1 MUODOLLINEN ARVOVALTA (ASEMAVALTA, KÄSKYVALTA)

Transkriptio

1 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 1 ESIMIEHEN ARVOVALTA 1 MUODOLLINEN ARVOVALTA (ASEMAVALTA, KÄSKYVALTA) Muodollinen arvovalta saadaan ulkopuolelta. Se perustuu asemaan organisaatiossa. Asemavallan merkitys oli aikoinaan suuri (liittyi ns. herranpelkoon). Nykyään saa arvostusta vähän pelkän tittelinsä perusteella. Sinä teet sen, koska olen pomo, ei ole kovin motivoiva. Johtaminen vain asemavaltaan vetoamalla saattaa jopa heikentää sitoutumista ja tuloksia. Esim. sähköpostin yksipuolista käyttämistä johtamisessa ja tehtävien antamisessa on harkittava tarkkaan. Määrätyissä esim. kriisitilanteissa tämä on usein oikea johtamistapa. Joskus esimiehet siirtyvät lepsuuden puolelle, kun he haluavat toteuttaa ihmiskeskeistä johtamista ja tukea oma-aloitteisuutta / itseohjautuvuutta. Näissä tilanteissa on syytä ottaa askel asemavallan suuntaan, joka merkitsee esim. voimakkaampaa otetta, tulosten edellyttämisestä ja pelisäännöistä kiinnipitämistä. Pääsääntöisesti johdetaan motivoimalla ja keskustelemalla, mutta toisinaan käytetään asemavaltaa ja jaetaan jämäkästi tehtäviä sekä keskeytetään turhat rönsyilyt kokouksissa. 2 PALKKION JA RANGAISTUKSEN ARVOVALTA Arvovalta perustuu esimiehen mahdollisuuksiin jakaa harkintansa mukaan palkkioita (palkankorotuksia, bonuksia, etuja, vastuuta...) ja rangaistuksia (irtisanomisia, varoituksia, ei-motivoivia tehtäviä...). Tähän liittyy myös rangaistusmahdollisuuksien käyttäminen (uhkaaminen). 2A Elämme elintasoyhteiskunnassa ja lisäansiot kiinnostavat lähes kaikkia ihmisiä. Selvät pelisäännöt ja reilu peli ovat tärkeitä. Henkilökohtaiset palkkiot hyvistä suorituksista innostavat ja kannustavat, mutta ne on koettava henkilöstössä oikeudenmukaisiksi. Nykyään on usein kysymys yhdessä sovituista palkkiojärjestelmistä (tulospalkkio, bonus, kannuste...). Arviota annettaessa on syytä huomioida yrityksen / organisaation tapa ja pelisäännöt, eli onko esimiehellä ylipäätään mahdollisuuksia käyttää tähän arvovaltaan liittyviä keinoja. 2B Ongelmiin ja heikkoihin suorituksiin pitää puuttua niiden syntyhetkellä, jotta rangaistustoimenpiteitä ei tarvita. Jos niitä joudutaan käyttämään, on se usein merkki johtamistaidon ja/tai luottamuksen puutteesta. Pinnan alla saattaa myös olla tiedostettuja ongelmia, joihin ei kuitenkaan jostain syystä puututa. Tällainen tilanne synnyttää usein negatiivisia asenteita ja motivaatio-ongelmia, jotka yritetään korjata rangaistuksenomaisilla keinoilla ja uhkauksilla. Toisaalta joukkueessa pelaaminen edellyttää pelisääntöjen noudattamista, ja sitä varten on hyvä olla olemassa porkkanoita ja keppiä.

