Sirpa Syvänen HYVINVOINNIN, OSAAMISEN JA TULOKSELLISUUDEN TEKIJÄT VANHUSPALVELUISSA Hoteva-projektin loppuraportti

Transkriptio

1 Sirpa Syvänen HYVINVOINNIN, OSAAMISEN JA TULOKSELLISUUDEN TEKIJÄT VANHUSPALVELUISSA Hoteva-projektin loppuraportti

2 2 OSA 1: JOHDANTO TAUSTA TOTEUTUS TEOREETTINEN VIITEKEHYS, TUTKIMUS- JA KEHITTÄMISTAVOITTEET KEHITTÄMISTAPA KOHDEORGANISAATIOT JA KEHITTÄMISTAVOITTEET KOHDE 1: VANHUSPALVELUJEN PALVELUKETJU KOHDE2: VANHUSPALVELUJEN PALVELUKETJU KOHDE 3: VANHAINKOTI KOHDE 4: VANHAINKOTI...19 OSA 2: HYVINVOINNIN, OSAAMISEN JA TULOKSELLISUUDEN TEKIJÄT ULKOISET PAINEET ORGANISATORINEN KOLLEKTIIVITASO - VERTIKAALINEN JA HORISONTAALINEN YHTEISTOIMINTA TYÖNANTAJAPOLITIIKKA, TYÖSOPIMUKSET JA PSYKOLOGISET SOPIMUKSET YHTEISET PÄÄMÄÄRÄT - SAMALLA POLULLA JOHTAMINEN JA ESIMIESTYÖ Itsenäisyys - vallan ja vastuiden jako ja selkeys Hyväksyntä - arvostus, tuki ja palaute Johtamistapa ja vuorovaikutus HORISONTAALINEN YHTEISTOIMINTA TEHOKKAAT JA SOSIAALISESTI PALKITSEVAT RYHMÄT RYHMÄPAINEET JA RUTIINIT PELISÄÄNNÖT YKSILÖTASO - ERILAISET IHMISET TYÖSSÄÄN PÄÄTÖKSENTEKO TYÖSTÄ - TUNTEELLA JA JÄRJELLÄ TYÖN PAINEET JA TYÖN HALLINTA Ylikuorma kevyemmäksi Alikuormasta eroon TYÖKÄYTTÄYTYMISEN PELISÄÄNNÖT TÄYDEN YHTEISTOIMINNAN RAKENNUSPUUT OSALLISTUMISEN JA VAIKUTTAMISEN RAKENTEET Vaikutusmahdollisuudet Tiedonkulun avoimuus ja ilmapiirin turvallisuus Työpaikkakokoukset ja palaverijärjestelmät Kehityskeskustelut RISTIRIITOJEN HALLINTA - PUUTTUMISEN TAVAT JA POLUT...65 OSA 3: KEHITTÄMISRAKENNE JA MENETELMÄT KEHITTÄMISTYÖN OHJAUS KEHITTÄMISMENETELMÄT JA FOORUMIT PALVELUKETJUHANKKEIDEN KEHITTÄMISORGANISAATIO JA DIALOGIT VANHAINKOTIEN KEHITTÄMISORGANISAATIOT JA DIALOGIT KEHITTÄMISEN MAHDOLLISTAJAT JA ESTEET...94

3 3 OSA 4: JOHTOPÄÄTÖKSET KEHITTÄMISTYÖN VAIKUTTAVUUS VAIKUTUKSET TEHOKKUUTEEN, LAATUUN JA VUOROVAIKUTUKSEEN VANHUSTEN KANSSA TYÖN ILON JA MOTIVAATION LÄHTEET TYÖTYYTYVÄISYYDEN MUUTOKSET ARVOSTUS TULOSTEN YHTEENVETO TEOREETTINEN VIITEKEHYS, KEHITTÄMISTYÖN OHJAUS JA SUHDE MUUTOKSEEN PÄÄMÄÄRÄT, PERIAATTEET JA PELISÄÄNNÖT VERTIKAALISET SUHTEET JA OHJAUS Työnantajapolitiikka, työsuhdeturva, työturvallisuus Psykologisten sopimusten päivittäminen Valta, vastuu ja työnjako Vaikutusmahdollisuudet YKSILÖTASO - TYÖN HALLINTA Työn paineet - kiire, työkuormitus, henkilöstön riittävyys ja mitoitus Työkäyttäytymisen piirteet ja pelisäännöt Erilaisuuden ymmärtäminen ja hyväksyminen - tehtäväkeskeisyydestä vanhuskeskeisyyteen PUUTTUMATTOMUUDESTA AVOIMEEN JA AKTIIVISEEN PUUTTUMISEEN LÄHTEET LIITTEET...122

4 4 Osa 1: Johdanto 1. Tausta Hoteva-hankkeen taustalla on Suomen lähi- ja perushoitajaliiton (SuPerin) Työssä jaksamisen ohjelmasta tuettu hanke Lähellä Lämpimät Kädet (Kaasinen-Parkatti & Markkanen 2003) ja siinä saadut kokemukset vanhustyön parissa työskentelevän henkilöstön työhyvinvoinnin sekä työyhteisöjen toimivuuden kehittämistarpeista. SuPer ammattijärjestönä koki selkeää tarvetta, halua ja valmiutta lähteä laajemmin kuin SuPerin jäsenistön keskuudessa kehittämään ja tutkimaan työn iloa, vanhustyön sisältöjä ja työyhteisöjen toimintatapoja sekä organisaatioita. Lähellä Lämpimät Kädet kehittämishankkeen esille tuomat asiat tulivat teoreettisesti julki, avatuiksi ja ymmärretyiksi Sirpa Syväsen väitöskirjassa (Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannukset, 2003). Yhteistyö nähtiin SuPerin taholta tärkeäksi ja se käynnistettiin keväällä Potentiaalisten Hoteva-hankkeeseen osallistuvien kuntien ja niiden vanhustyön ja vanhuspalvelujen kehittämiskohteiden tavoitteita ja tarpeita kartoitettiin SuPerin em. kehittämishankkeen ja Syväsen väitöskirjan julkistamisprojektissa keväällä 2004, jonka rahoitti. Neljällä paikkakunnalla (Kuopio, Helsinki, Tampere ja Oulu) toteutetuissa seminaarissa tiedotettiin tutkimus- ja kehittämistuloksista sekä kerättiin osallistujilta kokemuksia vanhustyön ja -palvelujen kehittämistarpeista sekä työn ja työyhteisöjen piirteistä. Kesäkuussa 2004 lähetettiin seminaareihin osallistuneille ja kehittämistyöstä ja -hankkeesta kiinnostuneille kunnille ja/tai työyhteisöille kirje, jossa tiedusteltiin halukkuutta lähteä laajaan vanhustyön kehittämis- ja tutkimushankkeeseen, jossa sovellettaisiin em. hankkeiden ja tutkimuksen tuloksia ja teoreettisia viitekehyksiä. Vastauksia saatiin yhteensä n. 60. Niistä poimittiin mukaan kohde 1: palveluketjuhanke Uudeltamaalta, kohde 2: vanhuspalveluhanke Pirkanmaalta, kohde 3: säätiön omistama vanhainkoti pääkaupunkiseudulta ja kohde 4: vanhainkoti pääkaupunkiseudulta. SuPer oli yhteydessä kuntiin ja alkuneuvottelut käytiin yhteistoiminnallisesti. 2. Toteutus Hoteva-hanketta koordinoitiin ja hallinnoitiin Tampereen yliopiston taloustieteiden laitokselta käsin. Hanketta rahoitti Tykes-ohjelma ajalla 2005/ /02. n rahoituksella katettiin hankkeen tutkimusosuus. 1 Toimintatutkimuksen etnografisissa interventiokohteissa toteutettiin kaksivuotiset työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden yhteistoiminnalliset kehittämisprojektit. 1 Tykes-ohjelman rahoituksella tästä tutkimusraportista työstettiin lyhennelmä, joka on luonteeltaan vanhustyön yhteistoiminnallisen kehittämisen käsikirja. Se on julkaistu 06/2008 Tekesin Tykesohjelman julkaisusarjassa (Syvänen ym. 2008).

5 5 Hankkeen vastuuhenkilönä ja tutkijana toimi dosentti, erikoistutkija Sirpa Syvänen. Jokaisella paikkakunnalla kehittämistyötä oli tukemassa ja ohjaamassa työyhteisökehittäjä. Tutkimus- ja kehittämisryhmän yhteystiedot liitteessä 1. Hankkeen tuki- ja taustaorganisaatioina sekä tulosten julkistajina toimivat Suomen lähi- ja perushoitajaliitto (SuPer), Julkisten ja hyvinvointialojen ammattiliitto (JHL) sekä Kuntien eläkevakuutus (Keva). Hankkeen ohjausryhmään kuuluivat kehittämiskohteiden henkilöstön ja työnantajan edustajat, kehittäjät ja tutkija, SuPerin edustaja ja Kevan edustaja. Seurantaryhmään, jonka seminaarit pidettiin , ja kutsuttiin ohjausryhmän lisäksi edustajia vanhuspalvelujen eri toimijaja sidosryhmistä. 3. Teoreettinen viitekehys, tutkimus- ja kehittämistavoitteet Hoteva-hanke on jatkoa Sirpa Syväsen vanhuspalvelujen tehtäväalueelle kohdentuneille tuloksellisuutta, työhyvinvointia ja yhteistoimintaa tutkineille ja kehittäneille kommunikatiivisille ja yhteistoiminnallisille toimintatutkimuksille (Partanen 1992, Syvänen 1994, 1999, 2003). Hotevassa em. tutkimuksia, erityisesti väitöstutkimusta ja sen teoreettista viitekehystä X-tehokkuusteoriaa (Leibenstein 1978, 1981, 1987, Shen 1991, Frantz 1990, 1992, Tomer 1999) on käytetty hyödyksi toimintatutkimuksen kenttätyössä eli kehittämistyön/muutosprosessien ohjaamisessa työhyvinvointikyselyssä tulosten tulkinnassa ja tulosten esittämisessä. Hoteva on Syväsen väitöstutkimuksen jatko- ja soveltamishanke tulosten, metodien sekä teoreettisen viitekehyksen osalta. Viitekehys kiinnittää tutkimuksen psykososiaalisia prosesseja korostaviin organisaatiotaloustieteellisiin, sosioteknisiin ja systeemiteoreettisiin lähestymistapoihin. X-tehokkuusteoriassa on hyödynnetty talousteoriaa, organisaatio- ja johtamisteorioita, oppimisteorioita, psykologiaa, sosiaalipsykologiaa sekä varhaisempia talousteorian aineetonta pääomaa korostavia teorioita ja käsitteitä. X-tehokkuusteoria korostaa ihmisen päätöksentekoa omaa työtään ja organisaatiota koskien, työkäyttäytymistä sekä organisaation psyko-sosiaalisia prosesseja ja yhteistoimintaa vertikaalisessa ja horisontaalisessa suunnassa. Teoria tuo esille yksilöllisiä ja organisatorisia muuttujia ja niiden välisiä suhteita, jotka vaikuttavat organisaation sisäisen tehokkuuden välityksellä tuloksellisuuteen. Teorian mukaan työhyvinvoinnin kokemukseen vaikuttavat sekä yksilöiden psykologiset tarpeet että sosiaaliset ja yhteisölliset tekijät. Niitä ovat yksilöiden kokemukset omasta työstään eri ryhmistä, joihin kuuluu työyhteisön vuorovaikutussuhteista johtamisrakenteesta ja esimiestyöstä

