Projektin sidosryhmien roolien määräytyminen tasomallin hyödyntäminen toteutuskyvykkyyden suunnittelussa

Transkriptio

1 Projektin sidosryhmien roolien määräytyminen tasomallin hyödyntäminen toteutuskyvykkyyden suunnittelussa Aki Aapaoja, DI Tutkija, Oulun yliopisto Harri Haapasalo, TkT, KTM Tuotantotalouden professori, Oulun yliopisto Rakentajain kalenteri 2013 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry 1 Sidosryhmäjohtamisen ja -analyysin lähtökohdat Suomen rakennusteollisuus on suurelta osin normiohjautuvaa, ja sidosryhmien roolit on määritetty hyvin selkeästi. Perinteisesti suomalaisen rakennusteollisuuden laatua ja imagoa on pidetty hyvänä tai vähintään tyydyttävänä erityisesti teknisestä ja toteutuksellisesta näkökulmasta [15 ja 16]. Alan hankintatavat perustuvat lähes kokonaan hintakilpailutukseen eli alhaisimpaan tarjottuun hintaan, minkä tavoitteena on muodostaa ja yhteensovittaa kilpailutetuista osakokonaisuuksista halvin sekä paras mahdollinen kokonaisuus. Osittamisen takia projekteista ei voida kuitenkaan muodostaa liiketoiminnallisia kokonaisuuksia, vaan periaatteessa ne ovat joukko erillisiä osia ja vaiheita. Tämä on johtanut voimakkaaseen osaoptimointiin, jonka seurauksena laatu on heikkoa ja asiakasarvo on osin menettänyt merkityksensä [8]. Sidosryhmien tulisi kyetä näkemään projekti eri osien ja vaiheiden integroituna kokonaisuutena, joka tarjoaa hyötyjä kaikille sidosryhmille. Jotta asiak kaan tarpeet voidaan täyttää mahdollisimman hyvin, tulisi projektien ottaa huomioon lopputuotteen koko elinkaari. Todellisuudessa suunnittelun ja rakentamisen kustannukset muodostavat vain murto-osan koko elinkaaren kustannuksista, jolloin elinkaarimallissa hintakilpailutus menettää merkityksensä. Kuitenkaan perinteisillä kustannuksiin sidotuilla toimintamalleilla korkeaa laatua ja arvontuottoa ei voida saavuttaa [15]. Rakennusprojektit työllistävät ja koskevat laajaa joukkoa eri sidosryhmiä erilaisine tarpeineen. Alan toiminnan siirtyessä entistä suhdeperustaisemmaksi, tulee projekteissa kiinnittää erityistä huomiota sidosryhmien arviointiin, jotta heidän eri roolinsa ja vastuunsa voidaan kartoittaa. Sidosryhmillä onkin projekteissa yhä tärkeämpi rooli, koska yhteistyön myötä sidosryhmät kykenevät tukemaan toisiaan erilaisine vahvuuksineen, taitoineen ja osaamisineen. Toimivassa yhteistyössä sidosryhmillä on yhtenevät tavoitteet, ja ne ovat näin ollen riippuvaisia toisistaan. Sidosryhmä on mikä tahansa ryhmä, henkilö tai osapuoli, joka voi vaikuttaa projektiin, tai johon projekti vaikuttaa. Tyypillisesti projektit käsittävät useita eri sidosryhmiä, joista jotkut ovat tärkeäm- piä ja keskeisempiä kuin toiset. On kuitenkin tärkeää huomioida, että sidosryhmien keskeisyys ei ole pysyvää, vaan se voi muuttua projektin kuluessa ja projektikohtaisesti. Mitchell ym. [10] ovat määritelleet viitekehyksen projektien sidosryhmien keskeisyyden tarkastelemiselle. Viitekehyksessä keskeisyyden tarkasteleminen tapahtuu kolmen tekijän avulla: vallan, legitimiteetin ja kiireellisyyden. Projektin onnistumiselle tekijöiden välisen tasapainon ylläpitäminen on elintärkeää. Suomalaisessa rakennusteollisuudessa suhdeperustaisten sopimusmuotojen yleistyessä sidosryhmien johtamisen on todettu olevan vaikeaa heidän rooliensa tunnistamiseen liittyvien toimintatapojen ja työkalujen puutteen vuoksi. Ongelmat ovat korostuneet etenkin suurissa ja monimutkaisissa projekteissa, jotka käsittävät jopa kymmeniä eri sidosryhmiä. Tämän artikkelin tavoitteena on esittää taso- ja luokittelumalli sidosryhmien analysoinnille ja kuvata rakennusprojektin sidosryhmien keskeisyyttä esimerkkiprojektissa. Mallin avulla voidaan arvioida systemaattisesti sidosryhmien keskeisyyttä ja projektikohtaisesti muuttuvia rooleja erityisesti monimutkaisissa projekteissa. 2 Sidosryhmien keskeisyys Projektiverkostot sisältävät eri sidosryhmiä omine tarpeineen, vaatimuksineen sekä odotuksineen. Sidosryhmät ovat osapuolia, joihin projekti vaikuttaa suoraan tai epäsuorasti. Heillä on usein odotuksia projektin suhteen, ja näin ollen he voivat pyrkiä vaikuttamaan siihen positiivisesti tai negatiivisesti. Karkeasti jaoteltuna sidosryhmistä voidaan erottaa kaksi ryhmää, sisäiset ja ulkoiset sidosryhmät. Sisäisten sidosryhmien selvimpänä tunnusmerkkinä voidaan pitää projektin virallista jäsenyyttä, joka yleensä tarkoittaa sopimuksellista sidosta projektiin ja projektin jonkin resurssin hallintaa. Ulkoisilla sidosryhmillä ei ole sopimusta projektin kanssa, ja näin ollen he ovat projektin epävirallisia jäseniä. Ulkoisilla sidosryhmillä ei ole myöskään suoraa valtaa projektin resursseihin, mutta he voivat silti kyetä vaikuttamaan projektiin [2]. Sidosryhmien johtamisen tärkeimpiä tehtäviä on tunnistaa ne sidosryhmät, jotka voivat vaikuttaa projektiin ja tavoitteiden saavuttamiseen. Tun- 67

