyetty ratkaisemaan. Vastaavasti suurin osa hyvän onnistumisen ryhmän vastaajista hyväksyy kyseisen väitteen (142/192). Ero on huomattava. Muutosprosessin etenemisen onnistuneisuutta mitattiin myös kysymällä, onko työyhteisössä ollut konkreettisia toimenpiteitä, joilla muutosta on viety eteenpäin. Myös tässä suhteessa muutoksen onnistuneena pitäminen selittää vastauksia, vaikka jakaumat eivät ole yhtä selkeitä kuin asioiden ratkaisemisen kohdalla. Heikon onnis- KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

43 42 tumisen ryhmässä runsas joka neljäs (48/165), kohtuullisen onnistumisen vastaajien ryhmässä runsas joka kolmannes (151/420) ja hyvän onnistumisen vastaajien ryhmässä kaksi kolmasosaa (120/190) oli vähintäänkin samaa mieltä väitteestä, jonka mukaan työyhteisössäni on ollut konkreettisia toimenpiteitä, joilla uudistusta on viety eteenpäin. Toimenpiteet ovat siis tärkeitä ja luultavimmin osaltaan vahvistavat näkemystä eteen tulevien asioiden ratkaisemisesta. Toisaalta on otaksuttavaa, että toimenpiteet saattavat työyhteisön jäsenten mielestä kohdentua myös väärällä tavalla. Tästä johtuen konkreettisia toimenpiteitä saattaa esiintyä, vaikka uudistuksen toteutusta pidetään epäonnistuneena. Yksittäisessä avoimessa kiinnitettiin myös oivaltavasti huomiota siihen, että henkilöstöä tulisi kyetä sitouttamaan eri toimintoihin: Fuusioprosessin aikana pitäisi sitouttaa enemmän henkilöstöä eri projekteihin, joilla luodaan tai päivitetään uudessa kunnassa tarvittavia toiminnallisia ohjeita ja toimintakäytäntöjä. On valtavasti käytännön asioita, jotka tulisi olla sovittuna, kun käynnistetään uuden kunnan toimintoja. Taustamuuttujittain tarkasteltuna eroja nousee esille erityisesti esimiesten ja työntekijätason tulkinnoissa. Vastanneista esimiehistä esimerkiksi vajaa puolet katsoo työyhteisön havainneen liitoksen toteutuksessa tulleiden asioiden ratkaisemista, kun työntekijätasolla vastaava osuus on noin joka kolmas. Vastaavasti esimiehistä 70 prosenttia arvioi työyhteisön olevan sopeutumisvaiheessa vastaavan osuuden ollessa työntekijätasolla noin puolet. Useat esimiehet saattavat siis tulkita asioiden näkymistä tai työyhteisön tilaa työntekijöitä positiivisemmin. Tämä saattaa saada aikaan ohipuhumista ja ongelmia. Kaiken kaikkiaan muutoksen onnistunut eteneminen näyttää hyvin ratkaisevalta sen suhteen, miten uudistus on koettu. Tärkeää on silti huomioida, että kuntafuusioissa on eri ryhmiä, joiden kannalta ajan tarve on erilainen. Jos muutosprosessi on kuormittava, ajan tarve on luonnollisesti huomattavasti suurempi kuin tilanteissa, missä muutosprosessi ei juuri vaikuta lainkaan käytännön työhön. Hyvin suuri osa avoimista kommenteista liittyi nimenomaisesti kiireeseen ja sen tuomiin ongelmiin yksilötasolla, yhteisöissä tai koko kunnassa: Muutosaikataulu liian nopea, puolessa vuodessa kaikki sopimukset irti ja uusien suunnitelmien ja sopimusten teko aiheutti valtavat kokouspaineet Tapahtuiko kaikki liian nopeasti? Organisaatio vielä muuttumassa. Entiset kunnat vielä taustalla. Kuntaliitos ajettiin läpi kamalalla kiireellä ja hässäkällä. Olin alunperin liitosta vastaan, tai olisin halunnut sen tapahtuvan asteittain eikä yhdessä rysäyksessä. Nyt kaikki on edelleen yhtä kaaosta! Hallinnollinen yhdistyminen pitää aloittaa riittävän ajoissa ja paljon ennen muita. ACTA

44 Kiire kytkeytyy siis epäonnistuneeksi koettuun valmisteluun ja toteutukseen. Vastausten perusteella nimenomaisesti silloin, kun uudistus koetaan epäonnistuneeksi, kiireiseen aikatauluun liitetään useita ongelmia. Tällaisia ovat esimerkiksi kuormittavuus ja niiden aikaansaamat sairaslomat, käytäntöjen epäselkeys, päätösvaltasuhteiden hämäryys, liiallinen byrokratia ja muutosvastarinta. Yksi ongelma saattaa olla jopa siinä, että huonon suunnittelun johdosta tehdyistä tilapäisratkaisuista tulee negatiiviseksi koettuja pysyviä ratkaisuja. Muutoksissa harvoin onnistutaan välttämään kiirettä. Lisäksi kiireen tunne määräaikoineen luo usein uudistuksia eteenpäin vievää toimintaa. Olennaista ajanhallinnassa onkin monesti priorisointi eli valinnat: kyetäänkö kiire kanavoimaan oikeisiin ja tarkoituksenmukaisiin toimenpiteisiin? Osassa avoimia vastauksissa toivottiinkin, että kuntafuusiossa toteutettaisiin alun kiireen jälkeen seesteisempi toteutusaika. Siinä tulisi käsitellä erityisesti saatuja kokemuksia ja ongelmia sekä pohtia jatkototeutusta. Kuntafuusioissakin on siis keskeistä oikea rytmitys. Usein onnistuneissa rakenteellisissa muutoksissa seesteisyys on välttämätöntä siksikin, että tehdyistä ratkaisuista koituvat hyödyt pystytään hyödyntämään perustehtävissä. 4.4 Muutosjohtamisen strategisuus ja visionäärisyys Uudistamistilanteessa päämäärän merkitys tulee usein esiin näkemyksenä kyllä tätä muutosta jaksaisi, kun tietäisi, minkälaista tarkoitusta se palvelee (Stenvall et al. 2007). Se, että työyhteisön jäsenillä on kokemus siitä, että uudistuksella on jokin suunta, luo mielekkyyttä uudistuksen toteutukselle. Näkemyksellisyys on liitettävissä jopa inspiroivaan johtamiseen. Uskottava tavoitteellisuus siis motivoi työskentelemään uudistuksen toteutumisen eteen. Kyselyssä mitattiin kuntaliitoksen visionäärisyyttä kysymällä asiaa erikseen työyhteisön ja kunnan suhteen. Vastaajien keskuudessa näkemykset vaihtelivat ensinnäkin siinä, kuinka selkeä näkemys tulevaisuudenkuvasta on ohjannut työyhteisön toimintaa (Kuvio 6). Tämä on toisaalta hyvin tyypillinen tilanne. Esimerkiksi Kartuke-hankkeessa havaittiin, että visio on työyhteisön jäsenille usein varsin tuntematon, vaikka tutkimuskohteena olivat tasapainotettua mittaristoa soveltavat kunnat (Niiranen et al. 2005). Myös muutostilanteissa näkymä tulevaisuudesta saattaa olla tuntematon, eikä toimijoilla ole välttämättä selkeää kuvaa, mitä asioita uudistus palvelee (esim. Jurvansuu et al. 2004). Työyhteisöä ohjaavan näkemyksen puute näyttää olevan tyypillinen nimenomaisesti ryhmässä, jossa muutoksen katsottiin onnistuneen heikosti. Yllättävää on toisaalta sekin, että kohtuullisesti muutoksen onnistuneeksi arvioineessa ryhmässä katsotaan yleisesti esiintyvän yhteisöä ohjaavan näkemyksen puutetta. Onnistuneeksi muutoksen kokeneessa ryhmässä epävarmojen osuus on suuri. Joka kolmas ryhmään kuuluneista ei osaa sanoa (64/199 vastaajaa), ohjaako muutoksessa selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi työyhteisö muodostuu tulevaisuudessa. Jossakin määrin vastaukset heijastavat siis melko heikkoa strategista johtamista kuntatasolla. 43 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

45 44 Työyhteisössäni on selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi se muodostuu tulevaisuudessa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=33) 21,2 24,2 54,4 Melko samaa mieltä (n=164) 6,1 46,3 47,6 Ei samaa eikä eri mieltä (n=232) 9,5 62,9 27,6 Melko eri mieltä (n=229) 26,2 62,0 11,8 Täysin eri mieltä (n=119) 56,3 40,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 6. Työyhteisössäni on selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi se muodostuu tulevaisuudessa (Pearson s R.446). Monessa kuntafuusiossa on tavoitteena tehdä selkeästi strategisesti uusi kunta. Ajatuksellisesti strategisella kuntafuusiolla luodaan vahva, alueella vaikuttava kokonaisuus. Aineistossa näkemykset siitä, onko kunnassa ollut selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi se muotoutuu tulevaisuudessa vaihtelevat melko selkeästi. Vastaajista 37 prosenttia (292 vastaajaa) ei tunnistanut kuntatasolla olevaa selkeää näkemystä. Toisella kannalla oli kaikkiaan 34 prosenttia (242 vastaajaa) kyselyyn osallistujista. Uudistuksen kokeminen onnistuneeksi tai epäonnistuneeksi heijastui suoraan jakaumiin. Kuvaavaa on, että vain joka kahdeksas niistä vastaajista, joka piti uudistusta epäonnistuneena, oli samaa mieltä väitteestä koskien kuntien selkeää näkemyksen olemassaolosta kunnan tulevaisuudesta fuusion toteutuksessa. Muutossyiden tunnistaminen on oleellista uudistuksen hyväksymisen kannalta. Se luo käsityksen siitä, että uudistus on tarpeellinen. Muutossyiden tunnistamista mitattiin kyselyssä kahdella kysymyksellä: ymmärtävätkö työntekijät työtekijät muutoksen syyt toisaalta työyksikkönsä ja toisaalta kuntansa kannalta. Keskustelua on käyty siitä, missä määrin oman tilanteen muuttuminen heijastuu uudistuksen hyväksymiseen. On kuitenkin mahdollista, että muutoksen syyt hyväksytään, vaikka sen koetaankin heikentävän omaa asemaa. Aineiston perusteella on havaittavissa, että henkilöstö ymmärtää erittäin selkeästi sen, miksi uudistus on tarkoituksenmukainen kunnalle (Kuvio 7). Jopa muutoksen heikon onnistumisen ryhmässä on lähes yhtä paljon vastaajia samaa mieltä ja eri mieltä olevissa ryhmissä. ACTA

46 45 Työyhteisöni jäsenet ovat ymmärtäneet syyt, miksi kuntaliitos on hyödyllinen kunnalle Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=116) 8,6 29,3 61,2 Melko samaa mieltä (n=380) 13,7 60,8 25,5 Ei samaa eikä eri mieltä (n=165) 26,7 61,8 11,5 Melko eri mieltä (n=88) 40,9 56,8 Täysin eri mieltä (n=29) 82,8 17,2 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 7 Työyhteisöni jäsenet ovat ymmärtäneet syyt, miksi kuntaliitos on hyödyllinen kunnalle (Pearson s R.453). Sen sijaan ristiriitaisia näkemyksiä on siitä, ovatko työyhteisön jäsenet ymmärtäneet syyt, miksi kuntafuusio on hyödyllinen työyksikölle. Tämän väitteen hyväksyy kaksi kolmasosaa (141 vastaajaa) hyvän onnistumisen ryhmään kuuluvista. Heikon onnistumisen ryhmään kuuluvien kohdalla vastaava osuus on vähän yli 20 prosenttia. Muutoksen onnistumiseen liittyviä näkemyksiä selittää siis huomattavasti se, ymmärretäänkö uudistuksen syyt niin työyksikön kuin kunnankin kannalta. Voikin olla niin, että yleisesti keskustelu kuntafuusion toteutuksesta käydään koskien kuntaa. Kuten aineisto osoittaa, tämä ei kuitenkaan riitä siihen, että uudistus koettaisiin onnistuneeksi. Koko aineistossa joka neljäs on vähintäänkin samaa mieltä (203 vastaajaa) ja 42 prosenttia (329 vastaajaa) vähintäänkin eri mieltä väitteestä, jonka mukaan työyhteisön jäsenet ymmärtävät kuntafuusion hyödyllisyyden työyksikkönsä kannalta. Yksi kriittinen tekijä muutoksen toteuttamisessa on, että työntekijät ymmärtävät ja näkevät työnsä merkityksen osana kokonaisuutta. Muutostilanteissa on tärkeää ymmärtää oman työn mielekkyys suhteessa organisaation kokonaisuuteen ja tavoitteisiin, sillä se vahvistaa muun muassa sitoutumista ja käsitystä yhteenkuuluvuudesta organisaatioon. Samoin oman työn ymmärtäminen suhteessa organisaation kokonaisuuteen voidaan nähdä oppimisenkin edellytyksenä (Senge et al. 2006). KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

47 46 Kuntaliitoksen myötä työyhteisön jäsenet ovat paremmin ymmärtäneet työnsä merkityksen suhteessa työyksikön tavoitteisiin Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=20) 5,0 15,0 80,0 Melko samaa mieltä (n=139) 9,4 46,0 44,6 Ei samaa eikä eri mieltä (n=318) 10,1 65,4 24,5 Melko eri mieltä (n=196) 35,2 52,6 12,2 Täysin eri mieltä (n=95) 51,6 42,1 6,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 8. Kuntaliitoksen myötä työyhteisön jäsenet ovat paremmin ymmärtäneet työnsä merkityksen suhteessa työyksikön tavoitteisiin (Pearson s R.425). Aineisto kertoo kokonaisuudessaan, että työntekijät ovat kokeneet melko heikosti oman työnsä merkityksen suhteessa työyksikön tavoitteisiin. Ainoastaan vajaa joka neljäs vastaaja katsoo tilannetta positiivisesti. Vastaukset kertovat myös siitä, että muutoksen onnistuneisuudella on yhteyttä siihen, missä määrin työyhteisön jäsenet ovat kokeneet työnsä merkityksen suhteessa työyhteisön tavoitteisiin. Tilanne ei siis kokonaisuudessaan ole erityisen hyvä. Tavallisimmin mikäli oman työn merkitystä ei ymmärretä suhteessa organisaation kokonaisuuteen, on seurauksina työntekijöiden turhautuminen, epävarmuuden kasvu ja viihtyvyyden väheneminen. Erityisen tärkeää on käydä läpi kokonaisuutta ja työtehtävien välistä suhdetta tilanteessa, jossa kuntafuusion seurauksena rakennetaan uusia strategisia linjauksia. Eri taustamuuttujittain tarkasteltuna suuntaa-antavia eroja nousee esille erityisesti esimiesten ja työntekijöiden välillä. Mitatuista kohdista suurin ero on siinä, onko työyhteisöllä selkeä näkemys, millaiseksi se muodostuu tulevaisuudessa. Esimiehistä ko. väitteen hyväksyy runsas kolmannes vastaajista ja työtekijöistä joka viides vastaaja. Tämä kertoo siis siitä, etteivät esimiehet aina tunnista työntekijätasolla vallitsevaa epätietoisuutta kuntafuusion tulevaisuuden suunnasta. Avoimissa vastauksissa ei pohdittu yksittäisiä vastauksia lukuun omatta juurikaan kuntafuusion strategisesti ulottuvuutta. Tämäkin kertoo siitä, että strategisuus on etäällä kuntatyöntekijän arjesta. Kuitenkin yksittäisissä kannanotoissa huomioitiin ohjaavien arvojen puute, muutoksen perustelujen puute ja näkemyksellisyyden puute, joista johtuen koko kuntafuusio saattaa olla turhauttava henkilöstölle. Lisäksi kiinnitettiin huomiota siihen, että kuntafuusioihin liittyvä strateginen toiminta ja suunnitelmien laatiminen vaativat runsaasti työtä. ACTA

48 Luottamus ja vuorovaikutus muutosjohtamisen näkökulmasta Muutosjohtamisessa keskeisiä yhteisöllisiä tekijöitä ovat Stenvallin ja Virtasen (2007) jäsennyksen perusteella luottamus sekä dialogisuus ja kommunikaatio. Nämä tekijät liittyvät toisiinsa, sillä ilman luottamusta ei synny muutosta vahvistavaa vuorovaikutusta ja dialogista keskustelua (vrt. esim. Reina & Reina 1999). Muutosprosessin vuorovaikutteisuutta mitattiin kyselyssä selvittämällä sitä, missä määrin johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä. Tältä osin aineistomme viittaa melko selkeisiin ongelmiin. Kuten seuraavasta taulukosta on nähtävissä, vain 14 prosenttia vastaajista tunnistaa tilanteen, missä johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä. Tämä kertonee kuntafuusion toteutuksesta paljolti ylhäältä alaspäin suuntautuvana prosessina, jossa dialogia ei välttämättä ole riittävästi. Tutkituissa kunnissa on järjestetty esimerkiksi henkilöstölle tilaisuuksia uudistukseen liittyvistä kysymyksistä. Nämä eivät ilmeisimmin ole siis olleet erityisen dialogisia tai sitten osallistumisessa on ollut puutteita. Johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä kuntaliitoksiin liittyvässä viestinnässä Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=10) 10,0 30,0 60,0 Melko samaa mieltä (n=104) 5,8 38,5 55,8 Ei samaa eikä eri mieltä (n=275) 6,5 60,7 32,7 Melko eri mieltä (n=212) 24,1 63,7 12,3 Täysin eri mieltä (n=165) 53,3 44,2 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 9. Johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä kuntaliitokseen liittyvässä viestinnässä (Pearson s R.508). Kysymys voi olla myös kuntien johtamiskulttuuriin liittyvästä asiasta. Paras -uudistuksen toimeenpanon valmisteluun liittyvän arvioinnin perusteella on todettava, että varsinkin rakenteita koskevissa ratkaisuissa avaintoimijoita ovat luottamushenkilöt ja johto henkilöstön jäädessä sivuosaan (Stenvall et al. 2008). Saattaa siis olla niin, että KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

49 48 vuorovaikutteisuus alkaa voimakkaammin vasta kuntafuusion toteutusvaiheessa, mikä ei riitä ainakaan uudistuksen alkuvaiheessa aikaansaamaan käsitystä dialogisesta uudistuksesta. Perinteet voivat puuttua siitäkin, miten lähijohto keskustelee uudistukseen liittyvistä kysymyksistä henkilöstönsä kanssa. Kuvio 9 kertoo myös siitä, että heikkoon onnistumisen kokemukseen liittyy vuorovaikutuksen puutteita. Samoin hyvin monet uudistusta kohtuullisen onnistuneena pitäneistä näkevät vuorovaikutuksen puuttumista. Epävarmojen osuus on uudistusta onnistuneena pitäneiden keskuudessa varsin suuri. Vuorovaikutteisuus liittynee toteutusprosessin avoimuuteen ja selkeyteen. Tämä on nähtävissä seuraavasta kuviosta (Kuvio 10), jossa kysyttiin työyhteisön jäsenten käsitystä uudistuksen eteenpäinviennin selkeydestä. Vain joka neljännellä kyselyyn osallistujalla on selkeä kuva siitä, millä tavoin liitosta on viety eteenpäin. Selkeyden kokemisen todennäköisyys myös kasvaa, mikäli uudistusta pidetään onnistuneena. Työyhteisön jäsenillä on ollut selkeä kuva siitä, kuinka muutosta on viety eteenpäin Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=19) 10,5 89,5 Melko samaa mieltä (n=160) 41,3 56,9 Ei samaa eikä eri mieltä (n=209) 5,3 65,1 29,7 Melko eri mieltä (n=256) 22,7 68,8 8,6 Täysin eri mieltä (n=134) 69,4 30,6 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 10. Työyhteisön jäsenillä on ollut selkeä kuva siitä, kuinka liitosta on viety eteenpäin (Pearson s R.631). Avoimissa vastauksissa yksi suurimpia kritiikin kohteita oli nimenomaisesti vuorovaikutteisuuden puute kuntafuusiossa. Tältä osin kommentit vahvistavat aiemmista taulukoista välittyvää kuvaa. Erityisesti vuorovaikutus liittyy kunnan johdon ja henkilöstön väliseen vuorovaikutukseen. Tuntuu, että ei ole riittävästi työntekijöiltä kyselty sanelupolitiikka käytössä. Nyt tehdään näin ja sillä selvä ACTA

50 49 Avoimuudesta ei tietoakaan koko prosessissa Työyhteisössäkin pätee sama asia kuin muussakin elämässä, että ongelmat ratkeaisi helpommalla, jos asioista puhuttaisiin ja olisi aikaa puhua ja yhdessä pohtia. Johtavat viranhaltijat ja poliitikot ehdottomasti käymään työyhteisössä ja tutustumaan paikkaan mitä täällä tehdään. Ei ole oikeutettua vedota aina kiireeseen, koska meidän asioista päättävät eivät kuitenkaan tästä mitään ymmärrä. Kuunneltava henkilökunnan kartoittamat todelliset tarpeet, osaaminen ja ammattitaito Erään vastaajan mukaan kuntafuusiossa on ollut jopa kielletty puheenaihe: lisääntyvistä töistä ei saanut puhua. Osa henkilöstöstä kokee myös vuorovaikutuksen puutteen tietoisena tiedon panttauksena tai hierarkkisena toimintatapana. Tietoa pantataan, koska sen jakaminen saattaisi lisätä vastarintaa. Toisaalta myös positiivisia näkemyksiä vuorovaikutuksesta esiintyi: kuntaliitos on onnistunut henkilöstön kannalta hyvin ilmapiiri on ollut koko ajan avoin tai liitos valmisteltiin avoimesti ja rehellisesti molempien kuntien mielipiteitä kuunnellen. On siis selvää, että vuorovaikutteisuus on henkilöstölle hyvin tärkeää arvioitaessa uudistusprosessin onnistuneisuutta. Edellä esitettyä taustaa vasten onkin jossakin määrin yllättävää, että aineiston perusteella kuntafuusio ei ole aikaansaanut kohtuutonta muutoslatinaa. Muutoksen ymmärrettävyyteen ja avoimuuteen vaikutetaan kielen ja käsitteiden kautta. Vastaajista noin 40 prosenttia (344/770) oli vähintään samaa mieltä väitteestä, jonka mukaan viestinnässä ja vuorovaikutuksessa käytetty kieli oli ymmärrettävää. Kyseisestä väitteestä joka seitsemäs oli täysin eri mieltä ja joka viides jokseenkin eri mieltä. Kielen ja käsitteiden ymmärrettävyyteen heijastuu suuntaa-antavasti muutoksen onnistuneisuuden kokeminen. Silti vajaa joka neljäs heikon muutoksen ryhmään luokiteltu oli samaa mieltä käytetyn kielen ymmärrettävyydestä. Luottamusta mitattiin vuorovaikutukseen liittyvänä tekijänä. Vastaajilta kysyttiin paitsi työyhteisössä olevaa luottamusta, myös työyhteisön jäsenten luottamusta esimiehiin, virkamiesjohtoon ja poliittiseen johtoon. Seuraavissa kuvioissa 11 ja 12 on esitetty vertailukohtina työyhteisöjen jäsenten kokemana luottamus työyhteisössä ja kunnan virkamiesjohtoon. Ensinnäkin henkilöstö tunnistaa kuntafuusiossa sekä luottamusta että epäluottamusta. Työyhteisössä olevaa luottamusta tunnistetaan eniten. Sen sijaan henkilöstön näkökulmasta heikointa luottamusta nauttivat poliittiset päätöksentekijät, sillä vain joka neljäs vastaaja oli vähintään samaa mieltä väitteen työyhteisössäni luotetaan riittävästi poliittiseen johtoon, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä kanssa. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

51 50 Työyhteisössäni on riittävästi keskinäistä luottamusta, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=105) 10,5 28,6 61,0 Melko samaa mieltä (n=309) 10,7 57,6 31,7 Ei samaa eikä eri mieltä (n=190) 16,3 73,7 10,0 Melko eri mieltä (n=113) 42,5 53,1 4,4 Täysin eri mieltä (n=51) 80,4 15,7 3,9 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 11. Työyhteisössäni on riittävästi keskinäistä luottamusta, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä (Pearson s R.495). Työyhteisössäni luotetaan riittävästi kunnan virkamiesjohtoon, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=44) 18,2 81,8 Melko samaa mieltä (n=208) 5,8 47,6 46,6 Ei samaa eikä eri mieltä (n=203) 9,9 70,0 20,2 Melko eri mieltä (n=194) 27,8 66,5 5,7 Täysin eri mieltä (n=119) 66,4 31,9 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 12. Työyhteisössäni luotetaan riittävästi kunnan virkamiesjohtoon, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä (Pearson s R.595). ACTA

52 Aineiston perusteella vuorovaikutussuhteet toimivat luottamuksen ja epäluottamuksen suhteen toisistaan poikkeavin tavoin (Stenvall et al, 2008:2). Jos vastaaja näkee yhteisössä olevan luottamusta kunnan virkamiesjohtoon tai poliittiseen johtoon, arvioi hän suurella todennäköisyydellä luottamusta esiintyvän myös työyhteisössä. Mikäli luottamusta on esimiehiin, se tarkoittaa lähes varmasti luottamusta myös työyhteisössä. Sen sijaan esimiehiin luottamusta tunnistavista vain 40 prosenttia näkee luottamusta poliittiseen johtoon. Käänteisesti kuitenkin on niin, että epäluottamuksen kokeminen esimiehiin on vahvassa yhteydessä poliittiseen johtoon ja virkamiesjohtoon kohdistuneeseen epäluottamukseen. Lisäksi 80 prosenttia niistä vastaajista, jotka eivät luota virkamiesjohtoon, eivät myöskään luota poliittiseen johtoon. Jos henkilö kokee epäluottamusta kunnan virkamiesjohtoa tai poliittista johtoa kohtaan, se ei yleensä kuitenkaan tarkoita esimieheen kohdistuvaa tai työyhteisössä esiintyvää epäluottamusta. Myös uudistuksen onnistumisen kokemukseen luottamuksella on merkittävää vaikutusta. Tämä näkyy kaikkien luottamusta käsittelevien kysymysten kohdalla: luottamus työyhteisössä, esimiehiin, virkamiesjohtoon ja poliittiseen johtoon kytkeytyvät siihen, missä määrin kuntafuusio koetaan onnistuneena. Tosin työyhteisössä saattaa olla toisinaan luottamusta, vaikka uudistusta ei pidetä onnistuneena. Tällaisessa tilanteessa työyhteisö on ikään kuin yhteisöllisesti suojautunut ja tiivistynyt muutosta kohtaan, jota ei pidetä onnistuneena. Taustamuuttujittain tarkasteltuna on ensinnäkin nähtävissä, että iäkkäämmät työntekijät eli yli 50-vuotiaat tunnistavat yhteisössään jossakin määrin alle 40-vuotiaita työntekijöitä enemmän luottamusta virkamiesjohtoon ja poliittiseen johtoon. Tälle on vaikea aineistolähtöisesti tunnistaa selkeää selitystä. Yksi mahdollisuus on, että iäkkäämmällä työntekijäryhmällä on ylipäätään nuorempia työntekijöitä voimakkaampi luottamus institutionaalisiin rakenteisiin ja käytäntöihin. Aiempien jaksojen suuntaisesti esimiehet tulkitsevat vuorovaikutusta ja vallitsevaa luottamusta henkilöstöä myönteisemmin kaikissa tarkastelluissa kohdissa. Ero esimiesten välillä ei ole erityisen suuri siinä, miten johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä. Esimerkiksi työntekijöiden ja esimiesten luottamusta koskevan väitteen hyväksyi 40 prosenttia työntekijöistä ja 60 prosenttia esimiehistä. Myös kunnan virkamiesjohtoon kohdistuvaa työyhteisössä vallitsevaa luottamusta tunnistetaan esimiesten keskuudessa melko selkeästi enemmän kuin työntekijöiden joukossa. Sen sijaan siitä, kuuntelevatko johto ja henkilöstö toistensa näkemyksiä riittävästi, vallitsee vähemmän näkemyseroja. Työntekijöistä kyseisestä väitteestä eri mieltä oli yli puolet ja esimiehistä 40 prosenttia. Dialogisuuden ongelman tunnistavat siis molemmat ryhmät. 4.6 Muutoskyky ja tietoresurssien hyödyntäminen Osaamis- ja tietoresurssien hyödyntämisen tarkastelu aloitetaan muutoskyvyn analyysillä. Sitä on mahdollista jokaisella uudistuksella vahvistaa tai heikentää. Hyvän muutoskyvyn merkitys onkin siinä, että organisaation on helpompi tehdä tulevaisuudessa uusia uudistuksia. Tästä johtuen oleellista muutoksen johtamisessa on paitsi saavuttaa haluttu tahtotila, myös vahvistaa henkilöstön muutoskykyä. Onnistuneen muutoksen kokemuksen yhteys siihen, miten vastaajat ovat kokeneet liitoksen lisänneen työyhteisön jäsenten kykyä selviytyä muutoksesta, on hyvin 51 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