6 6 työnantajapolitiikasta ja psykologisista sopimuksista. Väitöstutkimuksessa keskityttiin sisäisen tehottomuuden lähteiden ja vaikutusten paikantamiseen ja vanhuspalvelujen ongelmiin. Vanhustyön työyhteisöjen ja niiden henkilöstön paineita, kehittämistarpeita ja työpaikkojen toimintatapoja tutkineessa väitöskirjassa (Syvänen 2003) paljastui paljon sisäistä tehottomuutta aiheuttavia ongelmia kielteisiä organisaatiokulttuurin piirteitä ja paljon erilaisia työn paineita. Sisäinen tehottomuus alensi tuottavuutta ja lisäsi kustannuksia (mm. laatukustannukset, vaihtoehtoiskustannukset). Vanhuspalveluja tuottavissa organisaatioissa paljastui myös niiden kulttuurin kielteisiä piirteitä kuvaava sairaus eli 11P-oireyhtymä. Sisäisen tehottomuuden vaikutukset kohdentuivat X-tehokkuusteorian mukaan vanhuspalvelujen tuotantoprosesseissa 1. tuotoksiin (eli palveluihin, palvelurakenteisiin, palveluketjuihin) ja niiden välityksellä 2. vanhusten tarpeiden tyydyttymiseen (eli mitä vaikutuksia tuotoksilla saadaan aikaiseksi) ja 3. kustannuksiin (millaiset kustannukset tuotanto synnyttää). Hotevassa huomio on vastakkaisessa ilmiössä eli sisäisessä tehokkuudessa ja työhyvinvoinnissa sisäisen tehokkuuden lähteenä. Toimintatutkimuksen interventioissa haettiin yhdessä ratkaisuja vanhustyön paineisiin ja ongelmiin. Toimintatutkimuksen avulla oli mahdollista saada esille myös organisaatiokulttuureihin kietoutuneita tekijöitä, jotka alensivat työhyvinvointia. Leibensteinin lähtökohtana XT-teorian kehittelylle oli uteliaisuus siitä, löytyisikö organisaatioiden toiminnasta muutakin tehottomuutta kuin allokatiivista tehottomuutta, miksi sitä oli olemassa ja mitä se oli. Uteliaisuutensa tyydyttämiseksi hän kehitteli XT-teorian. Tutkimusongelmana oli sen selvittäminen, miksi annetuilla voimavaroilla ei tuotantoprosessissa saada etukäteen määriteltyjä ja tavoiteltuja tuotoksia talousteorian olettamusten mukaisesti. Keskeisiä kysymyksiä, jotka Leibensteiniä askarruttivat, olivat seuraavat viisi kysymystä (Frantz 1990, 55-59). Niissä kaikissa kyseenalaistettiin neoklassisen tuotantoteorian olettamukset kyseisistä asioista. 1. Epätäydelliset työsopimukset työsopimus ei ole täydellinen sopimus, osa työsuhteeseen liittyvistä asioista jää "sovittavaksi" eri osapuolten välisissä implisiittisissä, psykologisissa sopimuksissa työnantajalla on tieto siitä, minkä suuruinen työntekijöiden palkka on, mutta ei varmaa tietoa siitä, mitä sen vastineeksi saa, työntekijöiden työkäyttäytyminen, työsuoritus tai työponnistus eivät ole ennakoitavissa ja tiedossa etukäteen vaikea määritellä, mitä yksittäisten työntekijöiden tulee työssään tehdä tai toteuttaa. työntekijän työtä on vaikea valvoa

7 7 työntekijällä on vapaus valita oma työponnistuksen taso työsuoritukseen vaikuttaa motivaatio. 2. Vain osa tiedosta käytettävissä päätöksenteon rajoitetun rationaalisuuden vuoksi kaikkea olennaista tietoa ei ole tai se ei välity johtajien tai muiden päätöksentekijöiden käyttöön olennaista tietoa ei hyödynnetä täysin, ei maksimoida tuotoksilla ei onnistuta vastaamaan asiakkaiden tarpeisiin eli tuotetaan vääriä tai huonolaatuisia tuotoksia ja vuorovaikutusta oikeiden tuotosten etsiminen ja johtajien motivaatio niiden etsinnälle eivät ole samanaikaisia motivaatiota on silloin, kun tietoa on saatavilla, mutta ei silloin kun tietoa tulisi itse aktiivisesti etsiä tietoa eli työntekijöiden henkistä pääomaa ei käytetä pääoman tavoin, siksi työvoimasta osa jää hyödyntämättä, työn ali- ja ylikuormitusta sallitaan vain osa kaikesta informaatiosta osataan käyttää, vajavaiset tiedon kulun ja yhteistoiminnan foorumit ja tavat. 3. Organisaatiot matkivat enemmän toisiaan kuin aidosti kilpailevat organisaatiot eivät toimi tuotantomahdollisuuksien käyrällä ja toteuta optimaalisia tuotanto- ja kustannusfunktioita yksilöt ja organisaatiot eivät hae ja hyödynnä tietoa niin aktiivisesti kuin voisivat. 4. Tuntematon tuotantofunktio tuotantoprosessissa on elementtejä, joiden vuoksi ei etukäteen voida tietää, paljonko tuotoksia saadaan käytettävissä olevilla voimavaroilla (panoksilla), puutteellinen toiminnan arviointi, vääriä asioita mittaavat tunnusluvut kyseisen piirteen vuoksi tuotantofunktio ei ole ohut viiva, vaan viiva ja vaihteluväli. 5. Tuotosten ja kustannusten ennakoimattomuus tehottomuus ei johdu allokatiivisesta tehottomuudesta, vaan organisaatioiden toimintatavoista, jotka ovat syntyneet yksilöiden (työntekijöiden ja esimiesten) ja ryhmien työkäyttäytymisen pohjalta, työn tuottavuus yksilötasolla on merkittävä koko organisaation tuottavuuden kannalta. XT-teorian mukaan keskeinen kustannuksiin ja tuotoksiin vaikuttava muuttuja on paine. Kustannukset määräytyvät paineesta. Kustannusten määräytyminen paineesta poikkeaa neoklassisen talousteorian käsityksistä. Sen mukaan kustannukset ovat funktio tietyllä teknologialla tuotetuista tuotoksista ja ne ovat aina minimoituja. tehokas tuotanto ei välttämättä edellytä jatkuvaa kustannusten minimointia. Kustannukset voivat olla joskus minimissä, mutta eivät aina. Joissain tapauksissa kustannustasolla, jolla ylitetään minimitaso, työn tuottavuus voi olla parempi ja voidaan saavuttaa parempia tuotoksia sekä laadullisesti, määrällisesti että kokonaistaloudellisesti (samoin Pfeffer 1996).

8 8 säästö toisaalla voi aiheuttaa lisäkustannuksia muualla. Tällöin tuotannon optimitasoa ei voida saavuttaa. Sen sijaan kustannustasolla, joka on yli minimin, voidaan saavuttaa tuotannon optimitilanne. organisaation hyötyjen maksimoinnin idea korvautuu käyttäytymisellä, jossa ei maksimoida (Frantz 1990, 53-60). Edellä esiteltyjen tekijöiden vuoksi tuotannon/organisaatioiden toiminnan tehokkuus alenee. Ne ovat Leibensteinin etsimiä x-muuttujia, jotka aiheuttavat sisäistä tehottomuutta. Niiden paikantaminen ja poistaminen saavat aikaan sisäisen tehokkuuden kasvun, jolloin tuottavuus saadaan paranemaan. Palvelujen tuotantomahdollisuuksien käyrän mukaisissa tarkasteluissa (kuva 1) oletetaan rationaaliseen käyttäytymiseen ja päätöksentekoon perustuen, että organisaatioiden käytössä olevat voimavarat ovat optimaalisesti kohdennetut. Tehokkuus on tasolla 100. Tällöin organisaatiolla on realistiset mahdollisuudet onnistua palvelujen tuotannossa eli toimia tuloksellisesti. Onnistuminen palvelutuotannossa tarkoittaa sitä, että kun toimitaan tuotantomahdollisuuksien käyrällä, ylletään käytössä olevilla voimavaroilla optimitasolle tuloksellisuuden osa-alueilla eli vaikuttavuudessa, taloudellisuudessa ja tuottavuudessa. Tuotos 2 Tuotannon tai organisaation tehokkuuden todellinen tilanne: optimia alempi tehokkuus Tehokkuus optimitilassa annetuilla voimavaroilla Sisäinen tehottomuus: Optimitehokkuuden ja todellisen tehokkuuden välinen erotus. Tehokkuus alentunut erilaisten ongelmien vuoksi Kuva 1: Tuotantomahdollisuuksien käyrän tehokkuus- ja tehottomuusalueet. Sisäinen tehottomuus tarkoittaa tuotannossa tilannetta, jossa annetuilla voimavaroilla ei saada aikaan sitä tuotosten määrää, mikä olisi mahdollista. Optimitehokkuutta ei saavuteta. Sisäistä tehottomuutta aiheuttavat yksilö- ja yhteisötasoiset muuttujat alentavat tehokkuutta. Tuotantomahdollisuuksien käyrän avulla kuvaan optimitehokkuuden (100) ja todellisen tehokkuuden (50) välistä suhdetta (kuva 1). Tehokkuuden aste 100 Tuotos 1

9 9 on sisäisen tehottomuuden vuoksi 50. Sisäisesti tehokkaassa organisaatiossa ollaan tehokkuustilanteessa100. X-tehokkuusteorian ja talousteoreettisen palvelujen tuotantoprosessimallin mukaan (kuva 2) organisaatioissa toimivat ihmiset nähdään aineettomina voimavaroina (panokset), joilla on tuloksellisuuden kehittymisen kannalta keskeinen rooli. Sisäinen tehokkuus on maksimissaan, kun organisaatioissa toimivien ihmisten osaaminen ja työn hallinta ovat optimitilassa ja he kokevat korkeaa työhyvinvointia. Sisäisen tehokkuuden maksimointi alentaa kokonaiskustannuksia ja parantaa tuottavuutta, taloudellisuutta ja vaikuttavuutta. Taloudellisuus Tuottavuus Laatu Määrä Vaikuttavuus Panokset Prosessi Tuotokset Vaikutukset Henkilöstö Koneet Laitteet Fyysiset tilat t1 OS Johtaja OS t2 t1 t2 Palvelut Suoritteet Tuotteet Perustehtävä = Asiakkaiden yksilölliset tarpeet Työn ja osaamisen kehittäminen Organisaation ja työprosessien kehittäminen Palvelut ja palvelurakenne SISÄINEN TEHOKKUUS - x-tehokkuusteoria Työhyvinvointiin vaikuttaa koko palvelujen tuotantoprosessi ja sen eri osat Kuva 2: Palvelujen tuotantoprosessimalli ja sisäinen tehokkuus (Syvänen 2003, 252) X-tehokkuusteoriassa yksilötaso on keskeinen, sillä kaikki työponnistuksen tasoa ja työkäyttäytymistä koskevat päätökset, olivat ne sitten kollektiivisia suostumuksia tai psykologisia sopimuksia, ovat lähtökohtaisesti yksilöiden päätöksiä. Sisäinen tehokkuus syntyy XT-teorian mukaan yksilöiden käyttäytymisen seurauksena, sillä ihmiset - ei organisaatio - tekevät päätöksiä, käyttäytyvät ja toimivat. Sosiaaliset suhteet ovat merkityksellisiä mm. eri tasoilla hierarkiassa toimivien ryhmien ja työyhteisöjen tasolla. (samoin Vahtera 1993, 1995, 1999, Vahtera & Pentti 1995) Seuraavaan taulukkoon on koottu tiivistetysti x-tehokkuusteorian keskeiset olettamukset ja niiden erot neoklassiseen tuotantoteoriaan nähden (Syvänen 2003, 11; Franz 1990, Leibenstein 1987, Tomer 1987, Shen 1991).

