Strategia käytännössä

Transkriptio

1 Strategia käytännössä Mittarit strategian suunnan varmistajina Klo Strategian suunnittelutehtävän hiominen. Strategiset mittarit kytkettynä strategiakarttaan. BSC Jakautuminen ryhmiin, KAHVIPAUSSI Klo Mittarit case-yrityksen strategioihin, ryhmät Lopputulos sellaiseen muotoon, että voi esittää luokassa (dokumenttikamera, one drive/share point, tikku, fläppi, ) Klo Purku

2 Mitä tähän mennessä on tehty? trendit Vaihtoehdot Strategian suunta Valinta Mittarit Toimenpid esuunnitel mat Mittaaminen Korjaavat toimenpiteet Operatiivinen toiminta Analysointi Tiedon keräys 2

3 Tällä tunnilla ja ensi tunnilla trendit Vaihtoehdot Strategian suunta Valinta Mittarit Toimenpid esuunnitel mat Mittaaminen Korjaavat toimenpiteet Operatiivinen toiminta Analysointi Tiedon keräys 3

4 Toinen tapa esittää edellisillä sivuilla oleva jatkuva prosessi Strategian määrittely Arviointi ja ohjaus Organisaation toiminta Jalkauta toimenpiteet Viesti Johda Raportoi Edistymisen seuranta (mittarointi) 4

5 Strateginen suunta, valinnat Strategiakartta visualisoidaan keskeiset asiat Missä pitää onnistua? Critical success factor MITÄ PITÄÄ SAADA TEHDYKSI Miten erotumme muista? Mitä emme tee? Mistä tulee/on kilpailuetu? Strategiakartoissa näkyy syy-seuraussuhteita Asiakasarvon näkyminen!!!!!!!!!!!!!!!! (tätähän pohditaan Canvaksessa heti aluksi) Muista sidosryhmä ja erityisesti omistajanäkökulma Oppimistehtävä 4:ssa oli mahdollista käyttää myös Sinisen meren arvoprofiilia tai Canvas-mallia 5

6 Strateginen tavoite Vision tulee olla tavoitteellinen Tietty tulos, hyöty tai olotila, joka aiotaan saavuttaa tiettynä aikana. Ennen kaikkea tahtotila, jossa hyötyvät (tärkeimmät) sidosryhmät Tavoitteiden tulee olla yhdensuuntaisia, myös monimutkaisessa, suuressa organisaatiossa Oikea tavoitetaso: jopa mahdottomat tavoitetasot, jotka saavat ihmiset ajattelemaan eri tavalla, ohjaavat tahtotilaan, riittävän pitkän ajan kuluessa Realistisuus: etsittävä rajoja (benchmarking) ja uskottava tavoitteisiin Mitattavuus: määrälliset ja laadulliset 6

7 Visuaalinen kuva ymmärrettävä Ei sisällä mitään strategiajargonia Oppimistehtävä 4 jos tarkennettavaa Tarkista ennen seuraavaa oppimistehtävää, että kartassasi on jotain tai kaikki nämä elementit (vrt artikkelit) Keskeiset asiat, mitä tulee saada tehtyä Keskeiset asiat, mitä EI tehdä Pahimmat pullonkaulat, jotka estävät vision toteutumisen Usein liittyy osaamiseen tai rahoitukseen, mutta myös olemassa olevat prosessit ovat jäykkiä/monimutkaisia jne. Voi liittyä myös organisaatiokulttuuriin voitko esittää sen strategiakartassa ja miten sen esittäisit? Kts. Seur. slide 7

8 Keskustele vierustoverisi kanssa Kerro vierustoverillesi hissipuheena (1 min), mitkä olivat sinun työssäsi keskeiset strategiset valinnat? Vierustoverin tulee KUULLA ja YMMÄRTÄÄ joten esittämiäsi keskeisiä valintoja ei voi olla kolmea enempää. Mikä on siis kaikkein tärkeintä saavuttaa? Vierustoverisi toistaa kuulemansa, sinä voit kirjata ylös. Pohdi, tulivatko ydinasiat selkeästi esiin? 8

9 Strateginen tavoite ja strategiakartta oppimistehtävässä Strategiakartan eri tasoille TAVOITTEET, jotka vievät kohti visiota / tahtotilaa Hyvin formuloitu tavoite on todennettavissa sitä voidaan seurata. Esim. osaamisen kehittäminen tarkenna MINKÄ osaamisen ja mitä tasoa tavoitellaan) Vältä epämääräisyyksiä, liian laajoja käsitteitä, pyri yksiselitteisyyteen Kts Southwest airlines esimerkkiä Viilaa vielä tuotostasi tarvittaessa ennen jalkautustehtävän alkua. Ole rohkea Katso tarpeeksi Strategia kauas! käytännössä - mittaaminen 9