53 52 merkittävä. Kuvaavaa on, ettei juuri ainoakaan kuntafuusiota epäonnistuneena pitävä tulkitse fuusion lisänneen kykyä selviytyä uudistuksesta. Aiemman tekemämme laadullisen tutkimuksen perusteella on silti niin, että käsitykset siitä, mitkä tekijät ovat oleellisimpia selviytymisen kannalta, vaihtelevat suuresti. Osalle vastaajista selviytymistä saattaa olla itse prosessista selviytyminen ja toiselle esimerkiksi aiemmasta poikkeavan tietokoneohjelman käyttöönotto. (Stenvall et al ) Kaiken kaikkiaan kuntafuusiot eivät näytä erityisen onnistuneilta muutoskyvyn näkökulmasta. Kysyttäessä, onko liitos lisännyt työyhteisön jäsenten uskoa selviytyä muutoksesta (Kuvio 13), on eri mieltä olevien osuus samaa mieltä oleviin verrattuna jossakin määrin suurempi. Vain runsas joka neljäs näkee asiassa tapahtuneen positiivista kehitystä. Samoin muutoskyvyn kytkeytyminen uudistusta onnistuneena tai epäonnistuneena pitämiseen on hyvin ilmeinen. Tulos kytkeytynee ainakin osittain siihen, että muutosprosessissa ei ylipäätään kiinnitetä riittävästi huomiota henkilöstön havaitsemien näkyvien voittojen aikaansaamiseen. Silti yleinen tulkinta on, ettei kuntafuusio ole merkittävästi saanut aikaan kohtuuttomia vaatimuksia osaamisen kannalta. Vain joka noin joka viides vastaaja ei hyväksynyt (146/770) ja noin 60 % (466/ 770) hyväksyi väitteen siitä, että kuntaliitos ei ole asettanut kohtuuttomia vaatimuksia henkilöstön osaamiselle työyhteisössä. Tämä kertoo, että työtehtävät ja niiden muutokset hyvin usein pysyvät pääpiirteissään ennallaan kuntafuusiossa. Uudistuksen epäonnistuneeksi kokeminen ei merkittävästi muuta tulkintaa. Avoimissa vastauksissa kritiikkiä kohdistui kuitenkin varsinkin johtamisosaamisen puutteisiin tai valmennuksen tarpeellisuuteen. Jos työyhteisössä tulee muutoksia, niin esimiehille tulisi olla muutokseen valmentavaa koulutusta. Liitos on lisännyt työyhteisöni jäsenten uskoa selviytyä muutoksista Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=26) 3,8 96,2 Melko samaa mieltä (n=197) 47,2 51,8 Ei samaa eikä eri mieltä (n=289) 8,3 69,9 21,8 Melko eri mieltä (n=181) 39,8 59,1 Täysin eri mieltä (n=85) 80,0 20,0 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 13. Liitos on lisännyt työyhteisöni jäsenten uskoa selviytyä muutoksista (Pearson s R.669). ACTA

54 Samoin huomiota kiinnitettiin avoimissa vastauksissa siihen, että osaamisen hyödyntäminen on ollut uudistuksen yhteydessä puutteellista. Osaamisen hyödyntäminen voi liittyä vuorovaikutuksen vähäisyyteen. Ajatuslogiikka menee niin, että mikäli henkilöstöä ei kuunnella, osaaminen jää hyödyntämättä ja ammattitaitoa väheksytään. On ilmeistä, että vain harvoin kuntafuusioissa käydään perusteellista pohdintaa siitä, minkälaista osaamista henkilöstöllä voisi olla, jota voitaisiin hyödyntää muutoksessa. Ongelmana voi olla negatiivinen toimijakuva. Tämän oletuksen mukaan henkilöstö tai sitä edustavat järjestöt vastustavat muutosta, josta johtuen perusteltua ja ammatilliseen osaamiseen perustuvaa keskustelua ei välttämättä käydä. Toivoisin päättäjien jalkautuvan ruohonjuuritasolle keskustelemaan ja kuuntelemaan henkilöstönkin mielipiteitä. Muutoksia suunniteltaessa otettaisiin enemmän huomioon sen alan ammattilaisten ammattitaito ja vuosien kokemus eikä vaan suunniteltaisi kaikkea kuuntelematta henkilöstöä. Suuria linjauksia tehdään näkemättä mitä kentällä todella tapahtuu, asiat ei ole niin yksinkertaisia kun ne paperilla saattaa näyttää!! Työntekijöitä ei mielestäni kuunnella tarpeeksi. Tuntuu omituiselta, että tietomme omasta alastamme kyseenalaistetaan monissa päätöksissä ja päätösten jälkeen usein havaitaan, että olisikin meitä pitänyt kuunnella. Ja se tulee aina maksamaan koko uuden kunnan väelle... ja aiheuttaa jatkossakin eripuraa ja koomisia tilanteita. 53 Työyhteisössäni on liitoksen seurauksena kyetty kriittisesti kyseenalaistamaan omaa toimintaa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=18) 16,7 16,7 66,7 Melko samaa mieltä (n=185) 16,8 50,8 32,4 Ei samaa eikä eri mieltä (n=299) 13,7 63,2 23,1 Melko eri mieltä (n=202) 26,2 54,5 19,3 Täysin eri mieltä (n=69) 53,6 36,2 10,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 14. Työyhteisössäni on liitoksen seurauksena kyetty kriittisesti kyseenalaistamaan omaa toimintaa (Pearson s R.248). KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

55 54 Vuorovaikutuksen ja ammatillisen keskustelun puute heijastuu oppimiseen. Aineistossa näkemykset jakaantuvat siinä, missä määrin kuntafuusiota on käytetty mahdollisuutena uudistaa aikaisempia käytäntöjä ja toimintatapoja. Kyseisestä väitteestä vajaa joka kolmas oli eri mieltä ja runsas joka kolmas vastaaja samaa mieltä (Kuvio 14). Muutoksen kokeminen vaikutti tulkintoihin suuntaa-antavasti, sillä noin 60 prosenttia uudistusta onnistuneena pitäneistä hyväksyi väitteen. Myös niin sanotun kriittisen reflektoinnin kannalta eli kyvyn kyseenalaistaa omaa toimintaa kriittisesti eivät tutkimamme kuntafuusiot ole olleet aivan onnistuneita. Näyttää siis siltä, että oppimisen ja uudistamisen kannalta tutkitut kuntafuusiot eivät ole olleet riittävän onnistuneita. Toiminta jatkuu kyseenalaistamattomasti aiemmalla tavalla uusista rakenteista huolimatta. Jopa niiden henkilöiden työyhteisöissä, jotka pitävät muutosta onnistuneena, kyky kriittisesti kyseenalaistaa toimintaa on melko harvinaista. Liitoksen suunnittelussa hyödynnettiin riittävästi luotettavaa tietoa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=34) 25,0 70,8 Melko samaa mieltä (n=139) 37,4 59,7 Ei samaa eikä eri mieltä (n=315) 10,8 65,1 24,1 Melko eri mieltä (n=195) 29,7 64,6 5,6 Täysin eri mieltä (n=96) 69,8 30,2 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 15. Liitoksen suunnittelussa hyödynnettiin riittävästi luotettavaa tietoa (Pearson s R.577). Henkilöstölle saattaakin olla hyvän muutoksen kriteerinä enemmän muutoksesta selviytyminen kuin uuden oppiminen. Saattaa olla niinkin, että eri kunnissa on toiminta siinä määrin samankaltaista, ettei kriittisesti omaa työtä kyseenalaistavaa peili-ilmiötä synny. Toisaalta selityksenä saattaa olla keskustelun ja vuorovaikutuksen puute, joka johtaa pitämään kiinni olemassa olevista rakenteista. Tähän kiinnitti eräs kyselyyn osallistunut avoimessa vastauksessaan huomiota seuraavalla tavalla: ACTA

56 55 Enemmän olisin toivonut ennen yhdistymistä keskustelua ja selvityksiä kuntalaisten palvelutarpeista ja sitä kautta hahmotettua palvelutarjontaa. Nyt pidettiin entisistä rakenteista kiinni ja pantiin ne eri kunnista yhteen. Tiedon hyödyntämistä eli niin sanottua tietoon perustuvaa toimintaa mitattiin kyselyssä kahdella kysymyksellä. Näistä toinen liittyi luotettavan tiedon käyttöön liitoksen suunnitteluvaiheessa ja toinen toteutusvaiheessa. Molemmissa kysymyksissä jakaumat olivat hyvin samansuuntaisia. Kuviossa 15 esitetään vastaajien näkemykset luotettavan tiedon hyödyntämisestä suunnitteluvaiheessa. Tulosten mukaan vastaajat eivät tunnistaneet erityisen selkeästi tietoon perustuvaa toimintaa kuntafuusiossa. Yhteys muutoksen onnistumisen kokemukseen on silti havaittavissa. Kuvaavaa on erityisesti se, ettei muutoksen heikon onnistumisen ryhmässä juuri kukaan vastaajista ollut esitetystä väitteestä samaa mieltä. Jos uudistus koetaan siis epäonnistuneeksi, kärsii uudistus eräänlaisesta tietoon perustuvasta uskottavuusongelmasta. Toisaalta tietoon perustuvaan toimintaan liittyviä puutteita selittävänä seikkana saattaa olla se, että kuntafuusioista ja niiden toteuttamisesta on ylipäätään hyvin vähän tietoa. Usein muutosprosessikin saattaa olla liian hektinen. Siksi tiedon käytölle ei välttämättä ole riittävästi aikaa. Esimiesten ja työntekijöiden välillä eroja aineistossa on erityisesti siinä, nähdäänkö liitoksen seurauksena kyetyn oppimaan toisten kunnan käytännöistä. Esimiehistä väitteen hyväksyi noin puolet ja työntekijöistä vajaat joka kolmas. Tähän saattaa vaikuttaa se, että esimiehet ja työntekijät tarkastelevat asiaa eritasoisesti, eli esimiehet enemmän organisaation kokonaisvaltaisuuden kannalta. Myös kuntafuusion toteutusprosessi on ehkä selittävä seikka. Uudistus on edennyt ensin johtamisjärjestelmän tasolla, jolloin esimiesten työntekijöitä myönteisempi näkemys olisi ymmärrettävä. Aineistossa ehkä yllättävää on se, että siinä, missä määrin uudistuksessa on hyödynnetty luotettavaa tietoa, eivät esimiesten ja henkilöstön tulkinnat eroa juuri toisistaan. Kuntafuusioissa ei siis näyttäisi olevan sellaista piilevää tietoa, josta vain esimiehet olisivat olleet tietoisia. Ikäjakaumittain tarkasteltuna mielenkiintoista on ero kysymyksessä siitä, onko liitos lisännyt työyhteisön jäsenten uskoa selviytyä muutoksesta. Alle 40-vuotiaista vastaajista kyseisen väitteen hyväksyy alle joka viides ja yli 50-vuotiasta vastaajista noin joka kolmas. Selitys lienee erityisesti erilaisessa iän tuomassa perspektiivissä. Iäkkäämmät vastaajat saattavat tulkita tilannetta sitä taustaa vasten, että kuntakentässä ei ole tapahtunut aiemmin juurikaan kuntafuusioiden kaltaisia uudistuksia. 4.7 Yhteenveto Tässä osiossa on tarkasteltu aineistoa muutosprosessin etenemisen ja sen johtamisen sekä niihin vaikuttavien oleellisten tekijöiden kannalta. Samoin on huomiota kiinnitetty onnistuneeseen muutokseen ja tarkastelumme osoitti muutoskokemusten vaihtelevan kuntatasolla. Yleistulkintana on esitettävissä, että muutosjohtamisen tekijät vaikuttavat hyvinkin loogisesti muutosjohtamisen teorioiden mukaisesti. Toisin sanoen onnistunut kuntafuusio näyttäisi syntyvän onnistuneesta muutosjohtamisesta. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

57 56 Kokonaisuutta tulkitessa on otettava huomioon toisaalta se, että vastaajat ovat arvioineet kuntafuusioita vallitsevan tilanteen kautta. Tästä johtuen ei yhteys onnistuneeseen tai epäonnistuneeseen muutokseen ole välttämättä kaikissa kohdin vahva, jos johtamistapa ei näy kysytyssä asiassa. Esimerkiksi luotettavan tiedon käyttö näkyy aineistossa, mutta ei kovin voimakkaana. Lisäksi erityisesti kuntafuusion vaikutukset henkilöstön osaamiseen riippuvat paitsi siitä, miten asia on kyetty ottamaan huomioon, niin siitäkin, kuinka voimakas ja radikaali kuntafuusio on vaikutuksiltaan ollut. Jos uudistus kohdistuu alkuvaiheissaan rakenteisiin, ei työyhteisön jäsenten tehtävissä aina tapahdu välttämättä merkittäviä muutoksia. Aineistosta nousee esille myös yleisesti joitakin ilmeisiä muutosjohtamisen ongelmakohtia. Luotettavan tiedon käytön osalta erityisesti se, miten uudistusta on kyetty hyödyntämään toiminnan kyseenalaistamisessa tai uuden oppimisessa, näyttäisivät olevan melko ongelmallisia asioita. Mikäli tältä osin on puutteita muutosjohtamisessa, vaarana on, että toiminta ja tekeminen jatkuvat samankaltaisina uusista puitteista huolimatta. Julkisessa hallinnossa tarvitaan jatkuvuutta, mutta oppimisen ja kriittisen kyseenalaistamisen puutteet vievät mahdollisesti toiminnan laatua ja tehokkuutta parantavaa uudistumiskykyä. Toisin ilmaistuna toiminnallisen muutoskyvyn vahvistaminen edellyttäisi myös tiedon käyttöä (vrt. Saranki-Rantakokko 2008). Koska näin ei ole tapahtunut, voidaan epäillä, että esimerkiksi käsitys henkilöstön parantuneesta muutoskyvystä viittaa lähinnä kykyyn selviytyä ja sopeutua muutoksiin. Iäkkäämmät ja nuoremmat työntekijät tulkitsevat työyhteisön tapahtumia suunnilleen samalla tavalla. Yllättävää on sekin, että eri toimialoillakaan ei muutoksen etenemisen, johtamisen sekä niihin vaikuttavien tekijöiden välillä ole havaittavissa suuria eroja. Esimiehet ja työntekijät tulkitsevat työyhteisön tilaa eri tavoin. Tämä oli aikaisempien tutkimusten perusteella oletettavaa. Asia saattaa kuitenkin heikentää jos sitä ei tiedosteta kykyä toteuttaa tarkoituksenmukaisia, muutosta henkilöstövoimavarojen johtamisen kannalta eteenpäin vieviä toimenpiteitä. ACTA

58 57 5 Henkilöstövoimavarojen johtaminen 5.1 Johdanto Henkilöstövoimavarojen johtaminen (HRM) pyrkii sovittamaan yhteen henkilöstön (yksilöiden ja yhteisöjen) sekä organisaation päämäärät. Hyvin usein, esimerkiksi kuntaorganisaation arjessa, käytännön johtamistoiminta on työyhteisön tilanteiden ja tapahtumien ymmärtämistä ja arjessa saatavien havaintojen pohjalta toimimista. Toisaalta henkilöstövoimavarojen johtamiselta voidaan edellyttää strategisuutta eli sitä, että henkilöstövoimavarojen johtaminen on sidoksissa pidemmän aikavälin suunnitelmallisuuteen ja ylipäätään organisaation yleisiin strategisiin toimintalinjoihin (Syväjärvi & Stenvall 2003; Cascio & Aguinis 2005, 242). Kuten tämän tutkimusraportin alussa jo viitattiin, kuntaliitosten arkeen ja näiden liitosten aiheuttamiin muutostilanteisiin liittyvä henkilöstövoimavarojen johtaminen asemoituu strategiseen tasoon ja mikrotason henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Tässä yhteydessä kuntaliitosten mukainen muutos on tilasta tai tilanteesta toiseen siirtymistä (vrt. Spector 2007). Mikrotason näkökulma osana henkilöstövoimavarojen johtamista joutuu erityistarkastelun kohteeksi, koska se sisältyy erityisesti henkilöstön johtamiseen kuntaorganisaation arjen tilanteissa ja liittyy HRM-toimenpiteisiin. Erityisen suuren haasteen henkilöstövoimavarojen johtamiselle kuntaliitostilanteessa asettavat ne arjen tilanteet ja toimintatavat, joihin hyvällä henkilöstövoimavarojen johtamisella voidaan aidosti pyrkiä vaikuttamaan. Tällöin onnistuneen muutoksen tavoittelussa korostuu mikrotason henkilöstövoimavarojen johtaminen. Siinä keskeistä on tunnistaa ja huomioida henkilöstön tarpeet sekä toimia niin sanotusti läsnä muutostilanteessa (Syväjärvi et al. 2007; Boxall et al. 2007). Kysymys on henkilöstövoimavarojen johtamisen merkityksen tunnistamisesta (mm. Stone 2002), henkilöstön osaamisen ja tehtävien hallinnasta (mm. Syväjärvi & Stenvall 2003:1), muutoksiin liittyvästä joustavuudesta ja sitoutumisesta (mm. Burke 2008, 95 96), ja lopulta myös henkilöstön keskinäisestä toiminnasta (mm. Goodman & Truss 2004). Kuntaliitosarkeen liittyvältä henkilöstövoimavarojen johtamiselta voidaan edellyttää tilanneherkkyyttä eli organisaatioelämän situaatioiden hallintaa. Nämä tilanteet asemoituvat suhteessa toisiin vastaaviin: tilanteet täytyy osata selvittää ja perustella. Näiden jälkeen henkilöstöllä on, tietysti oman muutosdynamiikkansa puitteissa, lähtökohtaisesti paremmat edellytykset läpikäydä kuntaliitoksen mukaisen muutostilanteen tuottamat onnistumiset ja pettymykset. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

59 58 Onnistunut muutos Liitoksen toteutusprosessi on ollut onnistunut Liitoksen vaikutukset ovat olleet positiivisia Liitos on edennyt suunnitelmallisesti Henkilöstövoimavarojen johtaminen Henkilöstövoimavaroille annettu merkitys Osaamisen ja työtehtävien huomiointi Joustavuuden ja sitoutumisen merkitys Henkilöstövoimavarat ja henkilöstön keskinäinen toiminta Kuvio 16. Onnistunut muutos ja henkilöstövoimavarojen johtaminen. Tässä luvussa käsitellään kuntaliitoksiin varsin olennaisesti liittyvää henkilöstövoimavarojen johtamisen kokonaisuutta ja nimenomaan sen suhdetta kuntaliitosten tuottaman muutoksen onnistumiseen. Muutoksen onnistuneisuutta luokitellaan, kuten aikaisemminkin tässä tutkimuksessa, kolmeen erilliseen kategoriaan eli muutoksen heikko onnistuminen, muutoksen keskinkertainen onnistuminen ja muutoksen hyvä onnistuminen. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen perusteellisesti kytkeytyviä tarkastelukulmia on valittu kaikkiaan neljä, joita käsittelemme seuraavaksi. 5.2 Henkilöstövoimavaroille annettu merkitys kuntaliitoksissa Henkilöstövoimavarojen johtamista voidaan tarkastella instrumentaalisen (kova) ja humanistisen (pehmeä) lähestymistavan kautta (esim. Stone 2002). Kiistattomasti yhteistä näille lähestymistavoille on, että ne korostavat kuinka henkilöstön kannalta onnistuneet organisaatioratkaisut painottavat henkilöstövoimavarojen ja niiden johtamisen merkitystä osana organisaation normaalia toimintakulttuuria. Henkilöstövoimavarat ja niiden johtaminen nähdään keskeisenä osatekijänä onnistuneen organisaatiotoiminnan kannalta. Kova näkökulma painottaa erityisesti rationaalisia, määrällisiä ja strategisia toimenpiteitä henkilöstövoimavaroissa. Lisäksi suoriutumiselle ja kilpailukyvyn saavuttamiselle asetetaan odotuksia suhteessa tavoitteelliseen henkilöstövoimavarojen hallintaan. Sen sijaan pehmeässä näkökulmassa korostuvat paitsi aikaisemmin mainitut tilanteet, niin myös toimijoiden motivointi, tyytyväisyys, mukautuminen, luottamus, vuorovaikutus jne. ACTA

60 59 Työyhteisöllisten uudistusten toimeenpanoa on edistänyt se, että henkilöstövoimavarat nähdään keskeisenä osana kuntaliitosta Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=30) 6,7 16,7 76,7 Melko samaa mieltä (n=120) 8,3 42,5 49,2 Ei samaa eikä eri mieltä (n=323) 10,8 65,0 21,1 Melko eri mieltä (n=181) 27,1 61,9 11,0 Täysin eri mieltä (n=98) 64,3 28,6 7,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 17. Työyhteisöllisten uudistusten toimeenpanoa on edistänyt se, että henkilöstövoimavarat nähdään keskeisenä osana kuntaliitosta (Pearson s R.467). Oleellista tässä yhteydessä on, että henkilöstövoimavaroille ja HRM:lle annetaan merkitys organisaation toimintojen kokonaisuudessa. Tämä merkitys on perustellumpi mitä merkittävimpiä organisatorisia ja työyhteisöjä koskettavia tapahtumia joudutaan läpikäymään. Kuvio 17 osoittaa henkilöstövoimavarojen asemaa kuntaliitosten yhteydessä ja henkilöstövoimavarojen suhdetta työyhteisöllisen muutoksen onnistuneisuuteen. Henkilöstövoimavaroja ei aina välttämättä nähdä kovin keskeisenä osana kuntaliitoksia. Kun tarkastelussa on muutoksen heikko onnistuminen, on ilmeistä että yksi leimaava piirre heikolle onnistumiselle on henkilöstövoimavarojen eräänlainen laiminlyönti tai ainakin henkilöstövoimavaroista heikosti huolehtiminen. Tutkimusaineiston mukaan lähes 75 % vastaajista (112/159) heikosti onnistuneen muutoksen ryhmässä raportoi muutoksen heikon onnistuneisuuden selittyvän sillä, että henkilöstövoimavaroja ei nähdä keskeisenä osana kuntaliitosta. Muutoksen hyvän onnistumisen yhteydessä tarkastelu osoittaa, että vain noin 15 % vastaajista (27/187) raportoi vastaavasti. Näitä tuloksia vahvistavat myös tutkimusaineiston laadulliset lainaukset, joista esimerkkeinä: Henkilöstöjohtaminen on ollut täydellistä kuraa ja työntekijöiden ohittamista. Itselleni on työntekijänä tullut tunne, että omaa työpanostani ja työtäni ei todellakaan arvosteta, vaan kaikki asiat menevät minun ja työyhteisöni asian ohi. Johtaminen ja päätökset tapahtuvat liian kaukana. Henkilöstöpäällikkö voisi olla oikeastikin kiinnostunut työntekijöistään esimerkiksi käymällä työpaikoilla samoin alueen johtajat. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

61 60 Henkilöstövoimavarojen johtajan roolit ja merkitykset voimakkaiden muutosten yhteydessä ovat varsin moninaisia. Henkilöstövoimavaroihin liittyvässä tutkimuksessa (mm. Ulrich 1997; Syväjärvi & Stenvall 2003:2; Garavan 2007) henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi tukea työssä toimimista organisaation tavoitteiden mukaisesti. Tällöin johtaminen perustuu muun muassa strategiselle kyvykkyydelle, hallinnolliselle osaamiselle, työntekijöiden jaksamisen puolesta toimimiselle ja muutoksen katalyyttinä toimimiselle. Kuntaliitoksissa henkilöstövoimavaroille annettuun merkitykseen liittyy siten se, missä määrin HRM tukee työyhteisön toimintaa. Kuviossa 18 tarkastellaan työssä jaksamista ja työn turvallista tekemistä (mm. työkykyä) tukevaa toimintaa suhteessa muutoksen onnistuneisuuteen. Työssä jaksamista ja turvallisuutta tukeva toiminta on järjestetty osaksi työyhteisöni toimintaa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=55) 5,5 30,9 63,6 Melko samaa mieltä (n=191) 5,8 52,4 41,9 Ei samaa eikä eri mieltä (n=193) 14,5 63,2 22,3 Melko eri mieltä (n=215) 24,2 63,7 12,1 Täysin eri mieltä (n=111) 61,3 33,3 5,4 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 18. Työssä jaksamista ja turvallisuutta tukeva toiminta on järjestetty osaksi työyhteisöni toimintaa (Pearson s R.475). Kuvion 18 mukaan on ilmeistä, että muutoksen heikko onnistuminen on yhteydessä henkilöstövoimavarojen johtamisen heikkoon toteutukseen kuntaorganisaation työyhteisöarjessa. Jälleen valtaosa eli 75 prosenttia (120/162) vastaajista muutoksen heikon onnistumisen yhteydessä näkee, että työssä jaksamista ja turvallisuutta tukevaa toimintaa ei ole järjestetty osaksi työyhteisön arkea. Vastaavasti muutoksen hyvän onnistumisen tilanteessa edelleen reilu 15 prosenttia vastaajista (32/190) toteaa, ettei työssä jaksamisen ja itse työn tekemisen ulottuvuudessa olisi toimittu toivottavalla tavalla. Kaikkiaan henkilöstövoimavarojen merkityksen tunnistaminen ja toimintojen näkyminen suoraan työyhteisöarjessa osoittaa puutteellista henkilöstövoimavarojen ACTA

62 johtamista. Tutkimukset henkilöstövoimavarojen merkityksen asemoinnista ja johtamisen käytännön toteutuksesta, joihin siis arjen johtamis- ja muutostilanteet esimerkiksi kuntien muutostilanteissa sekä toimijoiden välisinä sosiaalisina prosesseina liittyvät, puoltavat vahvasti edellä mainittujen kokonaisuuksien perusteellista kehittämistä ja hallintaa (vrt. Syväjärvi & Stenvall 2003:1; Woodward & Hendry 2004; Garavan 2007). Henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi olla näkyvää ja selkeää myös arjen tasolla. Tämä voisi parhaimmillaan luoda kokemusta muutoksen toteuttamisen suunnitelmallisuudesta, joka henkilöstölle näyttää olevan erittäin tärkeä asia onnistuneen muutoksen kannalta. 5.3 Osaamisen ja työtehtävien huomioiminen kuntaliitoksen arjessa Edellä totesimme ja osoitimme, että hyvin keskeisellä sijalla kuntaliitostyöyhteisöjen arjessa ovat henkilöstövoimavarojen johtamisen konkreettiset toimenpiteet. Näillä arjen henkilöstöjohtamisessa näkyvillä toimenpiteillä voidaan tukea henkilöstön selviytymistä kuntaliitoksessa. Tyypillisesti organisatorisissa muutostilanteissa syntyy myös tarvetta uudistaa tai vähintään huolellisesti tarkistaa henkilöstövoimavarojen johtamisen järjestäytyminen. Näitä johtamiseen liittyviä toimia ovat esimerkiksi prosessien uudelleen organisointi, perehdyttämis-, koulutus- ja kehittämistoimet, organisaation arvojen puolesta toimiminen ja henkilöstön uudelleenasemointi. Vastaavasti on painotettu konkreettisten HRM toimenpiteiden toteuttamista, eli suurilla muutoksilla tulee olla selvä yhteys henkilöstöä koskeviin johtamistoimenpiteisiin (Stace & Dunphy 2002; Stenvall et al. 2007). Stace ja Dunphy (2002) esimerkiksi toteavat, että onnistunut toimijoiden uudelleenasemointi vaatii usein radikaaleja organisaatiomuutoksia ja eri intressiryhmien kohtaamisia. Kunnassa, joka on monialainen sekä tieto- ja osaamisintensiivinen organisaatio, henkilöstövoimavarojen johtamisessa joudutaan kiinnittämään erityistä huomiota henkilöstön osaamiseen ja ammattitaitoon. Kysymys on esimerkiksi siitä, miten kuntaliitoksen aiheuttama muutos heijastuu tarpeissa asemoida henkilöstöä uudelleen. Henkilöstövoimavarojen johtamiselle annetut arjen johtamishaasteet kuntaliitoksen mukaisessa muutostilanteessa liittyvät siten tiedon ja osaamisen hallintaan, työn organisointiin, suunnitteluun ja kehittämiseen (Parise 2007; Syväjärvi et al. 2007). Konkreettisemmin kysymys on henkilöstövalinnoista ja siitä, miten työntekijöiden osaamiset ja ammattitaito ovat huomioituna. Lisäksi tarkastelussa on syytä huomioida, onko työtehtävät suunniteltu suhteessa työhön käytettävään aikaan (ts. työn ajallinen kustannustehokkuus) ja jakaantuuko työkuorma tasaisesti. Näitä henkilöstövoimavarojen johtamisen alaan kuuluvia tekijöitä tarkastellaan seuraavaksi. Kuvio 19 osoittaa muutoksen heikolla onnistumisella olevan yhteys siihen, että henkilöstön osaamista ja ammattitaitoa ei ole huomioitu riittävästi kuntaliitoksessa. Suhtautuminen on hieman kaksijakoista. On huomattava, että erityisen näkyviä kuntafuusioissa ovat esimiestehtäviin liittyvät valinnat. Monesti johtotehtävät vähenevät ja niihin nimitetään henkilöitä uudelta perustalta. Käytännössä nimityksissä voi painot- 61 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

63 62 tua pätevyys, mutta myös muun muassa aiempien kuntien voimasuhteet ja poliittiset perusteet. Aina nimitysperusteet eivät ole avoimia henkilöstölle. Henkilöstövalintoja saatetaan tehdä työnkuvien ja tehtävien takia kaikilla organisaation tasoilla. Henkilöstövalinnoissa on huomioitu työntekijöiden osaaminen ja ammattitaito Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=96) 9,4 34,4 56,3 Melko samaa mieltä (n=327) 11,3 60,6 28,1 Ei samaa eikä eri mieltä (n=157) 19,7 63,1 17,2 Melko eri mieltä (n=117) 40,2 49,6 10,3 Täysin eri mieltä (n=73) 56,2 41,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 19. Henkilöstövalinnoissa on huomioitu työyhteisön osaaminen ja ammattitaito (Pearson s R.416). Yli puolet vastaajista (88/165) on sitä mieltä, että osaamista ja ammattitaitoa ei ole huomioitu uudistuksen suunnittelun yhteydessä, ja vajaan neljänneksen mukaan tilanne olisi toisinpäin. Joka tapauksessa osaamisen ja ammattitaidon merkitys vahvistuu tarkasteltaessa muutoksen hyvää onnistumista. Noin 80 % vastaajista (146/187) pitää työntekijöiden osaamisen ja ammattitaidon merkitystä onnistuneelle muutokselle leimallisena. Liitoksen valmistelussa ja sen yhteydessä keskustelua on ollut suhteellisen paljon mutta vaikutelma on, että on jaksettu kuunnella mutta ei ole kuultu. Työntekijöiden kokemusta, ammattitaitoa ja tietoja ei ole arvostettu, vaan ratkaisut on tehty johdon omien näkemyksien mukaan. Tähän liittyen tutkimusaineistosta käy toisaalta ilmi myös, että työyhteisöissä ei ole aina varmistettu työn jakaantumista tasaisesti henkilöstön kesken. Tämä näyttääkin muodostuvan erääksi selittäväksi tekijäksi ainakin muutoksen heikossa onnistumisessa. Selvitettäessä, onko työyhteisössä varmistettu uudistusten aiheuttaman työkuorman jakaantuminen tasaisesti, peräti 80 prosenttia vastaajista (131/165) kertoo, ettei näin ole menetelty. Aikaisempi tutkimusraporttimme (Stenvall et al. 2007) vahvistaakin tuloksia ACTA