10 10 Neoklassinen tuotantoteoria XT-teoria 1. Keskeinen tarkasteltava yksikkö 1. Keskeistä on yksilöiden käyttäytyon organisaatio. minen ja ryhmien toiminta. Vain ihmiset toimivat ja heistä muodostuu organisaatio. 2. Ihmisen päätöksenteko on rati- 2. Ihmisen päätöksenteko on rajoitenaalista. Ihmiset maksimoivat tusti rationaalista. Ihminen toimii organisaation voittoja/hyötyjä, tunteen ja järjen varassa. Ei aina ja minimoivat kustannuksia. maksimoi, optimoi ja minimoi. 3. Ihmisten työponnistuksen taso 3. Työntekijöillä on harkinta- eli päätöson annettu ja työnantajan mää- valta työponnistuksen tason määrittämirättävissä sessä. 4. Organisaation kaikki jäsenet 4. Työntekijöillä ja työnantajalla on eri maksimoivat samaa tavoitetta suuntaiset intressit ja motiivit. Myös (mm. voitto). omia etuja voidaan maksimoida. 5. Työsopimukset ovat täydellisiä. 5. Työsopimukset ovat epätäydellisiä. 6. Ihmiset ovat herkkiä ympäristön 6. Ihmiset eivät ole herkkiä ympäristön muutoksille. tarpeille, vaatimuksille ja odotuksille. Yksittäisillä ihmisillä on siten avaimet käsissään organisaation tuloksellisuuden suhteen. Keskeinen tarkasteltava taso on yksilötaso ja eri rooleissa, ammateissa, tehtävissä (tutkimus, opetus, hallinto) ja hierarkkisissa asemissa (esimiehet, työntekijät) olevien yksilöiden väliset yhteistoimintasuhteet sekä vertikaalisesti (johtaminen) että horisontaalisesti (laitos, tutkimusryhmä tai -tiimi, ammattiryhmät). XT-teorian mukaan sisäinen tehokkuus tai sen käänteisilmiö tehottomuus syntyy ulkoisten ja sisäisten paineiden sekä yksilöllisten ja yhteisöllisten muuttujien yhteisvaikutuksena. Muuttujia ovat 1. yksilöihin ja organisaatioihin kohdentuvat ulkoiset paineet, 2. organisaation sisäiset paineet, 3. ihmisen käyttäytymisen rationaalisuuden aste ja 4. työponnistuksen taso (Leibenstein 1987, Frantz 1990). Hotevassa näkökulmana oli sisäisen tehokkuuden ja tuloksellisuuden tekijöiden kehittäminen ja tutkiminen. Teemaa rajattiin työhyvinvointiin ja osaamiseen, joiden on monien muidenkin tutkimusten mukaan (mm. Lawler ym. 1980, Lawler 1982, Vahtera 1999, Kasvio ym. 1994, Kalliola 1996) havaittu vaikuttavan myönteisesti tuloksellisuuteen eli vaikuttavuuteen (ml. laatu), taloudellisuuteen ja tuottavuuteen.

11 11 Hotevassa oli tavoitteita kolmella eri tasolla: 1. yhteiset kehittämistavoitteet 2. eri kohteille omat kehittämistavoitteensa 3. tutkimustavoitteet. Yhteisenä kehittämistavoitteena oli tuloksellisuuden, osaamisen ja hyvinvoinnin kehittäminen. Tavoitteiden saavuttamiseksi kehittäminen kohdentui Vanhustyön ja -palvelujen uudelleen organisoitumiseen, itseohjautuvuuden ja yhteistoiminnallisuuden kehittämiseen vanhustyön eri palveluyksiköiden sisäisen tehokkuuden (mm. vertikaalinen ja horisontaalinen yhteistoiminta, johtaminen, valta ja vastuu, työnjako, työkäyttäytyminen yksilö- ja ryhmätasolla, osaaminen, työnhallinta, ulkoiset paineet, vaikutusmahdollisuudet, osallistuminen, tiedonkulku) parantamiseen Vanhuspalvelujen vaikuttavuuden kehittämiseen (hoitamisen ja hoidon laatu, vanhusten eri tarpeiden tyydyttyminen) Taloudellisuuden ja tuottavuuden parantamiseen (rajalliset/niukat voimavarat kohdentuvat ja riittävät paremmin). Tutkimustehtävänä oli selvittää Tutkimustehtävä 1: Mikä oli kehittämistyön vaikuttavuus työhyvinvointiin ja sen välityksellä tuloksellisuuteen? Miten työhyvinvointi kehittyi? - laadulliset aineistot, työhyvinvointikysely Tutkimustehtävä 2: Millaisia kehittämismenetelmiä ja muutoksen ohjauksen muotoja käytettiin? - laadulliset aineistot Hoteva tutkimuksen keskeisiä tehtäviä oli työstää ja testata työhyvinvointikyselyä (netti- ja/tai paperikyselylomake), jonka muuttujat olivat x-tehokkuusteorian (Leibenstein 1987, Syvänen 2003) ja Syväsen väitöskirjan keskeisten tulosten mukaisia. Työhyvinvointikyselyn perusrunkona oli Laatu-projektin (Kasvio ym. 1994) ja Kunta2004 tutkimushankkeessa (Nakari 1996, 2000, 2004) käytetty työelämän laatu kysely, jonka muuttujat ovat pääosin Organizational Assessement lähestymistavan viitekehyksestä (Lawler 1982, Lawler ym. 1980) täydennettynä Kunta2004 tutkimusohjelman muuttujilla 2. Työhyvinvointikysely (liite 2) tehtiin jokaisessa kehittämiskohteessa kokonaisotantana hankkeen alku- ja loppumittauksena. Työhyvinvointikyselyn 1. mittaukseen keväällä 2005 vastasi 212 vastaajaa (vastausprosentti 87) työpaikkojen henkilöstöstä ja loppumittaukseen syksyllä vastaajaa (vastausprosentti 82). Työhyvinvointikysely oli keskeinen määrällinen aineisto tutkimuskysymyksiin vastatessa ja mitattaessa työhyvinvoinnissa tapahtuneita muutoksia. Sitä käytettiin myös kehittämishankkeissa tärkeänä ja keskeisenä työvälineenä kehittämiskeskustelun ja ongelmien tunnistamisessa ja paikantamisessa. Työhyvinvointikyselyn muuttujat on ris- 2 Työelämän laatu kyselylomake on Syväsen väitöskirjan liitteenä.

12 12 tiintaulukoitu kunta, työyhteisö, ammattiryhmä, ikä, palveluala ja organisatorinen asema -taustamuuttujien suhteen. Analyysin pohjana ovat luokitellut vastaukset, joissa muuttujien vastausvaihtoehtojen ääripäät on yhdistetty. Esimerkiksi vastausvaihtoehdoista 1-5 on yhdistetty vaihtoehdot 1-2 sekä 4-5 ja vaihtoehto 3 on säilynyt ennallaan. Koska tutkimustehtävänä oli paikantaa työhyvinvoinnin lähteitä, tulosten raportoinnissa keskitytään pääasiassa myönteisiin muutoksiin. Myönteisten tulosten esille saamiseksi tehtiin vertailut alku- ja loppumittausten 2005 ja 2006 kesken em. taustamuuttujien suhteen. Taustamuuttujittain otetaan esille sellaisia tulokasia, joissa on joko hajontaa tai samansuuntaisuutta erityisesti työhyvinvoinnin kielteistä tai myönteistä kehitystä selittäen. Tulosten systemaattista ja havainnollista esittämistä varten kyselyn tulokset on ryhmitelty temaattisesti x-tehokkuusteorian mukaisiin kokonaisuuksiin ja yhdistetty laadullisen aineiston tulosten kanssa. Tällöin lukijan on mahdollista hahmottaa, mitä kehittämiskohteissa tehtiin, miksi tehtiin ja millainen oli tekemisten vaikutus työhyvinvointiin 3. Raporttiin on tekstin joukkoon liitetty eri teema-alueiden kohdalle työhyvinvoinnin kehitystä kuvaavat taulukot. Niihin on koottu temaattisesti yhteen kyselyn ko. ilmiötä mittaavat muuttujat. Muutamassa taulukossa on kokonainen temaattinen muuttujapatteristo tai osa siitä. Seuraavassa on esimerkki ensin mainitusta: SOSIAALISEN TUEN KEHITTYMINEN Esimieheltä saa tukea, palautetta ja arvostusta Myönteinen palaute työkevereilta Työhyvinvoinnin kokemuksissa tapahtunut myönteinen kehitys on koottu liitteelle 3. 3 Tulokset on pyritty esittämään myös siten, että niiden avulla on mahdollista hahmotella oman työpaikan kehittämistyön polkua sekä ottaa opiksi käytetyistä kehittämismenetelmistä ja toimintatavoista. Paremman kokonaiskuvan saa Tykes julkaisusta Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät. Yhteistoiminnallisen kehittämisen aatteet ja ideat (Syvänen ym. 2008)

13 13 4. Kehittämistapa Hotevassa sovellettiin Laatu-verkoston yhteistoiminnallista ja dialogista kommunikatiivisen toimintatutkimuksen metodia (Kalliola & Nakari 2004, Lehtonen ym. 2004; Syvänen 1999, Syvänen 2003, 2004, 2007, Lahtonen & Syvänen 2004) ja siihen liittyvän tasaveroisen vuoropuhelun periaatteita ja arvoja. Osallistavan toimintatutkimuksen peruspiirteitä ja arvoja ovat seuraavat asiat: 1. Kehittämistavoitteet määräytyvät kehittämiskohteen omista ongelmista ja tarpeista. 2. Kehittäminen tapahtuu kehittämiskohteiden henkilöstön omana työnä Kohde 3: Palauteltiin uudestaan mieliin hankkeen toimintaperiaatteita; sitä että kehittäjä ei ole vastuussa muutosten aikaansaamisesta, vaan henkilökunnan itsensä on kannettava vastuu siitä, että asiat menevät eteenpäin. Ja tämä tehdään omana työnä, juuri siinä jokapäiväisessä arjessa ja sen toiminnan kehittämisessä. 3. Kirjatut tavoitteet ja muutostarpeet konkretisoituvat todellisina muutoksina mm työssä, palveluprosessissa ja yhteistoiminnassa ("ei kirjoiteta pelkkiä papereita, vaan muutetaan toimintaa"). 4. Kehittämisessä sitoudutaan yhteistoiminnalliseen kehittämiseen. 5. Kehittäjä/kehittäjät "eivät tehneet puolesta", vaan ohjaavat prosessia, antavat kehittämisen välineitä, auttavat oppimaan, tuovat kokemuksia muualta, arvioivat prosessia, kirjavat ylös tapahtumia, järjestävät tilaisuuksia. Tasaveroisen vuoropuhelun säännöt ovat Gustavsenin kehittelemän kolmentoista periaatteen pohjalta (Väänänen 1995, Gustavsen 1992). 1. Keskustelu on ajatusten vaihtoa osanottajien välillä. 2. Kaikkien, joita käsiteltävä asia koskee, on saatava osallistua keskusteluun. 3. Mahdollisuus osallistua ei yksin kuitenkaan riitä. Kaikkien tulee olla aktiivisia. 4. Oman näkökulman esittämisen lisäksi jokaisen velvollisuutena on auttaa myös muita esittämään omansa. 5. Kaikki osallistujat ovat tasa-arvoisia. 6. Työkokemus on osallistumisen perusta kaikilla osanottajilla. 7. Jokaisen osanottajan kokemuksia ainakin jotain tulee pitää oikeutettuna. 8. On välttämätöntä, että kaikki ymmärtävät, mistä on kyse. 9. Kaikki keskusteltavaan asiaan liittyvät väitteet ovat oikeutettuja. 10. Mielipiteet esitetään suullisesti, kukaan ei voi osallistua ainoastaan paperilla. 11. Jokaisen osanottajan on hyväksyttävä, että muilla osanottajilla saattaa olla parempia perusteluja kuin hänellä itsellään on