2 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 2 3 TIEDON ARVOVALTA Arvovalta perustuu esimiehen hallussa olevaan tietoon, jota muilla ei ole ja/tai jonka saamiseen esimies voi vaikuttaa. Tämän arvovallan merkitys oli aikaisemmin hyvinkin suuri ( tyhmän kansan ei tarvitse tietää, tiedon pihtaamista, strategiat pidettiin salassa...). Hyvät tulokset ja tehokas toiminta edellyttävät, että tieto liikkuu ja se on kaikkien käytettävissä. Pihtaamalla tietoa esimies voi heikentää kokonaisuuden toimivuutta. Nykyään pyritään ns. läpinäkyvyyteen ja uuden tiedon luomiseen, jotka edellyttävät avointa tiedonkulkua. Kireässä kilpailutilanteessa on kuitenkin huomioitava, että kaikkia tietoja ei voi levittää täysin avoimesti. Muutostilanteissa sellainenkin tieto on joskus tärkeä, että ei ole tietoa, sillä tiedon puute voi synnyttää epäilyksiä. Tässäkin on kysymys tasapainosta, johon ei ole olemassa oikeita vastauksia. Tilanteet on arvioitava erikseen. Oman ryhmän kanssa pitäisi voida keskustella kaikista asioista avoimesti, jotta luottamus vahvistuu. 4 IKÄÄN PERUSTUVA ARVOVALTA Iän suoma arvovalta on eräänlainen senioriteetti, joka perustuu ikään. Esimies saa melko vähän arvostusta nykyään vetoamalla vain palveluvuosiinsa. Tärkeämpiä ovat asiantuntemuksen ja osaamisen arvovalta (kohdat 5 ja 6), jotka usein liittyvät ikään. Tätä arvovallan muotoa käytetään nykyään vähän organisaatioissa; lasten kasvatuksessa se näkyy enemmän. Toisinaan esimies voi vedota tähän arvovaltaan ja esim. edellyttää nuoremmilta kohteliaampaa käytöstä. Kaikissa tilanteissa ei voi toimia miten huvittaa ja sanoa mitä tahtoo, kun läsnä on vanhempia ihmisiä. 5 ASIANTUNTEMUKSEN ARVOVALTA Asiantuntemus perustuu hankittuun tietoon ja sen ymmärtämiseen. Ihmiset arvostavat esimiestä, jolla on laajat tiedot, joka kykenee hankkimaan kullakin hetkellä tarvittavaa tietoa ja osaa ratkaista ongelmia. Asiantuntemuksen arvovalta merkitsee usein, että esimies osaa neuvoa, mutta ei välttämättä tehdä sitä itse (vrt. urheiluvalmentajat). Esimies saattaa joskus estää muiden motivoitumisen ja kehittymisen, jos hän korostaa asiantuntemustaan liikaa muiden kustannuksella (besserwisser). Mikäli esimies käyttää liian vähän tätä arvovaltaa saattaa hän laiminlyödä valmentajatehtäväänsä ja turhauttaa ihmisiä antamalla heidän oppia kaiken kantapään kautta. 6 OSAAMISEN ARVOVALTA Osaamisen arvovalta perustuu esimiehen taitoihin: hän pystyy soveltamaan tietojaan ja asiantuntemustaan käytännön toimintaan (tekemiseen). Työnopastuksessa tämä on tärkeä arvovalta. Käytännön ammattiosaamista on aina arvostettu ja arvostetaan tulevaisuudessakin. Esimiehellä ei ole kuitenkaan enää aikaa eikä mahdollisuuksia hallita kaikkia ryhmänsä töitä. Jokainen erikoistuu omiin tehtäviinsä ja kehittää taitojaan koko ajan. Jos esimies osaa käytännön työt paremmin kuin hänen ryhmänsä jäsenet, tekee hän todennäköisesti vääriä töitä.