2 nistaminen voidaan suorittaa esimerkiksi Mitchellin ym. [10] mallilla, joka kuvaa sidosryhmän keskeisyyden (salience) painoarvona, jonka projektipäälliköt antavat sidosryhmien vaateille. Toisin sanoen malli määrittää sidosryhmien keskinäisen tärkeysjärjestyksen projektin näkökulmasta. Keskeisyyttä voidaan mitata kolmella muuttujalla: vallalla (Power), legitimiteetillä (Legitimacy) ja kiireellisyydellä (Urgency). Keskeisyydelle on hyvin tyypillistä sen vaihtelu, ja monet sidosryhmät pyrkivätkin kasvattamaan keskeisyyttään eri keinoin, jos kokevat vaateidensa olevan tärkeitä. Tämä koskee etenkin ulkoisia sidosryhmiä, jotka eivät tyypillisesti ole niin keskeisessä asemassa kuin sisäiset sidosryhmät [1 ja 2]. Sidosryhmän valta voidaan yksinkertaisuudessaan ymmärtää toimijoiden välisenä suhteena, jonka avulla toimija A saa toimijan B toimimaan tavalla, jolla B ei normaalisti toimisi. Näin ollen valta on voimaa, jolla sidosryhmä saa resursseja käyttöönsä. Valta voi esiintyä monessa muodossa; se voi olla suoranaisesti pakottavaa tai se voi liittyä materiaalien hallintaan. Joskus valta voi perustua myös symbolisiin ja arvovaltaisiin ominaisuuksiin. Vallan monimuotoisuuden takia onkin äärimmäisen tärkeää, että se tulee huomioitua riittävällä tarkkuudella [10]. Voimasta poiketen legitimiteetti pohjautuu enemmän yhteiskunnallisiin ja kulttuurillisiin normeihin sekä osaltaan myös tunteisiin kuin pelkkiin sidosryhmien omiin intresseihin. Näin ollen legitimiteetti tulee ymmärtää käsityksenä ja oletuksena, jonka mukaan yrityksen toiminta on haluttua, laillista ja tarkoituksenmukaista verrattuna sosiaalisiin sekä yhteiskunnallisiin normeihin, uskomuksiin ja arvoihin. Yleensä projektit kiinnittävätkin huomiota vaateisiin, jotka projektikin kokee oikeutetuiksi. On kuitenkin huomioitava, että sidosryhmän vaade voi olla oikeutettu, mutta jos ei ole valtaa toteuttaa sitä, voi vaateen tärkeys olla vaikea tuoda esiin saati saada toteutettua. Muun muassa tästä syystä sisäisillä sidosryhmillä on keskeinen asema projekteissa [10]. Viimeinen muuttuja, kiireellisyys, on aste, joka ilmaisee projektin kiireellisyyden vastata sidosryhmän vaateeseen. Näin ollen kiireellisyys voidaan ymmärtää myös sidosryhmän mielenkiintona vaadetta kohtaan. Kiireellisyydellä on kaksi ulottuvuutta: aikariippuvuus sekä kriittisyys. Aikariippuvuudella tarkoitetaan vaateen ajallista kiireellisyyttä, kun taas kriittisyydellä tarkoitetaan vaateen tärkeyttä sidosryhmälle. Etenkin rakennusprojekteissa on huomattu, että projektin tavoitteisiin ja toteutukseen liittyvät tekijät lisäävät eniten sidosryhmien vaateiden kiireellisyyttä. Ilman viimeistä muuttujaa kaksi ensimmäistä antaisivat sidosryhmäsuhteista hyvin helposti staattisen ja muuttumattoman kuvan, ja näin ollen kiireellisyys muuttaakin sidosryhmäkentän dynaamiseksi. Siten sidosryhmien aseman mahdollinen muutos projektin kuluessa tulee huomioitua [10]. Viime kädessä sidosryhmän keskeisyys määräytyy sidosryhmän muuttujien määrästä. Vaikka valta onkin muuttujista määräävin ja selvin tekijä, ei pelkästään sen omaaminen aseta sidosryhmää keskeiseen asemaan. Tästä syystä sidosryhmiä, jotka omaavat kaikkia tekijöitä, voidaan pitää keskeisimpinä ja jossain tapauksissa myös vaarallisimpina. Siten sidosryhmien keskeisyyttä projektiverkostossa määritettäessä on kaikki kolme muuttujaa huomioi tava. 2.1 Sidosryhmät suomalaisissa rakennusprojekteissa Rakennushanke määritellään hankkeena, jonka tarkoituksena on tuottaa tiettyä toimintaa palveleva tila. Talonrakennushankkeella tarkoitetaan kaikkia niitä toimenpiteitä, jotka ovat tarpeen tarvittavan tilan aikaansaamiseksi. Rakennushanke alkaa, kun tila päätetään hankkia rakentamalla, ja päättyy, kun rakennettu tila otetaan käyttöön [12]. Perinteisesti rakennusprojektien tehtävät jaetaan eri sidosryhmien