14 Jokaisen osanottajan työrooli, auktoriteetti tms. voidaan ottaa keskustelujen kohteeksi. 13. Osanottajien on siedettävä erilaisten mielipiteiden esiintyminen. 14. Keskustelun tulee tuottaa sopimuksia, jotka voivat johtaa käytännön toimenpiteisiin. (Gustavsen 1992, Väänänen 1996) Kuvassa 3 hahmotetaan yhteistoiminnallisen kehittämisen vaiheet eli kommunikatiivisen toimintatutkimuksen sykli. 1. HANKENEUVOTTELUT * osallisia johdon, päättäjien ja työntekijöiden edustajat => laaja osallistuminen => sitoutuminen MEIDÄN KAIKKIEN HANKE 8. SOVELTAMINEN MUUALLA VANHUSTYÖSSÄ * hankkeet * TSR:n ja Tykes ohjelman rahoitus 7. RAPORTOINTI * loppuraportti rahoittajille ja kehittämiskohteille * julkaisut * seminaarit * lehtijutut 6. ARVIOINTI, PALAUTE * yhteiset keskustelut * eri vaihtoehtojen punninta * toiminnan arviointi * kehittämisen väliarvioinnit 5. MUUTOKSET TOIMIN- NASSA JA TYÖKÄYTTÄY- TYMISESSÄ * ideoidaan ja innovoidaan * kokeillaan ja testataan uusia toiminta- ja työtapoja 2. TOIMINTAYMPÄRISTÖN MALLINTAMINEN, ALKU- KARTOITUKSET, infoa kehittäjille * työhyvinvointikysely * haastattelut * havainnointi * työhön osallistuminen * vanhus-/omaispalautteet Suunnitelmat tarvittavista muutoksista: Miten voisi olla Miten pitäisi olla? * Työkonferenssissa * Moniammatillisissa kehittämisryhmässä * Työpaikkakokouksissa => vaikutusmahdollisuudet => osallisuus => motivaatio => sitoutuminen 3. KONKRETISOITUNEET KEHIT- TÄMISTARPEET * paikannettujen ongelmien ja tulevaisuudenkuvien perusteella VASTAA MEIDÄN KEHITTÄMIS- TARPEISIIMME 4. KEHITTÄMISTAVOITTEET * kehittämisohjelmat * ei vain paperille * myös käytäntöön * pienin askelin SANAT TEOIKSI! Kuva 3: Kommunikatiivisen toimintatutkimuksen kehittämissykli.

15 15 5. Kohdeorganisaatiot ja kehittämistavoitteet Hoteva -projektiin osallistuvilla työpaikoilla toteutettiin tutkijan ja neljän työyhteisökehittäjän 4 ohjaamina ja tukemina kaksi vuotta kestäneet yhteistoiminnalliset kehittämisprojektit. Hotevaan osallistui noin 300 vanhustyön työntekijää, esimiestä, poliittista päätöksentekijää ja muita yhteistyötahoja. Heistä oli naisia 99 % ja esimiehiä noin 10 %. Paikallisia toimijoita olivat työntekijät, esimiehet, poliittiset päätöksentekijät, työterveyshuolto ja työsuojelu + vapaaehtoiset ja muut vanhustyön toimijatahot. Yhteistoiminta eri tahojen kesken pyrittiin hankkeen aikana saamaan erilaisin osallistavin ja aktivoivin kehittämismenetelmin mahdollisimman laajaksi ja sitoutuneeksi. Kehittämis- ja tutkimuskohteita olivat: Kohde 1: Kohde2: Kohde 3: Kohde 4: Vanhuspalvelujen koko palveluketju Uudeltamaalta kehittäjänä Pirjo Erätuli laitoshoito: terveyskeskuksen kaksi osastoa kotihoito: kaksi yksikköä välimuotoiset palvelut: ryhmäkodit ja palvelukeskus. Vanhuspalvelujen koko palveluketju Pirkanmaalta kehittäjänä Antti Kokkonen laitoshoito: vanhainkoti kotihoitoyksikkö välimuotoiset palvelut: yksityinen palvelukoti. Laitoshoidon yksikkö pääkaupunkiseudulta kehittäjänä Seija Strömberg säätiön omistama vanhainkoti pääkaupunkiseudulta Laitoshoidon yksikkö pääkaupunkiseudulta kehittäjänä Raili Nederström kunnallinen vanhainkoti Tutkimuskohteiden organisoitumismuodot, erityispiirteet ja johtamisrakenne kuvataan seuraavassa osuudessa. Niiden avulla on mahdollista hahmottaa, millaisessa toimintaympäristössä kehittämistyötä tehtiin Kohde 1: vanhuspalvelujen palveluketju Kohteessa 1 sosiaali- ja terveystoimi oli yhdistetty perusturvaksi, jota johti perusturvalautakunta. Perusturvalautakuntaan kuului 11 jäsentä. Perusturvan päätöksentekoa oli delegoitu runsaasti lautakunnan alaisille viranhaltijoille. Kaupunki oli ollut jo 4 Tutkimus- ja kehittämisryhmän yhteystiedot ovat liitteessä 1.

16 16 pidempään suurissa taloudellisissa vaikeuksissa. Toimintoja ja toimintarakenteita oli jouduttu supistamaan pitkällä aikavälillä ja esimerkiksi esimiestoiminta oli supistettu minimiin, jolla oli havaittavissa monia kielteisiä vaikutuksia palvelujen tuotantoprosessissa. Vanhustyössä työskenteli esimiehenä kaksi osastonhoitajaa. Työntekijöitä oli yhteensä 86, joista työskenteli terveyskeskuksen vuodeosastoilla 24, kotihoidossa 31 ja välimuotoisissa palveluissa 30. Kaupungissa oli hankkeen alussa käytössä lääkäreiden, kotihoidon ja sosiaalityön väestövastuujärjestelmä, joka purettiin hankkeen aikana. Kaupunki oli jaettu neljään alueeseen, lukuun ottamatta sosiaalityötä, joka oli jaettu kolmeen alueeseen. Vanhustyön palvelut muodostuvat kotihoidosta (neljä solua), yöpartiosta, kolmesta yhteensä 17 asukkaan ryhmäasunnoista, 27 asukkaan ja kahden intervallipaikan palvelukeskuksesta sekä terveyskeskuksen kahdesta sairaalaosastoista. Kotihoito tuotti myös tukipalveluja; ateria-, turva-, pyykki- ja saunotuspalveluja. Kotihoidon työntekijät kuljettivat myös ateriat asukkaille kotiin arkisin soluittain ja viikonloppuisin yksi yksityinen yritys hoitaa kuljetukset koko kaupungin alueelle. Turvapuhelinkeskus sijaitsi palvelukeskuksessa ja sen työntekijät vastasivat turvahälytyksiin ja ohjasivat tarvittaessa tarkistuskäynnit solujen työntekijöille, ambulanssille tai vartiointipalveluille. Kotisairaanhoidossa asiakkaat jakautuivat valvottuun kotisairaanhoitoon, joka oli lääkärin säännöllisesti valvonnassa toteutettua sairaanhoitoa sekä avosairaanhoitoon. Kotihoitoa tehtiin ympäri vuorokauden. Lisäksi kaupungissa oli kaksi yksityistä ryhmäasuntoa, jotka olivat tiiviissä yhteistyössä perusturvan kanssa. Lisäksi kaupungissa oli kaksi yksityistä ryhmäasuntoa, jotka olivat tiiviissä yhteistyössä perusturvan kanssa. Kehittämishankkeen alussa ryhmäkotien työntekijät kuuluivat ryhmäkotien sijainnin mukaisesti joko kotihoito ykköseen tai kakkoseen. Perustehtävien esille nostamisen ja määrittämisen jälkeen ryhmäkotien työntekijät nostivat esille tarpeensa muodostaa oma kehittämisryhmä ryhmäkotien henkilöstölle. Perusteina olivat mm. työn erilaisuus verrattuna kotihoitoon, yksintyöskentelyyn tarvittava kollegoiden vertaistuki, toimintojen yhdenmukaistaminen eri ryhmäkodeissa ja samantyyppiset kehittämishaasteet. Ryhmäkodit eriytettiin omaksi ryhmäksi, ja työskentely tapahtui yhdessä koko henkilöstön kanssa. Kehittämishankkeen alussa kotihoito kakkonen toimivat oli kahdessa eri pisteessä. Kotihoidon yhdentymisestä huolimatta, kotisairaanhoidon ja kotihoidon työntekijät toimivat erillään ja erillisissä tiloissa. Kehittämisryhmä kiirehti tekniseltä lautakunnalta yhteisten tilojen selvittämistä ja niiden saneerausta. Kotihoito pääsi muuttamaan yhteisiin tiloihin keväällä Samalla haasteena nousi esille kahden erilaisen toimintakulttuurin yhdentäminen. Kaupunki oli laman aikana ajanut esimiestyön minimiin, joka heijastui koko hankkeeseen. Kohde 1: Henkilöstö odotti lähiesimiehiltään läsnäoloa, asioiden yhteistoiminnallista linjaamista, pelisäännöistä kiinnipitämistä ja oman joukkueen puolesta puhumista. Nykyisillä resursseilla tämä ei ole ollut riittävää. Kehittämishankkeen alulle pannut vt. johtava hoitaja oli pitkällä virkavapaalla heti hankkeen alettua. Sijaisuudet hoidettiin kahden yhteistoiminnallisen esimiehen tur-

17 17 vin. Johtavan hoitajan paikka oli useaan eri kertaan auki ja tehtävää hoiti osastonhoitaja oman työnsä ohella. Hankkeen aikana virkaan valittu vakituinen johtava hoitava osallistui kehittämisryhmäntoimintaan satunnaisesti, silloin kun hänellä oli mahdollisuus irrottautua muista tehtävistä. Hankkeen lopussa myös hän oli pitkällä virkavapaalla. Johtavan hoitajan tehtävät olivat kaupungissa työntäyteisiä, sillä vanhustyön lisäksi tehtäviin kuului koko terveysaseman hoitotyö sekä neuvolatoiminta. Johtavan hoitajan lisäksi vanhustyössä toimi kolme osastonhoitajaa. Kotihoidon osastonhoitajan tehtävät olivat niin laajat, ettei esimiehellä ollut riittävästi mahdollisuuksia henkilöstön toiveista ja omista yrityksistä huolimatta keskittyä lähiesimiestoimintaan. Tehtäviin kuuluivat henkilöstösuunnittelun, kotihoidon toiminnan suunnittelun ja kehittämisen lisäksi mm. tukipalvelujen, sotainvalidien sosiaalipalvelujen, kotihoidon ostopalvelut sekä omaishoidon tukeen liittyvät asiat. Henkilökuntaa oli 35, joiden lähiesimiehenä kotihoidon osastonhoitaja toimi. Terveyskeskuksen osastojen johtamisresurssit olivat myös minimissään. Osastonhoitajan tehtäviin kuului kahden osaston esimiestehtävät ja niiden lisäksi oman toiminnan ohessa hoidetut vt. johtavan hoitajan tehtävät. Osastot eivät olisi toimineet, elleivät sairaanhoitajat molemmilla osastoilla olisi ottaneet vastuuta osastojen toiminnasta. Kehittämistavoitteet 1. Vanhustyön strategian uudistaminen 2. Palveluketjun toiminnan tuloksellisuuden analysointi, kehittäminen ja arviointi 3. Henkilöstön työhyvinvoinnin kehittäminen 4. Johtamisen kehittäminen Kohde2: vanhuspalvelujen palveluketju Sosiaali- ja terveystoimea johti perusturvalautakunta, jossa oli 7 jäsentä. Vanhustyön palvelut muodostuivat kotihoidosta, 45-paikkaisesta vanhainkodista, jossa oli kolme osastoa sekä 18 palveluasuntoa käsittävästä yksityisestä palvelutalo/ryhmäkodista (välimuotoiset palvelut). Työntekijöitä oli yhteensä 79, joista esimiehiä 7. Kaikki työntekijät olivat naisia. Työntekijät jakaantuivat työpaikoittain seuraavasti: vanhainkoti 32, joista esimiehiä 4, kotihoidossa 22, joista esimiehiä 1 ja yksityinen palvelukoti 25, joista esimiehiä 1. Hankkeen kuluessa kotihoidon henkilöstömäärä pysyi ennallaan ja yksityisen palvelukodin henkilöstömäärä kasvoi kolmella. Vanhainkodilla vakinaistettiin kesällä 2005 kolme sijaista ja virkavapaalla ollut entinen vanhainkodin johtaja jäi eläkkeelle, jonka tilalle palkattiin uusi vanhustyönjohtaja. Vanhainkodin kokonaishenkilöstömäärä lisääntyi kahdella henkilöllä. Kunnassa oli koko vanhustyön osalta tarve johtamisen uudelleen organisointiin. Erilaiset koko kunnan vanhustyön palveluketjua koskevat yhteiset asiat, kuten seudullisesta yhteistyöstä huolehtiminen, olivat resurssivajauksen takia kaatuneet ensisijaisesti kotihoidonohjaajan tehtäviksi, joka oli ylikuormittunut työssään. Kotihoitoyksikön esimiehenä toimi kotihoidonohjaaja, jolla oli vastuullaan kotihoidon tiimit. Yksi-