3 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 3 Jokaisen esimiehen tulee jatkuvasti miettiä tekeekö hän oikeita asioita, vai vain asioita oikein. Mitkä ovat esimiestyön painopisteet tulevaisuudessa. Esimiestehtävä saattaa jopa edellyttää luopumista omasta asiantuntemuksestaan. Tulevaisuudessa esimies johtaa vähemmän tekemistä, ja enemmän ajatteluprosesseja. Kysymys on myös ajankäytöstä. Istuuko esimies pöytänsä / tietokoneensa ääressä, kun pitäisi liikkua kentällä, kommunikoida ja olla tavoitettavissa? 6A Osaaminen yleisesti. 6B Esimies pöytänsä/tietokoneensa ääressä. 6C Esimies kentällä ja tavoitettavissa. Kirjallisessa palautteessa olisi hyvä selvittää, mitä osaamista odotat esimieheltä enemmän, missä asioissa tarvitset hänen tukeaan tai neuvojaan, mistä hänen pitäisi luopua, mitä delegoida jne. 7 VUOROVAIKUTUKSEN ARVOVALTA Arvovalta perustuu esimiehen kommunikointikykyyn eli viestin lähettämiseen ja vastaanottamiseen, hänen taitoonsa tuoda ajatuksiaan esiin ja kuuntelemiseen. Palautteiden (+/-) aktiivinen antaminen ja avoin kommunikointi tarttuvat muihinkin, ja asioista puhutaan niiden oikeilla nimillä. Negatiiviset palautteet annetaan rakentavasti ja oikeassa tilanteessa. Saamiinsa palautteisiin ja eriäviin mielipiteisiin esimies suhtautuu rakentavasti. Hän kannustaa kritiikin esittämiseen, ideointiin, uudenlaiseen ajatteluun ja uuden tiedon luomiseen. Tämäkin arvovalta edellyttää tasapainoilua: milloin pitää puhua, milloin kuunnella. Taitava esimies kommunikoi siten, että hän ei aina esitä ajatuksiaan suoraan, vaan osaa kysymyksillä johdatella muita. Hän ohjailee ajattelua ja saa ihmiset näkemään asioita uudella tavalla. 7A Vuorovaikutus yleisesti. 7B Puhuminen (ja palautteiden antaminen). 7C Kuunteleminen (ja palautteiden vastaanottaminen). 8 YHTEISTYÖN ARVOVALTA Arvovalta perustuu esimiehen yhteistyöhaluun ja -kykyyn. Hän luo olosuhteita ja ohjailee ihmisiä sekä ryhmiä siten, että = 3. Hän rakentaa me-henkeä ja pyrkii sekä organisaation että ryhmän kannalta hyvään lopputulokseen. Hän antaa oman panoksensa ryhmätavoitteiden saavuttamiseksi, ja tekee tuloksellista yhteistyötä toisten kanssa. Hän innostaa omalla esimerkillään muutkin reiluun yhteistyöhön. Esimies käyttää tätä arvovallan muotoa liian vähän, jos hänet koetaan ulkopuoliseksi. Kysymys ei ole siitä miten paljon aikaa hän viettää ihmisten kanssa, vaan millä tavalla hän toimii (laatu). Tässä kohtaa on syytä ottaa huomioon itseohjautuvuuden lisääntyminen, joka merkitsee käytännössä sitä, että esimies ei ole samalla tavalla läsnä kuin aikaisemmin. Jos esimies uppoutuu liian syvälle yhteistyöhön eikä osaa irrottautua, kun ryhmä on jo ottanut vastuun tehtävistä, käyttää hän tätä arvovallan muotoa liian paljon.