kesken. Jako on hyvin riippuvainen projektista ja sen monimutkaisuudesta; mitä monimutkaisempi projekti, sitä enemmän sidosryhmiä. RT Talonrakennushankkeen kulku, 1989 (myöhemmin RT-kortti) tunnistaa rakennusprojekteissa viisi eri sidosryhmää: käyttäjän, rakennuttajan, rakentajan (mm. pääurakoitsija), suunnittelijan ja viranomaiset. Pienessä projektissa yksi ja sama sidosryhmä voi edustaa montaa eri tehtävää ja siten myös sidosryhmää, kun taas suurissa projekteissa sidosryhmät voivat vaihdella projektin eri vaiheissa. Esimerkiksi pientalohankkeessa käyttäjä voi olla samalla rakennuttaja, rakentaja ja suunnittelija, mutta suuressa hankkeessa jokaista tehtävää voi hoitaa eri taho [12]. Loppukäyttäjä on lähes aina tiedossa ennen projektin alkamista. Tyypillisesti loppukäyttäjä tai hänen edustajansa toimiikin projektin toiminnallisena asiantuntijana, koska hänen laadulliset tarpeensa, vaatimuksensa ja tavoitteensa toimivat projektin lähtöpisteenä. Muiden sidosryhmien, kuten urakoitsijoiden ja suunnittelijoiden, tehtävänä on selvittää, huomioida sekä toteuttaa nuo vaateet. Rakennusprojekteissa loppukäyttäjiksi luetaan sekä asukkaat että ylläpitäjät [12]. Rakennuttajan tehtävänä on hankkeen toimeenpaneminen sekä läpivienti, ja siten ensisijainen tehtävä on taata, että hankkeen lopputulos täyttää käyttäjän vaatimukset sekä tarpeet. Tästä syystä rakennuttaja toimiikin hyvin läheisessä yhteistyössä käyttäjän kanssa. Vaikeissa ja monimutkaisissa tapauksissa voidaan hyödyntää konsulttien tietotaitoa [12]. 68

3 Rakennusprojektien suunnittelijat vastaavat rakennuksen tuotesuunnittelusta. Tyypillisesti rakennushankkeet työllistävät useita suunnittelijoita eri aloilta, mutta yksinkertaisissa projekteissa yksi suunnittelija voi vastata kaikesta suunnittelusta. Rakennusteollisuuden projektit sisältävät yleensä ainakin pääsuunnittelijan, arkkitehdin, teknisen suunnittelijan, rakennesuunnittelijan ja kustannussuunnittelijan [12]. Rakentaja tai (pää)urakoitsija vastaa hankkeen käytännön toteuttamisesta. Suurissa projekteissa pääurakoitsijan alaisuudessa työskentelee eri alihankkijoita. Nykyisin on pikemmin sääntö kuin poikkeus, että projekteissa on suuri määrä eri urakoitsijoita. Rakentaminen on aina luvanvaraista työtä, minkä takia normien, lakien ja määräysten noudattamisen valvomiseen tarvitaan viranomaisia. Valvontavastuu rakennushankkeiden laillisuudesta on pääasiassa paikallisella rakennusvalvontaviranomaisella, mutta osa tehtävistä kuuluu palo-, terveys- ja turvallisuusviranomaisten sekä rahoittajien vastuulle [12]. 2.2 Teoreettinen viitekehys Rakennusprojektin sidosryhmäverkostot voivat usein olla erittäin kompleksisia. Erityisesti suuret projektit sisältävät kirjavan ja suuren määrän eri sidosryhmiä [8]. Projektit joutuvatkin käsittelemään paljon erilaisia vaatimuksia ja toiveita, minkä takia on tärkeää pystyä tunnistamaan sekä analysoimaan ne vaateet ja sidosryhmät, jotka voivat eniten vaikuttaa projektin päätöksiin [11]. Sidosryhmäanalyysiä voidaan pitää välttämättömänä projektien onnistumiselle. Koska sidosryhmien keskeisyys muuttuu niin projektien sisällä kuin niiden välilläkin, on niiden tehokas tunnistaminen ja johtaminen erittäin vaikeaa. Keskeisyyttä voidaan mitata ja arvioida sidosryhmien vallan, legitimiteetin ja kiireellisyyden avulla. Mitchell ym. [10] ovat todenneet, että valta itsessään ei takaa sidosryhmän keskeisyyttä, vaan sidosryhmän keskeisyyttä lisää legitimiteetti ja niiden täytäntöönpanon kiireellisyys. Toisaalta legitimiteetti saa oikeutuksensa vallasta ja kiireellisyydestä. Voidaankin sanoa, että valta ja legitimiteetti muodostavat keskeisyyden ytimen ja siten auktoriteetin, mutta kiireellisyys määrittää vaateiden kriittisyyden sidosryhmälle. RTkortti [12] tunnistaa sidosryhmiksi käyttäjän, rakennuttajan, suunnittelijat, rakentajan sekä viranomaiset, ottamatta kuitenkaan kantaa eri sidosryhmien keskeisyyteen. Tutkimusten mukaan [5 ja 7] rakennusprojektit ja -teollisuus ovat jo vuosia kärsineet tilaus-toimitusketjun pirstoutuneisuudesta, mikä on osaltaan johtunut sidosryhmien integroinnin ja johtamisen tehottomuudesta. Koska suomalaiset rakennusprojektit koostuvat lukemattomasta määrästä pieniä yrityksiä ja työllistävät niitä, koskee pirstoneisuus erityisesti suomalaista rakennusteollisuutta. 