18 18 tyisessä palvelukodissa toimittiin erillisenä yksikkönä, joka teki yhteistyötä muiden yksikköjen kanssa, mutta oli eri johdon alaisuudessa. Yksiköiden esimiehet ja perusturvajohtaja olivat jo ennen hanketta käyneet keskusteluja johtamisen organisoinnista uudelleen siten, että kuntaan perustettaisiin vanhustyönjohtajan tehtävä koordinoimaan vanhustenhuollon tehtäviä niin, että esimiehet voisivat paremmin keskittyä omien yksiköidensä esimiestehtävien hoitoon. Perusteena oli erityisesti kotihoitoyksikön esimiesresurssien selkeä vajaus, mutta myös tarve saada yksi koordinoija koko vanhustenhuollolle. Johtamisen uudelleen järjestely lähti käyntiin kotihoidonohjaajan toimenkuvan kartoittamisella. Kartoitus toi esille, että tehtäväkentästä oli mahdotonta yhden ihmisen selviytyä, se näkyikin kotihoidonohjaajan ylikuormittumisena ja voimavarojen suuntaamisena liian laajoihin toimintakokonaisuuksiin. Sen vuoksi henkilöstö koki, että esimiehellä ei ollut riittävät aikaa heille ja asiakkaille. Vanhustyönjohtajan toimenkuvaan tuli mukaan mielenkiintoinen yhteistyörakenne, jossa yksityinen, vanhainkotiyhdistyksen palvelutalo osti 20 % kunnan uuden vanhustyönjohtajan työpanoksesta. Näin kaikki kolme palveluketjun palveluyksikköä tuli saman johdon ja koordinaation alle. Hankkeen aikana kuntaan perustettiin myös vanhustenhuollon toimintaa koordinoimaan erillinen vanhustyön johtoryhmä, johon kuuluivat yksiköiden esimiehet ja alkuvaiheessa perusturvajohtaja ja myöhemmin uusi vanhustyönjohtaja. Uudistusten myötä vanhustyötä alettiin muissakin asioissa kuin asukassijoituksissa suunnitella ja toteuttaa kokonaisvaltaisemmin. Kehittämistavoitteet 1. Vanhustyön vetovoimaisuuden ja houkuttelevuuden parantaminen 2. Vanhustyön periaatteiden ja tulevaisuudenkuvien selkeyttäminen ja suunnitelmallisuuden lisääminen 3. Vanhustyön palveluketjun eri toimijoiden ja tahojen välisen yhteistyön kehittäminen 4. Voimavarojen kohdentaminen ja käyttö 5. Hoidon työvälineiden ja hoidon suunnittelun kehittäminen 6. Työn ja työn organisoitumismuotojen kehittäminen 7. Henkilöstön suhde muutokseen ja uudistuksiin, oppimiseen 8. Työhyvinvoinnin parantaminen 9. Johtamisjärjestelmän ja esimiestyön kehittäminen Kohde 3: vanhainkoti Vanhainkoti on toiminut vuodesta Vanhainkodissa asui 83 vanhusta, joista suurimmalla osalla oli eriasteisia muistihäiriöitä. Osastoja olivat hoivaosasto (35 pitkäaikaispaikkaa), kaksi dementiaosasto (22 ja 14 pitkäaikaispaikkaa). Vanhainkodissa toteutettiin laaja peruskorjaus- ja laajennustyö, jonka ajan 71 asukasta asui väliaikaistiloissa. 12 asukasta asui väliaikaisesti muissa vanhainkodeissa. Paluu uusittuihin ja ajanmukaisiin tiloihin tapahtui juuri ennen Hotevan käynnistymistä. Vanhainkoti organisoitui uusissa/saneeratuissa tiloissa 8 ryhmäkodiksi, joissa jokaisella asukkaalla oli oma huone ja ajanmukainen kylpyhuone.

19 19 Vanhainkodilla oli tapahtunut kaksi suurta muutosta juuri ennen hankkeen alkamista. Vanhainkotiin oli valittu uusi esimies ja oltiin juuri muutettu väliaikaisiin tiloihin vanhainkodin saneerauksen ajaksi. Uudella esimiehellä oli monia haasteellisia tehtäviä: uuden henkilökunnan rekrytointi, evakossa asumisen onnistumisen varmistaminen sekä uusien tilojen suunnittelu sekä laadukkaan vanhustyön takaaminen vanhainkodin asukkaille poikkeusolosuhteissa. Hotevan koettiin osuneen erinomaiseen vaiheeseen, kun oltiin juuri siirtymässä uusiin tiloihin ja suunnittelemaan uudenlaista toimintaa. Henkilökunnalle tarjoutui mahdollisuus oppia pois vanhoista toimintakäytännöistään ja turhista rutiineista. Uuden esimiehen ja organisaation ylimmän johdon välillä oli koko hankkeen ajan monenlaisia tiedonkulun ja yhteistoiminnan ongelmia, jotka heijastuivat johtamiseen, henkilöstöön ja kehittämistyön etenemiseen. Ongelmat kuitenkin selkeästi vahvistivat henkilöstön yhteenkuuluvaisuuden tunnetta, yhteisöllisyyttä sekä esimiestyön myönteisiä piirteitä. Kehittämistavoitteet 1. Työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittäminen 2. Johtajuuden ja esimiestyöskentelyn kehittäminen 3. Vanhainkodin uudelleen organisoituminen 4. Vanhuskeskeisyyden, laadun ja vaikuttavuuden parantaminen Kohde 4: vanhainkoti Hotevan aikana kaupungin sosiaali- ja terveystoimelle kehitettiin uusi organisaatio. Alueellisesti johdetut palvelut ryhmitettiin uusiksi, elämänkaariajattelun pohjalta muodostetuiksi viideksi tulosalueeksi. Kaikki kaupungin 3 vanhainkotia kuuluivat ympärivuorokautisen hoivan tulosyksikköön. Vanhainkodin koko henkilöstömäärä oli hankkeen alkaessa 38 henkilöä. Lisäksi oli varattu määrärahat kahden varahenkilön palkkaamiseen. Osastojen yhteistä henkilökuntaa olivat johtaja, kanslisti, kuntohoitaja, laitosmies ja kolme laitoshuoltajaa. Hoitohenkilökuntaan kuului kuusi sairaanhoitajaa, joista kaksi toimi osastojen vastaavina ja 26 hoitajaa (kodinhoitaja, perushoitaja, lähihoitaja). Vanhainkodin ensimmäisessä kerroksessa asukkaita oli 28 ja toisessa kerroksessa 30. Näiden lukujen pohjalta henkilöstömitoitus oli 0,53, varahenkilöt mukaan lukien 0,56 ja jos laitoshuoltajat, jotka eivät osallistuneet asukkaiden hoitoon 0,62. Ensimmäisen kerroksen neljä kotipiiriä oli tarkoitettu pitkäaikaista hoitoa tarvitseville 28 asukkaalle. Näistä kaksi kotipiiriä oli välillä yhdistetty yhdeksi dementiayksiköksi. Hotevan aikana dementiayksikkö palautettiin takaisin kahdeksi kotipiiriksi. Toisen kerroksen kaikki neljä kotipiiriä toimivat omina soluina. Lyhyt- ja vuorohoidon kotipiirissä oli yhdeksän asukasta. Kahdessa kotipiirissä oli pitkäaikaishoidossa vanhuspsykiatrisia asukkaita. Vanhainkodin osastoilla oli käynnistetty aiemmin tiimien muodostaminen kahdesta rinnakkaisesta kotipiiristä. Yksi kehittämistavoite oli tiimityön kehittäminen, tavoitteena yhteistyön kehittäminen ja osaamisen jakaminen. Hoitajat oli jaettu kotipiireittäin, kolme hoitajaa/kotipiiri, joista kukin toimi yksin työvuorossaan.

20 20 Johtamisrakenteen muodostivat vanhainkodin johtaja ja vastaavat (sairaan)hoitajat, jotka olivat kahdella osastolla lähiesimiesasemassa. Hotevan käynnistyessä toisen osaston vastaava sairaanhoitaja jäi vuodeksi virkavapaalle ja hänen sijaisekseen siirtyi toisen osaston sairaanhoitaja, jolla oli psykiatrian erikoissairaanhoitaja. Kehittämistavoitteet 1. Hoidon suunnittelu- ja kirjaamisjärjestelmän (RAI) hyödyntäminen, kirjaamismenettelyt 2. Työn suunnitelmallisuus 3. Palautteen saaminen työstä 4. Työpaikkakokoukset 5. Tulos- ja kehityskeskustelut 6. Muutokset ja kehittämistyö 7. Asiakkuudet, roolit ja tehtävät. Kuvassa 4 on esitetty Hotevan teoreettis-metodinen viitekehys. Talousteoria * fokus voimavaroissa ja kustannuksissa => taloudellisuus, tuottavuus Yksilöpsykologia * fokus yksilöissä => työn tuottavuus, työhyvinvointi Sosiaalipsykologia * fokus työyhteisöissä ja ryhmissä => vuorovaikutus, yhteistyö X-tehokkuusteoria * Horisontaalinen yhteistoiminta eri toimijoiden kesken Paikalliset toimijat * Henkilöstö * Asiakkaat (vanhukset) * Omaiset * Yhteistyötahot Keskeisteoriat - monitieteisyys Teoreettinen viitekehys * organisaatiotalousteoreettinen X-tehokkuusteoria (Syvänen 2003) * Palvelujen tuotantoprosessimalli * Tuotantomahdollisuuksien transformaatiokäyrä Tutkimus- ja kehittämiskohteet Fokus tarpeissa ja ongelmissa Yhteistoiminnalliset kehittämisdialogit toimijoiden kesken => Paikalliset teoriat X-tehokkuusteoria * vertikaalinen yhteistoiminta toimijoiden kesken Kuva 4: Hotevan teoreettis-metodinen viitekehys Organisaatio- ja johtamisteoriat * fokus organisatorisissa muuttujissa, vertikaalinen ohjaus Oppimisteoriat * fokus yksilöiden oppimisprosesseissa * asenteet muutosta kohtaan, työn rutiinit Tutkimuksen luonne * Osallistava toimintatutkimus * Soveltava / jatkotutkimus (Syvänen 2003) TOIMIJAT: * Tutkimus- ja kehittämiskohteet, 4 kunnassa/kaupungissa * Tutkija, koordinaattori * 4 vastuukehittäjää/kohde * Henkilöstöjärjestöt JHL, SuPer * Muut yhteistyötahot mm. Keva