4 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 4 9 PERSOONALLISUUDEN ARVOVALTA Persoonallisuuden arvovalta perustuu esimiehen karismaan, mm. elämänasenteisiin, luonteeseen ja arvoihin. Se merkitsee uskallusta olla oma itsensä. Se merkitsee muiden kohtaamista tasavertaisina kumppaneina. Johtajuus ansaitaan luottamusta herättävällä ja persoonallisella toimintatavalla. Tähän kuuluu itsensä ja muiden tunteminen, hyvä itseluottamus ja erilaisuuden arvostaminen. Se merkitsee ihmisten kohtelemista ajattelevina ja tuntevina yksilöinä. Persoonallinen johtaja arvostaa vastapeluriaan ihmisenä, vaikka on asiassa eri mieltä. Hän on oikeudenmukainen ja tasapuolinen. Hän osaa olla vaativa ja joustava, asiakeskeinen ja ihmiskeskeinen, hallitseva ja mukautuva. Kovat ja pehmeät arvot ovat tasapainossa. Tätä arvovallan muotoa esimies käyttää liian vähän, jos hänet koetaan persoonattomaksi; häntä ei tunneta. Kysymys on usein opitusta roolista, jonka taakse esimies kätkeytyy. Esimies käyttää tätä arvovaltaa liian paljon, jos hän persoonallaan saa muut epävarmoiksi ja hänen seurassaan ei uskalleta puhua; hänen olemuksensa on niin hallitseva, että se passivoi muut. 10 TULOKSELLISUUDEN ARVOVALTA Tuloksellisuuden arvovalta perustuu esimiehen aikaansaamiin tuloksiin (määrään ja laatuun), jota on aina arvostettu organisaation johdossa. Nykyään työntekijätkin arvostavat tuloksellisuutta entistä enemmän, koska esimiehen ajattelu ja johtaminen on usein selkeää. Hän organisoi resurssit tuloksia tuottavalla tavalla, ja pyrkii ennalta määrättyihin tavoitteisiin. Hän edellyttää sitoutumista visioon ja sen toteuttamiseen, ja ohjaa ihmisiä / ryhmiä korkeatasoisiin suorituksiin. Hänen päätöksentekonsa on tehokasta ja asiat sujuvat. Hyvät tulokset tuottavat onnistumisia, kehittävät ammatissa ja merkitsevät myös turvallisempaa tulevaisuutta. Tätä arvovallan muotoa käytetään liian vähän, jos hyväksytään tavoitteita alittavia suorituksia, eikä puututa tuloksellisuutta estäviin ongelmiin ajoissa. Tätä arvovaltaa käytetään liian paljon, jos tuloksia vaaditaan kaiken muun kustannuksella. Melko tyypillistä on lyhyen tähtäimen tulosten maksimoiminen, jossa ei välitetä niiden motivaatiovaikutuksista ja samalla laiminlyödään pitemmän tähtäimen kehittäminen. Samassa tilanteessa ollaan myös silloin, kun resurssit suunnitellaan niin tarkasti, että esim. yksikin sairastuminen muodostaa uhan toiminnalle. Pääsääntöisesti ihmiset kantavat vastuun tehtävistä ja ovat tunnollisia, siksi hyvin tiukaksi vedetyt resurssit synnyttävät jatkuvaa henkistä painetta. Liikaa laihdutetuissa organisaatioissa ei ole myöskään aikaa pohdiskeluille ja keskusteluille, jotka kuitenkin ovat kehittymisen edellytyksiä.

5 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 5 LYHYET OHJEET A Maksuton vaihtoehto. Tulosta nämä lomakkeet ja toimi ohjeiden mukaan (sivulta 6...). B Maksullinen vaihtoehto. Hinta on 30 euroa + alv. / yhden kyselyn tulostus. Jos haluat saada palautetta arvovallastasi sähköpostin kautta, toimi seuraavasti: 1 Kopioi kehyksessä oleva malliteksti sähköpostillesi ja 2 lähetä se 6-10:lle henkilölle, jotka tuntevat Sinut ja johtamistapasi hyvin. 3 Tee myös itse arvio itsestäsi. 4 Lähetä meille seuraavat tiedot: * Nimesi... * Yritys / organisaatio... * Laskutusosoite... * Puhelin... * Sähköposti... * Miten monelle lähetit kyselyn... * Haluatko asiantuntijan kirjallisen arvion (ei tietokonearvio) tuloksestasi kehittämisehdotuksineen lisähintaan 100 euroa + alv, kyllä vai ei... SÄHKÖPOSTIN MALLITEKSTI Haluan kehittyä esimiehenä ja pyydän Sinulta arvioita. Aktivoi tässä oleva osoite (tai kopioi se internet-selaimesi osoiteriville ja avaa sitä kautta). Toimi siellä olevien ohjeiden mukaan. Pyydän suoria ja rehellisiä palautteita, siksi kysely on luottamuksellinen. Nimesi ei esiinny tulostuksessa enkä saa sitä tietooni. Yhteenvedon tekijä on ulkopuolinen Karl-Magnus Spiik Ky, joka käyttää nimiä vain tarkistustietoina mahdollisissa epäselvissä tapauksissa. Pelkkä rasti ruutuun vastaaminen vie vain muutaman minuutin. Toivottavasti varaat vähän enemmän aikaa, ja annat myös kirjallista palautetta. Lähetä vastaus viikon kuluessa. Kiitos ja terveisin.