3 Sidosryhmien keskeisyys rakennusprojektissa Esimerkkiprojekti on lukion ja päiväkodin rakennusprojekti, joka käsittää noin kerrosneliötä sekä tarjoaa tilat 500 lukiolaiselle ja 210 päiväkotilapselle. Projektin kesto on 18 kuukautta ja rakentamiskustannukset ovat noin 25 miljoonaa euroa. Erityisen mielenkiintoisen projektista tekee se, että siinä hyödynnetään elinkaarimallia, jonka perusteella pääurakoitsija on ottanut rakentamisen lisäksi vastuulleen 25 vuoden ylläpidon. Sen on arvioitu maksavan noin 33 miljoonaa euroa. Elinkaarimallin hyödyntäminen sekä yhä useampien sidosryhmien mukaantulo muuttavat selvästi projektin luonnetta entistä monimutkaisemmaksi optimaalisen ja kestävän lopputuloksen saavuttamiseksi. Näin olleen projekti muuttaa sidosryhmille asetettavia tavoitteita, mutta samaan aikaan sidosryhmiltä tulevia vaatimuksia ja ehdotuksia on kuunneltava entistä tarkemmin. Vaikka tämä tutkimus keskittyykin pääasiassa sidosryhmien keskeisyyden arviointiin rakennusvaiheessa, vaikuttaa siihen luonnollisesti myös elinkaarimallin hyödyntäminen. Sidosryhmien keskeisyys ja merkittävyys perustuu Mitchellin ym. [10] malliin, jossa keskeisyys perustuu sidosryhmän valtaan, legitimiteettiin sekä kiireellisyyteen. Tässä tutkimuksessa kyseisten muuttujien numeeriset arvot selvitettiin parivertailun avulla, joka pakottaa vastaajan priorisoimaan kaksi tekijää, jolloin saadaan selville eri muuttujien keskinäinen tärkeysjärjestys. Sidosryhmien keskeisyys laskettiin muuttujien painotetun keskiarvon avulla, jonka tavoitteena on selvittää sidosryhmien keskinäinen tärkeysjärjestys ja luokitella ne sisäisiin sekä ulkoisiin sidosryhmiin. 3.1 Tulokset Esimerkkiprojekti tarjosi sekä erinomaisen että mielenkiintoisen ympäristön sidosryhmien keskeisyyden ja roolien tutkimiseen. Tutkimuksen perusteella on tunnistettu projektista kahdeksan eri sidosryhmää: pääurakoitsija ja rakentaja: vastuu rakentamisesta, mutta myös sen jälkeisestä ylläpidosta kunta: tilaaja, loppukäyttäjä ja viranomainen (mm. rakennusvalvonta) pankki: rahoittaja ja omistaja (virallisesti rakennuttaja, jonka tehtävät on siirretty sopimuksella kunnalle) arkkitehti: toimi myös pääsuunnittelijana rakennesuunnittelija 69

4 Muut suunnittelijat Aliurakoitsijat Rakennesuunnittelija Materiaalitoimittajat Pankki Projekti Pääurakoitsija (ylläpito) Arkkitehti Kuvio 1. Projektin tunnistetut sidosryhmät. Kunta muut suunnittelijat (mm. LVI, sähkö) materiaalitoimittajat (mm. ikkunat, ovet, betonielementit) aliurakoitsijat (mm. LVI, sähkö). Kuten huomataan, on sidosryhmiksi nimetty sekä yksittäisiä toimijoita että ryhmiä. Yksittäisten toimijoiden sidosryhmät olivat projektissa niin merkittävässä ja keskeisessä asemassa, että heitä ei voitu yhdistää ryhmäksi. Toisaalta yksikään aliurakoitsijoista ei erottunut toisista aliurakoitsijoista, ja siten heidät esitetään yhtenä ryhmänä. Sama asia koskee myös materiaalitoimittajia sekä muita suunnittelijoita. Esimerkkiprojektin sidosryhmät voitiin helposti jakaa sisäisiin sekä ulkoisiin. Sisäiset sidosryhmät ovat projektin tärkeimmät ja näin ollen heillä tulee olla etuoikeus projektiin. Ainoastaan pankki, pääurakoitsija ja kunta olivat sopimuksellisesti sidoksissa projektiin, joten määritelmän mukaan he olivat ainoita sisäisiä sidosryhmiä. Lisäksi heidän merkityksensä ja roolinsa olivat huomattavasti muita sidosryhmiä korkeampia, mikä osaltaan tukee heidän nimeämistään sisäisiksi sidosryhmiksi. Arkkitehtia (pääsuunnittelija) lukuun ottamatta muut sidosryhmät olivat selvästi ulkoisia sidosryhmiä, koska he olivat sopimuksellisessa suhteessa pääurakoitsijan kanssa. Vaikka he eivät olleet projektissa keskeisessä asemassa, heidän merkitystään projektille ei saa väheksyä, vaan myös ulkoiset sidosryhmät on huomioitava. Arkkitehdin rooli ja merkitys projektille on erittäin mielenkiintoinen; pääsuunnittelijana hänet tulisi lukea projektin sisäiseksi sidosryhmäksi, ja näin myös jokainen haastattelija aluksi oletti asian olevan. Koska hänellä ei kuitenkaan ole sopimusta projektin kanssa, täytyy hänet määritelmän mukaan lukea ulkoiseksi sidosryhmäksi. Jos RT-kortin [12] sidosryhmäjakoa verrataan esimerkkiprojektin sidosryhmiin, voidaan sieltä tunnistaa ne kaikki, mutta projektissa on myös sidosryhmiä, joita RT-kortti ei tunnista. Haastateltavat olivat sitä mieltä, että RT-kortin jako on käyttökelpoinen perinteisissä