64 ja näyttää siltä, että henkilöstövoimavarojen johtaminen, erityisesti työn organisoinnin näkökulmasta tarkasteltuna, ei riittävästi tue kuntahenkilöstöä muutostilanteessa. Kuntaliitoksissa henkilöstövoimavarojen johtamiselta edellytetään työtehtävien tarkkaa huomiointia ja kokonaishallintaa, koska työtehtävät voivat hyvinkin muuttua uudistusten yhteydessä: ennen uudistusta, sen aikana tai uudistuksen jälkeen. Eräs parhaista näytöistä osoittamaan onnistumista on työtehtävien mitoittaminen suhteessa työhön käytettävään aikaan. Näin toimimalla löydetään lisää vastauksia työtehtävien ja yksilöiden huomiointiin kuntaliitoksen arjessa. Kuvion 20 mukaan muutoksen heikkoa onnistumista selittää osaltaan se, että työtehtäviä ei ole suunniteltu riittävän hyvin suhteessa työhön käytettävään aikaan. Valtaosa eli noin 75 prosenttia vastaajista (124/165) heikon onnistumisen yhteydessä suhtautuu työajan ja työtehtävien suhteeseen kriittisesti, kun vastaava luku muutoksen hyvän onnistumisen yhteydessä on paljon pienempi (37/187). 63 Työtehtävät on suunniteltu suhteessa työhön käytettävään aikaan Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=32) 9,4 12,5 78,1 Melko samaa mieltä (n=186) 8,6 51,1 40,3 Ei samaa eikä eri mieltä (n=201) 10,9 64,2 24,9 Melko eri mieltä (n=246) 28,9 57,3 13,8 Täysin eri mieltä (n=102) 52,0 45,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 20. Työtehtävät on suunniteltu suhteessa työhön käytettävään aikaan (Pearson s R.433). Muutoksen hyvälle onnistumiselle näyttäisi olevan ominaista, että työtehtävien suhteesta ajankäyttöön on joko huolehdittu tai sen ei muutoin nähdä aiheuttavan erityistä painetta. Kuvaavina esimerkkeinä seuraavat kaksi kriittistä kommenttia: henkilöstöä vietiin valmentamatta mitenkään suuriin muutoksiin ja yhteisiä toimintatapoja sorvataan vasta vuosi tapahtuneen jälkeen. Omassa työssäni jouduin tekemään runsaasti ylityötä tietojärjestelmien yhdenmukaistamisen takia, kuten muutkin samaa työtä tekevät, koimme sen erittäin raskaana KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

65 64 Yhä useampi uupuu työssään. Ei millään kerkiä tehdä töitä työaikana. Apua on turha odottaa. Henkilöstövoimavarojen johtamisen ulottuvuudessa kyse voi olla vaatimuksesta huomioida paremmin sekä näyttöön perustuva johtamis- ja kehittämisote että toisaalta myös työajanhallinta (Carr & Hancock 2006; Hamlin 2007; George & Jones 2008, 304). Carr ja Hancock (2006) konseptoivat ja osoittavat, kuinka keskeisiä elementtejä organisaation muutostilanteen johtamisessa ovat tiedolliset käsitykset paikasta ja ajasta. Hamlin (2007) puolestaan esittää, että tosiasiallista tietoa tulisi paremmin hyödyntää henkilöstön kehittämistoimenpiteissä eli tällöin keskeistä henkilöstöhallinnassa on selvittää perusteellisesti, mitä organisaatiossa kulloinkin on todellisuudessa tapahtumassa. George ja Jones (2008) pohtivat todellista työajanhallintaa, joka johtaisi työntekijöitä ja esimiehiä yhdessä arvioimaan sekä priorisoimaan työtehtävien keskinäistä tärkeyttä ja niistä suoriutumisen aikataulua. Ongelmana voi olla sekin, että muutosta ei riittävästi ymmärretä investointina. Uuden toiminnan kehittäminen edellyttää siis panostamista. Tämä voi olla vaikeaa, mikäli ei käänteisesti kyetä luopumaan joistakin normaalityöhön sisältyvistä asioista. Luopuminen edes tilapäisesti saattaa olla haasteellista paitsi organisaatioiden toiminnan, johtamisen kuin yksittäisten työntekijöidenkin kannalta. 5.4 Joustavuuden ja sitoutumisen merkitys Henkilöstövoimavarojen johtamisen ei tulisi olla irrallinen kokonaisuus, vaan osa organisaation kokonaistoimintaa, jossa määritellään organisaation tavoitteet ja toimintasuunnitelmalinjaukset tavoitteiden toteuttamiseksi. Boxallin ja Purcellin (2002) mukaan ihmisten strategisessa henkilöstövoimavarajohtamisessa on kolme ylivertaista ja huomioitavaa ulottuvuutta: työn tuottavuus, organisaation joustavuus ja sosiaalinen laillisuus. Tuottavuus kuvaa arvoa, joka määräytyy työn tuotoksen suhteesta työhön panostukseen. Sosiaalinen laillisuus varmistaa sen, että työtä tehdään työyhteisössä hyödyntämällä arvostavasti inhimillistä kapasiteettia. Organisaation joustavuudella Boxall ja Purcell (2002) tarkoittavat johtamisen suhdetta muutoskykyyn lyhyellä ja pitkällä aikavälillä. Lyhyt aikaväli arvioi johtamisen suhdetta taloudellisiin ja työtekijämäärien joustoihin, sen sijaan pitkän aikavälin kuvatessa kykyä oppia ja kehittyä muuttuvassa toimintaympäristössä. Crainer (1998, 145) on puolestaan listannut perustaitoja muutoksen johtamisessa ja hän korostaa muun muassa ihmissuhdetaitoja, joustavuuden kykyä sekä kykyä johtaa organisaation sisäisiä prosesseja. Muutostilanne haastaakin varsin monessa mielessä joustavuutta. Peters ja Waterman (1982) esittivät aikoinaan vahvan ja joustavan kulttuurin sekä työvoiman sitoutumisen olevan keskeisiä osatekijöitä organisaation erinomaisuudelle. Kets de Vriesin ja Florent-Treacyn (2003) mukaan ihmisjohtamista ei voi lähestyä eristämällä johtaminen ympäristöstään. Tutkijoiden mukaan johtajalta vaaditaan ominaisuuksina muun muassa strategista tietoutta, hyviä ihmissuhdetaitoja, joustavuutta ja epävarmuuden sietokykyä. Nämä muodostavat varmasti kokonaisuuden, jota johtamiselta edellytetään myös organisatorisessa muutosympäristössä. ACTA

66 65 Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön sisäistä joustavuutta Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=49) 8,2 24,5 67,3 Melko samaa mieltä (n=187) 8,6 55,1 36,4 Ei samaa eikä eri mieltä (n=232) 12,9 65,9 21,1 Melko eri mieltä (n=195) 27,7 55,4 16,9 Täysin eri mieltä (n=102) 58,8 35,3 5,9 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 21. Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön sisäistä joustavuutta (Pearson s R.415). Edellä esitettyyn perustuen on syytä seuraavaksi tarkastella, miten henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön sisäistä joustavuutta ja toisaalta miten se kytkeytyy työyhteisön sitoutumiseen kuntaliitokseen liittyvien uudistusten yhteydessä. Kuvion 21 mukaan muutoksen heikko onnistuminen selittyy toimijoiden mukaan (114/164) osittain sillä, että henkilöstöjohtaminen ei ole tukenut työyhteisön sisäistä joustavuutta. Heikon onnistumisen tilanteessa vain reilu 10 prosenttia näkee henkilöstöjohtamisen olleen tukemassa joustavuutta, kun esimerkiksi muutoksen hyvässä onnistumisessa positiivisen palautteen henkilöstöjohtamisesta suhteessa sisäiseen joustavuuteen antaa selvästi yli puolet vastaajista. Tarkasteltaessa keskinkertaista onnistumista huomataan vastausten tasainen jakaantuminen. Tämä osaltaan vahvistaa havaintoja työyhteisön sisäisestä joustavuudesta ja sen suhteesta henkilöstöjohtamiseen. Esimerkkeinä seuraavat, keskenään hyvin erilaiset kommentit: Paperilla ja ulospäin esitettynä asiat näyttävät sujuvan joustavasti. Käytäntö kertoo toista. Moni asia oli joustavampaa ja hoidettiin ammatillisesti kuntayhtymässä ja henkilöstöpolitiikka oli asiallista ja joustavaa. Onsmanin (2003, 92, 161) mukaan johtamisella ja joustavuudella on todellakin positiivinen yhteys. Hän esittää sisäisen joustavuuden ja johtamisvaateen siten, että organisaatioissa jatkuvasti etsitään ja varaudutaan vaihtoehtoisten toimintojen toteutta- KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

67 66 miseen. Tämä puolestaan lisää sisäistä kapasiteettia muuttua nopeasti ja luo työtehtäviä, jotka voivat muuttua muuttuvan toimintaympäristön kanssa. Spector (2007, 68 85) osoittaa, kuinka keskeisesti johtajat muovaavat organisatorista muutosta ja kulttuuria, jolloin vahvalla joustavuuden kulttuurilla on myönteinen yhteys muutoksessa mukautumiseen ja hyvään suoriutumiseen. Toinen tärkeä henkilöstövoimavarojen johtamiseen liittyvä tarkastelukulma on toiminta sitoutumisen edistämiseksi ja samalla työyhteisön sitoutumisen kokemukset kuntaliitoksen toteuttamiseksi. Sitoutumisen voidaan nähdä kasvattavan organisaatiotoimijoiden koheesiota eli toiminnallista läheisyyttä niin asenteiden, toiminnan kuin suoriutumisenkin suhteen (Ivancevich & Matteson 1999, 314; George & Jones 2008, 97). Organisatorisella sitoutumisella tarkoitetaan tässä yhteydessä halua hyväksyä kuntaorganisaation uudistustavoitteet sekä halua organisaatiotoimintaan, joka normaalisti ylittää keskimääräisen vaatimustason (Lee, Carswell & Allen 2000). Sitoutuminen edellyttää kuntafuusioissa aktiivista henkilöstövoimavarojen hallintaa. Ilmiönä se liittyy usein organisaation päämääriin ja henkilöstön osallisuuteen. Kuntafuusioissa olisi pohdittava myös muutokseen sitoutumista ja sitä, millaisille komponenteille sitoutuminen ylipäätään rakentuu (Herscovitch & Meyer 2002). Sitoutumista tyypillisesti edesauttavat kommunikaatio, korkea työtyytyväisyys, inspiroiva johtaminen ja organisaatiokulttuuri. Esimerkiksi Lee et al. (2000) toteavat sitoutumisen kokonaisvaltaisuudesta, kuinka sitoutuminen johtamisen yhteydessä toimii konkreettisena vaatimuksena paitsi johtamisen toteuttamiselle, myös esimerkkinä organisaatiotoiminnalle. Parhaimmillaan sitoutuminen tuottaa onnistunutta koheesiota ja on siten yhteydessä esimerkiksi aikaisemmin esittämäämme joustavuuteen. Henkilöstövoimavarojen arvioinnin ja johtamisen näkökulmassa muodostaa sitoutuminen yhden keskeisen organisaatiotoiminnan tarkastelukulman (Syväjärvi & Stenvall 2003; George & Jones 2008). Seuraava kuvio selvittää henkilöstövoimavarojen johtamisen kautta sitä, miten työyhteisössä henkilöstö voi sitoutua uudistuksen toteuttamiseen. Näyttäisi vahvasti siltä, että mitä enemmän henkilöstö voi ja kokee voivansa sitoutua työyhteisönä uudistuksen toteuttamiseen, sitä paremmin muutos onnistuu. Muutoksen hyvä onnistuminen selittyy valtaosan vastaajista eli 72 prosenttia mukaan (136/189) sillä, että henkilöstö voi sitoutua uudistuksen toteuttamiseen. Vastaavassa vertailussa, mutta muutoksen heikossa onnistumisessa näin näkee asian vain vajaa viidennes. Kuten kuviokin osoittaa, on henkilöstövoimavaroilla ja niiden hallinnalla merkityksellinen yhteys myös sitoutumisen kautta itse muutoksen onnistumiseen. Väitettä tukee myös tutkimustuloksemme perehdyttämisen merkityksestä osana henkilöstövoimavarojen johtamista, jotka ovat jakaumiltaan lähes yhtäläiset sitoutumisen kanssa. Perehdyttämisellä työtehtäviin onkin osoitettu selvä yhteys sitoutumiseen työyhteisöissä (vrt. Stone 2002; Syväjärvi et al. 2007). Tässä yhteydessä tarkastelun kohteena on nimenomaisesti ollut kyky ja mahdollisuus sitoutua uudistusten toteuttamiseen sekä henkilöstövoimavarajohtaminen sitoutumisen kannalta. Perimmäisinä syinä sitoutumiselle tai sen puutteille voivat olla kuitenkin vaikuttamassa muutkin tekijät ja kognitiot. Sitoutumista esiintyy siis erilaisissa muodoissa. Allen ja Meyer (1997) pohtivat sitoutumista kolmikantaisesti: affektiivisuus viittaa emotionaalisiin sitoutumisen perusteisiin, jatkuvuus puolestaan ACTA

68 viittaa kognitiivisiin havaintoihin organisaatiossa pysymisen tarpeen puolesta ja normatiivisuus viittaa velvollisuuteen olla organisaation jäsen. Muutostilanteessa on todennäköistä, että myös Georgen ja Jonesin (2008, 97) käsittelemä jatkuvuus on erittäin tärkeä elementti sitoutumisessa. Tämä siksi, että mahdolliset uhat tai vaarat olla sitoutumatta voivat olla työyhteisölle tai sen yksittäisille jäsenille melkoisen suuret. 67 Työyhteisössäni henkilöstö voi sitoutua uudistuksen toteuttamiseen Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=64) 4,7 29,7 65,6 Melko samaa mieltä (n=272) 9,9 55,5 34,6 Ei samaa eikä eri mieltä (n=283) 22,3 62,9 14,8 Melko eri mieltä (n=94) 41,5 50,0 8,5 Täysin eri mieltä (n=44) 65,9 27,3 6,8 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 22. Työyhteisössäni henkilöstö voi sitoutua uudistuksen toteuttamiseen (Pearson s R.434). 5.5 Henkilöstövoimavarat ja keskinäinen toiminta kuntaliitoksissa Neljäntenä ja viimeisenä henkilöstövoimavarojen johtamiseen kytkeytyvänä tarkastelukulmana käsittelemme henkilöstövoimavaraa ja keskinäistä toimintaa kuntaliitoksissa. Erityisesti paneudumme henkilöstön keskinäiseen toimintaan. Tämä tapahtuu tarkastelemalla tarkemmin viestintää, tiedottamista ja avoimuutta osana onnistunutta muutosta ja henkilöstövoimavarojen johtamista. Myöhemmin tässä tutkimusraportissa käsittelemme työyhteisön osallisuutta, joka tukee ja täydentää tässä käsiteltyä kokonaisuutta. Henkilöstövoimavarojen johtamisen eräs keskeinen perustehtävä on tukea ja palvella organisaatioiden toiminnassa tarvittavaa tietoutta, tarvittavia taitoja, sosiaalisia suhteita, vuorovaikutteisuutta sekä yhteisöllisyyttä (Syväjärvi & Stenvall 2003:2; Goodman & Truss 2004; Stenvall & Syväjärvi 2006; Papa et al. 2008). Lista ei suinkaan ole täydellinen, mutta keskinäisen toiminnan kehittämisellä on paikkansa kuntaorganisaation arjessa ja erityiseen testiin se joutuu muutosten yhteydessä. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

69 68 Syväjärvi ja Stenvall (2003:2) löysivät asiantuntijoiden toteuttamassa henkilöstövoimavarojen johtamisessa eniten puutteita toimijoiden vuorovaikutusta ja yhteisöllisyyttä tukevissa johtamiskäytänteissä. Goodman ja Truss (2004) ovat osoittaneet kommunikaation ja viestinnän keskeisen merkityksen organisatorisissa muutoksissa ja niiden johtamisessa. Stenvall ja Syväjärvi (2006) painottavat viestinnän ja informaation hallinnan välistä yhteyttä, joka ilmentyy yksittäisten toimijoiden, toimijaryhmien ja eri organisaatioiden moninaisilla tasoilla; keskinäinen toiminta nähdään eri tasoilla ja tasojen välillä merkityksellisenä. Papa et al. (2008, 4) näkevät viestinnän välineenä organisaatiotietoudelle, organisaatiokokemuksille sekä ylipäätään keskinäisen viestinnän ja kommunikaation kehittämiselle. Kuvion 23 mukaan muutoksen onnistuneisuus on riippuvainen siitä, miten hyvin henkilöstön johtaminen tukee työyhteisön kommunikaatiota ja viestintää. Esimerkiksi muutoksen heikon onnistumisen yhteydessä on ilmeistä, että puutteellinen kommunikaatio ja viestintä ovat osasyynä huonompaan onnistumiseen. Vastaajista 80 % ei nimittäin näe, että henkilöstön johtaminen olisi tukenut kommunikaatiota ja viestintää. Edellinen on osittain nähtävissä myös keskinkertaisen onnistumisen yhteydessä, mutta hyvän onnistumisen osalta vain noin viidennes vastaajista kritisoi henkilöstöjohtamista kommunikaation ja viestinnän ulottuvuudessa. Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön kommunikaatiota ja viestintää Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=38) 5,3 15,8 78,9 Melko samaa mieltä (n=141) 7,8 50,4 41,8 Ei samaa eikä eri mieltä (n=245) 7,8 69,0 23,3 Melko eri mieltä (n=189) 27,5 56,1 16,4 Täysin eri mieltä (n=136) 55,9 38,2 5,9 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 23. Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön kommunikaatiota ja viestintää (Pearson s R.472). Organisaatioiden ja henkilöstön johtamisessa ja erityisesti muutostilanteiden yhteydessä voidaan onnistuneen kommunikaation ja viestinnän perusajatuksena pitää toiminnan kaksisuuntaisuutta, eli tieto kulkee lähettäjältä vastaanottajalle ja takaisin ACTA

70 (mm. Onsman 2003; Stenvall & Syväjärvi 2006; Burke 2008). Kysymys on samanaikaisesti paitsi kommunikaatiosta, myös tiedottamisesta. Informaatiolla on oikein käytettynä voimakas ja vaikuttava asema organisaatioissa (mm. Heeks 2006, 123). Sen vuoksi on perusteltua tarkastella, miten työyhteisöissä on huolehdittu siitä, että itse liitoksesta ja sen vaikutuksista on ollut riittävästi tietoa saatavilla onnistuneen muutoksen yhteydessä. Tulokset vahvistavat kommunikaatiosta ja viestinnästä saatuja havaintoja. Muutoksen onnistumiseen on osaltaan vaikuttanut, miten hyvin uudistuksesta on tiedotettu ja ylipäätään tietoa ollut saatavilla. Tarkasteltaessa tiedottamista ja tiedon saatavuutta positiivisessa valossa, on muutoksen hyvän onnistumisen yhteydessä lähes kaksi kolmasosaa tyytyväisiä ja heikon onnistumisenkin yhteydessä noin viidennes. Avoimet vastaukset tukevat myös edellä esitettyä. Tiedottamista muutoksista henkilöstölle oli liian vähän. Miksi muka keskeneräisistä asioista ei voi puhua? Silloinhan niihin vielä voisi vaikuttaa. Tiedottaminen ontuu pahasti ja se aiheuttaa koko ajan ongelmia. henkilöstön mukaan ottaminen ei ole ollut tarpeeksi hyvää Tiedottaminen on ollut liian vähäistä. Johtajan olisin odottanut jalkautuvan kaikkiin työyhteisöihin ja tulemaan henkilökohtaisesti kuulolle Lopulta keskinäisessä toiminnassa on kyse myös avoimuudesta ja osallisuudesta, joita käsittelemme myöhemmin tässä tutkimusraportissa. Papa et al. (2008, ) toteavat avoimuuden organisaatioissa liittyvän siihen, että erilaisilla organisaation tasoilla on aktiivista vaihdantaa (erityisesti tiedon vaihdantaa) organisaation sisällä ja suhteessa organisaation ympäristöön. Henkilöstövoimavaran ja keskinäisen toiminnan yhteydessä avoimuutta on perusteltu myös toimijoiden yhteistyöllä ja koheesiolla saavutettavilla hyödyillä (mm. Chatman & Flynn 2001; Onsman 2003). Avoimuus voidaan esittää myös eräänlaisena avaimena henkilöstön osallisuudelle, jota puolestaan todellakin tarvitaan kuntaliitoksiin liittyvien muutostalkoiden työyhteisöllisessä käsittelyssä, niin koettuine ongelmineen kuin onnistumisineenkin. Lumijärvi ja Jylhäsaari (1999, 57 58) ovat laatujohtamista tutkiessaan huomioineet sekä henkilöstön yhteistoiminnallisuuden että osallistumisen sellaisiksi tekijöiksi, joilla osaltaan tuetaan positiivisia laatupyrkimyksiä julkisella sektorilla. Harisalo, Huttunen ja McInerney (2005) ovat edellä mainittua huomiota tukien todenneet, että työyhteisö on kattava, kun se on avoin jäsenilleen eikä rakenna esteitä niille, jotka haluavat siihen kuulua. 5.6 Yhteenveto Tässä osiossa olemme käsitelleet henkilöstövoimavarojen johtamiseen kytkeytyviä tarkastelukulmia. Näitä olivat henkilöstövoimavaroille annettu merkitys, osaamisen ja työtehtävien huomiointi, joustavuuden ja sitoutumisen merkitys sekä henkilöstövoimavarat ja henkilöstön keskinäinen toiminta. Tarkastelukulmat valikoituivat aikaisemman tutkimustiedon ja sekä aikaisempien tutkimuksemme havaintojen pohjalta. Valittuja 69 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

71 70 teemoja on käsitelty suhteessa onnistuneeseen muutokseen. Yleishavaintona on todettava, että henkilöstövoimavarojen johtamisen strateginen merkitys huomioidaan ja tunnustetaan kuntaliitosten yhteydessä. Johtamisella on myös todennettavissa positiivinen vaikutus muutoksen onnistuneisuuteen. Kehitettävää sen sijaan näyttää olevan henkilöstövoimavarojen johtamisen arjen toteutuksessa. Haasteena on erityisesti mikrotason (tai pehmeän) henkilöstövoimavarojen johtamisen toteutus ja siihen liittyvät ratkaisut. Tällöin kysymys on henkilöstöä lähellä olevasta, operatiivisessa toiminnassa tapahtuvasta ja täten arjen muutostilanteisiin liittyvästä johtamisesta. Burke (2008, 83) toteaa, kuinka tärkeää on analysoida ja selvittää, miten erilaiset, jopa yksittäiset kokonaisuudet toimivat ja vaikuttavat organisaatioiden muutoksessa. Henkilöstövoimavarojen johtamisen tarkastelu kuntaliitosten yhteydessä osoittaa, miten merkittävä kokonaisuus muutos on kunnille ja niiden henkilöstölle, mutta toisaalta samanaikaisesti hyvin pienistäkin osatekijöistä koostuva. Usein muutoselementit ja johtamishaasteet ovat samanaikaisesti erillisiä ja yhteneväisiä. Tutkimusaineistosta nousee esille muutamia henkilöstövoimavarojen johtamisen kipupisteitä. Nämä liittyvät tässä osiossa valikoituihin tarkastelukulmiin. Ilmeistä on myös, että esimiesasemassa olevat henkilöt kenties omaksuvat helpommin strategisen tai niin sanotun instrumentaalisen näkemyksen henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Sen sijaan henkilöstö odottaa johtamiselta enemmän mikrotason henkilöstövoimavarojen johtamiselle asetettuja premissejä. Tämä ilmeinen ristiriita täydennettynä aikaisemmin muutosjohtamisen yhteydessä esittämällämme havainnolla, jonka mukaan toimijoiden välillä on näkemys- ja tulkintaeroja muutoksen kourissa olevasta työyhteisöstä ja sen tarpeista, on ohjaamassa välittömiin johtamis- ja toimintamenettelyhaasteisiin kunnissa. Kuntaliitosten yhteydessä esittämämme neljä henkilöstövoimavarojen johtamisen tarkastelukulmaa oikeuttavat pohtimaan yleisten julkishallinnollisten menettelytapojen rakentumista. Esimerkiksi Bobrow (2007) osoittaa, kuinka erilaiset toimintamenettelyt ja -tavat muotoutuvat kaiken kattavilla, välttämättömillä ja usein vaikeillakin organisatorisilla ratkaisuilla sekä tilanteiden vaatimalla tavalla. Tässä yhteydessä organisaatioiden oma aktiivisuus ja tehtyjen valintojen seuraamukset ovat aikanaan osoittamassa, kuinka onnistunut muutoskokonaisuus olikaan lopulta kyseessä. Yksi varsin ratkaiseva elementti joskaan ei toki ainoa muutoksen onnistumisen kokonaisuudessa on muutostilanteisiin asemoituva henkilöstövoimavarojen johtaminen. ACTA

72 71 6 Esimiestyö 6.1 Hyvän esimiestoiminnan kriteerit Esimiestoiminta on sisällöllisesti laaja-alainen kokonaisuus. Tässä yhteydessä se sisältää määritelmällisesti esimiehen toiminnan ja käyttäytymisen suhteessa henkilöstöön. Hyvälle esimiestoiminnalle voidaan ymmärrettävästi asettaa hyvin monia kriteereitä. Tässä yhteydessä keskitymme niihin aiemmassa laadullisessa tutkimuksessamme esiin nousseisiin tekijöihin, jotka osoittautuivat keskeisiksi muutostilanteissa. Näitä tekijöitä tunnistettiin viisi: läsnä oleva johtaminen, rohkeus tarttua ongelmatilanteisiin, itsensä likoon laittaminen, luottamuksen rakentaminen ja oikeudenmukainen toiminta sekä valmentava johtajuus. Onnistunut muutos Liitoksen toteutusprosessi on ollut onnistunut Liitoksen vaikutukset ovat olleet positiivisia Liitos on edennyt suunnitelmallisesti Hyvä esimiestoiminta Läsnä oleva johtaminen Rohkeus tarttua ongelmatilanteisiin Itsensä likoon laittaminen Luottamukseen ja oikeudenmukaisuuteen perustuva johtaminen Valmentava johtajuus Kuvio 24. Onnistunut muutos ja hyvä esimiestoiminta. Keskitymme siihen, miten tutkimuksen kyselyyn vastanneet arvioivat oman esimiehensä toimintaa. Kysymys on siis eräänlaisesta lähiesimiehen arvioinnista. Tähän näkökulmaan on kuntatutkimuksessa kiinnitetty verrattain vähän huomiota (Stenvall et al. 2007, 63). Tutkimuksessamme myös esimiehet arvioivat oman esimiehensä toimintaa. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

73 72 Tutkimuksessamme hypoteesina on, että esimiestoiminnan tulisi kehittyä muutoksissa. Toisin sanoen muutokset asettavat tarpeen myös kehittää omaa esimiestoimintaa. Siksi olemme kiinnostuneita myös siitä, missä määrin esimiestoiminta on muuttunut kuntafuusion toteutuksen yhteydessä. Kyselyyn sisältyvät avointen kohtien vastaukset kertovat paitsi esimiestoiminnan tärkeydestä, myös siitä, että esimiestoiminta on saattanut olla epäselkeää: Tässä systeemissä on kauttaaltaan liian paljon esimiehiä eikä vieläkään olla varmoja kenelle kuuluu mikin asia ja kuka loppujen lopuksi asioista päättää! Esimiehiä pidettiin liian kauan epävarmoina heidän asemastaan uudessa organisaatiossa. Mutta koen oman roolini esimiehenä ja siten laajempien kuvioiden jääneen vailla riittävää selkiyttämistä, ohjeita ja neuvoja on ollut vaikea saada ja työmäärä on ollut KOHTUUTON! Esimiehien voimat ja aika on mennyt liitoksen asioihin. Alaisten johtaminen on jäänyt alaisten omaan aloitteellisuuteen. Monissa kommenteissa kiinnitetään huomiota myös siihen, että esimiehen aika ja energia on kulunut liitosprosessiin liittyvissä hallinnollissa tehtävissä. Tällä selitetään sitä, miksi varsinainen esimiestyö on saattanut olla vähäisellä huomiolla. Lisäksi esimiehillä on usein velvollisuuksia puolustaa omaa organisaatiotaan. Ongelmia on ollut myös esimiestoiminnan rajoissa. Tämä tarkoittaa epäselvyyttä siitä, mitkä ovat esimiesten velvollisuudet ja oikeudet suhteessa henkilöstöön. Tällaisessa tilanteessa syntyy usein myös niin sanottua esimiestoiminnan uusavuttomuutta. Esimiehet eivät ole välttämättä varmoja oikeuksistaan ja tehtävistään, josta johtuen johtotehtävissä toimivista voi tulla eräänlaisia alisuorittajia. Epäselkeyttä ovat aiheuttaneet lisäksi tehdyt valinnat. Monissa vastauksissa kiinnitetään huomiota esimiesten suureen määrään. Tämä johtuu siitä, että esimiesasemassa oleville on saatettu pyrkiä turvaamaan aikaisempia tehtäviä. Toisaalta usein kuntafuusiot tarkoittavat sitä, että esimiestehtäviä ei ole enää tarjolla yhtä paljon kuin aiemmissa kunnissa. Monet esimiehet saattavat joutua varsinkin uudistuksen alkuvaiheessa viemään muutosta eteenpäin tilanteessa, jossa heidän omakin tulevaisuutensa on epävarma. 6.2 Läsnä oleva johtaminen Läsnä oleva esimies on muutostilanteessa henkilöstölle resurssi. Tällaisen esimiehen keskeisenä tunnuspiirteenä on vuorovaikutus henkilöstön kanssa. Samalla läsnä oleva esimies altistaa itsensä keskustelulle ja hänen koetaan tietävän organisaationsa asioista, sekä hänen johtamistapansa koetaan oikeudenmukaiseksi. Tutkimusaineisto osoittaa hyvin selkeästi läsnä olevan johtamisen tärkeyden muutoksen onnistuneisuuden kannalta. Vain harva muutoksen heikosti onnistuneeksi arvioinut koki, että esimies on ollut riittävästi läsnä arjessa. Pahimmillaan läsnäolon ACTA