10 MITTARIT STRATEGIAN TOTEUTTAMISEN TUKENA Mittareiden avulla voidaan muokata strategiasta konkreettisia tavoitteita viestiä koko henkilöstölle konkreettiset strategiset tavoitteet ohjata henkilöstö jalkauttamaan strategia seurata strategian toteutumista Palkita henkilöstöä tehdyistä tavoitelluista toimenpiteistä 10

11 Mittaamisen prosessi lähde: esim. Palvelutuotannon mittaaminen johtamisen välineenä (Lönngvist, Jääskeläinen etc 2010) Suunnittelu Käyttöönotto Mittarit johtamisen välineenä

12 Mittaa myös matkaa, ei vaan lopputulosta lopputuloshan on jossain vuosien päässä Aseta siis osatavoitteita, joiden toteutumista voit mitata ja seurata Mitä kauemmas nykypäivästä mennään, sitä epätarkemmalle tasolle osatuotoksen slu jää Muutosjohtamisesta tuttu muutosmatka on oiva ajattelutapa tähänkin Strategi nen tavoite 12

13 Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu, käyttöönotto, käyttö johtamisen välineenä 1/3 Suunnittelu Mitattavat tekijät perustuvat strategiaan Kullekin mitattavalle tekijälle mittari Mistä data saadaan? Miten usein mittaus toistetaan ja raportoidaan? Kuka vastaa mittareista? Mikä on mittarin tavoitearvo? Kenelle ja missä mittaustulokset raportoidaan? Usein olemassa jo mittareita ja kyse on päivityksestä 13

14 Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu, käyttöönotto, käyttö johtamisen välineenä 1/3 Käyttöönotto mittarijärjestelmien rakentaminen Ensimmäisten mittaustulosten saaminen Tarkoittaa esimerkiksi tietojärjestelmien tuottamien raporttien rakentamista T I E D O T U S organisaatiossa 14

15 Mittaamisen vaiheet: Suunnittelu, käyttöönotto, käyttö johtamisen välineenä 3/3 Käyttö johtamisen välineenä Mittaustulosten käsittely kokouksissa Käyttö päätöksenteon välineenä 15

16 Tasapainotettu tuloskortti Balanced scorecard Ei paras mahdollinen työkalu ALOITTAMAAN strategisen suunnan pohtimista Vapaamuotoinen strategiakartta ei rajoita ja jos pohtijajoukko on riittävän laaja, se sisältää kaikki BSC:n näkökulmat ja monia, jotka ehkä eivät tule sitä kautta näkyviin BSC on hyvä väline, kun lähdetään pohtimaan tarvittavia toimenpiteitä tarkemmin ja määrittelemään niille mittareita 16

17 Taloudellinen näkökulma Tavoite Mittari Asiakas näkökulma Tavoite Mittari Visio ja strategia Prosessi näkökulma Tavoite Mittari Oppimis näkökulma Tavoite Mittari 17

18 Neljä näkökulmaa Taloudellinen näkökulma kuvaa sitä, miltä organisaation tulisi näyttää omistajien näkökulmasta, jotta se olisi onnistunut taloudellisesti Asiakasnäkökulma mikä kuva asiakkailla tulisi olla organisaatiosta, jotta se saavuttaisi visionsa. Sisäisten prosessien näkökulma määritellään ne prosessit, joissa organisaation on oltava erinomainen, jotta omistajat ja asiakkaat olisivat tyytyväisiä. Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma määrittelee, miten organisaatio säilyttää vision saavuttamiseksi tarvittavan kyvyn muuttua ja kehittyä. Neljä näkökulmaa voivat vaihdella eri organisaatioissa strategisten painotusten ja toiminnan suuntaviivojen mukaan. Valittujen näkökulmien tulee kuvastaa niitä toiminnan alueita, joihin halutaan kiinnittää erityistä huomiota. 18

19 SMART- tavoitteet Spesific = spesifinen, yksilöllinen, määritetty Measurable = mitattavissa Achievable = saavutettavissa Realistic/Relevant = realistinen ja merkityksellinen Timed = aikataulutettava 19