ja pienissä rakennusprojekteissa (mm. pientalohanke), joissa sidosryhmiä on vähän ja heidän roolinsa ovat hyvin selkeät. Haastatteluissa tuli kuitenkin ilmi, että RT-kortin toimittaja- ja sidosryhmäluokittelua tulisi laajentaa erityisesti monimutkaisia sekä vaihtelevia projekteja (esim. elinkaarihankkeet) ajatellen. Yksi haastateltavista painotti, että elinkaarimallin avulla on projektiin pystytty tuomaan mukaan laajamittaisen ja asiantuntevan joukon sidosryhmiä, minkä avulla voidaan saavuttaa entistä parempi lopputulos kaikille osapuolille. Muun muassa esimerkkiprojektissa pankilla, kunnalla ja pääurakoitsijalla oli useita erilaisia rooleja. Siten koko rakennuksen elinkaarta koskeva sidosryhmien sekä heidän vaatimustensa huomiointi ja arviointi on tullut entistä haastavammaksi. Erityisen mielenkiintoinen huomio oli, ettei kukaan haastateltava eikä myöskään RT-kortti [12], nimennyt paikallisia asukkaita projektin sidosryhmäksi ennen kuin heidät mainittiin. Haastatteluissa kuitenkin selvisi, että muun muassa paikallisten asukkaiden valitukset myöhästyttivät projektia noin puoli vuotta. 3.2 Sidosryhmien keskeisyys esimerkkiprojektissa Sidosryhmien keskeisyys (Salience, S) riippuu hyvin pitkälle siitä, kuinka paljon valtaa (Power, p), legitimiteettiä (Legitimacy, l) ja kiireellisyyttä (Urgency, u) sidosryhmä omaa. Parivertailu suoritettiin tunnistetuille sidosryhmille (8 kpl) ja jokaiselle keskeisyyden määrittävälle muuttujalle (3 kpl). Empiiriset tutkimukset [3 ja 11] ovat osoittaneet, että muuttujat ovat lähes yhtä tärkeitä vallan ollessa kuitenkin hieman legitimiteettiä ja kiireellisyyttä tärkeämpi. Tässä tutkimuksessa muuttujien painoarvot on määritelty seuraavasti: p = 0.4, l = 0.3 ja u = 0.3 [11]. Sidosryhmien tärkeysjärjestys ja keskeisyys (taulukko 1) laskettiin kaikkien kolmen muuttujan painotettuna keskiarvona. Sidosryhmien keskeisyys (Salience, S) ei tuottanut haastattelun pohjalta suuria yllätyksiä. Kuten hieman oletettiin, sisäiset sidosryhmät olivat selkeästi projektin keskeisimmät. Erityisesti kunta ja pääurakoitsija nousivat muiden sidosryhmien yläpuolelle. Myös pankin keskeisyys oli suhteellisen korkea, mutta haastattelijat mainitsivat, että he eivät juurikaan käyttäneet vaikutusvaltaansa. Toisin 70

5 Taulukko 1. Sidosryhmien keskeisyys ja tärkeys esimerkkiprojektissa. Sidosryhmä Keskeisyys (S) Pääurakoitsija 51,8 Kunta 24,3 Pankki 9,2 Arkkitehti 7,0 Rakennesuunnittelija 3,1 Muut suunnittelijat 2,5 Materiaalitoimittajat 0,1 Aliurakoitsijat 0,1 100 sanoen pankilla oli rahoittajana ja omistajana paljon valtaa, mutta alhaisen legitimiteetin ja kiireellisyyden vuoksi heidän keskeisyytensä oli kuitenkin muita sisäisiä sidosryhmiä huomattavasti pienempi. Ulkoisista sidosryhmistä selkeästi keskeisin oli arkkitehti, jonka asema pääsuunnittelijana nosti hänen keskeisyyttään muihin suunnittelijoihin, materiaalitoimittajiin sekä alihankkijoihin verrattuna. Ero keskeisyydessä oli selvä pääurakoitsijaan sekä kuntaan verrattuna, mutta pankkiin verrattuna suhteellisen pieni. Täytyy muistaa, että arkkitehdilla oli sopimus pääurakoitsijan kanssa, ei projektin kanssa, mikä osaltaan asetti rajoituksia arkkitehdin asemaan projektissa. Joka tapauksessa haastattelijat painottivat, että oli kyseessä kuka tahansa, niin sidosryhmien vaateita kuunneltiin ja he olivat vapaita tuomaan ajatuksensa esille. Luonnollisesti sidosryhmän keskeisyydellä oli suora vaikutus vaateiden toteutukseen, ja koska sisäiset sidosryhmät tekivät projektia koskevat päätökset, on täysin normaalia, että arkkitehdin vaatimus oli tärkeämpi kuin esimerkiksi rakennesuunnittelijan. Tuloksellisesti haastateltavien yksimielisyys oli erittäin yllättävää. Kaikki haastateltavat asettivat sidosryhmät samaan tärkeysjärjestykseen lukuun ottamatta kahta viimeistä sidosryhmää, materiaalitoimittajia sekä alihankkijoita. Kunnan edustajan mielestä materiaalitoimittajat olivat keskeisempiä kuin alihankkijat, mutta pääurakoitsijan mielestä asia oli toisin päin. Todennäköisesti ero johtuu siitä, että pääurakoitsijalla on useita potentiaalisia materiaalitoimittajia, jotka voidaan tarvittaessa vaihtaa tai korvata, mutta alihankkijat edustavat ja omaavat jotain tiettyä erityisalaa sekä -osaamista. Kunta kokee materiaalitoimittajan olevan suuremmassa vastuussa kokonaisuuteen nähden kuin alihankkijat, ja siksi materiaalitoimittajat ovat alihankkijoita keskeisemmässä osassa. 