74 73 puute johtaa täydelliseen näkymättömyyteen. Johtamisesta vielä, tämänkin tiedustelun sain työtoveriltani, en esimieheltä, häneltä se on lähtenyt vain yhdelle työyksikköni työntekijälle. Toisaalta on huomattava, että myös vajaa joka kolmas muutosta onnistuneena pitävä (46/156 vastaajasta) on vähintäänkin eri mieltä väitteestä, jonka mukaan esimies on riittävästi läsnä arjessa. Aineiston perusteella henkilöt, jotka eivät tunnista esimiesten läsnäoloa arjessa, arvioivat tilanteen heikentyneen kuntafuusion myötä. Esimerkiksi kyselyyn osallistuneista, jotka ovat täysin eri mieltä väitteestä esimies on riittävästi läsnä arjessa, noin 60 prosenttia katsoo tilanteen heikentyneen. Tulos viittaa muutostilanteessa vetäytyviin esimiehiin. Tämä koetaan ilmeisen kielteisenä. Esimieheni on riittävästi läsnä arjessa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=78) 12,8 50,0 37,2 Melko samaa mieltä (n=136) 11,8 56,6 31,6 Ei samaa eikä eri mieltä (n=144) 12,5 62,5 25,0 Melko eri mieltä (n=147) 21,8 56,5 21,8 Täysin eri mieltä (n=100) 50,0 36,0 14,0 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 25. Esimieheni on riittävästi läsnä arjessa (Pearson s R.266). Hyvin harva esimies näyttäisi aineiston perusteella panostaneen läsnäoloon arjessa. Vain 5 prosenttia vastaajista katsoo tilanteen parantuneen fuusion myötä. Tavallisimmin tilanne pysyy ennallaan (kolme neljäsosaa vastaajista). Läsnä oleva johtaja on läsnä myös muutostilanteessa ja poissaoleva esimies edelleen poissa. Esimiesten ja työtekijöiden ryhmissä jakaumat esimiesten läsnäolosta ovat samansuuntaisia. Sen sijaan toimialojen välillä on yllättävänkin suuria eroja. Erityisesti hallinnon ja talouden toimialalla, mutta myös teknisessä toimessa ollaan kriittisempiä sen suhteen, missä määrin esimies on läsnä arjessa. Tätä saattaa selittää se, että hallinnon ja talouden toimialalla on esimiehillä itselläänkin kuntafuusioissa hallinnollista työtä. Kuitenkin tilanne on ongelmallinen, koska hallinnon ja talouden tehtävissä KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

75 74 voivat muutokset olla suuria. Tällöin työntekijöillä on ehkä myös voimakkaampia odotuksia esimiesten tuesta. On mahdollista, että nimenomaan esimiesten monenlaiset roolit, kuten osallistuminen kuntafuusioiden uusien käytäntöjen rakentamiseen, strategiseen työhön ja organisaation edustaminen vaikeuttavat läsnäolevaa johtamista. Tämän tutkimuksen perusteella esimiesten tulisi kuitenkin kyetä näkyvästi osoittamaan ajankäytöllään ja toimenpiteillään myös läsnäolonsa yhteisössä. 6.3 Rohkeus tarttua ongelmatilanteisiin Jokaisessa muutosprosessissa ilmenee enemmän tai vähemmän kitkatekijöitä, konflikteja ja ongelmia, jotka vaativat käsittelyä, ratkaisuvaihtoehtojen etsimistä ja päätöksentekoa, välillä vaikeidenkin päätösten tekemistä. Tällä viitataan rohkeuteen tarttua ongelmatilanteisiin. Ongelmatilanteisiin puuttuminen on muutoksen johtamisessa eräänlainen taitolaji (Stenvall & Virtanen 2007). Osa ongelmista saattaa olla sellaisia, että ne ratkeavat yhteisössä automaattisesti ilman esimiehen aktiivista puuttumista asioihin. Toisaalta jos esiintyviin konflikteihin ei puututa, saattavat ne paisua ja kasvaa hallitsemattomiksi. Esimiehen on siis kyettävä tunnistamaan potentiaaliset suurten konfliktien alut. Ongelmatilanteisiin puuttuminen vaatii esimiehiltä myös hyvää tietämystä organisaatiossaan tapahtuvista asioista. Usein se myös vaatii kanttia ja paljon voimavaroja sekä yksilöllisen muutosdynamiikan tuntemuksen kehittämistä toimijan omasta situaatiosta käsin (Syväjärvi et al. 2007). Lisäksi konfliktien käsittely edellyttää näihin tilanteisiin sopivien ratkaisukeinojen löytymistä. Kaikkia ratkaistavia asioita ei voida muutoksissa Esimieheni tarttuu rohkeasti ongelmatilanteisiin Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=98) 10,2 45,9 43,9 Melko samaa mieltä (n=151) 11,9 56,3 31,8 Ei samaa eikä eri mieltä (n=126) 11,9 65,1 23,0 Melko eri mieltä (n=134) 23,9 57,5 18,7 Täysin eri mieltä (n=97) 53,6 38,1 9,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 26. Esimieheni tarttuu rohkeasti ongelmatilanteisiin (Pearson s R.342). ACTA

76 ennustaa. Kuntafuusioissa erityisesti erilaisista toimintakäytännöistä ja kulttuurista johtuvat ongelmat ovat ennustamattomia. Samoin haasteena voi olla julkisuuteen tuleva kriittinen keskustelu, joka vaatii usein myös käsittelyä työyhteisössä. Tutkimusaineiston mukaan esimiesten tarttuminen ongelmatilanteisiin on jossakin määrin yleisempää kuin päinvastainen tilanne. Asia vaikuttaa myös selkeästi siihen, missä määrin kuntafuusio koetaan onnistuneeksi. Kuitenkin on huomattava, että yllättävän moni uudistuksen onnistuneeksi kokenut arvioi, ettei esimies tartu rohkeasti ongelmatilanteisiin. Keskinkertaiseksi uudistuksen onnistumisen kokeneessa ryhmässä näkemykset esimiesten toiminnasta vaihtelevat selkeästi. On luultavaa, että muutoksissa ongelmatilanteiden määrä kasvaa ja hyvään henkilöstövoimavarojen johtamisen rooliin kuuluu ongelmatilanteiden ratkaisuihin paneutuminen. Kuitenkin vain 10 prosenttia vastaajista katsoo fuusion myötä tilanteen parantuneen siinä, onko esimiehillä rohkeutta tarttua ongelmatilanteisiin. Kolme neljäsosaa katsoo tilanteen pysyneen ennallaan. Kaikkiaan 16 % vastaajista arvioi tilanteen heikentyneen kuntafuusion myötä siinä, missä määrin esimiehet puuttuvat ongelmatilanteisiin ja heistä suurin osa näkee asian ongelmana. Esimiesten ja työtekijöiden kesken ei ole juurikaan eroja siinä, missä määrin esimiehen koetaan tarttuvan rohkeasti ongelmatilanteisiin. Jakaumat ovat samansuuntaisia kaikilla toimialoilla, tosin hallinnon ja talouden toimialueella on jossakin määrin muita enemmän asiaa epäileviä vastaajia. 6.4 Kyky itsensä likoon laittamiseen Itsensä likoon laittaminen, joka tarkoittaa omalla esimerkillä toimimista, on myös edellytys taitavalle muutosjohtamiselle. Esimies ikään kuin luo omalla toiminnallaan työyhteisölle mallin, minkä mukaan tulisi toimia. Kysymys on siis persoonallaan johtamisesta. Samalla oleellista on myös oma sitoutuminen ja motivaatio. Esimerkiksi Smith (2004) edellyttää johtamiselta kykyä saada viestejä perille, kuuntelemista ja toimintailmapiirin luomista. Tässä yhteydessä muun muassa motivoinnilla on keskeinen sija vaihtelevissa organisatorisissa olosuhteissa, joihin muutostilanteetkin voidaan luokitella. Kuntafuusioita koskevassa laadullisessa tutkimuksessa nousi selkeästi esiin itsensä likoon laittamisen tärkeys. Se vaikuttaa muutostilanteessa jopa johtamiseen liittyvään valtaan. Käytännössä valta-asema ei perustu pelkästään muodolliseen asemaan, vaan on riippuvainen myös esimieheen liittyvistä persoonallisista tekijöistä. Tutkimusaineistossa näkemykset jakautuvat selkeästi siinä, missä määrin esimiehet näyttäisivät johtavan omalla esimerkillään. Runsas joka kolmas vastaaja hyväksyy väitteen (235 vastaajaa) ja vajaat joka kolmas vastaaja (197 vastaajaa) oli kyseisestä väitteestä eri mieltä. Kuitenkin aineiston perusteella on nähtävissä erityisen voimakas yhteys esimerkillä johtamisen ja onnistuneen muutosjohtamisen välillä. Esimerkiksi vain harva muutoksen heikon onnistumisen ryhmän vastaajista hyväksyy väitteen. Onnistuneessa muutoksessa näkyy siis esimiehen esimerkki ja persoonallinen ote, ja asia koetaan myönteisenä. Esimerkillä johtamisen osalta esimiehet näyttäisivät jatkavan aikaisempaa johtamistapaansa. Tutkimukseen osallistujista yli 80 prosenttia (451 vastaajaa) oli sitä mieltä, 75 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

77 76 että omalla esimerkillä johtamisen tilanne oli pysynyt ennallaan. Vain 5 prosenttia vastaajista arvioi tilanteen parantuneen. Esimiehet eivät siis näytä ainakaan henkilöstön havaitsemalla tavalla panostaneen esimerkillä johtamiseen, vaikka asialla olisi ilmeinen merkitys muutostilanteissa. Esimieheni johtaa omalla esimerkillään Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=85) 11,8 47,1 41,2 Melko samaa mieltä (n=150) 11,3 56,7 32,0 Ei samaa eikä eri mieltä (n=170) 18,2 62,4 19,4 Melko eri mieltä (n=113) 22,1 55,8 22,1 Täysin eri mieltä (n=84) 50,0 34,5 15,5 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 27. Esimieheni johtaa omalla esimerkillään (Pearson s R.269). Kuitenkin henkilöstö kokee melko laajasti sen, että esimiehet ovat sitoutuneet ja motivoituneet johtamiseensa. Tällä tavoin tilannetta tulkitsee kyselyssä yli puolet vastaajista. Muutostilanteissa toteutuu siis vastuullista johtamista. Kuitenkin ehkä yllättävääkin on se, että esimiehen motivoituminen ja sitoutuminen eivät aina kanavoidu esimerkillä johtamiseen. Tutkimusaineiston perusteella on havaittavissa suuntaa-antavaa merkitystä muutoksen onnistumisen kokemuksen ja esimiehen sitoutumisen ja motivoitumisen välillä (kuvio 28). Yhteys ei ole kuitenkaan yhtä vahva kuin esimerkillä johtamisen kohdalla. Muutoksen keskinkertaisen onnistumisen ryhmässä ja jopa muutoksen heikon onnistumisen ryhmässä on runsaasti vastaajia, jotka tunnistavat esimiehensä motivoitumisen ja sitoutumisen. ACTA

78 77 Esimieheni on motivoitunut ja sitoutunut johtamiseen Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=144) 11,1 47,9 41,0 Melko samaa mieltä (n=180) 11,7 61,7 26,7 Ei samaa eikä eri mieltä (n=143) 22,4 56,6 21,0 Melko eri mieltä (n=77) 29,9 58,4 11,7 Täysin eri mieltä (n=61) 54,1 32,8 13,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 28. Esimieheni on motivoitunut ja sitoutunut johtamiseen (Pearson s R.318). Henkilöstön arvioimana kuntafuusio ei saa aikaan merkittävää laskua esimiehen sitoutumisessa ja motivaatiossa. Vain joka kymmenes vastaaja arvioi tilanteen heikentyneen kuntafuusion myötä. Noin 40 prosenttia niistä vastaajista, jotka eivät pidä esimiehiään sitoutuneina ja motivoituneina, arvioi tilanteen heikentyneen kuntafuusion myötä. Joissakin tapauksissa esimiehillä on siis henkilöstön tulkinnan mukaan selkeästi vaikeuksia sopeutua kuntafuusioon henkilökohtaisesti. Tuloksia saattaa selittää paitsi johtamistehtävien mielekkyys, myös työetiikka, jonka mukaisesti virkamiesten on toteutettava vallitsevaa poliittista tahtoa sekä toimittava käytäntöjen eteenpäin viejinä. Lähtökohdiltaan sitoutuneet ja motivoituneet esimiehet ovat pääoma kuntafuusioissa. Kuitenkin muutostilanteiden haasteellisuuden olisi voinut olettaa myös kasvattavan esimiesten sitoutuneisuutta ja motivaatiota. Tältä osin tilanteen parantumista kuntafuusion myötä havaitsee vain runsas joka kymmenes vastaaja. Kuntafuusio ei siis juurikaan näyttäydy esimiestyön motivoijana. Esimiesten esimerkillä toimimisen sekä sitoutumisen ja motivoitumisen kohdilla ei ole havaittavissa jakaumissa eri toimialoilla merkittäviä eroja. Sen sijaan esimiesten ja muiden työtekijöiden vastauksissa on sikäli poikkeamia, että esimiehet arvioivat oman esimiehensä motivaation ja sitoutumisen olevan suurempaa. Tämä saattaa kertoa siitä, että nimenomaan kuntahallinnon ylimmillä portailla sitoutuminen ja motivaatio ovat korkealla tasolla. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

79 Luottamukseen ja oikeudenmukaisuuteen perustuva johtaminen Luottamuksen rakentaminen on esimiestoiminnassa keskeinen muutosjohtamisen onnistumisen edellytys. Luottamus liittyy nimenomaisesti esimiehen ja työyhteisön jäsenten väliseen kokemukseen ja sen rakentaminen tässä yhteydessä esimiehen aktiiviseen johtamistoimintaan. Inhimillisestä näkökulmasta katsottuna kyse on situaatioiden jakamisesta. Jos esimies kykenee rakentamaan luottamusta, se heijastuu muun muassa siihen, millä tavoin työyhteisön jäsenet kykenevät sietämään muutokseen liittyvää epävarmuutta ja jakamaan ideoitaan. Esimiehen esittämät näkemykset ja linjaukset otetaan myös vakavasti. Lisäksi luottamus heijastuu siihen, missä määrin esimies saa tietoa organisaatiossa tapahtuvista asioista. Merkittävää on myös, että suomalaisessa työyhteisöissä esimieheen kohdistuva luottamus heijastuu positiivisesti koko työyhteisön tilaan. (Harisalo ja Stenvall 2001.) Korkea luottamus yhdistyy epäilemättä siihen, toimiiko esimies oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti. Oikeudenmukaisuus kytkeytyy toimintana paitsi menettelytapoihin, myös erilaisten tilanteiden ratkaisemiseen, kuten konfliktien käsittelyyn, haasteisiin tai työkuormituksen tasapuoliseen jakamiseen. (ks. Taskinen 2005; Stenvall et al. 2007, 73 75). Esimieheni toiminta rakentaa luottamusta Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=99) 13,1 48,5 38,4 Melko samaa mieltä (n=156) 10,3 55,1 34,6 Ei samaa eikä eri mieltä (n=158) 17,7 63,3 19,0 Melko eri mieltä (n=103) 20,4 62,1 17,5 Täysin eri mieltä (n=87) 52,9 32,2 14,9 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 29. Esimieheni toiminta rakentaa luottamusta (Pearson s R.293). Kyselyaineistossa käsitykset siitä, missä määrin esimiehen toiminta rakentaa luottamusta, vaihtelee merkittävästi. Asialla on voimakas yhteys muutoksen onnistumiseen. Toisin sanoen aineisto vahvistaa hypoteesin, että esimies voi luottamusta rakentamalla ACTA

80 vaikuttaa muutoksen onnistumiseen. Muutostilanteet testaavat luottamuksen. Tältäkin osin tutkimusaineiston perusteella esimiesten toiminta ei muutu, vaikka kuntafuusio tehdään. Vastaajista kolme neljäsosaa katsoo kuntafuusion yhteydessä tilanteen pysyneen ennallaan siinä, missä määrin esimiehen toiminta rakentaa luottamusta. Vain 6 prosenttia katsoo tilanteen parantuneen. Tälle voidaan esittää kaksi selitystä. Toisaalta voi olla niin, etteivät esimiehet osaa toimia muutostilanteissa luottamusta kasvattavalla tavalla. Toisaalta kysymys saattaa olla siitäkin, että luottamuksen rakentaminen vaatii aikaa, eikä tässä suhteessa kuntafuusion toteutusaika ole ollut riittävä. Kuitenkin epäluottamus saattaa saada vahvistusta esimiesten toiminnan seurauksena. Kaikkiaan joka yhdeksäs vastaaja, eli 16 prosenttia kaikista kyselyyn osallistuneista esittää tilanteen heikentyneen kuntafuusion myötä. Muutostilanteissa kohdataan siis luottamusta uhkaavia tilanteita. Huomattavaa on myös se, että tilanteen heikentymisen tunnistavat ovat usein heitä, joiden mielestä esimiehen toiminta ei yleisesti ottaen rakenna luottamusta. Epäluottamus kasvattaa siis epäluottamusta (vrt. Harisalo, Stenvall & Syväjärvi 2006). 79 Esimieheni toimii oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=125) 12,8 45,6 41,6 Melko samaa mieltä (n=180) 11,1 59,4 29,4 Ei samaa eikä eri mieltä (n=127) 17,3 64,6 18,1 Melko eri mieltä (n=101) 27,7 56,4 15,8 Täysin eri mieltä (n=71) 56,3 29,6 14,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 30. Esimieheni toimii oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti (Pearson s R.318). Jakaumat, jotka koskevat esimiehen tasapuolista ja oikeudenmukaista toimintaa, ovat samansuuntaisia luottamuksen rakentamisen kanssa, joskin jopa myönteisempiä. Noin puolet vastaajista kokee esimiehen toiminnan oikeudenmukaisena ja tasapuolisena. Joka kolmas kyselyyn osallistunut on eri kannalla. Yhteys muutoksen onnistumiseen on ilmeinen. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

81 80 Edes esimiehen toiminnan oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden kokemisessa ei tapahdu juuri muutosta, vaikka kuntafuusio toteutetaan. Noin 80 prosenttia vastaajista katsoo tilanteen pysyneen ennallaan. 7 prosenttia vastaajista arvioi tilanteen parantuneen ja 13 prosenttia vastaajista sen heikentyneen. Asema heijastuu jossakin määrin vastauksiin, kuinka esimiesten toiminta koetaan oikeudenmukaisuuden ja tasapuolisuuden sekä luottamuksen suhteen. Työntekijöiden vastaukset ovat jossakin määrin esimiesasemassa toimivia kriittisempiä. Toimialoittain tarkasteltuna opetussektorilla esimiesten toiminta koetaan keskiarvoa lievästi myönteisempänä, kun taas hallinnon ja talouden sektorilla kannanotot ovat keskiarvoa jossakin määrin kielteisempiä. Tutkimuksen avoimissa kysymyksissä kommentoitiin myös jossakin määrin luottamusta ja oikeudenmukaisuutta. Tärkeällä sijalla ovat olleet esimiestehtäviin liittyvät valinnat, jotka luovat kuntafuusiosta oikeudenmukaisuuden ja luottamuksen rakentumisen tulkintakehyksen. Luottamus esimieheen, joka valinnan sai käytännössä omin päin tehdä, sekä henkilö, johon valinta kohdistui ovat menettäneet luottamuksensa valinnassa hävinneen silmissä. Kuntafuusioissa esimiesten toimintaedellytysten kannalta olennaista on nimitysprosessi. Jos siihen liittyy poikkeuksellisen paljon epäselvyyksiä, saattaa tällaisen esimiehen hyvin vaikea toimia tavalla, joka koetaan suhteessa henkilöstöön luottamusta rakentavaksi ja oikeudenmukaiseksi. Nimitysprosessilla on siis seurannaisvaikutuksia ja vaikutuksia esimiesten toimintaedellytyksiin. 6.6 Valmentava johtajuus Viidentenä kriteerinä onnistuneelle esimiestoiminnalle nousi tutkimushankkeemme ensimmäisessä vaiheessa valmentava johtajuus. Se tarkoitti tutkimusaineiston perusteella ensinnäkin oppimista ja kehittämistä koskevan ilmapiirin luomista. Tämä on kuntafuusioissa tärkeää, koska toimintakäytännöt ja järjestelmät saattavat uudistua monella tavoin. Kehittämiskyky ilmenee muun muassa aloitteina, jotka haastavat myös työyhteisön kehittämään toimintaa. Joskus asia saattaa ilmetä myös käänteisesti, kuten eräs tutkimukseen osallistunut toteaa: Nyt toimintamme on kokonaan johtamatonta, keskushallinnon ohjeisiin pakolla sopeutumista vailla minkäänlaista omaa kehittämistyötä. Tähän on mielestäni syytä myös omassa esimiehessäni, joka ei ole pystynyt tuomaan toimialamme ongelmia ja kehittämistoiveita esille. Se on ollut myös ymmärrettävää, koska mielestäni hänellä ei ole itsellään minkäänlaisia omia kehittämisajatuksia ja näkemyksiä toiminnastamme. Valmentava johtajuus liittyy muutoksissa myös esimiesten ja alaisten välisiin suhteisiin. Tämä tarkoittaa konkreettista henkilöstön tukemista muutosprosessissa. Lisäksi oleellista on myönteinen kannustaminen. Se, että esimiehet edistävät avointa ja ke- ACTA

82 hittämismyönteistä ilmapiiriä, näyttäisi onnistuvan kohtuullisen hyvin. Kyseistä asiaa koskevan väitteen hyväksyy lähes puolet vastaajista (Kuvio 31). Eri kannalla on noin joka kolmas. Se, että esimies edistää avointa ja kehittämismyönteistä ilmapiiriä, on erittäin tärkeää muutoksen onnistumiselle. Runsas kaksi kolmesta niistä vastaajista, jotka arvioivat muutoksen onnistuneen hyvin, ovat täysin samaa mieltä esitetystä väitteestä. 81 Esimieheni edistää avointa ja kehittämismyönteistä ilmapiiriä työyhteisössämme Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=120) 10,8 46,7 42,5 Melko samaa mieltä (n=165) 12,7 54,5 32,7 Ei samaa eikä eri mieltä (n=138) 15,2 65,9 18,8 Melko eri mieltä (n=94) 25,5 63,8 10,6 Täysin eri mieltä (n=84) 53,6 32,1 14,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 31. Esimieheni edistää avointa ja kehittämismyönteistä ilmapiiriä työyhteisössämme (Pearson s R.340). Aineisto kertoo siitä, että esimiehet eivät ole juurikaan panostaneet henkilöstön tunnistamalla tavalla avoimen ja kehittämismyönteisen ilmapiirin luomiseen kuntafuusion yhteydessä. Tutkimukseen osallistuneista kolme neljästä katsoo, ettei asia ole kehittynyt kuntafuusion yhteydessä. Esimiehen antama tuki muutoksissa osoittautuu tutkimuksessa myös tärkeäksi tekijäksi kuntafuusion onnistumisen kannalta. Tilanne on kokonaisuudessaan kohtuullinen, mutta myös poikkeuksia on: Esimiehen tuki puuttui kokonaan. Sai selvitä yksin. Ollut kova vuosi, onneksi ei tiedetty etukäteen Esimiehen tuki vaikuttaa työntekijän selviytymiseen ja käsitykseen kuntafuusioista. Silti on mielenkiintoista, että muutoksen heikon onnistumisen ryhmään kuuluvista lähes kolmannes hyväksyi väitteen esimieheltä saamasta riittävästä tuesta. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

83 82 Saan esimieheltäni riittävästi tukea muutoksessa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=93) 9,7 44,1 46,2 Melko samaa mieltä (n=207) 13,0 53,6 33,3 Ei samaa eikä eri mieltä (n=133) 11,3 73,7 15,0 Melko eri mieltä (n=113) 31,9 52,2 15,9 Täysin eri mieltä (n=61) 65,5 27,9 6,6 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 32. Saan esimieheltäni riittävästi tukea muutoksessa (Pearson s R.386). Saan esimieheltäni riittävästi tunnustusta ja kannustusta työstäni Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=90) 12,2 41,1 46,7 Melko samaa mieltä (n=188) 12,8 59,0 28,2 Ei samaa eikä eri mieltä (n=126) 15,9 58,7 25,4 Melko eri mieltä (n=122) 24,6 60,7 14,8 Täysin eri mieltä (n=80) 51,3 37,5 11,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 33. Saan esimieheltäni riittävästi tunnustusta ja kannustusta työstäni (Pearson s R.312). ACTA

84 Esimieheltä saatu tunnustus ja kannustus ovat lievästi harvinaisempia kuin tuen saaminen muutoksessa. Noin joka kolmas vastaaja on eri mieltä asiaa koskevasta väitteestä. Esimiehen toiminnan kokemisella on myös merkittävä vaikutus muutoksen onnistumiseen. Kysyttäessä sitä, missä määrin esimieheltä saatu tunnustus ja kannustus sekä tuki muutoksessa ovat kehittyneet kuntafuusion yhteydessä, ovat aineiston jakaumat täysin samankaltaisia kuin muissakin esimiestoimintaa koskevissa kysymyksissä. Kolme neljäsosaa kyselyyn osallistuneista katsoo tilanteen pysyneen ennallaan. Jos siis tukea, tunnustusta ja kannustusta on tullut aikaisemmin, jatkuu tilanne ennallaan. Kuitenkaan eritystä parannusta ei esimiesten toiminnassa ole fuusion toteutuksesta huolimatta. Valmentavan johtamisen kohteina esimiesten tilanne näyttää jossakin määrin muuta henkilöstöä paremmalta. Esimerkiksi väitteen saan riittävästi tukea muutoksessa hyväksyi 60 prosenttia esimiehistä. Vastaava prosenttiosuus työntekijätasolla on 44. Toimialoista hallinnon ja talouden hallinnonala on valmentavan johtamisen kokemisessa muita heikompi. Iän osalta tarkasteltuna on yllättävääkin, että erityisesti yli 50-vuotiaat työntekijät kokevat saavan tunnustusta ja kannustusta työstään. Tässä suhteessa iäkkäämmät työntekijät ovat siis erityisesti esimiestensä kohteena. He saattavat mahdollisesti myös tunnistaa elämänkokemuksensa ansiosta samansa tunnustuksen ja kannustuksen selkeämmin. Sen sijaan eroa ei ole iän kautta tarkasteltuna esimerkiksi siinä, miten kyselyyn vastannut on kokenut saavansa tukea muutoksessa. Toimijoiden situaatiot ovat siinä mielessä yksilöllisiä (Syväjärvi et al. 2007). 6.7 Yhteenveto Tässä jaksossa on tarkasteltu esimiestoimintaa kuntafuusioissa. Erityisenä lähtökohtana ovat olleet onnistuneen esimiestoiminnan kriteerit kuntafuusioiden yhteydessä. Tutkimuksen aineisto osoittaa, että esimiestoiminta on kohtuullisella tasolla. Kaikilla mitatuilla ja tarkastelluilla alueilla oli enemmän esimiestoiminnan onnistumisen tunnistavia kuin epäonnistumisen tunnistavia vastaajia. Tämä tulos ei kuitenkaan tarkoita, etteikö esimiestoiminnan onnistuminen vaihtelisi suurestikin kunnittain ja työyksiköittäin. Esimiestoimintaa koskevat jakaumat ovat hyvinkin paljon toisiaan muistuttavia mitatuissa kriteereissä. Tämä osoittaa, että esimiestoiminta muutostilanteissa on paljolti kokonaisuus. Siinä myönteiset ja kielteiset asiat kasaantuvat ja liittyvät toisiinsa. Tavallisesti esimies ei siis onnistu tai epäonnistu esimiestyössään vain yhdellä kriittisellä osa-alueella, vaan kokonaisvaltaisesti. Tämä viittaa siihen, että ratkaisevaa on esimieheen persoonana liittyvä johtamisosaaminen. Esimiestoiminnalla on merkittävä vaikutus kuntafuusion onnistumiseen. Toisin sanoen tutkimuksen aineistosta on nähtävissä, että tavallisesti onnistuneeseen kuntafuusioon liittyy hyvä esimiestoiminta ja epäonnistuneessa tilanteessa on päinvastainen tilanne. Aineistossa ehkä yllättävin tulos on se, että esimiestoiminta ei näyttäisi juurikaan muuttuneen kuntafuusion myötä. Esimiehet näyttäisivät johtavan samalla tavalla kuntafuusiota kuin muutakin toimintaa. He eivät ehkä osaa toimia uudella tavalla tai eivät ole tiedostaneet kuntafuusioiden kaltaisten muutosten edellyttävän aiemmasta 83 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

85 84 poikkeavaa esimiestoimintaa. Samalla jää hyödyntämättä muutostilanne esimiesten ja alaisten välisen vuorovaikutuksen kehittämismahdollisuutena. Tilanne palautuu paitsi esimiesten ajallisiin mahdollisuuksiin toimia muutostilanteiden kiireessä vuorovaikutuksessa henkilöstön kanssa, myös muutosjohtamisen osaamiseen: Johtajia valittiin paikoilleen ilman tarvittavaa pätevyyttä, mikä heijastuu edelleen epävarmuutena työntekijöiden keskuudessa. Avoimiin vastauksiin liittyvässä aineistossa onkin jossakin määrin viitteitä siitä, että esimiestoiminnan heikentymisen taustalla on toiminta kuntafuusion yhteydessä. Tässä yhteydessä ei ole kuitenkaan ollut mahdollista analysoida systemaattisesti asiaan vaikuttaneita tilanteita ja niiden aikaansaamia käsityksiä esimiestoiminnasta. ACTA

86 85 7 Työyhteisö muutoksessa 7.1 Uudistuksen vaihtelevat merkitykset Tässä osiossa tarkastelemme muutosta työyhteisöjen ja yksilöiden näkökulmista. Tarkastelussamme kokemuksellisuus on keskeinen lähtökohta: yksilöt kokevat, tuntevat ja prosessoivat muutosta. Kuntatasolla tarkasteltuna muutos voi vaikuttaa varsin rakenteelliselta, strategiselta ja loogiseltakin, mutta yksilöinä muutos on kokemuksena jokaisella erilainen. Muutos koetaan omaan merkitys- ja kokemusmaailmaan sekä elämäntilanteeseen heijastettuna. Jotta voisimme ymmärtää yksilöllisiä muutoskokemuksia, tarkastelemme aluksi muutosta työyhteisössä. Kuntaliitoksen merkitys ja syvyys vaihtelevat työyhteisöittäin. Kuten tutkimuksemme alkukartoitus osoitti, ei kuntaliitoksilla ole samankaltaista, standardin omaista muutosvaikutusta kaikissa työyhteisöissä, puhumattakaan yksilökohtaisista kokemuksista. Muutosvalmius ja aikaisemmat muutoskokemukset vaihtelevat paitsi yksilöittäin, myös työyhteisöittäin. (Stenvall et al ) Liitoksen aiheuttamien muutosten määrä toimialoittain Ei muutoksia liitoksen vuoksi Yksi muutos Kaksi muutosta Kolme muutosta Neljä muutosta Sosiaali- ja terveys 54,7 25 7,2 5,9 7,2 Opetus ja kulttuuri 64,1 13,6 7,1 11,4 3,8 Tekninen 51,7 17,4 7, ,2 Talous ja hallinto ,4 19,4 16,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 34. Liitosten aiheuttamien muutosten määrä toimialoittain (vaihtoehtoina uusi työyhteisö, uusi työympäristö, uusi esimies ja uudet työkaverit, Pearson s R -.018). KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