21 21 Osa 2: Hyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden tekijät XT- teorian mukaan työhyvinvointiin ja tuloksellisuuteen vaikuttavat 1. Ulkoiset paineet (tulos- ja talouden ohjaus, yhteiskunnalliset paineet) 2. Vanhuspalvelujen tehtäväalueen / palveluketjun / työyhteisöjen (avo-, välimuotoiset ja laitospalvelut) sisäiset organisatoriset ja yhteistoiminnan paineet 1. Vertikaalinen yhteistoiminta - sitoutuminen Työnantajapolitiikka; työsuhteen turvallisuus, edut, ehdot ja piirteet, Psykologiset sopimukset, odotukset. Johtaminen; hyväksyntä (arvostus, tuki ja palaute), vastuun ja vallanjako (autonomia ja itseohjautuvuus), työnjaot, vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuudet, tiedonkulku, konfliktin hallinta, johtamisen vaikutus työn tekemisen tasoon. 2. Horisontaalinen yhteistoiminta - sitoutuminen Ryhmäkäyttäytyminen ja -paineet (työn tekemisen tasoa säätelevät paineet: alemman, ylemmän, molempien, kilpailun), työyhteisöjen piirteet ja ilmapiiri, keskinäinen vuorovaikutus, konfliktin hallinta. 3. Vertikaaliset ja horisontaaliset yhteistoiminnan strategiat Täyden yhteistoiminnan strategia täysi rationaalisuus Ryhmäetujen strategia taparationaalisuus Eri tahojen omien etujen maksimointi rajoitettu rationaalisuus 3. Yksilöiden itse synnyttämät, omaan päätöksentekoon perustuvat sisäiset paineet - yksilötason sitoutuminen työhön o vapaa harkinta/päätöksenteko työstä; rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus (duaalipersoonallisuus: tunne ja järki) o työponnistuksen eli työn tekemisen tasoon vaikuttavat yksilölliset tekijät: työtehtävät ja sisällöt, työtahti, työn laatu, työn aikataulutus, työajan käyttö ja rytmi => yksilölliset työn hallinnan tasapainoalueet => näkyy erilaisena työkäyttäytymisenä o vaikuttaa yksilötasoisiin yhteistoiminnan strategioihin ja vuorovaikutukseen muiden ihmisten kanssa => ryhmäpaineet. Tutkimustulosten esittelyssä erityistä huomiota kiinnitetään niihin organisatorisiin tekijöihin yksilö- ja ryhmätasolla, joissa tapahtui työhyvinvointikyselyn tulosten mukaan selkeä parannus.

22 22 1. Ulkoiset paineet Tässä jaksossa kuvataan Hotevan teoreettisen viitekehyksen mukaisesti vanhustyöhön kohdentuvien paineiden sekä ihmisten omien, sisäisten paineiden merkitys työhön sekä ryhmien/tiimien ja työyhteisöjen toimintaan. Sen jälkeen tarkastellaan päätöksentekoa työstä, työn ja työkäyttäytymisen piirteitä sekä työn hallinnan ilmiöitä. Kuvassa 5 on esitetty yksilöön kohdentuva painekenttä vanhustyössä (Syvänen 2003), jollainen havaittiin myös Hotevan työpaikkojen toimintaympäristössä. Paineet koostuivat 1. muutoksen ja kehittämisen paineista, 2. asiakaspaineista eli vanhus- ja omaispaineista, 3. yksittäisten ihmisten omista sisäisistä paineista, 4. pystysuorista eli vertikaalisista paineista työntekijöiden ja esimiesten kesken (työntekijöiltä esimiehille ja esimiehiltä työntekijöille), 5. vaakasuorista eli horisontaalisista työyhteisö-/ryhmä-/tiimipaineista sekä yhteistyöpaineista ulkopuolisten tahojen kanssa. Kuva 5: Vanhustyöhön kohdentuvat paineet (Syvänen 2003, 112) Ulkoiset paineet ovat monista eri tekijöistä ja asioista lähteviä ja syntyviä paineita, jotka ihmiset kokevat omalla työpaikallaan ja omassa työssään. Hoteva kehittämishankkeena loi työpaikoille voimakkaan ulkoisen paineen. Haasteet kohdentuivat yksilö-, ryhmä-, työyhteisö- ja palveluketjujen, vanhuspalvelujen ja perusturvan/sosiaali- ja terveystoimen hallinnonalan tasoille.

23 23 Ulkoiset paineet välittyvät kuvan 6 mukaisesti valta-, vastuu- ja työnjakosuhteiden kautta esimiesten, vastuuhenkilöiden ja eri ammattiryhmiä edustavien yksittäisten työntekijöiden sisäisiksi työn paineiksi. Työn yksilölliset piirteet työn sisällöt, osat työmäärä, työtahti työn laatu työn aikataulutus Työpaikkaan kohdistuvat ulkoiset paineet Poliittisen johdon ja ylemmän johdon palaute vaikutuksista * myönteinen palaute => paineet ennallaan tai vähenevät * kielteinen palaute => lisääntyvät ulkoiset paineet Työpaikan sisäinen paine. Esimies ulkoisten paineiden suodattajana portinvartijana painereaktio Yksilöiden työn sisäiset paineet järki ja tunne päätöksenteossa = rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus Kuva 6: Ulkoisten paineiden välittyminen työpaikalle ja työhön (Syvänen 2003, 39).. Monet ulkoiset paineet ovat luonteeltaan sellaisia, joiden vastaanottajia tai suodattajia ovat työpaikkojen esimiehet. Esimiehet ovat portinvartijoita ulkoisen paineen suodattamisessa työyhteisön sisälle, joiden kyky ja tapa ottaa vastaan ulkoista painetta vaihtelee. Osa ottaa paineet vastaan pessimistisesti ja osa optimistisesti. Kultaisen keskitien realistinen vastaan ottaminen on parhain tapa suhtautua koko ajan kasvaviin vanhustyön ulkoisiin paineisiin. Portinvartijoiden kautta paineet etenevät kohti työpaikkojen muuta henkilöstöä, jotka kohtaavat ne omista rooleistaan ja vastuistansa käsin. Ulkoisten paineiden vastaan ottamiseen vaikuttaa voimakkaasti jokaisen ihmisen suhde omaan työhönsä ja työpaikkaansa sekä sitoutumisen aste niihin. Keskeisiä tahoja, jotka vanhustyön työpaikoille ulkoista painetta luovat ja kohdentavat, ovat poliittisesta ja taloudellisesta päätöksenteosta vastuussa olevat päättäjät. Heillä on valta ja vastuu voimavarojen oikeasta ja riittävästä sekä eri työyhteisöjen ja hallinnonalojen kesken oikeudenmukaisesta voimavarojen kohdentamisesta. TYÖN HALLINTA TYÖ- JA JOHTAMISKÄYT- TÄYTYMISEN PIIRTEET VAIKUTUKSET palvelujen tuotantoprosessiin * asiakastarpeisen tyydyttymiseen * tuotoksiin, palvelujen laatuun ja määrään * kustannuksiin

24 24 Poliittisten päättäjien mielenkiinto kohdentuu vanhustyössä erityisesti palvelujen tuotantoprosessin osiin vaikutukset ja tuotokset sekä panosten ja tuotosten välisiin suhteisiin. Ensin mainittu intressi kuvaa mielenkiintoa vanhusten tarpeiden mahdollisimman hyvästä tyydyttymisestä eli vaikuttavuudesta, palvelujen laadusta ja määrästä ja viimeksi mainittu vanhuspalvelujen tuottamisen taloudellisuudesta ja tuottavuudesta. Mikäli näiden intressin koetaan toteutuneen, poliittiset päättäjät ovat tyytyväisiä, eivätkä kohdenna vanhuspalvelujen tuotantoprosessille suurempia ulkoisia paineita esimerkiksi voimavarojen säästö- tai palvelujen laadun tai määrän kehittämisen tavoitteina. Kaikissa kohteissa käytiin keskusteluja henkilökunnan riittävyydestä ja mitoituksesta. Hotevan alussa henkilöstö koki, että henkilöstövoimavaroja oli liian vähän. Samaa viestiä tuli myös vanhusten omaisilta. Henkilökuntaa vaan ei ole tarpeeksi. Yöhoitajat varsinkin ovat kovilla! Työhyvinvointikyselyn tulosten mukaan osassa työpaikkoja koettiin, että henkilökuntaa oli riittävästi ja osassa henkilöstöä koettiin olevan liian vähän. Työntekijöillä ja esimiehillä oli oikeutettuna odotuksena poliittisille päättäjille ja työnantajilleen saada riittävät voimavarat työn tekemiseen. Kehittämistyön ja toimintakykyarvioiden avulla saatiin entistä yksityiskohtaisemmin analysoitua se, oliko henkilöstömitoitus liian tiukka, sopiva vai väljä suhteutettuna hoidettaviin vanhuksiin ja heille tarjottaviin palveluihin. Aiemmin henkilöstön riittävyyttä koskevat kokemukset olivat perustuneet enemmänkin mutu -tuntumaan. Kehittämistyön vaikutuksesta kokemukset henkilöstön riittävyydestä muuttuivat myönteisempään suuntaan. Hankkeen toisena vuonna henkilöstön saatavuus heikkeni, joka näkyi sekä vakituisen henkilöstön että sijaisten monenlaisina rekrytointiongelmina. Työpaikoilla jouduttiin etsimään erilaisia tapoja ongelmien ratkaisemiseen. Kohteessa 2 sijaispulaa ratkottiin tekemällä yhteistyösopimus yksityisen hoitoalan yrityksen kanssa työvoiman käytöstä. Vanhainkodille palkattiin nuoria kuukaudeksi töihin ulkoiluttamaan vanhuksia ja kesätyöntekijöitä haettiin vanhuspalvelujen palveluketjun eri yksikköihin yhteisillä lehti-ilmoituksilla sekä koulujen ilmoitustaulujen ja työvoimatoimiston sivujen kautta. Kohteessa 4 kokemukset henkilökunnan riittävyydestä heikentyivät. Hotevan aikana työn paineet kasvoivat ja pääkaupunkiseutu kohtasi työvoimapulan, joka näkyi erityisesti sairaanhoitajien kohdalla. Vanhainkotiin lähihoitajien vakansseille saatiin hyvin hakijoita, mutta sairaanhoitajien varahenkilövakanssia ei saatu pysyvästi täytettyä. Myös sijaistyövoiman saatavuus vaikeutui huomattavasti. Työvoimapulan lisäksi syynä oli koko pääkaupunkiseudun uuden sijaisten välitystoiminnan takkuaminen. Ongelmana koettiin mm. se, että laitoshoitajien sijaiset olivat ammattitaidottomia, joita puuttui osaaminen hygieniamääräyksien noudattamisesta. Vakituiset hoitajat joutuivat vahtimaan heidän työskentelyään, se lisäsi kuormitusta, Yksi keskeinen ulkoista painetta luova yhteistyötaho päättäjien lisäksi on palvelujen piirissä olevat vanhukset ja heidän omaisensa. Omaisten ja vanhusten odotukset,