4 Pohdinta Nykyisin on pikemmin sääntö kuin poikkeus, että onnistunut rakennusteollisuuden projekti vaatii yhä parempaa ja syvempää sidosryhmien välistä integraatiota. Kuitenkin puutteellinen käsitys ja ymmärrys heidän mielenkiinnostaan, vaatimuksistaan ja vaikutusmahdollisuuksistaan ovat nousseet integraation suurimmiksi haasteiksi. Niiden poistamiseksi on tärkeää ymmärtää sekä sidosryhmien tavoitteet että heidän keinonsa vaikuttaa tavoitteidensa saavuttamiseen ja projektiin [1]. Sidosryhmien keskeisyys projektille määräytyy heidän valtansa, legitimiteettinsä ja kiireellisyytensä mukaan. Näin ollen sidosryhmiä, jotka omaavat kaikkea kolmea, täytyy huomioida tarkemmin kuin sidosryhmiä, jotka omaavat yhden tai kaksi muuttujaa [10]. Kuitenkaan ei mitään eikä ketään sidosryhmistä saa jättää huomioimatta, koska he voivat aiheuttaa projektille myöhemmin suuria vaikeuksia. RT-kortin [12] mukaisesti rakennusprojektit sisältävät viisi eri sidosryhmäluokkaa omine rooleineen ja velvollisuuksineen. Tutkimus osoittaa, että kyseiset sidosryhmät ovat rakennusprojektien keskeisimmät, ja siten RT-korttia voidaan pitää riittävänä perinteisiin sekä yksinkertaisiin projekteihin. Tulokset osoittavat myös, että monimutkaisissa ja -tahoisissa (mm. elinkaarihankkeet) projekteissa kyseiset viisi sidosryhmää ovat vain osa sidosryhmistä. Muun muassa RT-kortissa ei huomioida paikallista yhteisöä, joka aiheutti esimerkkiprojektissa puolen vuoden myöhästymisen. Useat tutkimukset [9 ja 11] ovat painottaneet ulkoisten sidosryhmien huomioimisen ja tunnistamisen tärkeyttä, koska he voivat pyrkiä vaikuttamaan projektiin jonkun projektille keskeisen ja kriittisen sidosryhmän avulla. Yhä useammin sidosryhmien roolit muuttuvat projektin edetessä, minkä takia on tärkeää pystyä systemaattisesti ja projektikohtaisesti arvioimaan sekä luokittelemaan projektiin liittyviä sidosryhmiä. RT-kortin ohjeistus painottuu projektien suunnittelu- ja rakennusvaiheeseen. Rahoitusta ja rahoittajaa ei ole RT-kortissa mainittu, vaikka niillä oli keskeinen asema esimerkkiprojektissa. Vaikka rahoittaja ei käyttänytkään valtaansa, tulokset osoittivat rahalla olevan suuren merkityksen nykyisessä rakennusteollisuudessa. Jos kunta ei olisi saanut rahoitusta esimerkkiprojektiin, niin sitä ei olisi voitu toteuttaa. Nykyisin on hyvin tyypillistä, että käyttäjä ja omistaja ovat eri tahoja: esimerkkiprojektissa pankki on omistaja, joka on vuokrannut tilat kunnalle. Esimerkkiprojektissa sidosryhmät luokiteltiin sisäisiin ja ulkoisiin virallisen asemansa sekä keskeisyytensä mukaan. Virallisen aseman mukaan projektissa on kolme sisäistä sidosryhmää: pääura- 71

6 Muut suunnittelijat (mm. LVI, sähkö) S = 2,5 SISÄISET SIDOSRYHMÄT Kunta (tilaaja/käyttäjä/ viranomainen) Pääurakoitsija (myös ylläpito) S = 51,8 Projekti: Lastentarha ja lukio S = 24,3 S = 9,2 Rakennesuunnittelija S = 3,1 ULKOISET SIDOSRYHMÄT Arkkitehti (myös pääsuunnittelija) S = 7,0 Pankki (omistaja/rahoittaja/ rakennuttaja) Aliurakoitsijat (mm. LVI, sähkö) S = 0,1 S = 0,1 Materiaalintoimittajat (mm. betoni, elementit, ovet, ikkunat) Kuvio 2. Projektin sidosryhmien luokittelu ja keskeisyys. Rakentajain kalenteri 2013 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry koitsija, pankki ja kunta. Tulosten perusteella olisi kuitenkin järkevää lukea myös pääsuunnittelija (yleensä arkkitehti), oli se sitten kuka tahansa, sisäiseksi sidosryhmäksi, koska pääsuunnittelija on keskeisessä asemassa projektin toteutukseen nähden. Hänen keskeisyytensä on vain hivenen pienempi kuin pankin. Esimerkkiprojektissa arkkitehdilla ei ollut sopimusta projektin kanssa, mikä rajoitti selvästi hänen vaikutusmahdollisuuksiaan muihin sidosryhmiin nähden. Neljä muuta sidosryhmää voidaan luokitella ulkoisiksi. Kuviosta 2 käy ilmi sidosryhmien keskeisyys ja luokittelu. Projektin sisäiset sidosryhmät ovat kehän sisäpuolella ja ulkoiset ulkopuolella. Kun halutaan kehittää erityisesti monimutkaisten ja -tahoisten projektien tehokkuutta, tulisi sidosryhmien luokittelu ja keskeisyyden määrittäminen hoitaa projektikohtaisesti. Erityistä huomiota tulisi kiinnittää projektien sidosryhmien tunnistamiseen ja arvioimiseen, jotta heidän roolinsa ja keskeisyytensä voidaan määrittää entistä yksityiskohtaisemmin. 