87 86 Muutoskokemusten monipuolisuuden kuvauksessa lähtökohtana on vastaajien ilmoittamien muutosten määrä (Kuvio 35). Tulokset osoittavat, että rakenteelliset muutokset ovat liitosvaiheessa kohdistuneet erityisesti talouteen ja hallintoon. Kaikilla toimialoilla on kuitenkin työyhteisöjä, joita on yhdistetty tai jotka ovat siirtyneet uuteen työympäristöön, jolloin usein vaihtuu myös vähintään osa työkavereista. Näihin tuloksiin saattaa silti vaikuttaa se, että kyselyymme ovat vastanneet erityisesti sellaiset henkilöt, jotka ovat kokeneet muutoksia kuntafuusion yhteydessä. Tarkasteltaessa muutostoimenpiteiden merkitystä voidaan todeta syvimpien muutosten kohdistuneen erityisesti talouden ja hallinnon henkilöstöön. Myös tekninen toimiala nousee esiin merkittävien muutosten tarkastelussa. Tulos on ymmärrettävissä sitä taustaa vasten, että kuntafuusioissa haetaan synergiaa nimenomaisesti hallinnon ja talouden tehtävissä. Samalla selittyy, miksi hallinnon ja talouden henkilöstö näyttäisi suhtautuvan kriittisimmin kuntafuusioihin. Mitä enemmän koettuja, merkittäviä muutoksia, sitä kriittisempi vastaaja ehkä on. Työtehtävät yksinkertaistuivat 4,7 % 7,1 % 8,1 % 12,4 % Sosiaali- ja terveys Opetus ja kulttuuri Tekninen Talous ja hallinto 27,2 % Työtehtävät monipuolistuivat 19,6 % 34,9 % 39,5 % 33,1 % Esimies vaihtui 22,8 % 33,7 % 50,4 % 22,8 % Työkaverit vaihtuivat 23,9 % 29,7 % 53,5 % 12,2 % Työyhteisö vaihtui 13 % 19,8 % 26,4 % 0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % Kuvio 35. Liitoksen aiheuttamien muutosten tyypit toimialoittain. Noin puolet talouden ja hallinnon henkilöstöstä on kokenut esimiesvaihdoksen, kun kaikista vastaajista esimies on vaihtunut noin kolmanneksella. Kyselymme avoimet kysymykset osoittavat, että kunnissa on myös tapauksia, joissa esimies on vaihtunut useamminkin kuin kerran liitosprosessin aikana. Olen ollut muutoksen yhteydessä neljässä eri roolissa ja tehtävässä. Esimieheni on vaihtunut neljä kertaa. ACTA

88 Tutkimusaineiston perusteella liitostilanteessa olevissa kunnissa on karkeasti jaoteltuna kolmentyyppisiä työyhteisöjä: 1. Työyhteisöt, joissa ei ole ollut henkilö- tai esimiesvaihdoksia muutoksen vuoksi eli ennallaan oleva työyhteisö. 2. Työyhteisöt, joissa esimies, osa henkilöstöstä ja / tai toimipaikka on vaihtunut eli osittainen työyhteisömuutos. 3. Työyhteisöt, jotka on muodostettu muutostilanteessa kokonaan uudelleen eli kokonaan uusi työyhteisö. Aineistomme kokonaisuudessaan osoittaa, että uuteen, liitoksessa perustettuun kuntaorganisaatioon jää runsaasti työyhteisöjä, joihin muutoksella ei ole voimakasta käytännön vaikutusta. Esimerkiksi monissa kouluissa ja päiväkodeissa toiminta yhteisönä säilyy pitkälti ennallaan. Näiden työyhteisöjen näkökulmasta muutos näyttäytyy pääasiassa hallinnollisena, etenkin organisaation ylimpiä rakenteita koskevana asiana. Tällaisissa työyhteisöissä muutokseen suhtautuminen ja siitä selviäminen on luonnollisesti erilaista verrattuna työyhteisöihin, jotka on liitoksen myötä muodostettu kokonaan uudelleen. Koska työyhteisöjen jaottelu perustuu vastaajien kokemuksiin, eivät rajapinnat ole kuitenkaan selkeästi eroteltavissa. Jaottelu kuvaakin lähinnä muutoksen voimakkuutta eri työyhteisöissä. Toteutetut muutostoimenpiteet ilmentävät muutoksen kokonaisuuden syvyyttä, mutta voimakkuutta ja vaikutuksia arvioidaan pitkälti henkilökohtaisen käsitysmaailman ja kokemusten pohjalta. Suhtautuminen muutokseen kehittyy kuitenkin myös muutoksen vaiheiden mukaan ja toteutuksen edetessä. Muutokseen sopeutumisen vaiheita esittävät muun muassa Valtee (2004), Holbeche (2006) sekä Stenvall et al. (2007). Muutos herättää ihmisissä huolta huolimatta siitä, kuinka voimakkaasti muutoksen käytännön toimenpiteet ovat kohdistumassa omaan työyhteisöön. Muutoksiin liittyy pelkoja, epävarmuutta ja tiedon tarvetta erityisesti valmisteluvaiheessa, jolloin tulevista toimenpiteistä ei vielä ole tarkkaa tietoa. Samoin arvioitaessa oman työyhteisön tilannetta muutoksen jälkeen ei sopeutumiseen ole aineistomme mukaan ollut kovinkaan voimakasta vaikutusta sillä, kuinka monia muutostoimenpiteitä työyhteisössä on toteutettu, vaan sillä, kuinka muutokset koetaan. Kokemuksellisuus heijastuu kuvion 36 tuloksiin, jossa esitetään vastaajien näkemys työyhteisönsä tilanteesta toimialoittain eriteltynä. Edellä on todettu muutostoimenpiteiden vaikuttavan voimakkaimmin talouden ja hallinnon henkilöstön sekä teknisen toimialan henkilöstön työhön. Näillä toimialoilla kuitenkin koetaan työyhteisön jo ottaneen muutoksen haltuun ja toimivan liitokseen liittyvien tavoitteiden suuntaisesti useammin kuin niillä toimialoilla, joilla muutos on kohdistunut vain muutamiin työyhteisöihin. Vastaavasti talouden, hallinnon ja teknisen alojen henkilöstössä on vastaajia, jotka kokevat muita useammin työyhteisönsä olevan vielä shokkivaiheessa. Voimakas muutos kärjistää tilanteita. Positiivisempaa tilannetta kovimpia muutoksia kokeneissa työyhteisöissä voi selittää se, että muutoksen kohteena merkittävimmin olleilla toimialoilla muutosjohtamiseen ja uudistuksen valmisteluun on mahdollisesti 87 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

89 88 Työyhteisön näkökulmasta muutoksen onnistumiseen voidaan vaikuttaa muutamin peruslähtökohdin. Muutosjohtamisen teorioissa ja ohjeistuksissa painotetaan tyykiinnitetty huomiota systemaattisemmin. Aineistomme osoittaa myös, että tehokas muutosviestintä nopeuttaa sopeutumista liitokseen. Työyhteisössämme ollaan vielä lamaannuksissa uudistuksesta ja työntekijät epäilevät liitoksen mielekkyyttä Työyhteisössämme käsitykset uudistuksesta vaihtelevat, välillä se koetaan tarpeelliseksi, välillä epäillään mielekkyyttä Työyhteisössämme työntekijät suhtautuvat uudistukseen myönteisesti ja näkevät siihen liittyvät mahdollisuudet Työyhteisössämme uudistus on otettu haltuun ja työntekijät toimivat liitoksessa asetettujen tavoitteiden suuntaisesti Opetus ja kulttuuri 6,7 % 34,1 % 34,1 % 25,1 % Tekninen 10,8 % 27,1 % 25,9 % 36,1 % Talous ja hallinto 9,7 % 34,7 % 21,0 % 34,7 % Sosiaali- ja terveys 7,7 % 37,1 % 28,4 % 28,8 % 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 36. Työyhteisön tilanne toimialoittain (Pearson s R.027). Merkittävästi työyhteisön tilanteen arviointiin vaikuttaa henkilökohtaisten muutoskokemusten voimakkuus. Mittaamme muutoskokemuksen voimakkuutta henkilökohtaisten muutosten määrän lisäksi tuen tarpeella työkavereilta, keskustelun tarpeella sekä joustamisen tarpeella tilanteen tasapainottamiseksi. Vastaajat, jotka ovat kokeneet muutoksen vähäisenä merkitykseltään oman työnsä ja henkilökohtaisen selviytymisen kannalta arvioivat työyhteisönsä ottaneen uudistuksen haltuun voimakkaampia muutoskokemuksia tuntevia huomattavasti useammin. Tämä kuvattu tilanne johtaa jossakin määrin jopa ristiriitaiseen tulokseen. Jos koettuja työolosuhteisiin liittyviä muutoksia ei esiinny, kuntafuusio nähdään melko nopeasti mahdollisuutena. Muuttumaton muutos koetaan siis positiiviseksi. Mikäli työolosuhteissa toteutuu muutoksia, niiden prosessointi näyttää vievän yllättävänkin paljon aikaa. Tämä puolestaan hidastaa uudistuksen näkemistä mahdollisuutena. Henkilökohtainen muutosdynamiikka näin ollen vaihtelee haastaen esimiestyön, mihin palaamme myöhemmin. Sitä ennen tarkastelemme, mitkä tekijät ovat vaikuttaneet muutoksen onnistumiseen työyhteisössä. 7.2 Muutoksen onnistuminen työyhteisön näkökulmasta ACTA

90 pillisesti osallisuuden, viestinnän ja vuorovaikutuksen merkitystä työyhteisötason muutosjohtamisessa (esim. Virtanen & Stenvall 2007; Holbeche 2006; Laamanen 2008). Viitekehyksemme mukaisesti lisäämme tarkasteluun yksilöllisyyden ja kokemuksellisuuden merkitykset. 89 Onnistunut muutos Liitoksen toteutusprosessi on ollut onnistunut Liitoksen vaikutukset ovat olleet positiivisia Liitos on edennyt suunnitelmallisesti Työyhteisön ja yksilön johtaminen Riittävät osallistumismahdollisuudet Työyhteisön avoimuus Todellinen uudistuminen työyhteisössä Yksilöllisyys ja henkilökohtaiset muutoskokemukset Kuvio 37. Onnistunut muutos työyhteisössä ja yksilön näkökulmasta. Edellä olemme tarkastelleet muutosjohtamisen toimenpiteitä ja suhdetta muutoksen onnistumiseen pääasiassa kuntatasolle keskittyen. Vaikka aineistomme mukaan vaikuttaa siltä, ettei eri toimialoilla ole muutoksen etenemisen, johtamisen sekä niihin vaikuttavien tekijöiden välillä havaittavissa suuria eroja, muodostavat työyhteisöt omia kokemuksellisia kokonaisuuksiaan ja muutokseen suhtautuminen ja sopeutuminen voivat vaihdella niiden välillä merkittävästikin. Näin ollen vaihtelu ei ole niinkään toimialakohtaista, vaan työyhteisökohtaista. Aineistomme mukaan työyhteisötasolla merkittävimmiksi muutoksen onnistumisen tekijöiksi nousevat riittävät osallistumismahdollisuudet, ongelmien ja onnistumisten avoin käsittely, riittävä tieto ja sen hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä sekä työntekijöiden huomioiminen yksilöinä liitosprosessissa. Yleisesti hyväksytty muutosjohtamiseen liittyvä näkemys on, että kokemus riittävistä osallistumismahdollisuuksista lisää muutoksen onnistuneisuutta. Tätä tulosta aineistomme tukee varsin voimakkaasti. Huolimatta siitä, että varsin harva vastaajista kokee osallistumismahdollisuuksia olleen riittävästi (noin 15 % vastaajista), on kuviosta 38 selkeästi havaittavissa osallisuuden parantavan onnistumisen mahdollisuuksia. Osallistumismahdollisuuksien toteuttaminen muutostilanteessa on suuri haaste niin kuntajohdolle kuin työyhteisöllekin. Henkilöstöllä on oikeus aitoon osallisuuteen muutosprosessin eri vaiheissa ja heitä itseään koskevassa päätöksenteossa (Laamanen 2008, 71). Monipuolisestikaan suunnitellut mahdollisuudet osallistumiseen eivät vielä KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

91 90 takaa laajaa osanottoa, vaan asian ratkaisee aktiivisuus ja työyhteisössä vallitseva henki muutokseen suhtautumisessa. Kyselyssämme vain alle kolmannes vastaajista ilmoittaa työyhteisönsä jäsenten osallistuneen aktiivisesti muutoksen eteenpäin vientiin. Miksi osallistuminen koetaan tärkeäksi, mutta sen mahdollisuudet eivät siitä huolimatta riitä? Nyholm (2008, 158) kuvaa osallisuuden ongelmien liittyvän siihen, että kompleksiseksi koettua muutosta toteutetaan rationaalisin sekä rakenteita korostavin muutosmallein. Muutoksen aiheuttaman kaaoksen keskellä koetaan toimivimmaksi ratkaisuksi usein se, jossa yksilöiden osallistuminen ja rooli muutoksessa määräytyvät aseman mukaan. Selvää on, että heikko osallistuminen hidastaa muutoksen tavoitteisiin sitoutumista ja tarkoituksen sisäistämistä. Esimerkiksi Syväjärvi ja Stenvall (2003) esittävät henkilöstövoimavarojen johtamisen erääksi keskeiseksi kulmakiveksi sosiaalisten taitojen arvostuksen ja niiden toteuttamisen omassa johtamistyössä. Sashkin ja Sashkin (2003) sekä Goodman ja Truss (2004) puolestaan korostavat kommunikaation merkitystä ihmisten johtamisessa, jolloin kommunikaatiolla on ikään kuin suora yhteys muutokseen osallistumiseen. Haasteena näin ollen edelleen säilyy muutosprosessin suunnittelu siten, että osallistuminen voitaisiin toteuttaa riittävällä tavalla vaiheistuksesta ja ajallisista tavoitteista tinkimättä. Työyhteisön jäsenet ovat kokeneet, että heillä on riittävästi osallistumismahdollisuuksia liitoksessa Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=15) 100,0 Melko samaa mieltä (n=101) 3,0 33,7 63,4 Ei samaa eikä eri mieltä (n=230) 4,3 61,7 33,9 Melko eri mieltä (n=275) 22,9 66,5 10,5 Täysin eri mieltä (n=156) 57,1 39,7 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 38. Työyhteisön jäsenet ovat kokeneet, että heillä on riittävästi osallistumismahdollisuuksia liitoksessa (Pearson s R.581). Samalla on otettava huomioon usein osallistumista koskevissa tutkimuksissa esiin nouseva asia: jos työntekijät saisivat vapaaehtoisesti päättää tiiviistä osallistumisesta muutokseen, he yleensä eivät valitsisi osallistumista. Tämä saattaa johtua paitsi turhautuviksi koetuista osallistumisen toimintatavoista, myös siitä, että työntekijät haluavat usein keskittyä nimenomaisesti perustyöhön. Osallistumisella on positiiviset vaikutuksensa, ACTA

92 mutta liiallisen kuormituksen välttämiseksi sen tulee olla harkittua. Osallisuuden ohella on avoimella onnistumisten ja ongelmien käsittelyllä kuvion 39 mukaan merkittävä yhteys näkemyksiin muutoksen onnistuneisuudesta. Heikon onnistumisen yhteydessä avoimuus on ollut hukassa valtaosan vastaajista mukaan (126/162), ja vastaavasti hyvän onnistumisen yhteydessä avoimuus nähdään negatiivisessa sävyssä vähemmistön, eli selvästi alle viidenneksen mielissä. Asia liittyy keskustelumahdollisuuksiin ja käytyjen keskustelujen syvyyteen, mutta myös henkilökohtaiset erot ongelmien tunnistamisessa vaikuttavat tilanteen arviointiin. 91 Liitoksen toteuttamista on auttanut se, että ongelmia ja onnistumisia käsitellään avoimesti Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=30) 10,0 13,3 76,7 Melko samaa mieltä (n=132) 6,8 47,7 45,5 Ei samaa eikä eri mieltä (n=253) 9,5 62,8 27,7 Melko eri mieltä (n=195) 23,1 62,1 14,9 Täysin eri mieltä (n=146) 55,5 41,8 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 39. Liitoksen toteuttamista on auttanut se, että ongelmia ja onnistumisia käsitellään avoimesti (Pearson s R.479). Avoimuus jakaa mielipiteitä: välttämättä ei tunnisteta ja tiedosteta, missä avoimuuden rajat menevät ja mikä voisi olla paremman avoimuuden suhde muutoksessa onnistumiseen. Työyhteisön jäsenillä ei välttämättä ole yhtenäinen näkemys siitä, millaisia ja kuinka merkittäviä ongelmia yhteisössä on, eikä myöskään siitä, kuinka kattavasti niiden syyt tulisi purkaa. Vastaavasti yksilöittäin vaihtelevat käsitykset siitä, kuinka paljon onnistumisia on syytä tai aikaa käsitellä. Joka tapauksessa aikaisemmin mainitut tutkimukset puhuvat sen puolesta, että avoimuuden eteen henkilöstövoimavarojen johtamisella muutostilanteessa voidaan ja on perusteltua yrittää vaikuttaa. Todennäköistä on, että avoimuus on tutkimuksen kyselyyn vastanneilla kunta-alan ammattilaisilla yhteydessä mahdollisuuksiin osallistua ja vaikuttaa. Avoimuutta ei myöskään ole suoraan käsitelty avoimissa vastauksissa, vaan se ilmentyy lähes aina osana muuta (mm. viestintä, tiedottaminen) kokonaisuutta. Vuoropuhelun kattavuus ja syvyys kertovat paitsi työyhteisön aktiivisuudesta, myös yksilöllisestä johtajuudesta. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

93 92 Työyhteisön jäsenet on huomioitu yksilöinä uudistuksen yhteydessä Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=44) 13,6 84,1 Melko samaa mieltä (n=177) 9,0 57,1 33,9 Ei samaa eikä eri mieltä (n=241) 13,3 61,8 24,9 Melko eri mieltä (n=165) 26,1 59,4 14,5 Täysin eri mieltä (n=127) 55,1 40,2 4,7 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 40. Työyhteisön jäsenet on huomioitu yksilöinä uudistuksen yhteydessä (Pearson s R.456). Muutoksen onnistuneisuuden arvioinnissa huomattava vaikutus on aineistomme mukaan myös sillä, kuinka hyvin työyhteisön jäsenet on huomioitu yksilöinä muutoksen yhteydessä. Toisin sanoen kysymys kuvaa pitkälti, ovatko vastaajat kokeneet mielipidettään ja toiveitaan kysyttävän ja kuunneltavan liitostoimenpiteiden suunnittelussa. Käsittelemme muutoskokemusten yksilöllisyyttä tuonnempana, selittäen siihen vaikuttavia tekijöitä, mutta voimme todeta kuvion 40 osoittaman tuloksen olevan selkeä: yksilöllisellä muutosjohtamisella voidaan lisätä muutoksen onnistumista. Aktiivisesti toimivaa työyhteisöä kuvaa myös, kuinka paljon todellista uudistumista liitosprosessin yhteydessä on toteutunut. Mikäli muutostoimenpiteet ovat konkretisoituneet ja kehittäneet toimintaa omassa työyhteisössä, parantaa se merkittävästi vastaajien näkemystä muutoksen onnistuneisuudesta. Keskeistä siis on, kyetäänkö kyseenalaistamaan omaa toimintaa ja kehittämään sitä aidosti, esimerkiksi liitoskumppanin toimintatavoista oppien. Muutoksen onnistumisen kannalta olennaisena voidaan siis pitää, että uudistus ei niin kunta- kuin työyhteisötasollakaan ole vain rakenteellinen, vaan jossakin määrin toimintaa kehittävä. Aineiston sekä kunta- ja palvelurakenneuudistuksesta tehdyn arvioinnin pohjalta vaikuttaa siltä, että uudistumisen alkuvaiheessa muuttuvat rakenteet ja vasta toteutusvaiheessa tulee toimintatapojen vuoro (Stenvall et al. 2008). ACTA

94 93 Kuntaliitosta on työyhteisössäni käytetty mahdollisuutena uudistaa aikaisempia käytäntöjä ja toimintatapoja Muutoksen heikko onnistuminen Muutoksen keskinkertainen onnistuminen Muutoksen hyvä onnistuminen Täysin samaa mieltä (n=41) 7,3 31,7 61,0 Melko samaa mieltä (n=251) 8,8 57,8 33,5 Ei samaa eikä eri mieltä (n=227) 16,7 63,0 20,3 Melko eri mieltä (n=166) 30,1 54,2 15,7 Täysin eri mieltä (n=86) 59,3 32,6 8,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuvio 41. Kuntaliitosta on työyhteisössäni käytetty mahdollisuutena uudistaa aikaisempia käytäntöjä ja toimintatapoja (Pearson s R.383). Reilu kolmannes (38 %) vastaajista kokee, että liitosta on hyödynnetty työyhteisössä käytäntöjen ja toimintatapojen kehittämiseen. Monilta osin tähän vaikuttaa monien työyhteisöjen tilanne liitoksen jälkeen, ollen stabiileja ja ennallaan säilyneitä. Mikäli liitoksen rakenteelliset toimenpiteet, esimerkiksi aikaisemmin eri kunnissa toimineiden yksiköiden yhdistäminen, eivät kohdistu omaan työyhteisöön, ei myöskään ole välttämättä tunnettu tarvetta uudistaa toimintaa yksikön sisäisestä aloitteesta. On huomioitava, että osassa tutkimuskunnistamme työyhteisötason kehittämistyö on vasta alkuvaiheessa ja etenemässä toiminnan uudistamiseen. Aineistomme joka tapauksessa osoittaa, että liitoksen onnistumisen kannalta juuri oma-aloitteinen, aito ja avoin uudistuminen työyhteisötasolla on olennaista. 7.3 Yksilölliset muutoskokemukset Yksilöihin kohdistuvaa lähestymistapaa tarvitaan, jotta voidaan ymmärtää ihmisen toimintaa muutostilanteessa. Tällöin on mahdollista tukea kuntafuusioiden menestystä pidemmällä aikavälillä johtamisen kehittyessä. Yksilöiden muutostilanteen tarkastelulla luodaan mahdollisuus kehittää yksilöiden omaa toimintaa ja parantaa edellytyksiä johtaa organisaation toimintaa yksilöiden tarpeet tiedostaen. Muutos yhdistää tai erottaa yksilöitä, koska yksilöt jakavat tai eivät jaa uudistusten aiheuttaman paineen. Muutoksiin liittyy epävarmuutta ja paineita herättäviä asioita, kun työpaikan, työtehtävien ja työyhteisöjen jatkuvuuden koetaan vaarantuvan. Monet muutostoimenpiteet heijastuvat myös yksilöiden henkilökohtaiseen elämään. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

95 94 Muutokseen suhtautumiseen vaikuttavat erilaiset uskomukset, pelot ja toiveet, jotka voivat olla myös tiedostamattomia (Nyholm 2008, 169). Liitoksissa ihmisillä on mahdollisuus kokea ja käydä yhdessä läpi muutoksen eri vaiheet, kuten lamaannusvaihe, toiveen heräämisvaihe ja sopeutumisen vaihe (Stenvall & Virtanen 2007). Sopeutumiseen liittyy vahvasti yksilöiden oma psykologinen kokemus selviytymisestä ja tilanteen hallinnasta. Tilannesidonnaisten kokemusten ja havaintojen hallinta voivat puolestaan tukea ihmisen itsetuntemusta ja luottamusta, ja vankistaa psykologisia sopimuksia (vrt. Bandura 1997; Syväjärvi et al. 2007; Perttula 2006). Kuten edellä olemme esittäneet, muutos koetaan yksilöllisesti omaan merkitys- ja kokemusmaailmaan peilaten. Johtaminen organisaatioissa ja työyhteisöissä näyttäytyy ihmissuhdetyönä, kun hallinnolliseen lähestymistapaan otetaan mukaan psykologinen ulottuvuus (Syväjärvi et al. 2007). Johtaminen voidaan nähdä ihmisten välisenä vuorovaikutuksena, jossa sekä esimieheksi että alaisiksi nimetyt elävät kokemustensa muodostamassa yhteisessä todellisuudessa. Muutostilanteessa korostuvat näin ollen yksilöiden kokemukset, havainnot ja niille annetut merkitykset. Muutokset työympäristössä merkitsevät muutoksia ihmisen situaatiossa eli elämäntilanteessa. Situaatiolla tarkoitetaan ihmisen arkeen sisältyviä asioita, joihin suhteessa hän elää (esim. Perttula 2006). Situaatio on erottamaton osa ihmistä ja jokaisen yksilön kohdalla erilainen. Tässä yhteydessä olennaista on, että esimies ja työntekijä kuuluvat toistensa situaatioihin. Tämän vuoksi ihmisten kohtaaminen ja vuorovaikutus korostuvat muutoksen sävyttämässä tilanteessa ja tulisi ottaa huomioon muutosjohtamisessa. Syväjärvi et al. (2007) yhdistävät rationaalisen päätöksenteon sekä kokonaisvaltaisen, emotionaalis-intuitiivisen muutoskokemuksen. Dynaaminen psykosituationaalinen muutosjohtamisen malli huomioi tällöin ihmisen subjektina. Kuvion 42 nuolet kuvaavat niitä asioita, joihin suhteessa ihminen elää ja kokee muutosta. Muutoksen kokemuksel lisuus Muutosjohtam isen kohde Muutoksen agentti Ihminen muutoksessa Muutoksen hallittavuus Muutoksen ajalliset vaiheet Kuvio 42. Dynaaminen psykosituationaalinen muutosjohtamisen malli. ACTA

96 95 Millaisia henkilökohtaisia kokemuksia liitostilanteeseen liittyy? Tutkimuksen alkuvaiheessa toteutetut haastattelut osoittivat muutoksen aiheuttavan epävarmuutta ja pelkoja sekä lisäävän tuen tarvetta. Liitosprosessissa yksilöt kantavat huolta työyhteisön tulevaisuudesta sekä muutosprosessin vaikutuksista omaan työhön ja jaksamiseen. Huolta kannetaan myös asiakkaista ja palvelujen saatavuudesta. Etenkin valmisteluvaiheessa tilanne vaikuttaa yksilön näkökulmasta sekavalta, kun tulevista muutostoimenpiteistä ei vielä tiedetä ja niiden vaikutuksiakin osataan vain arvioida. Johtamisen kannalta olennaista on tunnistaa, että muutoksen henkiseen prosessointiin kuluu aikansa ja se etenee eri tahdissa eri henkilöillä. Vaiheiden tunnistaminen ja prosessissa tukeminen mahdollistaa etenemisen seuraavalle sopeutumisen tasolle. Tarkensimme laadullisella aineistolla koottua muutoskokemusten kirjoa selvittämällä kyselyssä, kuinka voimakkaasti erilaisia tunteita ja tarpeita koettiin. Taulukko 4 esittää muutamia näistä tunteista ja kokemuksista. Tulokset osoittavat, että voimakasta epävarmuutta on työntekijöistä kokenut noin kolmannes, mutta toisaalta yli puolet ilmoittaa, ettei ole tuntenut epävarmuutta. Voimakkaimmin muutoksessa koetaankin tiedon ja keskustelun tarpeen lisääntymistä. Esimiehistä kaksi kolmasosaa ja työntekijöistä yli puolet kokee tiedon tarpeensa kasvaneen. Esimiehet kokevat työntekijöitä yleisemmin joustavuuden tarvetta. Tulokset ovat ymmärrettäviä, koska esimiehillä on kokonaisvastuuta organisaation toiminnasta ja muutoksen etenemisestä, mikä kasvattaa tiedon tarvetta. Myös muutoksen hallinnollinen työkuormitus kohdistuu usein erityisesti esimiehiin, jotka joutuvat juuri tämän takia joustamaan. Taulukko 4. Yksilöiden kokemuksia ja tarpeita muutostilanteessa Henkilökohtaisia muutoskokemuksia Työntekijä Esimies tai johtaja Eri mieltä 25 % 22 % Koin tarvetta joustaa Ei samaa tilanteen tasapainottamiseksi eikä eri mieltä 30 % 21 % Samaa mieltä 46 % 57 % Eri mieltä 23 % 21 % Koin tiedon tarpeeni kasvaneen Ei samaa eikä eri mieltä 22 % 12 % Samaa mieltä 53 % 67 % Eri mieltä 51 % 59 % Olen kokenut voimakasta Ei samaa epävarmuutta muutoksessa eikä eri mieltä 20 % 17 % Samaa mieltä 29 % 24 % Tuen tarpeen lisääntyminen on muutostilanteessa tyypillistä. Esimiehiltä ja lähimmiltä työkavereilta tarvitaan ja haetaan tukea tavallista enemmän, mutta tuen muodot eivät välttämättä ole yksiselitteiset. Esimerkiksi keskustelu ja kuunteleminen voidaan kokea KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