6 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 6 ARVOVALTAMATERIAALIN KÄYTTÄMINEN Edellä on kuvattu kymmenen eri arvovallan aluetta, joiden pohjalta vaikutetaan ihmisiin. Taitava esimies osaa käyttää niitä kaikkia jatkuvasti muuttuvissa tilanteissa. Asiat Ihmiset TULOS Arvovallat 1-5 liittyvät usein asiat -puoleen (management). Ne ovat annettuja tekijöitä, ja muodollisessa käskyorganisaatiossa niiden merkitys on usein suuri. Arvovallat 6-10 liittyvät usein ihmiset -puoleen (leadership). Ne ovat ansaittuja tekijöitä, joita esimies hankkii tekemisensä kautta. Clarence Francis: Voit ostaa ihmiseltä aikaa, fyysistä läsnäoloa, tietyn määrän ammattitaitoa, aivoja lihastoimintaa. Mutta et voi ostaa motivaatiota ja innostumista, luovuutta ja kehityshalua, uskollisuutta ja sitoutumista. Ne sinun on ansaittava. TÄTÄ MATERIAALIA VOI KÄYTTÄÄ MONELLA TAVALLA Pohtimalla itse eri kohtia ja ymmärtämällä paremmin omaa toimintaansa. Peiliin katsominen on aika-ajoin kaikille terveellistä. Keskustelemalla kollegojen, oman ryhmän tai oman esimiehensä kanssa. Kollegat voivat antaa eri kohdista palautettakin. Ryhmän tai tiimin jäsenet voivat antaa palautetta omalle esimiehelleen. Tätä aineistoa voidaan käyttää myös kehityskeskusteluissa. Analysoimalla kokonaisuutta seuraavien ohjeiden mukaan. ARVOVALTAKESKUSTELU Ryhmien tuloksellinen johtaminen ja valmentaminen on aina ollut ja tulee aina olemaan tärkeää, vaikka itseohjautuvuus ja tiimityöskentely lisääntyvätkin. Vaikka toiminnallinen vastuu on usein ryhmillä, niin muodollinen vastuu on useimmissa tapauksissa edelleen esimiehellä. TOIMENPITEET 1 Sivut 1, 2, 3, 4 ja 8 tulostetaan ja kopioidaan seuraaville: A = B:n esimies B = analyysin kohteena oleva esimies / ryhmän vetäjä C = ryhmän tai tiimin jäsenet A B C

7 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 7 2 Kaikki (A, B, C:t) tekevät arvion B:stä. Ryhmän jäsenten lomakkeista tehdään yhteenveto. 3 Tulokset annetaan B:lle, joka tekee niistä yhteenvedon (samalla paperille käyrät A, B, C) ja valmistautuu keskusteluun oman esimiehensä kanssa. 4 Arvovaltakeskustelun sisältö 4.1 Samanlaiset / poikkeavat näkemykset 4.2 Näkemysten taustalla vaikuttavat tekijät (historia, henkilösuhteet, muutokset...) 4.3 Kehittämisalueiden valinta (muutama oleellinen ja tuloksiin eniten vaikuttava kohta) 4.4 Päätökset kehittämistoimenpiteistä (tavoite, suunnitelma ja aikataulu), päätökset kirjataan ja seuranta tapahtuu kehityskeskusteluissa tai seuraavassa arvovaltakeskustelussa 5 Tiedottaminen ryhmälle toimenpiteistä. Esimies voi lisätä avoimuutta näyttämällä ryhmälleen yhteenvedon, ja kertomalla