25 25 toiveet ja tarpeet kohdentuvat vanhustyön henkilöstöön johdosta työntekijätasolle asti. Omaiset ovat vuorovaikutuksessa vanhustyön eri toimijoiden kanssa vaihdellen sen mukaan, millä vanhuksensa asialla milloinkin sattuivat olemaan kuten hakemassa tietoa palveluista, hakeutumassa palvelujen piiriin, osallistumassa hoitoon/palveluun, esittämässä odotuksia ja toiveita, valvomassa ja varmistamassa hoidon laatua, antamassa myönteistä palautetta tai osoittamalla tyytymättömyyttä valituksin jne. Omaishaastatteluissa todettiin, että Vanhainkoti on maailman paras paikka! Omaiset kertoivat kokevansa myös, että sekä asukkaiden että omaisten valitukset käsitellään vakavasti ja uskovansa, että omaisten palautteen johdosta tehdään parannuksia. Kohteen 2 yksityisessä palvelutalossa tehtiin yhteisökäyttäytymisen pelisäännöt (liite 10), jonne henkilökunta laati omat odotuksensa asukkaiden käyttäytymiselle ja vuorovaikutukselle. Asukkaalta toivotaan muiden asukkaiden huomioon ottamista, pitää hyväksyä ihmisten erilaisuus Hoitajien käyttäytyminen toimii esimerkkinä Hoitajilla on lupa puuttua epäasialliseen käyttäytymiseen Yhteinen ruokailu, ruokarauha kaikille Asukkaan toivotaan odottavan omaa vuoroaan Tupakointi sallittu ainoastaan tupakkahuoneessa Asukas ottaa vastuun oman terveytensä vaalimisesta ja sairauden hoitamisesta omien voimavarojensa mukaan Asukkaan toivotaan kysyvän, jos on epäselviä asioita Asukkaan toivotaan antavan palautetta toiminnasta. 2. Organisatorinen kollektiivitaso - vertikaalinen ja horisontaalinen yhteistoiminta Työpaikoilla eri asemissa, ammateissa ja rooleissa päätöksiä tekevät, toimivat ja työtään tekevät erilaiset ihmiset ovat keskeisiä toimijoita. Yksilöistä muodostuu ryhmiä ja työyhteisöjä, joita kutsutaan organisaatioiksi. Organisaatioiden monimutkaisissa yhteistoiminta- ja vuorovaikutussuhteiden verkostoissa yksilöt vaikuttavat organisaatioon ja organisaatio vaikuttaa yksilöön. Yhteisötaso, oli sitten kyse osastosta, solusta, kotipiiristä, kerroksesta, päädystä, tiimistä, työpaikasta, alueesta, palveluketjusta tai sosiaali- ja terveystoimesta tai perusturvan hallinnonalasta kokonaisuudessaan, on myös hyvin keskeinen taso sekä tuloksellisuuden että työhyvinvoinnin kannalta, koska

26 26 1. Organisaatio on yksilöille monenlaisia paineita luova toimintaympäristö (kuva 6). Paineet muovaavat ja kehittävät ihmisten henkilökohtaisia ominaisuuksia, vaikuttavat työkäyttäytymiseen saavat aikaan tottumuksia ja tapoja eli rutiineita ja synnyttävät vuorovaikutuksen muotoja. 2. Organisaatio antaa esimies- ja ohjausrooleissa ja -asemissa oleville henkilöille keinot ohjata, vaikuttaa ja kontrolloida muiden työtä ja toimintaa päätöksenteolla, johtamisella, koordinaatiolla, vallan-, vastuun- ja työnjaolla. 3. Organisaatio jäsentää myös viestintää, jossa eri asemissa, rooleissa ja eri ryhmiin kuuluvat ihmiset tekevät päätöksiä. Tällöin keskeistä on kiinnittää huomiota päätöksenteon muotoihin ja prosesseihin, tiedonkulkuun, osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksiin ja yhteistoiminnan strategioihin. Ihmisten sisäisten ja ulkoisten paineiden lisäksi yksilöihin, ryhmiin ja työyhteisöihin vaikuttavat siten myös organisaation vertikaaliset (pystysuorat) ja horisontaaliset (vaakasuorat) paineet. Ne tarkoittavat työpaikkojen arjessa eri asemissa, ammateissa ja rooleissa olevien ihmisten keskinäistä yhteistoimintaa ja vuorovaikutusta. Vertikaaliset paineet syntyvät ohjauksesta, jota toteutetaan johtamisjärjestelmän ja - rakenteen, esimiestyön, vallan- ja vastuunjaon sekä osallistumis- ja vaikutusmahdollisuuksien ja tiedonkulun avulla. Horisontaalisia paineita ovat eritasoisten ja kokoisten sekä eri perusteilla syntyneiden virallisten ja epävirallisten ryhmien toisilleen kohdentamat myönteiset ja kielteiset paineet. Jatkossa horisontaalisia paineita kutsutaan työyhteisö- tai ryhmäpaineiksi ja työpaikkojen sisäiseksi, ihmisten väliseksi vuorovaikutukseksi ja yhteistoiminnaksi, johon myös esimiehet osallistuvat. Esimiesten välityksellä työyhteisön painekenttään tulee mukaan vertikaalisen ohjauksen paine omine erityispiirteineen. Molemmat yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen muodot aiheuttavat työpaikkojen ihmisille sekä myönteistä että kielteisestä ulkoista painetta. Tärkeää on havaita, että vertikaalinen yhteistoiminta aiheuttaa painetta molempiin suuntiin - sekä ylhäältä alas (esimies- ja johtamisen paineet työntekijöille) että alhaalta ylös (työntekijä- eli alaispaineet esimiehille). Vertikaalisessa yhteistoiminnassa on keskeistä esimiesten ja työntekijöiden välisen yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen toimivuus. Johtamisen, esimiestyön ja hyvän työnantajapolitiikan avulla on mahdollista luoda työpaikoille mahdollisuudet, innok-

27 27 kuus, motivaatio ja sitoutuminen tehdä työt mahdollisimman tuloksellisesti ja työhyvinvointia edistäen. Työnantajapolitiikassa keskeisiä piirteitä ovat Työsuhteen turvallisuus Työturvallisuus Työsuhteen edut ja ehdot Fyysinen työympäristö Toimivat työvälineet ja laitteet. Seuraavassa käydään läpi, miten johtaminen ja esimiestyö sekä vuorovaikutus esimiesten ja työntekijöiden välillä kehittyi. Horisontaalista yhteistoimintaa ja paineita kuvataan kappaleessa työpaikkojen sisäinen yhteistoiminta (4.3.). Vertikaalisen yhteistoiminnan tarkastelun näkökulmat ovat 1. Organisaation päämäärät, perustehtävät ja arvot 2. Työnantajapolitiikka ja psykologiset sopimukset 3. Työntekijöiden ja esimiesten keskinäiset odotukset ja työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt 4. Johtaminen vertikaalisena ohjauksena ja psykologisena vuorovaikutussuhteena Työn itsenäisyys, joka mahdollistuu selkeällä ja yhdessä sovitulla vallan ja vastuiden jaolla, Vuorovaikutussuhde esimiesten ja työntekijöiden kesken, jossa tärkeää on hyväksynnän kokemus, joka toteutuu arvostuksen, tuen ja palautteen kautta Työnantajapolitiikka, työsopimukset ja psykologiset sopimukset Työnantajan ja työntekijän välisellä työsopimuksella määritellään työn tekemiselle väljät raamit, joita hienosäädetään psykologisten sopimusten avulla. Kyseessä on kahden osapuolen välinen kauppa: työnantajan tavoitteena on saada työntekijöiltä maksimaalinen vastine maksamalleen palkalle ja työntekijöiden keskeinen intressi on saada itselleen mahdollisimman paljon hyötyjä ja palkkioita työsuorituksestaan, jonka hän luovuttaa työnantajalle. Vaikka työntekijä ja työnantaja eivät olisikaan tietoisesti sopineet kaikista yksityiskohdista, he molemmat olettavat tällaisen sopimuksen olevan olemassa. Yleensä luottamukseen perustuvat psykologiset sopimukset ovat paljon joustavampia kuin kirjalliset sopimukset. Aiemmin työelämän ollessa vakaampaa ja työsuhdeturvan ollessa turvallisempia, työpaikkojen psykologisia sopimuksia ei tarvinnut nostaa yhteiseen keskusteluun, koska se oli yleisempi ja paremmin tiedossa. Psykologinen sopimus edusti työntekijöiden näkökulmasta kertomatta jätettyä, mutta hyvin tärkeää odotusta: lojaalius ja kova työ palkitaan hyvin, useimmiten elinikäisellä työpaikalla. (Syvänen 2003, 52) Nykyaikana muutosta ja epävarmuutta pidetään normaalina ja psykologinen sopimus

28 28 koostuu eri asioista kuin ennen. Työnantajien odotus yhä edelleen on se, että työntekijät työskentelisivät ahkerasti ja tunnollisesti ja olisivat työnantajilleen lojaaleja, vaikka työsuhteen ehdot ja edut ovat selkeästi heikentyneet. Psykologinen sopimus kertoo, miten työnantaja ja työntekijä keskinäiseen suhteeseensa vaikuttavat ja mitä heidän on mahdollista suhteesta saada. Työntekijän kannalta työsopimussuhteessa on kyse saadun hyödyn, työnantajalle annetun työpanoksen ja saadun palkan sekä muiden organisatoristen palkkioiden välisestä suhteesta. Psykologiset sopimukset, joilla ei ole velvoittavaa luonnetta, sisältävät mm. käsitykset osapuolten yhteisistä arvoista, perustehtävistä ja päämääristä, ymmärryksen palkasta, palkkioista, työolosuhteista, tehtävän työn luonteesta, työajoista, tauoista ja työturvallisuudesta, sekä vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuuksista. Hotevassa psykologisia sopimuksia päivitettiin monella eri tavalla. Yksi tapa niiden päivittämiseen oli kuulla työntekijöiden ja esimiesten keskinäiset odotukset. Odotukset kirjattiin työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisääntöihin, joiden perusteella työntekijät ja esimiehet tekivät itselleen kehittämisohjelmat. Molempien tahojen odotuksia kirjattiin myös tiimien ja työpaikkojen pelisääntöihin. Kohteen 1 työpaikoilla työntekijöiden ja esimiesten keskinäiset odotukset kartoitettiin seuraavalla tavalla. 1. Työntekijät kartoittivat ensin omat odotuksensa yksilötyönä esimiestoiminnan kehittämiselle, 2. odotukset työstettiin sen jälkeen pienryhmissä ehdotuksiksi, 3. suurryhmätyöskentelyssä ne asetettiin yhdessä tärkeysjärjestykseen 4. tulokseksi saatiin 3-5 henkilöstön asettamaa tärkeintä kehittämishaastetta työyhteisönsä esimiestyölle. 5. Terveyskeskuksen työntekijöiden odotukset esimiehelle olivat 1. avoimuutta ja luottamusta, enemmän kiinnostusta myös toista osastoa kohtaan, 2. esimies on tiedon tulppa, tieto jää lähiesimiehiin, 3. avoimuuden opettelua, 4. tulisi osallistua osastotunneille ja 5. asioista tiedottamista. Kohteen 2 erään työpaikan esimieheltä henkilöstö odotti seuraavia asioita. Lista on pitkä, sillä esimiehen ja työntekijöiden välillä oli monenlaisia vuorovaikutuksen ongelmia. Palaverit Tiedonkulku Fyysiset tilat Vastuunjako Henkilöstön työn kehittämistarpeiden esille saaminen, Ristiriidat ja niiden käsittely Henkilöstöasiat, toimintatavat Henkilökunnan edut ja oikeudet Palautejärjestelmät, sosiaalinen tuki Palvelu/hoitoprosessiin liittyvät yhteiset sopimukset Osaamisen kehittäminen / koulutus Suhde sijaisiin, periaatteet sijaisten rekrytoin-