97 96 osaksi tuen antamista, mutta myös tasapuolinen ja oikeudenmukainen kohtelu koetaan tärkeinä. Kokonaisuutena noin viidennes vastaajista koki lähiesimieheltä ja lähimmiltä työkavereilta saatavan tuen tarpeen kasvaneen liitoksen yhteydessä. Työsuhdeturva ja jatkuvuus ovat muutoksessa tärkeitä henkilöstölle, asettaahan liitos yksilön näkökulmasta työuran koetukselle. Tutkimus osoittaa, että liitossopimuksiin kirjattu muutosturva koetaan tarkoituksenmukaisena sekä työyhteisön että oman työn kannalta. Valtaosa esimiehistä (lähes 64 %) vastasi muutosturvan olevan tärkeä työyhteisön toiminnan kannalta. Oman työn näkökulmasta muutosturvan kokee tarkoituksenmukaisena lähes puolet kaikista vastaajista. Tältäkin osin esimiesten osuus on työntekijöitä suurempi. Muutosturva näyttää siis erityisen tarkoituksenmukaiselta varsinkin esimiesten kannalta. Voikin olla niin, että esimiestä kuormittaa erityisesti työyhteisössä esiintyvä epävarmuus. Vastaavasti henkilökohtaisella tasolla muutosturva on esimiehille tarkoituksenmukainen, koska esimiestehtäviä on kuntafuusioiden myötä saatavilla aiempaa vähemmän. Taulukko 5. Muutosturvaan liittyviä kokemuksia Henkilökohtaisia muutoskokemuksia Työntekijä Esimies tai johtaja Eri mieltä 19 % 12 % Yhdistymissopimukseen kirjattu henkilöstön muutosturva on ollut Ei samaa tarkoituksenmukainen työyhteisöni eikä eri mieltä 34 % 25 % kannalta Samaa mieltä 46 % 64 % Eri mieltä 20 % 15 % Henkilöstön muutosturva on tarkoituksenmukainen oman työni Ei samaa kannalta eikä eri mieltä 36 % 27 % Samaa mieltä 45 % 58 % Työsuhdeturva liittyy läheisesti tasapuolisuuden kokemuksiin henkilöstön keskuudessa. Esimiestyön koettua oikeudenmukaisuutta olemme käsitelleet osiossa 6. Liitostilanteissa tasavertaisuuden ja eriarvoisuuden kokemukset vaikuttavat kärjistyvän, sillä myllerrysvaiheessa kiinnitetään tarkkaan huomiota omaan ja muiden työnkuvaan, palkkaukseen ja asemaan. Eriarvoisuuden kokemuksia kuvataan avoimissa kysymyksissä muun muassa seuraavasti: Eriarvoisuus palkoissa hiertää vieläkin suurin piirtein samaa tehtävää tekevillä on isoja eroja peruspalkoissa ja henkilökohtaisista lisistä puhumattakaan! Henkilöstöä ei kuultu tasapuolisesti yhdistymisen yhteydessä tasapuolista kohtelua ja kaikkien kuulemista ei toteutettu edes heitä itseään koskevissa asioissa. ACTA

98 Työn sisällön kannalta kuntaliitoksen pelätään yleisesti aiheuttavan työtehtävien kaventumista ja yksipuolisempaa työtä. Tehtävien yksinkertaistuminen voi kenties olla toiveena henkilöillä, joilla on ollut laaja työnkuva, mutta yleisempää lienee pelko siitä, että liiallinen erikoistuminen ja isossa yksikössä työskenteleminen kaventaa tehtäviä liiaksi. Pelko vaikuttaa olevan kuitenkin melko turha, sillä vain 7 prosenttia vastaajista ilmoittaa työtehtäviensä yksinkertaistuneen. Työtehtävät sen sijaan monipuolistuivat lähes 30 prosenttia vastaajista. Eniten muutoksia työtehtävien laajuudessa toteutui talouden ja hallinnon toimialalla, jolla työskentelevistä vastaajista lähes 40 prosenttia kertoi tehtäviensä monipuolistuneen. Yksilön sopeutumisen kannalta on tärkeää, millaisia uudistuksia liitos aiheuttaa työhön ja millaisena tilanne koetaan oman työuran ja viihtyvyyden kannalta. Haastatteluaineistomme osoitti, että varsin moni voimakkaita muutoksia läpikäynyt henkilö oli erittäin tyytyväinen tilanteeseensa muutoksen vakiintumisen vaiheessa. Muutoksesta selviäminen lisää uskoa omaan pärjäämiseen ja liitokseen liittyvät toimenpiteet ovat voineet tuoda työyhteisöön ja -tehtäviin pitkäänkin kaivattua vaihtelua. Vaikka liitosprosessi usein koetaankin raskaana ja ajallisesti työllistävänä, hankalien vaiheiden ylittäminen tuo monille varmuutta ja lisää muutosvalmiuksia. 7.4 Yhteenveto Kuntaliitos on aina kuntakohtainen, työyhteisökohtainen ja yksilöllinen kokemus. Kahdessa toisiinsa liittyvässä kunnassa yhdistymiseen voidaan suhtautua varsin eri tavoin. Vastaavasti toisissa työyhteisöissä liitos merkitsee täydellistä uudistumista, toisissa vain nimellistä muuttumista. Suhtautuminen muutokseen kehittyy muutoksen vaiheiden mukaan ja toteutuksen edetessä. Työyhteisön näkökulmasta muutoksen onnistumiseen näyttävät aineistomme mukaan vaikuttavan erityisesti henkilöstön positiiviset kokemukset riittävistä osallistumismahdollisuuksista, ongelmien ja onnistumisten avoimesta käsittelystä, tiedon kattavuudesta ja sen hyödyntämisestä toiminnan kehittämisessä sekä työntekijöiden huomioinnista yksilöinä liitosprosessissa. Työyhteisöt muodostuvat erilaisista persoonallisista yksilöistä. Muutostilanteen luoman paineen ja epävarmuuden alla persoonallisuuksien erot nousevat helposti esiin, mutta yksilöllisyyden vaikutuksia muutosprosessiin on tutkittu varsin vähän. Muutoksen sisältö, prosessi ja yksilölliset erot ovat kuitenkin olennainen osa muutoksen suunnittelua ja sitä kautta onnistuneisuutta. Walker et al. (2007) toteavat tutkimuksensa pohjalta, että aikaisempien muutoskokemusten ja persoonallisuuden pohjalta muotoutunut yksilöllinen muutosvalmius tulisi ottaa muutostoimenpiteiden suunnittelussa tarkasti huomioon. Kyynisesti ja epäilevästi muutokseen suhtautuvien henkilöiden sitoutumista voidaan parantaa huolellisella valmistautumisella muutokseen johdon ja esimiesten tuella. Tutkimuksemme osoittaa monipuolisen ja kattavan tiedottamisen tukevan yksilön selviytymistä muutoksesta. Muutoksen henkinen prosessointi vie aikansa, eikä sitä yleensä katsota voivan juurikaan nopeuttaa (esim. Valtee 2004, 33 34). Aineistomme kuitenkin tukee näkemystämme, että yksilölliset muutosvalmiudet huomioiva, osallistava ja keskusteleva muutosjohtaminen työyhteisötasolla tukee ja jossain määrin myös 97 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

99 98 nopeuttaa työyhteisön etenemistä muutoksen hyväksymisen ja uuden aloittamisen vaiheisiin. Tulostamme tukee myös Kosken ja Vakkalan (2007) tutkimus, jossa muutokseen suhtautumisen ja siitä selviytymisen todetaan olevan voimakkaasti yksilöllistä. On todennäköistä, että muutoksen henkinen prosessointi ja käytännön toimenpiteiden vaiheistus kulkevat eri tahtiin. Kulku henkisen prosessoinnin epävarmasta alkuvaiheesta kohti muutostarpeen ymmärrystä ja hyväksyntää edellyttää keinoja realiteettien kohtaamiseen sekä vanhasta luopumiseen. Voimakkaankin muutoksen kokevassa työyhteisössä on useimmiten henkilöitä, jotka vaikuttavat suhtautuvan muutokseen neutraalisti ja selviytyvän uudistuksista nopeasti. On myös henkilöitä, joille muutos merkitsee ajelua vuoristoradalla silmät peitettyinä. Tutkimuksemme sekä Perkka-Jortikan (2002) ja Laamasen (2008) mukaan yksilöllä on oman aktiivisuutensa avulla mahdollisuus tukea omaa selviytymistään muutoksessa. Johtamisessa oleellista on, että yksilölliset valmiudet ja asenteet tunnistetaan ja kyetään etsimään keinoja muutoksesta selviytymiseen niiden mukaisesti. Yksilön muutosprosessointiin vaikuttaa luonnollisesti myös oma elämäntilanne ja työn ulkopuolisessa elämässä mahdollisesti tapahtuneet mullistukset tai jaksamista yleisesti koettelevat tilanteet (Ivancevich & Matteson 1999; Syväjärvi 2005). Ihminen on kokonaisuus, jolloin vaikeassa elämäntilanteessa eteen tuleva liitosprosessi voi olla viimeinen tikki, joka vie stressitason hälyttävälle puolelle. Tämän vuoksi jaksamisesta huolehtiminen sekä säännöllinen ja avoin keskustelu esimiehen ja työkavereiden kanssa on äärimmäisen tärkeää. Muutoksen läpikäyneet haastateltavamme kertoivat, miten haastavaa ja tärkeää on opetella sietämään epävarmuutta, huolta sekä sitä, ettei tietoa välttämättä ole aina saatavilla. Päätöksiä ja valmistelun etenemistä joudutaan yksilötasolla varsin usein odottelemaan, mikä voi tuntua turhauttavalta. Muutos haastaa kyvyn hahmottaa kokonaisuuksia, sietää keskeneräisyyttä ja hallita työmäärää niin johtajien kuin työntekijöidenkin kohdalla. ACTA

100 99 8 Lopuksi Tässä tutkimuksessa olemme tarkastelleet henkilöstövoimavarojen johtamista kuntafuusioihin liittyvien muutostilanteiden yhteydessä. Näkökulmana on ollut erityisesti kokemuksellisuus, eli se, miten henkilöstö on kokenut henkilöstövoimavarojen johtamisen, muutoksen johtamisen ja kuntafuusion onnistuneisuuden. Kokemuksellisuus liittyy erityisesti psykologiseen muutosjohtamisen tutkimukseen (Syväjärvi et al. 2007). Tutkimuksen perustana ja kohdealueina ovat olleet muutosjohtaminen, henkilöstövoimavarojen johtaminen, esimiestoiminta sekä työyhteisöjen ja yksilöllisen johtamisen teemat. Keskeisiä havaintoja on tarkasteltu erillisten osioiden yhteydessä ja tiivistetysti osioiden lopussa. Koska tarkastelua on tehty yhteenvetomaisesti, tässä yhteydessä kokoamme tuloksia kokonaisvaltaisesti yhteen. Pyrimme esittämään loppukeskustelun kehittämisorientoituneesti. Tutkimuksen aineisto osoittaa hyvin selkeästi sen, että muutosjohtamisen keskeinen ydin on henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Tämä voi olla ainakin osittain ennakoitu tulos. Henkilöstövoimavarojen kannalta ei kuitenkaan ole yhdentekevää, millä tavoin kuntafuusion kaltaiset rakennemuutokset toteutetaan. Tutkimuskunnissa on parhaimmillaan tiedostettu henkilöstövoimavarojen merkitys yleisellä ja periaatteellisella tasolla, mutta johtamisen toteuttamisessa on edelleen kehittämistä. Tähän saattaa vaikuttaa kohdejoukon valinta. Merkityksellistä on kuitenkin tutkimuskuntien lähteminen hankkeeseen mukaan, jolloin näissä kunnissa on ymmärretty henkilöstövoimavarojen merkitys. Kun tarkastellaan tämän tutkimuksen merkitystä ja antia henkilöstövoimavarojen kehittämiselle sekä toisaalta kuntia koskevien rakenteiden kehittämiselle, mielestämme tärkeää on erityisesti seuraavien neljän tekijän huomioiminen: 1. arjen ja työyhteisötilanteiden johtaminen, 2. suunnitelmallisuus, 3. henkilöstövoimavaranäkökulman kytkeminen koko kuntafuusioprosessiin sekä 4. toimijoiden välinen luottamus. Tutkimuksen perusteella onkin todettavissa muutoksen onnistumisen kokonaisuuteen liittyvien asioiden olevan voimakkaasti kytköksissä toisiinsa. Uudistusten suunnitelmallisuus ja toteutusprosessi heijastuvat siihen, minkälaisiksi kuntafuusion vaikutukset koetaan. Tavallisesti kuntafuusio toteutetaan vaiheittain. Aluksi käydään läpi valmisteluvaihe ja päätösvaihe, jossa tehdään suunnitelma sekä ratkaisu kuntaliitoksesta. Tämän KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

101 100 jälkeen seuraa toteutusvaihe. Jos toteutusprosessi heijastuu koettuihin vaikutuksiin ja henkilöstövoimavarojen johtaminen on keskeinen osa muutosjohtamista, on myös kysyttävä, missä vaiheessa prosessia henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi alkaa. Usein henkilöstövoimavarojen näkökulma tulee käytännön työssä huomioitua vasta toteutusvaiheessa. Tuloksemme viittaa siihen, että jo kuntafuusion alkuvaiheessa, eli siinä vaiheessa kun uudistusta suunnitellaan, olisi henkilöstövoimavarojen johtamisen oltava mukana. Olisi siis pyrittävä löytämään jo valmistelu- ja päätösvaiheessa luontevia tapoja, joilla henkilöstölle saadaan kokemuksellinen tunne henkilöstövoimavarojen johtamisen mukanaolosta. Koska suunnitelmallisuuden kokeminen näyttää olevan muutosjohtamisen näkökulmasta keskeistä, tulisi henkilöstövoimavaroihin liittyvä suunnitelma laatia jo päätettäessä kuntaliitoksesta. Tämän suunnitelman tulisi sisältää muun muassa henkilöstön asemoinnin periaatteet, muutosviestinnän periaatteet, asioiden ratkaisemistavat sekä henkilöstövoimavaroja koskevien kysymysten organisoinnin (esim. suunnitteluryhmästä sopiminen, osallistamisen periaatteet) ja vastuukysymysten ratkaisut. Samoin oleellista on sopia henkilöstövoimavaroihin liittyvien kysymysten arvioinnista ja seurannasta. Tutkimuksemme aineisto kertoo siitä, että henkilöstölle yksilöllinen kohtaaminen on hyvin keskeistä kuntafuusioiden yhteydessä. Tärkeää on opetella sietämään epävarmuutta sekä sitä, ettei tietoa välttämättä ole aina saatavilla. Epävarmassa tilanteessa tiedon tarve kasvaa niin esimiesasemassa olevilla kuin työntekijöilläkin. Päätöksiä ja valmistelun etenemistä joudutaan yksilötasolla varsin usein odottelemaan, mikä voi tuntua turhauttavalta. Muutos haastaa kyvyn hahmottaa kokonaisuuksia, sietää keskeneräisyyttä ja hallita työmäärää sekä johtajien että työntekijöiden kohdalla. Koettu turvallisuudentunne on kuntafuusioiden kaltaisissa muutoksissa ankkuri, joka heijastuu uudistuksen toteutuksen onnistumiseen. Henkilöstöä konkreettisesti koskevat ratkaisut tulisi tehdä mahdollisimman pian toteutuksen yhteydessä. Tämä tarkoittaa esimerkiksi työnkuvia, työn yleistä organisointia, esimies-alaissuhteiden määrittelyä ja työn arviointia koskevia ratkaisuja, eli niitä asioita, jotka ovat lähellä työntekijöiden omaa muutosarkea. Usein nämä ratkaisut jäävät liian myöhäiseen vaiheeseen johtuen muun muassa työruuhkasta uudistuksen valmisteluun liittyvissä asioissa tai asioiden monikerroksisuudesta. Henkilöstöä koskevien ratkaisujen puuttuminen johtaa kuitenkin kierteeseen. Jos niitä ei ole tehty, syntyy oletettavasti uusia ongelmia, jotka kuormittavat perustyön tekemistä, johtamista ja johtamisjärjestelmää. Olemme nostaneet esiin, että henkilöstövoimavarojen johtaminen on huomioitu periaatteellisesti kuntaliitosten eteenpäinviennissä. Sen sijaan selkeänä pullonkaulana ovat arjen henkilöstöjohtaminen ja henkilöstöön kohdistuva esimiestyö. Kolmas johtopäätöksemme onkin, että kuntafuusioissa tulee panostaa henkilöstövaroihin liittyvän arjen esimiestyön vahvistamiseen. Tarkoitamme tällä arjen tilanteissa tapahtuvaa mikrotason johtamista, johon käytäntöinä kuuluvat muun muassa taju ja ymmärrys muutostilanteesta, läsnä oleminen, ongelmien toiminnallinen ratkaiseminen ja joustavuuden johtaminen. Henkilöstövoimavarojen johtaminen mikrotasoon tai pehmeään suuntaan tarkoittaa johtamisen kolmikantaisuutta. Sen mukaan johtajan tulee tuntea itsensä arjen toimijana, vastaavasti alaisensa sekä lopulta mikrotasoon liittyvät johtamiskäytännöt. ACTA

102 101 Aineistomme viittaa siihen, että arjen esimiestyö tapahtuu epäsystemaattisesti riippuen esimiehestä, hänen persoonastaan ja johtamiskyvyistään. Lisäksi kuntafuusioiden yhteydessä arjen henkilöstövoimavarojen johtaminen ei näyttäisi juuri muuttuvan. Henkilöstön ja ammattimaisen johtamisen kannalta kuitenkin arjen henkilöstövoimavarojen johtamisen tulisi tapahtua sovittujen, seurattavien ja läpinäkyvien periaatteiden mukaan. Näin ollen yhteiseksi koetut ja todennetut henkilöstön johtamistoimet voivat saada paremmin aikaan pysyviä ja toivottuja muutoksia työyhteisöissä. Arjen henkilöstövoimavarojen johtamiseen tulisi luonnollisesti luoda valmiudet alkaen henkilöstöstä ja lähijohdosta aina ylimpään johtoon ennakoiden esimerkiksi kohdattavia tilanteita ja niihin liittyviä periaatteita ja toimintatapoja. Tutkimushankkeemme ensimmäisessä raportissa (Stenvall et al. 2007) kiinnitimme huomiota siihen, että kuntafuusioiden kaltaisissa rakennemuutoksissa työtä erityisesti aiheuttaa toimintakulttuurien ja -käytäntöjen sovittaminen ja kehittäminen. Nämä ovat monitasoisia liittyen muun muassa päätöksentekokulttuuriin, kehittämiskulttuuriin, johtamiskulttuuriin kuin työn tekemisen kulttuuriin. Toimintakulttuurin ja -käytäntöjen yhteensovittamisessa arjen henkilöstövoimajohtaminen on ytimessä. Samoin sen tärkeys korostuu tässä tutkimuksessa keskeiseksi nousseessa työyhteisöjen dynaamisen kehityksen hallinnassa. Henkilöstön muutosdynamiikan mukaisesti ilman onnistunutta arjen henkilöstövoimavarajohtamista toimivat työyhteisöt voivat jäädä lamaannustilaan tai voimavaroja kuluttavaan tilaan. Tällöin henkilöstö ei näe uudistukseen sisältyviä mahdollisuuksia. Arjen henkilöstövoimavarojen johtamiseen kuuluu keskeisesti kyky ratkaista ongelmia muutosprosessin kuluessa työyhteisön tunnistamalla ja tilanteeseen sopivalla tavalla. Tutkimuksen aineistosta nousee esille myös, ettei kuntafuusioiden yhteydessä tapahdu riittävästi oppimista ja kriittistä kyseenalaistamista. Jos lähtökohtana on, että kuntafuusioilla pyritään toiminnan ja palveluiden kehittämiseen ja nämä asiat riippuvat paljolti henkilöstä, tilanne ei välttämättä ole erityisen hyvä. Tutkimus viittaa tulokseen, jonka mukaan ilman onnistunutta arjen henkilöstövoimavarojen johtamista kuntafuusio viedään ehkä hyväksyttävästi läpi hallinnollisesta, mutta ei välttämättä toiminnallisesta näkökulmasta. Rakenteellisissa uudistuksissa muutoksen tekeminen ei onnistu ilman perusedellytysten olemassaoloa. Tällainen edellytys tämän tutkimuksen aineiston perusteella on luottamus. Kuntafuusioissa tehtäviä ratkaisuja, prosessin etenemistapoja ja menettelytapoja tulisikin tarkastella siitä näkökulmasta, miten ne vaikuttavat luottamukseen. Luottamussuhteet ovat luonnollisesti moninaiset liittyen muun muassa työntekijöiden keskinäisiin, esimiesten ja alaisten välisiin sekä henkilöstön ja poliittisten päätöksentekijöiden välisiin vuorovaikutussuhteisiin sekä työyhteisöllisiin psykologisiin sopimuksiin. Paljolti luottamus kasaantuu ja kertaantuu, sitä on joko runsaasti tai ei ole lainkaan. Summattuna ja kehittämisorientoituneesti tarkasteltuna voidaan siten todeta henkilöstövoimavarojen johtamisesta kuntafuusioissa: Henkilöstövoimavaroihin liittyvä suunnitelma tulisi laatia jo päätettäessä kuntaliitoksesta. Henkilöstöä konkreettisesti koskevat ratkaisut tulisi tehdä mahdollisimman pian toteutuksen yhteydessä. KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

103 102 Henkilöstövaroihin liittyvään arjen esimiestyön vahvistamiseen tulee panostaa. Arjen henkilöstövoimavarojen johtamisen tulee tapahtua sovittujen, seurattavien ja läpinäkyvien periaatteiden mukaan. Henkilöstövoimavarojen johtamiseen kuuluu keskeisesti kyky ratkaista ongelmia muutosprosessin kuluessa työyhteisön tunnistamalla ja tilanteeseen sopivalla tavalla. Kuntafuusioissa tehtäviä ratkaisuja, prosessin etenemistapoja ja menettelytapoja tulisi tarkastella siitä näkökulmasta, miten ne vaikuttavat luottamukseen. Olemme tarkastelleet onnistuneen muutoksen suhdetta lähinnä muutosjohtamiseen ja siihen liittyvään henkilöstövoimavarojen johtamiseen. Tutkimuksemme perusteella voimme päätellä, että onnistunut muutos on kokonaisuus. Toisin sanoen onnistuneen muutoksen taustalla on tunnistettavasti samanaikaisesti hyvää prosessin ja muutoksen johtamista, henkilöstöjohtamista, esimiestoimintaa sekä työyhteisön ja yksilöllistä työntekijöiden johtamista. Vastaavasti epäonnistuneessa muutoksessa yleensä jokin tai useampi edellä mainituista ovat ongelmallisia. Työn perusteella onkin yhdyttävissä Burken (2008, 83) toteamukseen siitä, kuinka tärkeää on analysoida ja selvittää, miten erilaiset, jopa yksittäiset kokonaisuudet toimivat ja vaikuttavat organisaatioiden muutoksessa. Lisäksi henkilöstövoimavaran johtamiselta vaaditaan mukautumista eli adaptiivista otetta muutostilanteiden hallitsemiseksi (Brewster & Larsen 2000). Tutkimuksessa osoitetaan niin pehmeän kuin kovan henkilöstövoimavarajohtamisen keinojen tarpeellisuus muutoksissa. Molempien keinojen tärkeys lienee kiistaton onnistuneen muutoksen johtamisessa, mutta painotusta tulisi kuitenkin siirtää pehmeään suuntaan. Usein ongelmana on, että kovan johtamisen keinot (kuten strategiat, visionäärisyys, luotettavan tiedon käyttö ja ongelmien ratkaiseminen) voivat olla näkymättömiä ja arjesta irrallaan. Kyse on ehkä jopa epäonnistuneesta ja muutokseen nähden liian mekaanisesta toiminnasta, joka yksikertaisesti kohtaa muutostilanteiden edellyttämiä tilannekohtaisia, kenties nopeitakin tarpeita. Pehmeän henkilöstövoimavarojen johtamisen keinot ja mikrotason HRM edellyttävät myös systemaattista kehittämistä ja ennen kaikkea ryhtymistä ja tekoja aktiivisena johtamisena. Tässä tutkimuksessa esille nostettujen asioiden ohella on huomioitava, että kuntafuusioiden kaltaiset rakenteelliset muutokset vaativat pitkän toteutusajan, eli vähintään kolmesta viiteen vuotta ollakseen vaikuttavia. Muutoksen onnistumista ei tulisi juhlia liian aikaisin, johon muun muassa Kotterin (1995) mukaan muutoksissa usein sorrutaan. Näin ollen ei itse liitospäätöksen tekemisen yhteydessä, vaan vasta tämän jälkeen alkaa johdon ammattitaitoa punnitseva työ. Lopulta muutoksissa tulisi myös pohtia muuttumattomuuden elementtejä, eli niitä seikkoja, joista halutaan pitää kiinni. Tasapaino säilyttämisen ja uusimisen välillä löytyy vain huolellisella ja yhteisöllisellä muutostyöllä. Samoin muutos edellyttää kokonaisuuden huomioimista, joustavuutta ja luopumista, joka tarkoittaa esimerkiksi eri toimijaryhmien kykyä sopeutua rakentavasti uusiin olosuhteisiin. Voi olla, että onnistuneessa muutoksessa suurin uhka ei sittenkään ole aina uuden haltuunotto, vaan ainakin joskus aikaisemmasta ajattelu- ja toimintatavasta irti päästäminen. ACTA

104 103 Lähteet Allen, N.J. & Meyer, J.P. (1996). Affective, continuance and normative commitment to the organization. An examination of construct validity. Journal of Vocational Behavior, Vol.49, Armstrong, M. (1999). Handbook of Human Resource Management. 7th edition. Kogan Page, USA. Bandura, A. (1997). Self-efficacy: The Exercise of Control. W.H. Freeman & Co, New York. Bass, B. M. (1985). Leadership and Performance beyond Expectations. Free Press, New York. Bobrow, D.B. (2007). Policy design: Ubiquitous, necessary and difficult. In Peters, B.G. & Pierre, J. (eds.) Handbook of Public Policy. SAGE Publications, UK. Boxall, P. & Purcell, J. (2002). Strategy and human resource management. Palgrave Macmillan. Boxall, P., Purcell, J. & Wright, P. (2007). The Oxford Handbook of Human Resource Management. Oxford University Press, USA. Bruch, H., Gerber, P. & Maier, J.V. (2005). Strategic Change Decisions: Doing the right change right. Journal of Change Management, Vol. 5/1, Burke, W.W. (2000). The Broad Band of Organization Development and Change: An Introduction. In Giver, D., Carter, L. & Goldsmith, M. (eds.) Best practices in Organization and Human Resources Development Handbook. Lexington, USA. Burke W.W. (2008). Organization Change. Theory and Practice. Second Edition. SAGE Publications, USA. Brewster, C. & Larsen, H. (2000). Human resource management in Northern Europe: Trends, dilemmas and strategy. Wiley-Blackwell. Carr, A.N. & Hancock, P. (2006). Space and time in organizational change management. Journal of Change Management, 19(5), Cameron, K.S. & Quinn, R.E. (2006). Diagnosing and Changing Organizational Culture. Revised Edition. The Jossey-Bass Business and Management Series. John Wiley & Sons, USA. Cascio, W.F. & Aguinis, H. (2005). Applied psychology in Human Resource Management. 6th edition. Prentice Hall, USA. Chatman, J.A. & Flynn, F.J. (2001). The influence of demographic heterogenity on the emergence and consequences of cooperative norms in work teams. Academy of Management Journal, Vol. 44, Collins, D (2003). Fixing the Language of Change? A Response. Journal of Organizational Change. Vol 15, No 5, pp KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

105 104 Crainer, S. (1998). Key management ideas: Thinkers that changed the management world. Pitman Publishing, London. Czarniawska, B. (2005). En teori om organisering. Studentlitteratur, Lund. Denhardt, R. (2000). Theories of public organization. Thomson Learning. USA. Denis, J-L. & Langney, A. & Roleau, L. (2005). Rethinking Leadership in Public Organizations. In Ferlie, E. & Lynn, L. & Pollitt, C. (eds.) The Oxford Handbook of Public Management, Oxford University Press, s De, Woot P. (1996). Managing Change at University, Journal of the Association of Euro pean universities. CRE-action No 109. Doorewaard, H. & Benschop, Y. (2003). HRM and Organizational Change. Journal of Organizational Change Management, 16(3), Garavan, T.N. (2007). A strategic perspective on human resource development. Advances in Developing Human Resources, Vol 9(1), Goodman, J. & Truss, C. (2004). The Medium and the Message: Communication Effectively During a Major Change Initiavite. Journal of Change Management Vol. 4/3, George, J.M. & Jones, G.R. (2008). Understanding and managing organizational behavior. Fifth Edition. Prentice Hall, New Jersey, USA. Hamlin, R.D. (2007). An evidence-based perspective on HRD. Advances in Developing Human Resources, Vol. 9(1), Harisalo, R., Huttunen, H. ja McInerney, J. (2005). Trust-creating practices for marketing managers. Journal of Change Management, 5(4), Harisalo, R. Stenvall, J. & Syväjärvi, A. (2006). Factors Inducing Mistrust in Local Board s Decision Making. In Papadopoulos, N. & Veloutsou, C. (eds.) Marketing from the Trenches: Perspectives on the Road Ahead. ATINER Publishing, pp Harisalo, R. & Stenvall, J. (2001). Luottamus kansalaisyhteiskunnan peruskivenä. Kansalaisten luottamus ministeriöihin. Valtiovarainministeriö, Helsinki. Harisalo, R & Stenvall, J. (2004). Trust as Capital: The Foundation of Management. In Huotari, M. & Iivonen, M. (eds.), Trust in Knowledge Management and Systems in Organizations. Idea Group Publishing, Hershey, Haveri, A. & Majoinen, K. (2000). Muutosprosessit ja johtajuus kuinka kunnat yhdistyvät? Acta nro 123. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Haveri A. & Laamanen E. & Majoinen K. (2003). Kuntarakenne muutoksessa? Tutkimus kuntajaon muutostarpeista tulevaisuudessa. Acta 155. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Heeks, R. (2006). Implementing and managing egovernment. SAGE Publications, UK. Heikkilä, T. (1998). Muutosmyrsky pankkifuusio työntekijöiden kokemuksena. Helsinki University of Technology, Department of Industrial Management and Work Organizational Psychology, Espoo. Herscovitch, L. & Meyer, J.P. (2002). Commitment to organizational change: Extension of a three-component model. Journal of Applied Psychology, 87, Holbeche, L. (2006). Understanding Change. Theory, Implementation and Success. Butterworth-Heinemann. MBG Books Ldt, Cornwall. ACTA