20 20

21 Southwest esimerkki Strateginen teema/periaate: Operatiivinen tehokkuus Taloudellinen näkökulma Tulos, ROI Strateginen periaate Mitkä tekijät saavat aikaan operatiivisen tehokkuuden? Kasvu liikevaihdossa Vähemmän koneita - Lisää asiakkaita, vähemmän koneita Asiakas Lisää uusia asiakkaita, säilytä olemassa olevat Miten teemme tuon? Aikataulut pitävät Sisäiset prosessit Oppiminen Ja kasvu Nopeat kenttätoiminnot Huippuun viritetty kenttähenkilöstö Halvimmat hinnat - Aikataulut pitävät, hinnat ovat alhaiset Miten teemme tuon? Mikä pitää olla kunnossa - Nopeat kenttätoiminnot Saammeko henkilöstön tähän? - kouluta, palkitse 21

22 Southwest esimerkki Strateginen teema/periaate: Operatiivinen tehokkuus Taloudellinen näkökulma Kasvu liikevaihdossa Tulos, ROI Vähemmän koneita Esim. Sisäisen prosessin näkökulma Mitä strategialla tahdotaan saavuttaa Miten mitataan Mittarit: -Parannus -Taso - Mitä toimenpiteitä tarvitaan Asiakas Lisää uusia asiakkaita, säilytä olemassa olevat Nopeat kenttätoiminnot Aikataulut pitävät Halvimmat hinnat Sisäiset prosessit Oppiminen Ja kasvu Nopeat kenttätoiminnot Huippuun viritetty kenttähenkilöstö Näitä pohditaan 22

23 Strategia käytännössä - mittaaminen 23

24 Mittareiden luokittelua Tuottavuuden mittaaminen Aineettoman pääoman mittaaminen Tietovirtojen mittaaminen 24

25 Tuottavuusmittarit perinteiset toimialat tavoitteena parantaa tuottavuutta Tuottavuuden taso Autoa valmistuu / päivä Montako asiakasta / 1 palveluhenkilö Tuottavuuden muutoksen Edelliseen mittaukseen vertailu Mikä ongelma? Kokonaistuottavuus = Kaikki tuotokset/kaikki panokset Yksikkökustannus = kustannukset/tuotokset Välilliset tuottavuusmittarit Laatuvirheiden lkm Laite- ja konehäiriöiden lkm Työilmapiirikysely sairauspoissalot 25

26 Palvelutuotannon tuottavuusmittarit Tuotos (transaktio) + vaikutus (joka näkyy vasta myöhemmin) Ensin tunnistettava palveluun liittyvät osat (tuotokset) ja avattava myös vaikutuskäsite Esimerkkinä: Lääkärissäkäynti Tuotos: asiakasta / tunti Vaikutus: saavutettu parempi olotila 26

27 Aineettoman pääoman mittaaminen Tunnistaminen, esim. Osaaminen, maine, asiakassuhteen laatu Yrityskulttuuri! Mittaaminen Arvioinnit, kyselyt Asiakaskyselyt, mainekartoitukset Esim. Osaaminen mitataan koulutukseen käytettyjä resursseja 27

28 Tietovirtojen mittaaminen Vuorovaikutus synnyttää tietovirtoja Asiakkaan kanssa Organisaation sisällä, kun jalostetaan tietoa Jne. Palvelutuotannossa keskeinen elementti Hiljaisen tiedon jatkuva siirtyminen ja kehittyminen => aineettoman pääoman kasvattaminen Mitkä asiat kertovat tästä? Tietojärjestelmien toimivuus Asiakaskontaktien määrä Intranet sivujen latausmäärät Jne. 28

29 Mittarin ominaisuudet Validiteetti Reliabiliteetti Käytännöllisyys Relevanssi Mittaustilanne Käyttötarkoitus Käytettävät resurssit (aika ja raha) Muut käytössä olevat mittarit Menestystekijän ominaisuudet Merkityksellisyys Mitattavuus Kuinka hyvä mittari on 29

30 Mikä pitää muuttua? Organisaatiokulttuurissa vallitsee näin me/mä on aina tehty tota visiota ei kyllä näillä resursseilla voi saavuttaa jos teen ahkerammin, täältä vähennetään porukkaa Yleinen muutoksen vastustamisen henki Onko tuttua? Miten esittäisit strategiakartassa toimintamalli tasolla? (alin taso) Mihin isompaan strategialogiikkaan tai liiketoimintamalliin tai näkökulmaan tämä voisi liittyä? 30