4.1 Päätelmät Richardson ja Allegrante [13] ovat todenneet, että 2000-luvulla tarvitaan yhteistyötä, koska suurin osa ongelmien ratkaisemista tulee vaatimaan monialaista ja poikkitieteellistä yhteistyötä. Menestyksekäs yhteistyö onkin yksi arvontuoton lisäämisen ja entistä parempien tulosten saavuttamisen kulmakivistä. Erityisesti silloin, kun yhteistyö yhdistää moninaisia ja -muotoisia sidosryhmiä erilaisine taitoineen. Monimuotoisten sidosryhmien johtaminen on haastava tehtävä, jota voidaan helpottaa ja systematisoida usealla eri tavalla. Sidosryhmien aikainen osallistaminen, pitkäntähtäimen näkökulma, systemaattiset johtamisprosessit sekä ennakoiva toiminta ovat elintärkeitä toimivalle sidosryhmäjohtamiselle ja -integraatiolle. Teoreettisten ja empiiristen löydösten perusteella voidaan väittää, että rakennusteollisuuden ja sen projektien tulisi kiinnittää huomattavasti enemmän huomiota sidosryhmien arviointiin, osallistamiseen ja johtamiseen koko projektin elinkaaren ajan. Systemaattisella johtamisella projektien arvontuottoa voidaan parantaa, mutta myös mahdollisuudet ja riskit kyetään ennakoimaan paremmin. Integroimalla sidosryhmät samaan prosessiin selkeytyvät projektin tavoitteet sekä sidosryhmien vaatimukset, jolloin niihin voidaan kiinnittää hyvissä ajoin huomiota. Kuviossa 3 on esitetty tasomalli, jonka avulla projektien sidosryhmien roolit, vastuut ja velvollisuudet sekä tietotaito voidaan kartoittaa, ja siten valjastaa entistä paremmin toimimaan projektin hyväksi. Erityisesti malli tulee helpottamaan projektin alkuvaiheessa ja toteutuskyvykkyyden suunnittelussa, jolloin luodaan pohja tuotettavalle asiakasarvolle. Mallin perimmäisenä tavoitteena on luoda entistä paremmat mahdollisuudet integroitujen projektitiimien muodostamiselle ja näin ollen integroitujen projektitoimitusten (Integrated Project Delivery, IPD) onnistumiselle. IPD vastaa hyvin pitkälle projektiallianssia, jossa integroituminen kuitenkin varmistetaan aina sopimuksellisesti. IPD määritellään menetelmänä, jolla projekti toteutetaan ihmiset, järjestelmät ja liiketoimintarakenteet sekä -käytännöt yhdistävänä prosessina ja jossa hyödynnetään projektin sidosryhmien taitoja sekä näkemyksiä suunnittelu-, valmistus- ja rakennusvaiheissa lopputuloksen optimoimiseksi, rakennuttajan arvon lisäämiseksi, materiaalihukan vähentämiseksi sekä suorituskyvyn parantamiseksi [4]. Toisin sanoen IPD luo aikaisempaa paremmat mahdollisuudet innovaatioiden määrän ja kilpailukyvyn kasvulle jakamalla riskit, voitot sekä tavoitteet [14]. 72

7 Pankki Muut suunnittelijat Pääurakoitsija Aliurakoitsijat Projekti Kunta Sidosryhmä analyysi Sidosryhmien sekä vaatimusten luokittelu Vaatimusten priorisointi Materiaalitoimittajat Arkkitehti Rakennesuunnittelija Kuvio 3. Sidosryhmäjohtamisen tasomalli. Rakentajain kalenteri 2013 Rakennustietosäätiö RTS, Rakennustieto Oy ja Rakennusmestarit ja insinöörit AMK RKL ry Toimintatapa myös kannustaa sidosryhmiä tekemään päätöksiä projektin, ei itsensä, parasta ajatellen ja työskentelemään tiiminä. IPD:n avulla on sidosryhmien johtaminen huomattavasti aikaisempaa helpompaa, koska koko toimintatapa kannustaa tiiviiseen yhteistyöhön ja vuorovaikutukseen. Kuitenkin monimuotoisten sidosryhmien johtaminen on äärimmäisen vaikeaa, koska eri sidosryhmien huomiointi ja johtaminen ovat hyvin paljon riippuvaisia heidän keskeisyydestään. Ryhmiä, jotka ovat keskeisiä ja tärkeitä projektin onnistumisen kannalta, tulee kuunnella ja huomioida erityisen huolellisesti. Tulosten perusteella voidaan väittää, että projektin sisäisten ja keskeisimpien sidosryhmien tulisi muodostaa projektin ydintiimi, jonka tehtävänä olisi projektin tehokas johtaminen sekä kollektiivinen päätöksenteko. IPD:n sekä ydintiimin avulla kaikki sidosryhmät voidaan huomioida heidän vaatimallaan tavalla, ja lopulta heidän vaatimuksensa pystytään luokittelemaan ja priorisoimaan projektin kannalta parhaalla mahdollisella tavalla. 