106 105 Ingraham P. (2005). Striving for Balance: Reforms in Huoman Resource Management. In Ferlie, E. & Lynn, L. & Pollitt, C. (eds.) The Oxford Handbook of Public Management, Oxford University Press, Ivancevich, J.M. & Matteson, M.T. (1999). Organizational behavior and management. Fifth edition. McGraw-Hill International Editions, Singapore. Kesti, M., Syväjärvi, A. & Stenvall, J. (2008). In Torres-Coronas, T. & Arias-Oliva, M. (eds.) Human Resources Information Systems: Challenges in E-HRM. IGI Publications, USA, Kets de Vries, M.F.R. & Florent-Treacy, E. (2003). Global leadership from A to Z. In Chowdhury, S. (ed.) Organization 21C: Someday all organizations will lead this way. Prentice Hall, Pearson Education Inc., New Jersey, Kets de Vries, M. (2006). The Leadership Mystique: Leading behaviour in the Human Enterprise. 2nd edition. Prentice Hall, USA. Koski A. & Vakkala H. (2007). Oikealla polulla? Muutosjohtaminen ja tuloksellisuuden arviointi seutuyhteistyössä. Acta 198. Lapin yliopisto ja Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Kurz, R. & Bartram, D. (2002). Competency and individual performance: Modeling the world of work. In Robertson, T. & Callinan, M. & Bartram, D. (eds.) Organizational Effectiveness: The role of psychology. Wiley, Chichester. Laamanen E. (2007). Vapaaehtoiset pakkoliitokset. Acta 194. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Laamanen E. (toim.) (2008). Kuntien yhdistymisen opas. Strateginen muutos selvitysvaiheesta uuteen kuntaan. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Lee, K., Carswell, J.J. & Allen, N.J. (2000). A meta-analytic review of occupational commitment: Relations with person and work-related variables. Journal of Applied Psychology, 10, Levi-Strauss, C. (2003). Tropiikin kasvot. Loki-kirjat, Helsinki. Lumijärvi, I. & Jylhäsaari, J. (1999). Laatujohtaminen ja julkinen sektori. Laadun ja tuloksen tasapaino johtamishaasteena. Gaudeamus, Helsinki. Niiranen, V. Stenvall, J & Lumijärvi, I. (toim.) (2005). Kuntapalvelujen tuloksellisuuden arviointi: tasapainotettu mittaristo kunnallisissa organisaatioissa. KARTUKE -tutkimusohjelman julkaisuja 3. PS-Kustannus, Jyväskylä. Nyholm I. (2008). Keskijohto kuntamuutoksen näkijänä ja kokijana. Seutuyhteistyö muutosprosessina kuntien keskijohdon näkökulmasta. Acta 199. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Osborne, S. P. & Brown, K. (2005). Managing Change and Innovation in Public Service Organizations. Routledge, New York. Onsman, H. (2003). The uncertain art of management. Australian Institute of Management. McGraw-Hill Publisher, Sydney. Pakarinen, T. (2007). Tuloksellisuusarviointi ja henkilöstöjohtaminen muutosmekanismeina julkisissa tieto-organisaatioissa. Acta 195. Suomen Kuntaliitto, Helsinki. Papa, M.J., Daniels, T.D. & Spiker, B. (2008). Organizational communication: Perspectives and trends. SAGE Publications, USA. Parise, S. (2007). Knowledge management and human resource development: An application in social network analysis methods. Advances in Developing Human Resources, 9(3), KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

107 106 Perkka-Jortikka, K. (2002). Työyhteisöjohtaminen. Vastuuta ja motivointia puun ja kuoren välissä. Edita Prima Oy, Helsinki. Perttula, J. (2006). Johtaminen psykologisena ihmistyönä. Hallinnon Tutkimus, 25(4), Peters, T.J. & Waterman, R.H. (1982). In search of excellence: Lessons from America s best run companies. Harper & Row, London. Peters, G. & Pierre, J. (eds.) (2007). Handbook of Public Administration. SAGE Publications, USA. Pfeffer J. & Sutton R.I. (2006). Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence -based Management. Harvard Business School, Boston. Pitkänen, J. (2006). Jännitteet kulttuurien törmätessä, yrityskulttuurin vaikutus muutosprosessissa. Acta Universitas Tamperensis Tampere. Puitelain toteuttaminen. Toimeenpanon tietopaketti kunnille (2007). Suomen Kuntaliitto ja Efeko Oy. Quinn, B. (1980). Strategies for Chance, Logical incrementalism. Irwin, Homewood, Illinois. Reina, D. S. & Reina, M.L (1999). Trust and betrayal in the workplace: Building effective relationship in your organization. San Francisco, CA. Berrett-Koehler Publishers. Roberts, J. (2004). The Modern Firm. Oxford: Oxford University Press. Saranki-Rantakokko, S. (2008). Luokkahuoneista verkostomaiseen virtuaaliopetukseen. Tutkimus muutoksen johtamisesta ammattikorkeakoulussa. Acta Universitatis Lapponiensis143. Lapin yliopisto, Lapin yliopistopaino, Rovaniemi. Sashkin, M. & Sashkin, M.G. (2003). Leadership that matters: The critical factors for making a difference in people s lives and organizations success. Berrett-Koehler Publishers Inc. San Francisco. Schön, D. (1983). The Reflexive Practicioner. New York: Basic Books. Senge, P. & Sharmer C. & Jaworski, J. & Flowers, C. (2006). Presence: An Exploration of Profound Change in People, Organizations and Society. Currency Doubleday. Spector, B. (2007). Implementing organizational change. Theory and Practice. Prentice Hall, New Jersey. Stace, D. & Dunphy, D. (2002). Beyond the boundaries: Leading and re-creating the successful enterprise. McGraw-Hill, USA. Stenvall, J. & Syväjärvi, A. (2006). Onks tietoo? Valtion informaatio-ohjaus kuntien hyvinvointitehtävässä. Valtiovarainministeriö. Tutkimukset ja selvitykset. Helsinki. Stenvall, J. (2008). Change Management in Universities. In Aarrevaara, T. & Maruyama (eds.) University Reform in Finland and Japan. Tampere University Press, Stenvall, J. & Majoinen, K. & Syväjärvi, A. (2007). Kunta- ja palvelurakenneuudistus edellyttää muutosjohtajuutta. Premissi 3/2007. Stenvall J., Majoinen K., Syväjärvi A., Vakkala H. & Selin A. (2007). Mees romppeines siihen Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen kuntafuusioissa. Acta 191, Suomen Kuntaliitto, Helsinki. ACTA

108 107 Stenvall, J. & Niiranen, V. ja Lumijärvi, I.(2005). Edustuksellisuus tuloksellisuusarvioinnissa. YT-elimet ja osallisuus kunnallisessa tuloksellisuusarvioinnissa. Hallinnon tutkimus 3/2005. Stenvall, J. & Vakkala, H. & Syväjärvi, A. & Harisalo R.( 2008:2). Trust Capital and Change management. Käsikirjoitus. Stenvall, J. & Vakkala, H. & Syväjärvi, A. & Tiilikainen, A (2008:1). Paras alussa. Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen toimeenpanon suunnitteluvaiheen arviointi. Valtiovarainministeriö 17/2008. Stenvall, J. & Virtanen, P. (2007). Johtaminen muutoksessa. Edita Oy, Helsinki. Stone, R. (2002). Human Resource Management. 4th edition. John Wiley & Sons, Australia. Syväjärvi, A., Perttula, J., Stenvall, J., Majoinen, K. & Vakkala, H. (2007). Psykologisen johtamisen haaste kompleksisessa muutostilanteessa ja ihmisten muutosdynamiikassa. Hallinnon Tutkimus 3, Syväjärvi, A. & Stenvall, J. (2003:1). Ydinosaaminen asiantuntijan organisaatiokäyttäytymisen johtajana. Hallinnon Tutkimus, 22(2), Syväjärvi, A. & Stenvall, J. (2003:2). Henkilöstövoimavarat työntekijöiden organisaatiotoimintaosaamisen arvioinnin ja johtamisen näkökulmasta. Hallinnon Tutkimus, 22(4), Syväjärvi, A. (2005). Inhimillinen pääoma ja informaatioteknologia organisaatiotoiminnassa sekä strategisessa henkilöstövoimavarojen johtamisessa. Lapin yliopistopaino, Rovaniemi. Sädevirta, J. (2004). Henkilöstöjohtamisen ja sen tutkimuksen kehittyminen. Henkilöstöhallinnollisesta johtamisesta ihmisvoimavarojen strategiseen johtamiseen. TYKES raportteja 35. Helsinki. Taskinen H. (2005). Oikeudenmukaisuus ja kulttuurien kohtaaminen sosiaali- ja terveysalojen organisaatioiden yhdistämisessä. Yhteiskuntatieteet 126, Kuopion yliopisto, Kuopio. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions. Harvard University Press, Boston. Valtee, P. (2004). Uhkista mahdollisuuksiksi. Organisaatiomuutosten toteuttaminen työyhteisön haasteena. Työturvallisuuskeskus. Yliopistopaino, Helsinki. Woodward, S. & Hendry, C. (2004). Leading and coping with change. Journal of Change Management, Vol. 4(2), KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

109 108 Liite 1. Kyselylomake HENKILÖSTÖVOIMAVARAT 2007 Tervetuloa vastaamaan kyselyyn, jossa selvitetään henkilöstö- ja muutosjohtamista kuntaliitoksissa! Vastaa kysymyksiin valitsemalla mielipidettäsi tai tilannettasi lähinnä oleva vaihtoehto. Mikäli et osaa vastata johonkin kysymykseen, voit jättää kohdan tyhjäksi. Aluksi kysymme muutamia taustatietoja Sinusta Taustatietoja käytetään ainoastaan tulosten luokitteluun (esim. esimiesten ja työntekijöiden näkemykset). Yksittäisiä vastauksia ei missään vaiheessa nosteta esiin ja aineistoa käsitellään ehdottoman luottamuksellisesti. 1. Valitse kunta, jossa työskentelet tällä hetkellä 2. Valitse kunta, jossa työskentelit ennen liitosta 3. Toimiala Sosiaali- ja terveys Talous- ja hallinto Tekninen Opetus ja kulttuuri 4. Ikä Alle 30 vuotta vuotta vuotta vuotta 60 vuotta tai enemmän 5. Toimitko joissakin seuraavista tehtävistä? Luottamushenkilö AY-luottamusmies Kunnan johto / esimies Lähiesimies 6. Työsuhteen muoto Vakituinen / toistaiseksi voimassa oleva Määräaikainen Valitse Valitse 7. Muuttuiko jokin seuraavista asioista työssäsi kuntaliitoksen myötä? Valitse kohta, mikäli se on muuttunut liitosprosessin aikana. Mikäli tilanne on pysynyt ennallaan, voit jättää kohdan tyhjäksi. Työyksikkö vaihtui Työpiste siirtyi Työtehtävien määrä väheni Esimiestehtäväni ovat muuttuneet Työkaverit vaihtuivat Esimies vaihtui Työtehtävät monipuolistuivat Työtehtävät yksinkertaistuivat Työtehtävien määrä lisääntyi pysyvästi Työtehtävien määrä lisääntyi tilapäisesti ACTA

110 Kuinka tiiviisti olet osallistunut liitoksen suunnitteluun? (voit valita myös useamman kohdan) en ollenkaan omaa työtäni koskevien muutosten suunnitteluun työyhteisöäni koskevien muutosten suunnitteluun liitoksen suunnitteluun kuntatasolla (työryhmät, valmisteluryhmät) 2 9. Arvioi, miten nykyisessä työyhteisössäsi on koettu seuraavat asiat kuntaliitoksessa Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Liitoksen toteutusprosessi on ollut onnistunut Liitoksen vaikutukset ovat olleet positiivisia Työyhteisön jäsenillä on ollut selkeä kuva siitä, kuinka liitosta on viety eteenpäin Työyhteisöni jäsenet ovat havainneet, että liitoksen toteutuksessa esiin tulevia asioita on kyetty ratkaisemaan Työyhteisöni jäsenet ovat kokeneet, että heillä on ollut riittävästi osallistumismahdollisuuksia liitoksessa Työyhteisöni jäsenet ovat pyrkineet aktiivisesti osallistumaan muutoksen eteenpäin vientiin Liitos on lisännyt työyhteisöni jäsenten uskoa selviytyä muutoksista Liitos on edennyt työyhteisöni näkökulmasta suunnitellusti Liitoksen toteutusprosessi on ollut työyhteisöni näkökulmasta ennakoimaton 10. Arvioi, miten nykyisessä työyhteisössäsi on koettu seuraavat asiat kuntaliitoksessa Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Työyhteisöni jäsenet ovat ymmärtäneet syyt, miksi kuntaliitos on hyödyllinen kunnalle Työyhteisöni jäsenet ovat ymmärtäneet syyt, miksi kuntaliitos on hyödyllinen työyksikölle Työyhteisössäni on selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi se muodostuu tulevaisuudessa Uskomme kunnassa olevan selkeä näkemys siitä, minkälaiseksi se muodostuu tulevaisuudessa Työyhteisössäni on ollut konkreettisia toimenpiteitä, joilla liitosprosessia on viety eteenpäin Kunnassani on ollut konkreettisia toimenpiteitä, joilla liitosprosessia on viety eteenpäin KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

111 110 Kuntaliitoksen valmisteluvaihe oli riittävä luodakseen edellytyksiä onnistuneelle liitokselle Kuntaliitoksen suunniteltu toteutusvaihe on ollut riittävä luodakseen edellytyksiä onnistuneelle liitokselle Yhdistymissopimukseen kirjattu henkilöstön muutosturva on ollut tarkoituksenmukainen työyhteisöni kannalta Henkilöstön muutosturva on ollut tarkoituksenmukainen oman työni kannalta Seuraavassa on oppimiseen, vuorovaikutukseen ja tietoon liittyviä kysymyksiä. Arvioi kysyttyjä asioita nykyisen työyhteisösi näkökulmasta. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Työyhteisössäni on liitoksen seurauksena kyetty oppimaan toisen kunnan käytännöistä Työyhteisössäni on liitoksen seurauksena kyetty kriittisesti kyseenalaistamaan omaa toimintaa Kuntaliitosta on työyhteisössäni käytetty mahdollisuutena uudistaa käytäntöjä ja toimintatapoja Kuntaliitoksen myötä työyhteisön jäsenet ovat paremmin ymmärtäneet työnsä merkityksen suhteessa työyksikön tavoitteisiin Liitoksen suunnittelussa hyödynnettiin riittävästi luotettavaa tietoa Liitoksen toteutusprosessissa on hyödynnetty luotettavaa tietoa siitä, millä tavoin toiminta kannattaa järjestää Kuntaliitos ei ole asettanut kohtuuttomia vaatimuksia henkilöstön osaamiselle työyhteisössäni Työyhteisössäni on riittävästi keskinäistä luottamusta, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä Työyhteisössäni on riittävästi työntekijöiden ja esimiesten välistä luottamusta, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä Työyhteisössäni on riittävästi luotettu kunnan virkamiesjohtoon, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä Työyhteisössäni on riittävästi luotettu kunnan poliittiseen johtoon, jotta onnistuneelle kuntaliitokselle on ollut edellytyksiä Kuntaliitokseen liittyvä viestintä on ylhäältä alaspäin etenevää Johto ja henkilöstö ovat kuunnelleet toistensa näkemyksiä kuntaliitoksen viestinnässä Kuntaliitokseen liittyvä viestintä on ollut kaoottista, jossa eri tilanteet ovat johtaneet huhuihin Viestinnässä ja vuorovaikutuksessa käytetty kieli ja käsitteet ovat olleet ymmärrettäviä ACTA

112 Miten luonnehtisit työyhteisösi tilannetta tällä hetkellä? Valitse kohta, joka parhaiten kuvaa työyhteisösi tilannetta tällä hetkellä. 4 Työyhteisössä ollaan vielä lamaannuksissa uudistuksesta ja työntekijät epäilevät liitoksen mielekkyyttä Työyhteisössä käsitykset uudistuksesta vaihtelevat, välillä liitos koetaan tarpeelliseksi ja välillä epäillään sen mielekkyyttä Työyhteisössä työntekijät suhtautuvat myönteisesti uudistukseen ja näkevät siihen liittyvät mahdollisuudet Työyhteisössä uudistus on otettu haltuun ja työntekijät toimivat liitoksessa asetettujen tavoitteiden suuntaisesti 13. Mikäli työskentelet SAMASSA TYÖYHTEISÖSSÄ kuin ennen liitosta, ole hyvä ja vastaa seuraaviin kysymyksiin. Tämän jälkeen voit siirtyä kohtaan 15. Mikäli työyhteisösi on vaihtunut, ole hyvä ja siirry kohtaan 14. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Koen, että liitos ei ole järkyttänyt työyhteisömme tasapainoa Työyhteisössäni on ollut merkittävästi muutosvastarintaa liitosta kohtaan Työyhteisöni jäsenet ovat pyrkineet aktiivisesti löytämään ratkaisuja muutosvastarintaan liittyviin ongelmiin Työyhteisömme toiminta on tasaantunut liitoksen jälkeen Liitos on parantanut työyhteisömme ilmapiiriä ja avoimuutta 14. Mikäli olet siirtynyt liitoksen yhteydessä UUTEEN TYÖYHTEISÖÖN, ole hyvä ja vastaa seuraaviin kysymyksiin. Mikäli työskentelet samassa työyhteisössä kuin ennen liitosta, ole hyvä ja siirry kohtaan 15. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Uuteen työyhteisöön siirtymistä valmisteltiin riittävästi Minut otettiin hyvin vastaan uudessa työyhteisössäni Tunnen olevani tasavertainen jäsen uudessa työyhteisössäni Koen siirtymiseen liittyvien asioiden ja tehtävien jaon sujuneen oikeudenmukaisesti Olen sopeutunut hyvin uusiin toimintatapoihin KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

113 Arvioi nykyisen työyhteisösi näkökulmasta seuraavia henkilöstöjohtamiseen liittyviä väittämiä. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Henkilöstövalinnoissa on huomioitu työntekijöiden osaamiset ja kompetenssit Työtehtävät on suunniteltu suhteessa työhön käytettävään aikaan Työyhteisössäni on varmistettu, että uudistusten aiheuttama työkuormitus jakaantuu tasaisesti Työyhteisössäni henkilöstöllä on yleensä vaikea sitoutua uudenlaisiin työtehtäviin Uudistusten toteutusta on edistänyt, että keskinäistä tukea on tarvittaessa saatavilla Henkilöstö on sijoitettu heidän osaamisensa mukaisiin tehtäviin Työyhteisössäni on huolehdittu siitä, että työtehtävät ovat tarvittaessa aikaisempaa laaja-alaisempia Työyhteisössäni on huolehdittu siitä, että työtehtävät ovat tarvittaessa aikaisempaa vaativuustasoa haasteellisempia Henkilöstöjohtamisella on varmistettu yhteisten käytäntöjen omaksuminen uudeksi toimintatavaksi 16. Arvioi nykyisen työyhteisösi näkökulmasta seuraavia henkilöstöjohtamiseen liittyviä väittämiä. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Työyhteisössä on huolehdittu asianmukaisista työvälineistä osana työn organisointia Työyhteisössäni on organisoitu työtehtävien mukainen kehittämis- tai täydennyskoulutus Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön sisäistä joustavuutta Työssä jaksamista ja turvallisuutta tukeva toiminta on järjestetty osaksi työyhteisöni toimintaa Työyhteisössäni voi luottaa siihen, että esimiehet täyttävät velvollisuutensa Työyhteisössäni voi luottaa siihen, että alaiset täyttävät velvollisuutensa Työyhteisössäni on puututtu mahdollisiin henkilöstövoimavarojen uudistamistarpeisiin riittävän nopeasti ACTA

114 113 6 Työyhteisöllisten uudistusten toimeenpanoa on edistänyt se, että henkilöstövoimavarat nähdään keskeisenä osana kuntaliitosta Henkilöstö kokee hallitsevansa työyhteisölliset uudistukset ja kehittämistoiminnan 17. Arvioi nykyisen työyhteisösi näkökulmasta seuraavia henkilöstöjohtamiseen liittyviä väittämiä. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Henkilöstö on omaksunut käsityksen, että osaamista tulee kehittää uudistusten suuntaan Työyhteisössäni on järjestetty riittävästi perehdyttämistä uudistusten mukaisiin työtehtäviin Työyhteisössäni on huolehdittu siitä, että uusiin työtehtäviin on saanut koulutusta tai työhön opastusta Työyhteisöni työntekijät ovat kokeneet uudistukset mahdollisuutena kehittää omaa työtään Työyhteisössäni käydään palautekeskusteluja työntekijöiden työpanoksesta Työyhteisössäni on huolehdittu siitä, että liitoksesta ja sen vaikutuksista on ollut riittävästi tietoa saatavilla Työyhteisössä on huolehdittu siitä, että tietoa on käytetty riittävästi toiminnan kehittämisessä Työyhteisössäni henkilöstö voi sitoutua uudistusten toteuttamiseen Työyhteisön jäsenet on huomioitu yksilöinä uudistusten yhteydessä Työyhteisössäni on koettu, että liian harvoilla henkilöillä on mahdollisuus osallistua uudistuksen suunnitteluun Muutoksen toteuttamista on auttanut se, että ongelmia ja onnistumisia käsitellään avoimesti Henkilöstöjohtaminen on tukenut työyhteisön kommunikaatiota ja viestintää 18. Seuraavassa on lueteltu ominaisuuksia, jotka ovat keskeisiä muutostilanteessa. Arvioi, missä määrin TYÖYHTEISÖSI JÄSENILLÄ on kyseisiä ominaisuuksia. Arvioi myös, onko tilanne ennallaan vai muuttunut liitoksen myötä. Asteikko 1: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Asteikko 2: A = heikentynyt; B = ennallaan; C = parantunut A B C Työntekijöillä on kykyä motivoida omaa toimintaansa Työntekijöillä on hyvää tilanteiden arviointikykyä Työntekijöillä on kykyä ymmärtää asiakkaiden tarpeita KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

115 114 Työntekijöillä on kykyä neuvotella liitokseen liittyvissä ongelmatilanteissa Työntekijöillä on tietoisuutta siitä, mitkä tekijät ovat oleellisimpia onnistumisen kannalta Työntekijät suhtautuvat positiivisesti muutoksiin 7 Työntekijöille on luonteenomaista asioista selvää ottaminen Työntekijöille on luonteenomaista huomioonottava käyttäytyminen Työntekijöillä on riittävää varmuutta omasta osaamisesta Työntekijöillä on kykyä hallita omaa ajankäyttöään Työntekijöillä on kykyä priorisoida omia työtehtäviään Työntekijöillä on kykyä hallita tietoa Työntekijöillä on kykyä omaksua uutta tietoa 19. Kuinka arvioit LÄHIMMÄN ESIMIEHESI toimintaa yhdistymisessä ja sen jälkeen? Arvioi myös, onko tilanne ennallaan tai muuttunut liitoksen myötä. Mikäli esimiehesi on vaihtunut muutoksen yhteydessä ja koet tilanteen arvioinnin vaikeaksi, ole hyvä ja siirry kohtaan 20. Asteikko 1: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Asteikko 2: A = heikentynyt; B = ennallaan; C = parantunut A B C Saan esimieheltäni riittävästi tukea muutoksessa Saan esimieheltä riittävästi tunnustusta ja kannustusta työstäni Esimieheni tarttuu rohkeasti ongelmatilanteisiin Esimieheni on riittävästi läsnä arjessa Esimieheni johtaa omalla esimerkillään Esimieheni toiminta rakentaa luottamusta Esimieheni on motivoitunut ja sitoutunut johtamiseen Esimieheni toimii oikeudenmukaisesti ja tasapuolisesti Esimieheni edistää avointa ja kehittämismyönteistä ilmapiiriä työyhteisössämme ACTA

116 Mikäli lähin esimiehesi on vaihtunut kuntaliitoksen yhteydessä, ole hyvä ja vastaa seuraaviin kysymyksiin. Mikäli esimiehesi ei ole vaihtunut, ole hyvä ja siirry kohtaan Asteikko 1: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Uusi esimieheni rakentaa luottamusta herättävää ilmapiiriä Uusi esimieheni on selkeästi kertonut tehtäväni ja vastuuni Voin keskustella tehtävistäni ja vastuistani uuden esimieheni kanssa Olen keskustellut uuden esimieheni kanssa siitä, mitä minulta työssäni odotetaan Uusi esimieheni arvostaa minua ja taitojani Uusi esimieheni kohtelee työntekijöitä tasapuolisesti Minulla on syntynyt hyvä yhteisymmärrys uuden esimieheni kanssa 21. Missä määrin koit seuraavia tunteita ja tarpeita muutostilanteessa? Arvioi myös, onko tilanne tavanomainen, kohonnut muutoksen myötä tai palautunut muutosta edeltävälle tasolle. Asteikko: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Asteikko: A = tilanne tavanomainen; B = kohonnut liitoksen myötä; C = palautunut liitosta edeltävälle tasolle A B C Olen kokenut voimakasta epävarmuutta Koen tulleeni epäoikeudenmukaisesti kohdelluksi Olen tarvinnut tukea lähimmiltä työtovereiltani tavallista enemmän Olen tarvinnut tukea lähiesimieheltäni tavallista enemmän Koen tarvetta keskustella tavallista enemmän Koen tarvetta osallistua tavallista enemmän Koen tiedon tarpeeni kasvaneen Koen tarvetta joustaa tilanteen tasapainottamiseksi 22. Mikäli olet esimiesasemassa, ole hyvä ja vastaa seuraaviin väittämiin. Mikäli olet työntekijä, voit siirtyä kohtaan 23. Asteikko 1: 1 = täysin eri mieltä; 2 = melko eri mieltä; 3 = ei samaa eikä eri mieltä; 4 = melko samaa mieltä; 5 = täysin samaa mieltä Yhdistettyjen kuntien poliittiset kulttuurit ovat poikenneet toisistaan Yhdistettyjen kuntien kehittämiskulttuurit ovat poikenneet toisistaan KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

117 116 Yhdistettyjen kuntien johtamiskulttuurit ovat poikenneet toisistaan 9 Yhdistettyjen kuntien hallinnolliset käytännöt (palaverikäytännöt ym.) ovat poikenneet toisistaan Esimiehen roolini ja vastuuni olivat selkeitä koko muutosprosessin ajan Liitokseen liittyvän suunnittelutyön määrä ei ole ollut liian suuri minulle Ajalliset resurssini olivat riittävät työyhteisöni tukemiseksi Muutos ei ole vaikeuttanut minun ja alaisteni välistä yhteisymmärrystä 23. Mitä muuta haluaisit kertoa liitoksesta tai sen toteutuksesta? 24. Terveisiäsi tutkimusryhmälle tai palautetta kyselystä Kiitämme vastauksestasi! Vastauksen lähettämiseksi laita rasti alla olevaan ruutuun ja paina lähetä painiketta. Ohjelma lähettää vastauksen suojatulle palvelimelle, jonne ainoastaan tutkimusryhmän tutkijoilla on käyttäjätunnukset. Mikäli lomakkeen lähettäminen onnistuu, näytölle tulee kiitos sivu. Tämän jälkeen voit sulkea selaimen. Haluan lähettää vastaukset Lähetä ACTA

118 117 Liite 2. Taustatietoja kyselyyn vastanneiden kokonaisjoukosta Vastaajamäärät kunnittain Lukumäärä Prosenttia Kangasala ,5 % Parikkala ,4 % Rovaniemi ,0 % Seinäjoki ,2 % Äänekoski ,0 % Ei ilmoittanut kuntaa 1 Yhteensä 809 Ikäjakauma Alle 30 vuotta 22 2,7 % vuotta ,5 % vuotta ,0 % vuotta ,7 % 60 vuotta tai enemmän 65 8,0 % Ei ilmoittanut ikää 1 Toimiala Sosiaali ja terveys ,8 % Talous ja hallinto ,0 % Tekninen ,4 % Opetus ja kulttuuri ,9 % Ei ilmoittanut toimialaa 4 TYösuhteen muoto Vakituinen ,2 % Määräaikainen 55 6,8 % Ei ilmoittanut työsuhteen muotoa 6 KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

119 118 Acta-sarjassa vuodesta 2006 lähtien ilmestyneet julkaisut Aiemmin ilmestyneet Acta-sarjan julkaisut osoitteessa: -> Toimialat -> Kuntakehitys ja tutkimus -> Acta-tutkimusjulkaisut 181 Kaisa Lähteenmäki-Smith et al.: Local and Regional Reform Processes in Norden Hinta 20 euroa. Tilausnumero Marianne Pekola-Sjöblom, Voitto Helander, Stefan Sjöblom: Kuntalainen kansalainen. Tutkimus kuntalaisten asenteista ja osallistumisesta KuntaSuomi tutkimuksia nro Hinta 20 euroa. Tilausnumero Anu Kurkinen-Supperi: Allekirjoitettu johtajuus. Kuntajohtajien näkemyksiä kuntajohtamisen ja johtajasopimuskäytännön nykyhetkestä ja tulevaisuudesta Hinta 20 euroa. Tilausnumero Marco Pribilla: Maakunnat vastaan läänit Hinta 20 euroa. Tilausnumero Robert Arnkil, Sari Pitkänen, Pekka Rissanen: Oppimistiloja ja rajanylityksiä. KARTUKE-tutkimus- ja kehittämisohjelman arviointi oppimis- ja kehittämistoiminnan näkökulmasta Hinta 20 euroa. Tilausnumero Petri Karisto: Lukkiutuneisuus vai lisäarvo? Hankintamentaliteetti julkisten palvelujen ulkoistamiseen Hinta 20 euroa. Tilausnumero Minna Harjajärvi, Sami Pirkola, Kristian Wahlbeck: Aikuisten mielenterveyspalvelut muutoksessa. MERT TU-tutkimuksen palvelukatsaus Hinta 20 euroa. Tilausnumero Ilkka Mikkola: Kansa, kirjastot ja katkoshetki. Lähikirjastojen lakkautuksia vastustavien mielipidekirjoitusten diskurssianalyyttistä tarkastelua Hinta 20 euroa. Tilausnumero Voitto Helander: Seniorikansalainen voimavarana. Havaintoja ja pohdintoja ikäpolitiikan suuntaamiseksi Hinta 20 euroa. Tilausnumero Sanna Kolehmainen: Tuotteistus ja kustannuslaskenta tilaaja-tuottajamallissa. Tuotekohtaisten kustannuslaskentamallien kehittäminen Tampereen kaupungin tuotantoyksikölle. Kuntien on etsittävä palvelutuotantoonsa uusia, kustannustehokkaita ratkaisuja. Näitä ratkaisuja etsitään yhä enemmän markkinataloudesta. Käsillä olevan tutkimuksen pohjalla on tilaaja-tuottajamalli, joka on esimerkki kuntien markkinasuuntautuneesta toimintatavasta ja jonka soveltaminen on Suomen julkisessa taloudessa ajankohtaista. Esimerkin tarjoaa Tampereen kaupunki, joka on siirtynyt tilaaja-tuottajamallin käyttöön kaikilla toimialoillaan Tilaaja-tuottajamallissa toiminnan perustana on sopimusohjaus, joka edellyttää palvelujen tuotteistamista ja kustannuslaskentaa sekä vaikuttavuuden ja laadun arviointia. Tämän tutkimuksen tavoitteina on kehittää tuotekohtaiset kustannuslaskentamallit Tampereen kaupungin sosiaali- ja terveystoimen tuotantoyksikölle ja arvioida tuotantoyksikön tuotteiden vaikuttavuutta ja kehitettäviä kustannuslaskentamalleja tutkimuksessa asetettavien kriteerien pohjalta. Esimerkinomaiset laskentamallit ovat sovellettavissa myös muissa kunnissa Hinta 25 euroa. Tilausnumero Jari Stenvall, Kaija Majoinen, Antti Syväjärvi, Hanna Vakkala, Antti Selin: Mees romppeines siihen. Henkilöstövoimavarojen hallinta ja muutoksen johtaminen kuntafuusioissa. Kuntien yhdistymiset eli kuntafuusiot ovat olleet suoma-laisen hallinnon merkittävimpiä kehittämiskohteita keväästä 2005 alkaen. Kuntafuusioiden erityisenä vauhdittajana on kunta- ja palvelurakenneuudistus eli PARAS-hanke. Kun nykyisen johtamisajattelun mukaan tuloksellisuus on enemmän riippuvainen henkilöstön osaamisesta ja motivaatiosta kuin rakenteista, on perusteltua tutkia kuntafuusioita juuri henkilöstövoimavarojen hallinnan ja muutoksen johtamisen näkökulmasta. Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan kuntafuusioiden alkuvaihetta ja on näin osa Lapin yliopiston, Suomen Kuntaliiton ACTA