arvovaltakeskustelun sisällöstä. Ehkä siellä nousi esiin kysymyksiä, joihin ryhmä voi antaa lisää valaistusta. Aina ei löydy oikeita vastauksia, eikä niiden löytäminen tarvitse edes olla tavoitteena. Arvovaltaan ja johtamiseen liittyy usein vaikeasti hahmotettavia asioita ja tunteenomaisia käsityksiä. Reilu keskustelu kuitenkin osoittaa ryhmälle, että kaikesta voidaan puhua. Tällainen esimerkki lisää yleensä ryhmänkin avoimuutta ja luottamusta vetäjään. MUUTA Tätä materiaalia ei saa tulkita kaiken kattavaksi totuudeksi, koska sellaista ei ole olemassa. Aineiston tarkoituksena on käsitellä johtamista riittävän syvällisesti ja selkeyttää vaikeasti hahmotettavaa kokonaisuutta, jotta kehittämiskohteiden määrittäminen on helpompaa. Jos suhteet ryhmässä eivät ole kunnossa tai on muita syitä, jonka takia jäsenten arviot halutaan pitää luottamuksellisina, voi * palautteet antaa suoraan internetin kautta (kts. lyhyet ohjeet B, sivu 5) tai * lomakkeet lähetetään toimistoomme esim. suljetuissa kirjekuorissa. Mukaan kannattaa liittää myös B:n ja A:n arviot, jotta ne voidaan tulostaa samalle paperille. Hinnat ovat samat kuin sähköpostitulostuksessa (sivu 5). Karl-Magnus Spiik Ky Lemuntie 355, Piispanristi puhelin sähköposti spiik@spiik.fi

8 Karl-Magnus Spiik Ky Esimiehen arvovalta / sivu 8 ESIMIEHEN ARVOVALTA ( lomake ) Arvion kohde (ko. esimies): Pvm. Esimiehen arvio itsestään Esimiehen esimiehen arvio Ryhmän jäsenen arvio Tehtäväsi on antaa mahdollisimman rehellinen palaute, joten lue kaikki kohdat huolella, ja arvioi ne erikseen asteikolla 1-7. Kysymys ei ole oikeista ja vääristä vaihtoehdoista, koska tuloksethan lopulta ratkaisevat. Johtamista voi toteuttaa monella tavalla. Tärkeintä ei aina ole miten joku johtaa, vaan miten johtaminen koetaan (miten se esim. motivoi tai ei-motivoi). Paras tulos joka kohdassa on keskellä (arvio 4). < > käyttää liian vähän käyttää liian paljon Muodollinen O O O O O O O 2A Palkkio O O O O O O O 2B Rangaistus O O O O O O O 3 Tieto O O O O O O O 4 Ikä O O O O O O O 5 Asiantuntemus O O O O O O O 6A Osaaminen yleisesti O O O O O O O 6B Pöydän/tietokoneen ääressä O O O O O O O 6C Kentällä ja tavoitettavissa O O O O O O O 7A Vuorovaikutus yleisesti O O O O O O O 7B Puhuminen ja palautteet O O O O O O O 7C Kuunteleminen ja palautteet O O O O O O O 8 Yhteistyö O O O O O O O 9 Persoonallisuus O O O O O O O 10 Tuloksellisuus O O O O O O O Kirjoitatko ystävällisesti kääntöpuolelle muita kommentteja ( + / - ); esim. mitä arvovallan muotoja esimiehen pitäisi käyttää enemmän tai vähemmän a) yksilöiden ja b) ryhmän johtamisessa. Palauta vain tämä lomake. Ohjeet voit pitää.