5 Yhteenveto Tämän tutkimuksen tavoitteena on ollut tutkia sidosryhmäjohtamista ja sidosryhmien asemaa suomalaisissa rakennusprojekteissa Mitchellin ym. [10] sidosryhmien keskeisyys -mallin sekä RT-kortin [12] avulla. Sidosryhmien keskeisyyttä voidaan analysoida heidän valtansa, legitimiteettinsä sekä kiireellisyytensä avulla. Mallin mukaan kaikki sidosryhmät sisäiset tai ulkoiset, tulee huomioida oikealla tavalla, mutta projektin keskeisimmät sidosryhmät tarkemmin kuin vähemmän keskeiset. RT-kortti tunnistaa viisi sidosryhmää, jotka pääasiassa muodostavat projektin sisäiset sidosryhmät. Tulosten perusteella kyseiset sidosryhmät ovat projektien keskeisimmät, mutta tulokset osoittavat, että projektit sisältävät myös paljon muita sidosryhmiä, joilla on vaatimuksia ja annettavaa projektille. Siksi on suositeltavaa, että tehostaaksemme sidosryhmäjohtamista suomalaisessa rakennusteollisuudessa, tulisi projektikohtaisista sidosryhmistä ja heidän rooleistaan olla entistä perusteellisempi ymmärrys. Heidän tarpeidensa tunnistamisen ja arvioinnin on todettu olevan elintärkeää projektin onnistumiselle ja arvontuotolle. Tutkimuksessa tultiin johtopäätökseen, että IPD:tä (Integrated Project Delivery) tulisi hyödyntää sidosryhmien entistä paremman tunnistamisen ja osallistamisen sekä parempien tulosten saavuttamiseksi. IPD:n tavoitteena on optimoida projektin lopputulos ja asiakasarvo tunnistamalla sidosryhmät ja heidän mahdollinen kontribuutionsa projektille. Tehokkaan sidosryhmien osallistamisen ja johtamisen on todistettu olevan keino entistä paremman asiakasarvon tuottamiseksi rakennusprojekteissa [11]. Rakennusteollisuuden perinteisillä toimintatavoilla ja normiohjauksella saavutetaan tuottavuudessa ja arvontuotossa tietty perustaso. Tulosten perusteella esitetyn tasomallin suurin hyöty on juuri siinä, että projektin keskeisimmät sidosryhmät voidaan tunnistaa heti projektin suunnittelun alussa, jolloin myös heidän osallistamisensa ja mukaan ottaminen projektiin voidaan tehdä mahdollisimman aikaisin. Siten heidän kontribuutiotaan ja osaamistaan päästään hyödyntämään juuri silloin, kun sitä eniten tarvitaan. Erityisesti mallin hyödyt kohdentuvat monimutkaisiin, useita sidosryhmiä käsittäviin projekteihin. 73

8 Lähteet [1] Aaltonen K., Kujala J., and Oijala T, Stakeholder Salience in Global Projects, International Journal of Project Management, Vol. 26, pp , [2] Aaltonen, K., ja Kujala, J. A Project Lifecycle Perspective on Stakeholder Influence Strategies in Global Projects, Scandinavian Journal of Management, Vol. 26, pp , [3] Agle, B.R., Mitchell, R.K., and Sonnenfeld, J.A., Who Matters to CEOs? An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance, and CEO Values, Academy of Management Journal, Vol. 42, No.5, pp , [4] AIA, Integrated Project Delivery: A Guide, Saatavilla: [5] Baiden, B.K., Price, A.D.F., and Dainty, A.R.J., The Extent of Team Integration within Construction projects, International Journal of Project Management, Vol. 24, No.1, pp , [6] Bresnen, M., and Marshall, N., Partnering in Construction: A Critical Review of Issues, Problems and Dilemmas, Construction Management and Economics, Vol. 18, pp , [7] Chen, J.C.P., Law, K.H., Bjorsson, H., Jones, A., and Sriram, R., A Service Oriented Framework for Construction Supply Chain Integration, Automation in Construction, Vol. 19, pp , [8] Dainty, ARJ, Briscoe, GH, and Millett, SJ, New Perspectives on Contruction Supply Chain Integration, Supply Chain Management, Vol 6, No. 4, pp , [9] Karlsen, J.T, Project Stakeholder Management, Engineering Management Journal, Vol. 14, No. 4, pp , [10] Mitchell, R.K., Agle, B.R., and Wood, D.J, Toward a Theory of Stakeholder identification and salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts, The Academy of Management Review, Vol. 22, No. 4, pp , [11] Olander, S, Stakeholder Impact Analysis in Construction Project Management, Construction Management and Economics, Vol. 25, pp , [12] Rakennustieto Oy, RT Talonrakennushankkeen kulku, [13] Richardson, W.C., and Allegrante, J.P, Shaping the Future of Health through Global Partnerships in Koop, C.E., Pearson, C.E., and Schwarz, M.R. (Eds.), Critical Issues in Global Health, Jessey-Bass, SF, pp , [14] Ross, J, Introduction to Project Alliancing, saatavilla: org/content/attachment/introduction%20 to%20project%20alliancing%20-%20jim%20 Ross% pdf, [15] Saarenpää, E, Rakentamisen hyvä laatu: Rakentamisen hyvän laadun toteutuminen Suomen rakentamismääräyksissä, väitöskirja, Tuotantotalouden osasto, Oulun Yliopisto, [16] Silén, T, Kansallista laatustrategiaa koskeva selvitys, Kauppa- ja teollisuusministeriön tutkimuksia ja raportteja 15/1997, 15/1997. Edita, Helsinki,