120 119 ja Työsuojelurahaston tutkimushanketta Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa. Tutkimuksen case-kuntina ovat Kangasala, Parikkala, Rovaniemi, Seinäjoki, Ulvila ja Äänekoski. Keskeisiä tutkimuksen aihealueita ovat muutosprosessin hallinta, johtamisjärjestelmien rakentaminen ja lähiesimiestyö, toimintakulttuurien yhteensovittaminen, työyhteisötason muutoksen hallinta sekä yksilöiden kokemukset muutostilanteessa Hinta 25 euroa. Tilausnumero Sari Pikkala: Ei enää ehdokkaaksi. Tutkimus valtuustoluopujista ja luopumisen taustoista Kaikkien organisaatioiden, myös demokraattisesti valittujen päätöksentekoelinten, on uudistuttava pysyäkseen elin-voimaisina. Tässä raportissa mielenkiinnon kohteena on kunnallisvaalien yhteydessä tapahtuva valtuustojen henkilövaihtuvuus. Raportissa tarkastellaan valtuustojen henkilövaihtuvuutta yleisesti ja valtuutettujen vapaaehtoista luopumista erityisesti. Raportissa pyritään vastaamaan mm. seuraaviin kysymyksiin: Kuinka suuri osa valtuutetuista vaihtuu vaalien yhteydessä ja missä määrin vaihtuvuus on valitsijoiden äänestys-päätösten ja missä määrin valtuutettujen vapaaehtoisen luopumisen tulosta? Keitä luopujat ovat ovatko jotkin valtuutettujen ryhmät alttiimpia luopumaan kuin toiset? Vaihteleeko luopujien osuus kunnan ominaisuuksien? Mistä syistä luopujat luopuvat? Millaisia näkemyksiä ja ehdotuksia luottamustoimen jättävillä on valtuustotyön kehittämiseksi? Tutkimuksessa on hyödynnetty useita eri aineistoja. Luopumisen syiden kartoituksessa aineistona käytetään KuntaSuomi-tutkimuskuntien valtuustoluopujille suunnattua, vuonna 2004 tehtyä kyselyä, johon vastasi 251 valtuutettua. Lisäksi on käytetty rekisteriaineistoja sekä vuoden 2003 KuntaSuomi-päättäjäkyselyä. KuntaSuomi tutkimuksia nro Hinta 25 euroa. Tilausnumero Pekka Aula, Kimmo Vehkalahti, Topiantti Äikäs: Kaupunkimaine. Tutkimus kaupunkien maineen rakenteesta ja siihen vaikuttavista tekijöistä. Kaupunkimainetutkimus käsittelee ensimmäistä kertaa suomalaisten kaupunkien maineen rakennetta ja siihen vaikuttavia tekijöitä. Tarkastelussa ovat suomalaisen suurkaupunkipolitiikan kohteet Helsingistä Lappeenrantaan. Tutkimus vastaa kysymyksiin, mistä kaupunkien maine muodostuu, miten kaupungit eroavat toisistaan maineen näkökulmasta ja miten kaupunkimielikuvaa ja -kokemusta kuvaava kaupunkisuhde vaikuttaa maineeseen. Monitieteinen tarkastelu tuo kaupunkien vetovoimaa käsittelevään keskusteluun uusia käsitteitä ja tuo niiden konkreettista käyttöä lähemmäs kaupunkien viestinnästä ja maineenhallinnasta vastaavia tahoja. Kaupunkimainetutkimus on toteutettu Helsingin yliopiston viestinnän laitoksen, Helsingin yliopiston matematiikan ja tilastotieteen laitoksen sekä Oulun yliopiston maantieteen laitoksen tutkijoiden yhteisenä hankkeena Hinta 25 euroa. Tilausnumero Elina Laamanen: Vapaaehtoiset pakkoliitokset? Diskurssianalyyttinen tutkimus kuntarakennetta koskevasta julkisesta keskustelusta. Sata kuntaa riittää, Puolet pois! ja Lopulta kuntia voi olla vain 30. Lehtiotsikot kertovat radikaaleista vaatimuksista kuntarakenteen muuttamiseksi. Väitöskirjatutkimuksen aiheena on tavoiteltavaa kuntakokoa ja kuntaliitosten tarvetta koskeva julkinen keskustelu. Kuntakoosta on keskusteltu koko modernin kunnallishallinnon ajan. Tutkimuksessa vertaillaan luvun alun ja 2000-luvun alun kuntarakennekeskustelua. Tänä aikana kun nat kohtasivat voimakkaan taloudellisten suhdanteiden muutoksen, muuttoliikkeen, kansainvälis tymisen, Euroopan integraation ja laajojen julkishallintoa koskevien uudistusprosessien vaikutukset. Kuntarakennekeskustelun rintamalinjassa ovat vastakkain pyrkimys kun tien koon uudelleenmäärittelyyn ja toisaalta kuntien itsemääräämisoikeuden puolustaminen. Kysymys on erilaisista yhteiskunnallisista ja poliittisista päämääristä. Erilaisia tapoja perustella päämääriä kutsutaan hallinnan rationaliteeteiksi. Tutkimuksessa nojaudutaan ranskalaisen yhteiskuntafilosofi Michel Foucault n näkemykseen tiedon, vallan ja diskurssien kietoutumisesta toisiinsa. Tutkimuksessa analysoidaan muuttuvia historiallisia olosuhteita, joissa diskurssit rakentuvat. Näin piirtyy kuva siitä, miten diskurssit säätelevät kuntien tehtävien, voimavarojen ja kuntarakenteen suhteita koskevia hallinnan rationaliteetteja Hinta 25 euroa. Tilausnumero Terttu Pakarinen: Tuloksellisuusarviointi ja henkilöstöjohtaminen muutosmekanismeina julkisessa tieto-organisaatiossa. Olemme siirtyneet tieto- ja verkostoyhteiskuntaan, jossa julkisiin organisaatioihin kohdistuu sekä parempaa tuottavuutta että uusiutumista korostavia vaatimuksia. Miten nämä toimintaympäristön odotukset sovitetaan yhteen, ja miten uudistuksista tulee arkipäivää? Tämä tutkimus pyrkii vastaamaan siihen, millaisella henkilöstöjohtamisella edistetään kunnallisten organisaatioiden muutosta. Tieto-organisaatioiden henkilöstöjohtamista ei vielä ole tutkittu paljon, vaikka tietoyhteiskunta on jo käsillä ja organisaation menestyminen on kiinni niiden kyvystä käsitellä tietoa. Henkilöstöjohtamisen tutkimuksissa on painottunut sen yhteys tuloksellisuuteen, mutta ei oppimiseen. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää, kuinka julkinen tieto-organisaatio KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

121 120 muuttuu tuloksellisuusinformaation perusteella. Interventiona oli tasapainotetun mittariston käyttöönotto ammatillisessa koulutuksessa. Ensiksi selvitettiin, kuinka tuloksellisuusarvioinnista tulee arkipäivää, eli toimii sosiaalisena rutiinina. Toiseksi tutkittiin osaavan organisaation kehittymistä, joka mahdollistaa sekä kestävän tuottavuuskehityksen että henkilöstön hyvinvoinnin. Tällainen strateginen kompetenssi tarkoittaa tiedon käyttöä ja käsittelyä organisaatiossa siten, että se voi suuntautua proaktiivisesti tulevaisuuteen. Osaavan organisaation kehittymisen ratkaisee toiminta ja vuorovaikutus rajapinnoilla. Osaamisen ja tiedon vaihto rajapinnoilla on uusiutumiskyvyn avain. Ylimmän ja linjajohdon tehtävissä painottuvat osallistavat strategisen henkilöstöjohtamisen prosessit, joilla saadaan aikaan psykologinen sopimus organisaation ja henkilöstön tavoitteiden välille. Henkilöstöjohdon uudeksi rooliksi syntyi tiedon punojan tehtävä strategisen kumppanuuden rinnalle. Keskijohdon rajanylitysrooli on tärkein toiminnan muutoksen kannalta. Lähiesimiesten muutoksen johtamisessa korostuu identiteettityö, jota lähiesimiehet tekevät reflektion avulla. Muutosta tukevat tämän ohella sekä suorituksen että osaamisen johtaminen. Tieto- ja verkostoyhteiskunnassa toimivan ohjausjärjestelmän tulee mahdollistaa paikallinen, asiakkaista lähtevä tuloksellisuustiedon käyttö ja neuvotteluun perustuva ohjaus. Johtamis- ja arviointijärjestelmien toimivuutta käytännössä selittivät tuloksellisuustiedon käyttö ja käsittely organisaation eri tasoilla ja ryhmissä Hinta 25 euroa. Tilausnumero Robert Arnkil, Timo Spangar, Esa Jokinen: Hyvä vertaisoppiminen kuntatyön arjessa. Toteutettavuusanalyysi hyvien käytäntöjen välittämisestä. Kunnat niin Suomessa kuin muissa Pohjoismaissa ovat tällä hetkellä vilkkaan keskustelun ja muutoksen kohteena. Hyviä ideoita ja toimivia ratkaisuja kaivattaisiin. Ajallemme on kuitenkin tunnusomaista se, että meillä ei ole useinkaan aikaa odottaa, että jokin kehitetty toimintatapa todistetaan hyväksi. Samalla kuntien työntekijöiden ja päättäjien on pystyttävä tekemään viisaita päätöksiä ja valintoja, joiden vaikutukset näkyvät vuosien, jopa vuosikymmenten perästä. Mikä neuvoksi? Tarjokkaaksi näiden haasteiden ratkaisemiseen on tullut vertaisoppimisen, hyvien käytäntöjen levittämisen ja Internetin hyödyntämisen laadullinen kehittäminen. Julkaisussa pohditaan hyvien käytäntöjen käsitettä, työelämän muutosta, johtamista, vertaisoppimista, dialogisuutta ja Internetin käytön kokemuksia erityisesti kuntatyön kannalta. Raportti on Työsuojelurahaston rahoittaman toteutettavuusanalyysin tuotos ja se käsittelee vertaisoppimisen laadullista tehostamista kuntien arjessa. Raportti soveltuu ideoita ja pohdintaa herättäväksi lukemiseksi kaikille kuntatyön kehittämisestä kiinnostuneille, niin palvelutehtävissä, johtamisessa, päätöksenteossa, tutkimuksessa kuin konsultoinnissakin toimiville Hinta 25 euroa. Tilausnumero Sirkka Rousu: Lastensuojelun tuloksellisuuden arviointi organisaatiossa. Näkymätön tuloksellisuus näkyväksi. Väitöskirjatutkimuksen aiheena on lastensuojelun tuloksellisuuden arviointi organisaatioissa, joiden tulisi olla erityisesti selvillä työnsä vaikutuksista lasten ja perheiden elämään, mutta tietoa tarvitaan myös lastensuojelun kustannuksista, palveluprosessien toimivuudesta, henkilöstövoimavaran kehityksestä sekä yhteiskunnallisesta vaikuttavuudesta. Organisaatioiden tilivelvollisuus asiakkailleen on korostunut, sillä lastensuojelussa tehtävät ratkaisut voivat vaikuttaa vaikeassa elämäntilanteessa apua ja tukea etsivän lapsen ja perheen koko elämään ja tulevaisuuteen. Lastensuojelun asiakasmäärien jo vuosia jatkunut kasvu ja tätä myötä myös kustannusten kasvu sekä ongelmat henkilöstön pysyvyydessä, ovat olleet aktivoimassa keskustelua lastensuojelun tuloksellisuuden arvioinnin kehittämisestä. Tuloksellisuuden arvioinnin tutkimusta on lastensuojelusta vähän. Tutkimus sisältääkin laajan kuvauksen lastensuojelusta ja sen arvioinnin kehityksestä sekä saatavilla olevan tiedon perusteella lastensuojelun tuloksellisuudesta. Tutkimusaineisto koostui kolmen kunta- ja kolmen lastensuojelun palveluja tuottavan järjestöorganisaation asiakirja- ja haastatteluaineistoista. Tutkimuksessa määritetään, mitkä ovat tuloksellisuuden keskeisimmät tekijät lastensuojelussa ja organisaation arviointiprosessissa. Organisaatioiden tuloksellisuuden arviointia luonnehditaan tutkimuksessa sosiaalisen vaiston mukaiseksi toimintatavaksi, joka ollee merkityksellinen myös muilla hyvinvointipalvelualoilla, joissa kokemustiedon vuorovaikutteinen ja osallistava arviointi on merkityksellistä. Tutkimuksessa nousi esille viisi lastensuojelun tuloksellisuuden kannalta kriittistä menestystekijäryhmää, joissa kussakin on 3 4 keskeistä tekijää, joihin arvioinnin tulisi organisaatiossa kohdistua. Nämä tekijät ovat merkityksellisiä yhtä hyvin kunta- kuin järjestöorganisaatioissakin tehtävässä lastensuojelutyössä. Kuntien on voimaantulevan uuden lastensuojelulain mukaan laadittava kunnanvaltuuston hyväksyttäväksi kunnan tai kuntien yhteinen suunnitelma lasten ja nuorten hyvinvoinnin edistämiseksi ja lastensuojelun järjestämiseksi ja kehittämiseksi. Suunnitelma on kunnan työväline laaja-alaisen lasten suojelun ohjaamisessa, johtamisessa ja kehittämisessä. ACTA

122 121 Tutkimuksen liitteeksi on koottu laaja luettelo niistä seurantatiedoista, joita on hyödyllistä koota kunnan suunnitelman laatimisessa ja tuloksellisuuden arvioinnissa. Lastensuojelun tuloksellisuuden arvioinnin kehittäminen on hyvin ajankohtaista kunnissa ja kunta- ja palvelurakenneuudistuksen mukaisilla kuntien yhteistoiminta-alueilla Hinta 25 euroa. Tilausnumero Antti Koski, Hanna Vakkala: Oikealla polulla? Muutosjohtaminen ja tuloksellisuuden arviointi seutuyhteistyössä. Kuntien välinen seudullinen yhteistyö on keskeinen osa kuntien palvelutoimintaa. Seutuyhteistyö nähdään tärkeänä vaihtoehtona kuntien yhdistymiselle kunta- ja palvelurakenneuudistukseen liittyvissä toimenpiteissä. Yhteistyömallien kehittyessä ja laajentuessa on perusteltua tutkia yhteistoiminnan toteutusta ja vaikutuksia muutosjohtamisen, henkilöstön hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden näkökulmista. Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan kuntien välisen yhteistyön lähtötilannetta ja esiin nousevia kehittämiskohteita. Lapin yliopistossa toteutettavan ja Työsuojelurahaston rahoittaman POLKU seutuyhteistyöllä tuloksellisuuteen -tutkimuksen tavoitteena on selvittää, millaiset yhteistyön toimintamallit tukevat kuntien tuloksellisuutta ja henkilöstön hyvinvointia. Tutkimuksessa on mukana neljä seutuyhteistyötapausta: Utajärven ja Vaalan kuntien sosiaalija terveyspalvelut; Kuusamon kaupungin sekä Taivalkosken ja Posion kuntien tietoyhteiskunnan palvelukeskus; Jyväskylän kaupungin talouspalvelukeskus ja Kouvolan kaupungin talouspalvelut. Keskeinen tutkimuksen aihealue on lähiesimiestyössä konkretisoituva muutosjohtaminen. Lisäksi tutkimuksessa tarkastellaan sisäistä ja ulkoista tuloksellisuutta sekä työyhteisön hyvinvointia Hinta 25 euroa. Tilausnumero Inga Nyholm: Keskijohto kuntamuutoksen näkijänä ja kokijana. Seutuyhteistyö muutosprosessina kuntien keskijohton näkökulmasta. Muutos on kunnissa ajankohtaisempi kuin ehkä koskaan aiemmin. Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen ohella kunnissa toteutetaan lukuisia muita muutoksia, joiden kautta pyritään vastaamaan mm. aiempaa nopeammin muuttuvan toimintaympäristön haasteisiin. Väitöskirjatutkimuksessa kuntien muutosprosesseja tarkastellaan keskijohdon näkökulmasta. Muutosta lähestytään empiirisesti vuonna 2000 käynnistyneen Seutukuntien tuki-hankkeen kautta. Tutkimus pyrkii lisäämään ymmärrystä kuntien muutosprosesseista, prosessien hallinnasta sekä muutosten luonteesta. Tutkimuksessa analysoidaan, millaiset tekijät vaikuttavat muutosprosessin toteuttamiseen kunnissa. Muutos on tutkimuksen perusteella erittäin moniulotteinen ilmiö. Muutosten toteuttamista kunnissa vaikeuttaa keskeisesti kuntien toimintaympäristöön kytkeytyvä kaoottisuus, hallinnan häly. Häly vaikeuttaa muutosten johtamista ja hallintaa, ja nostaa esiin toimijoiden erilaiset intressit. Tämän myötä syntyy konflikteja, joita kunnissa ei kyetä ratkaisemaan, koska kunnat toimivat tutkimuksen mukaan postmodernissa toimintaympäristössä, mutta noudattavat muutostilanteessa rationaalisia, moderneja päätöksentekomalleja. Nämä mallit eivät riitä muutoksen hallintaan tilanteessa, jossa kunnat toimivat verkostomaisesti ja yhteistyössä. Tutkimuksen tulosten mukaan muutosten onnistuminen edellyttää kuntien rakenteiden, toimintatapojen ja muutosjohtamistapojen uudistamista, yksilöiden intentioiden huomioimista ja ymmärtämistä sekä muutoksen kontekstin vaikutusten huomioimista muutostilanteessa Hinta 25 euroa. Tilausnumero Vesa Harmaakorpi, Helinä Melkas (toim.): Innovaatiopolitiikkaa järjestelmien välimaastossa. Or ganisaatioiden innovaatiokäytännöt ja suomalainen innovaatiopolitiikka ovat murroksen edessä. Elinkeinopolitiikkaa on kehitetty klusteriteorioihin pohjautuen. Innovaatiopolitiikka on käsitetty yhteneväksi tiede- ja teknologiapolitiikan kanssa. Viime aikoina ovat nousseet keskusteluun muutkin lähestymistavat, joihin ovat johtaneet erityisesti innovaatioprosessien käytäntölähtöinen ja avoin luonne. Monitoimijaiset innovaatioprosessit tuotteiden, palvelujen ja toiminnan kehittämiseksi vaativat uutta alueellisen, verkosto-, organisaatio-, työyhteisö- ja yksilötason tarkastelua, jota tässä kirjassa on toteutettu innovaatiojärjestelmien teorioihin pohjautuen. Kirja tuo pohdintoihin moniarvoisia näkökulmia ammentaen tutkimustuloksista ja vahvasta käytännöllisen kehittämisen kokemuspohjasta Hinta 25 euroa. Tilausnumero Heidi Lavento: KISA kuntien viestinnän seuranta- ja arviointijärjestelmä. Viestinnän arviointi aut taa kehittämään kunnan strategista johtamista, viestinnän suunnittelua ja toteutusta sekä vuorovaikutusta kuntalaisten, henkilöstön, median ja sidosryhmien kanssa. Määrällisen seurannan ohella tarvitaan viestintämuotojen tunnettuuden ja toimivuuden arviointia, viestintäodotusten kartoittamista sekä tietoa erilaisten osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuuksien hyödyntämisestä. Tätä monitahoista työtä varten on kehitetty KISA-järjestelmä Kuntaliiton, Helsingin yliopiston Viestinnän tutkimuskeskus CRC:n sekä viiden tutkimuskunnan yhteistyönä. Arviointijärjestelmää voidaan soveltaa kunnan, kuntayhtymän, yksittäisen toimialan tai KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

123 122 toimintayksikön viestintään itsearviointina, vertaisarviointina tai ulkoisena arviointina. Hankkeen loppuraportti sisältää konkreettiset arviointivälineet viestinnän eri osa-alueiden arviointiin, käytännön pilottitutkimusten tulokset ja kokonaiskatsauksen kuntien viestinnän nykytilaan Hinta 25 euroa. Tilausnumero Kaisu Anttonen, Katri Laihosalo, Helena Leino (toim.): Kaupunki kasvaa, miten käy ympäristön? Ympäristönäkökulmia Tampereen kaupungin toimintaan. Kun kaupunki kasvaa, ympäristöön kohdistuvat paineet ovat kovat. Uusia asuinalueita kaavoitetaan ja rakennetaan, liikenne lisääntyy ja viheralueet ovat intensiivisessä käytössä. Julkaisussa tarkastellaan ympäristöön kohdistuvan päätöksenteon verkostoja ja suunnittelun käytäntöjä Tampereella. Käytännön työssä polveilevaa ympäristöpolitiikkaa valotetaan kaavoituksen ja liikennesuunnittelun tapaustarkastelujen avulla sekä kuvaamalla kaupunkiluontoon, sekä luonnonvaroihin kohdistuvia prosesseja kaupungin hallinnossa. Laaja kirjoittajajoukko koostuu sekä kaupungin hallinnossa työskentelevistä viranhaltijoista että Tampereen yliopiston ja Tampereen teknillisen yliopiston tutkijoista Hinta 25 euroa. Tilausnumero Arto Koski: Monikuntaliitokset. Taitavasta toteutuksesta hyviin käytäntöihin. Kunta- ja palvelurakenneuudistuksen yhtenä tavoitteena on rohkaista kuntia toteuttamaan useamman kunnan välisiä liitoksia eli niin sanottuja monikuntaliitoksia. Tämä tavoite alkoi täyttyä jopa ennakko-oletuksia nopeammin, sillä vuoden 2009 alussa toteutuu yhteensä kuusitoista (16) monikuntaliitosta. Tässä raportissa paneudutaan monikuntaliitoksiin kuvaamalla niiden erityispiirteitä, analysoimalla taitavan strategisen monikuntaliitoksen toimintatapaa ja arvioimalla monikuntaliitosten tulevaisuutta kuntaliitosten toisessa aallossa, vuosina Hinta 25 euroa. Tilausnumero Jari Stenvall, Antti Syväjärvi, Hanna Vakkala: Kun romppeet ovat paikoillaan. Onnistunut kuntafuusio pehmeä vai kova henkilöstövoimavarojen johtaminen. Kuntaliitokset ovat kytkeytyneet varsin vahvaksi osaksi kunta- ja palvelurakenneuudistusta. Yhdistymisten taustalla on usko siihen, että suuremmat rakenteet vahvistavat palvelukykyä, tuottavuutta ja kuntataloutta. Kuntaliitosten onnistumisen perusedellytys on kuitenkin siinä, kuinka ne suunnitellaan ja toteutetaan. Nykyisen johtamisajattelun mukaisesti tuloksellisuus on rakenteita voimakkaammin sidoksissa henkilöstöön ja johtamiseen. Tämän vuoksi on perusteltua tutkia kuntafuusioiden onnistumisen edellytyksiä henkilöstövoimavarojen hallinnan ja muutosjohtamisen näkökulmista. Tässä tutkimusraportissa tarkastellaan kuntaliitosten onnistumisen edellytyksiä muutosjohtamisen ja henkilöstövoimavarojen johtamisen kautta. Julkaisu on osa Lapin yliopiston, Suomen Kuntaliiton ja Työsuojelurahaston tutkimushanketta Henkilöstövoimavarat kuntaliitoksissa. Tutkimuskohteita ovat Kangasala, Parikkala, Rovaniemi, Seinäjoki, Ulvila ja Äänekoski. Teemallisesti tutkimus perustuu muutoksenhallinnan, henkilöstövoimavarojen johtamisen, esimiestoiminnan sekä työyhteisöjen ja yksittäisten työntekijöiden johtamisen ulottuvuuksiin ja niiden merkitykseen onnistuneessa muutoksessa Hinta 25 euroa. Tilausnumero Pekka Kuusela & Titta Jääskeläinen (toim.): Oppimisverkosto kehittämisympäristönä. Oppiminen, työhyvinvointi ja henkilöstöjohtaminen kunta-alan työorganisaatioissa. Kunta-alalla on tällä hetkellä käynnissä muutosprosessi, jossa kuntaorganisaatioista on rakentumassa yhteistoimintaan perustuvia verkosto-organisaatioita. SAKEA-oppimisverkosto on lyhenne kunta-alan strategisen johtamisen, arvioinnin ja palkitsemisen oppimisverkostosta, joka toteutettiin vuosina SAKEA:n muodostaman verkoston ideana oli synnyttää, kehittää ja levittää strategiseen johtamiseen, henkilöstöjohtamiseen ja työhyvinvointiin liittyviä ideoita. Sitä ovat edeltäneet tasapainotetun mittariston käyttöä tutkinut KARTUKE-ohjelma ja sen onnistumista oppimistilojen näkökulmasta arvioinut AURORA-hanke, joissa olleita kuntia, tutkijoita ja kehittäjiä on ollut myös mukana SA- KEA-oppimisverkostossa. Oppimisverkostossa on ollut mukana kaiken kaikkiaan noin 20 kuntaa tai kuntayhtymää, asiantuntijoita eri yliopistosta ja korkeakouluista (Kuopion ja Tampereen yliopisto), kunta-alan työmarkkinajärjestöt, tutkijoita, kehittäjiä, kuntien henkilöstöä, Kunnallinen työmarkkinalaitos, Työturvallisuuskeskus, Tykes ja Työsuojelurahasto. Toimitetun teoksen artikkeleiden kirjoittajat ovat SAKEA-oppimisverkoston toteutukseen osallistuneita kehittäjiä ja tutkijoita, jotka ovat toimineet hankkeessa verkoston paikallishankkeiden toteuttajina, tutkimusryhmän päätoimisina tutkijoina, konsultteina tai kytkeytyneet muutoin oppimisverkostoon oman kuntatyöyhteisönsä kautta Hinta 25 euroa. Tilausnumero ACTA

124 123 Acta-julkaisusarjan kestotilaus Ennakoivaa, soveltavaa ja ajankohtaista tutkimustietoa kunnista Acta-julkaisusarja on tarkoitettu Sinulle, joka haluat käyttöösi tutkittua tietoa kuntien nykytilasta ja kehityksestä. Tutkitulla tiedolla tehdään tulevaisuutta. Acta on Suomen Kuntaliiton tutkimustoiminnan julkaisusarja. Sarjassa ilmestyy vuosittain vähintään yhdeksän kunta-alaa monipuolisesti käsittelevää julkaisua. Actasarja tarjoaa ajankohtaista ja soveltavaa tutkimustietoa kunnista sekä ennakoi kuntien toimintaympäristön tulevia muutoksia. Sarjan julkaisut käsittelevät mm. kuntien hallintoa, johtamista, demokratiaa ja palveluita. Kirjat sisältävät suomen-, ruotsin- ja englanninkielisen tiivistelmän. Vuoden 2007 alusta alkaen Kuntaliiton Acta-väitöskirjasarja liitetään osaksi Actatutkimusjulkaisusarjaa. Tarjoamme Acta-julkaisusarjan kestotilausta vuodelle 2008 Voit tilata Acta-julkaisusarjan kestotilauksena, jolloin saat kaikki sarjassa vuosittain ilmestyvät kirjat edulliseen hintaan. Kestotilauksen hinta on 200 euroa/vuosi (sis. alv.). Yksittäisen Acta-julkaisun hinta on 25 euroa (sis. alv). Sarjassa ilmestyy vähintään yhdeksän kirjaa. Kestotilaajilta ei peritä toimitusmaksuja. Kestotilauksen hinta laskutetaan vuosittain keväällä. Lisätietoja kestotilauksesta: Elna Nissinen ja Kaija Majoinen/Suomen Kuntaliitto puh. (09) 7711, faksi (09) Lisätietoja Acta-julkaisusarjasta löydät kotisivultamme: -> Toimialat -> Kuntakehitys ja tutkimus -> Acta-tutkimusjulkaisut KUN ROMPPEET OVAT PAIKOILLAAN

125 124 Tilaan ACTA-sarjan kestotilauksena edulliseen hintaan 200 euroa/vuosikerta (sis. alv.) En tällä kertaa tee kestotilausta, mutta tilaan seuraavat ACTA-sarjan julkaisut: Tilaaja Yhteisö/yritys Lähiosoite Postinumero ja -toimipaikka Puhelinnumero Päiväys ja allekirjoitus Julkaisujen toimitusosoite, ellei sama kuin yllä vastaanottaja maksaa postimaksun Suomen Kuntaliitto Kuntakehitys ja tutkimus Vastauslähetyssopimus 00530/ HELSINKI ACTA