29 29 Työn eettiset periaatteet Työnjako Vaikutusmahdollisuudet Työhyvinvoinnin edistäminen nissa Päätöksenteko Laatu Yhteistyö Ymmärrystä omille ja esimiehensä työ- ja johtamiskäyttäytymisen piirteille työpaikan henkilöstö sai DiSC profiileista. Ne auttoivat heitä ymmärtämään toinen toistensa työkäyttäytymistä. Esimiestilaisuuksissa nousivat esille työntekijöiden ja esimiesten erilaisten työkäyttäytymistyylien aiheuttamat hankaluudet ja ongelmat keskinäisessä vuorovaikutuksessa. Eräs esimies oli käyttäytymisprofiililtaan asiakeskeinen. Hänen käyttäytymistyyliään kuvaavat suoruus, vaativuus, rohkeus ja hallitsevuus. Valtaosa hänen työntekijöistään edusti ihmiskeskeistä käyttäytymistyyliä, jolle oli luonteenomaista harkitsevuus, tunnollisuus, itsehillintä ja varovaisuus. Henkilöstön odotukset esimiestään kohtaan olivat sellaisia, jotka eivät luontaisesti kuuluneet hänen käyttäytymistyylinsä piirteisiin. Käyttäytymistyylien erilaisuus aiheutti ison haasteen työpaikan henkilöstöjohtamisen kehittämiselle. Paremman vuorovaikutuksen ja kohtaamisen sekä keskinäisten odotuksien täyttymisen mahdollistumiseksi työpaikalla tehtiin yhdessä henkilöstöjohtamisen suunnitelma. Kehittämiskohteissa odotukset johtamiselle nousivat huomattavasti korkeammalle, kuin mitä ne olivat kehittämistyön alussa. Työntekijöiden ja esimiesten keskinäisten odotusten esille saaminen vaikutti kokemuksiin siten, että sen tiedostaminen, mitä on hyvä esimiestyö - tasapuolinen ja oikeudenmukainen kohtelu (Romana ym. 2004, Oksanen ym. 2008), esimiehellä ei ole suosikkeja - lisäsi toisaalta tyytyväisyyttä ja toisaalta tyytymättömyyttä omien esimiesten johtamiseen. Esimiesten odotetaan ja oletetaan olevan esimerkkinä työyhteisön muille jäsenille, siksi huomiota tulee kiinnittää myös esimiesasemassa olevien työ- ja johtamiskäyttäytymiseen sekä työn tekemisen tasoon vaikuttaviin tekijöihin samalla tavalla kuin työntekijöidenkin kohdalla. Tulee muistaa, että johtamisessa on samalla tavalla rutinoituja toimintakäytäntöjä ja tapoja, joille tulee antaa riittävästi aikaa kehittyä uudenlaisiksi toiminta- ja johtamiskäyttäytymisen tavoiksi ja piirteiksi. Esimiehille tehdyt johtamiskäyttäytymisen profiilit paransivat sekä oman että työntekijöiden työkäyttäytymisen piirteiden ymmärtämistä. Johtamista kehitettiin esimiehille järjestetyillä vuorovaikutustaitotilaisuuksilla. Lähtökohtana oli johtamiskäyttäytymisprofiilin kautta löytää oman johtamistyylin vahvuudet ja kehittymisalueet sekä ymmärtää erilaisten käyttäytymisprofiilien omaavien työntekijöiden odotuksia johtamiselle. Työhyvinvointikyselyn mukaan esimiesten koettiin selventäneen lähes jokaisella työpaikalla työntekijöilleen omia odotuksiaan sekä tutustuneen paremmin työntekijöidensä työhön. Yhteiset keskustelut ja keskinäisten odotusten julki kertominen paransivat esimiestyötä ja johtivat selkeytyneisiin vallan- ja vastuun jakoihin ja rooleihin.

30 30 Monella työpaikalla esimies otti tietoisemmin kantaakseen esimiehen roolin, vastuut ja työtehtävät. Samalla työntekijät luopuivat tietoisesti kollegiaalisuudesta. Johtajan viitan saaminen ja ottaminen harteilleen oli tärkeää erityisesti niille esimiehille, jotka olivat lähiaikoina tulleet esimiesasemaan joko sijaisuuden kautta tai sisäisen urakierron myötä. Heidän johtajuutensa haasteena oli välttää joutumasta liian pehmeän ja lepsun kollegiaalisen ei-johtamisen ansaan, joka näkyy esimiestyössä arkuutena, jopa pelkona, ei päättämisenä, asioiden vetkutteluna ja vitkutteluna, kun päätöksiä ei osata tai uskalleta tehdä uudessa roolissa. Jos tulee ristiriitoja, johdolla ei ole rohkeutta puuttua. Odotellaan, että asiat korjaantuvat itsestään. Jos esim. joku tekee vuoronsa läpihuutojuttuna ja toiset saavat korjata jäljet, niin asiaan ei puututa, vaikka siitä sanoo kuinka monta kertaa Yhteiset päämäärät - samalla polulla Kaikissa kohteissa käsiteltiin vanhustyön perustehtäviä ja arvoja - joko laadittiin uudet tai päivitettiin entiset. Myös perustehtäväpohdinnat vietiin yksilötasoisen työskentelyn kautta koko työyhteisön ja vanhustyön tasolle. Tällä toimintatavalla jokainen sai omakohtaisesti mietittäväkseen, mikä oli itse kunkin työn perusajatus ja mikä oli työssä tärkeintä ja arvokasta. Monelle oman työn peruslähtökohtien, omien motiivien ja arvojen pohtiminen oli aivan uutta. Yleisesti keskustelut koettiin hyvin mielekkäiksi, joiden avulla sitoutuminen omaan ja koko työyhteisön työhön vahvistui. Yksilötasolle viedyissä arvojen ja perustehtävien työstämisessä varmistettiin, että jokainen joutui ensin miettimään omat arvonsa sekä työn perustarkoituksen ja sitten sovittamaan yhteen omat käsityksensä muiden kanssa. Seuraavassa on kuvattu, miten kohteen 1 palveluketjuhankkeessa työstettiin eri palveluyksikköjen eli työyhteisöjen perustehtävät ja arvot. Perustehtävät Laajempi vanhustyön perustehtävä oli kirjattu aiemmin tehtyyn vanhustyön strategiaan. Työyhteisökohtaisesti kehittäjä ohjasi arvo- ja perustehtäväkeskusteluja seuraavin vaiheiden avulla, joissa linjattiin työpaikkojen perustehtävämääritykset yhteensopiviksi vanhustyön strategiaan kirjatun perustehtävän ja palveluketjun arvojen kanssa. Vaihe 1, palveluyksikköjen perustehtävät 1. Perustehtävän käsittely aloitettiin palveluketjun kehittämisryhmässä kotitehtävällä Jokainen mietti omasta kokemuksestaan käsin Miksi minä teen työtä työyksikössäni? 2. Kehittäjä kokosi kotitehtävistä yhteenvedon, jonka avulla keskustelut työpaikkojen perustehtävästä viritettiin. 3. Kotitehtävän yhteenvedon perusteella jokainen mietti ja kirjasi itselleen ylös Miksi me teemme työtä tässä työyhteisössä?

31 31 4. Yksilötyön jälkeen pienryhmissä koottiin yksilöiden pohdinnoista ryhmän yhteinen käsitys työyhteisön perustehtävästä 5. Ryhmien esitysten jälkeen työpaikan kehittämisryhmissä työstettiin yhdessä koko työyhteisön perustehtävä. Arvot Työyhteisöjen perustehtävien määrittelyn jälkeen vuorossa oli vanhuspalvelujen yhteisten arvojen laatiminen. Vanhuspalvelujen arvojen perustana olivat kaupungin ja perusturvan aiemmin tekemät arvot. Vanhustyön arvot työstettiin palveluketjun kehittämisryhmässä käyttäen työskentelytapana yksilö-, pien- ja suurryhmätyöskentelyä. Arvot määriteltiin samaan tapaan kuin perustehtävätkin asiakas-/potilas- /vanhus- ja henkilöstölähtöisesti. Vaihe 2, työyhteisöjen arvot o 1. Jokainen kehittämisryhmän jäsen mietti henkilökohtaisesti omia arvojaan ja kirjasi ne ylös. 2. Toisessa vaiheessa haettiin yhteiset/jaetut arvot, jotka koottiin yhteisiksi vanhustyön arvoiksi. Ne olivat Itsemääräämisoikeus o Ihminen saa mahdollisimman pitkään päättää omista asioistaan/ hoidostaan, dementoituneetkin Hoitaja asiantuntijana ohjaa, opastaa ja varmistaa, että asiakas tietää mistä päättää Kunnioittaminen Laadukkuus ja turvallisuus, voimassa olevat valtakunnalliset vanhustyön laatusuositukset huomioiden o Potilaat/asiakkaat oikeassa paikassa, o Luottamus omahoitajuus, o Henkilökunnan oikea mitoitus, o Hyvä ammattitaito, koulutus ja täydennyskoulutus, o Turvalliset olosuhteet (apuvälineet, turvapuhelimet jne.), o Yhteistyö eri ammattiryhmien ja omaisten kanssa, o Hyvä työkyky, o Vuorovaikutus, avoimuus (kieliasiat) ja tiedonsaanti, o Kehitysmyönteisyys, o Luovuuden hyödyntäminen virikkeisyyden turvaaminen, Tasa-arvo, oikeudenmukaisuus, yhdenvertaisuus o asiakkaiden tarpeiden mukaisesti, o hoitopaikan ja palvelujen saanti riippumatta iästä, sukupuolesta, ihon väristä, uskonnosta, varallisuudesta, kulttuurista, asuinpaikasta tai sairaudesta. 3. Kolmannessa vaiheessa työstettiin arvoille työpaikkakohtaiset arvojen ajokortit eli konkreettiset toimintatavat arvojen toteuttamiseksi työssä. Kotihoidossa jatkettiin pohdintoja eteenpäin. Kotihoidon kaksi yksikköä konkretisoivat perustehtävät ja arvot yhteisillä 1. hoito- ja palvelusuunnitelmilla, 2. hoitoperiaatteilla ja 3. kaltoin kohtelun ehkäisemisen periaatteilla.

32 32 Näin pitkälle vietynä koko kotihoidon henkilöstölle saatiin syntymään yhteinen käsitys toiminnan päämääristä, arvoista sekä hoitamisen periaatteista ja -ideologioista. Vaihe 3, arvoja konkretisoiva kotihoidon hoito- ja palvelusuunnitelma 1. Hoito- ja palvelusuunnitelman työstäminen aloitettiin yksilö- ja parityönä miettimällä Mihin hoito- ja palvelusuunnitelmaa tarvitaan? Mitä hoito- ja palvelusuunnitelman tulee sisältää? 2. Seuraavana mietittiin, Mitä suunnitelmassa pitää olla? Sisällöiksi sovittiin seuraavia asioita, jotka olivat osittain samoja kuin arvot. 1. Itsemääräämisoikeus 2. Tasa-arvoisuus 3. Yksilöllisyys 4. Turvallisuus 5. Omatoimisuuden tukeminen/kuntouttava työote 6. Kunnioitus 7. Itsemääräämisoikeus 8. Laadukkuus ja turvallisuus 9. Tasa-arvo 3. Yhteisten keskustelujen ja pienryhmä työskentelyn jälkeen hyväksyttiin hoitoja palvelusuunnitelma heti käyttöön otettavaksi. 4. Lisäksi päätettiin, että suunnitelma kopioidaan vihreälle paperille, jotta se erottuu muista asiakkaan papereista. 5. Sovittiin, että asiat kirjataan hoito- ja palvelusuunnitelmaan lyijykynällä ja 6. Suunnitelma tarkistetaan puolen vuoden välein tai kun muuta merkittävää muutosta tapahtuu. Hoito- ja palvelusuunnitelmaan kirjattuja arvoja ja periaatteita täsmennettiin vielä kaltoin kohtelun ehkäisyn periaatteilla, mikäli ilmiötä havaittiin. Vaihe 4, kotihoidon kaltoin kohtelun ehkäisyn periaatteet Kotihoidon kehittämisryhmässä paikannettiin kolme kaltoin kohtelun tasoa, joille sovittiin kaltoin kohtelun ehkäisyn periaatteet 1. henkilökunta kohtelee kaltoin asiakasta, 2. asiakas kaltoin kohtelee henkilökuntaa ja 3. muut kuin henkilökunta kohtelevat kaltoin asiakasta. Hotevan työpaikoilla kaltoin kohteluksi koettiin mm. seuraavat asiat Ihmisarvo ja kunnioittaminen: intimiteettisuojasta ei huolehdita, kohdellaan lapsena, katsotaan ohi Itsemääräämisoikeus: ei kuunnella asukkaan mielipiteitä, jätetään vanhuksen mielipide huomioimatta, luullaan tietävämme asukasta paremmin, mitä hän tarvitsee Turvallisuus: laiminlyönti (ei oteta tosissaan), asukas jätetään hoitamatta tai hoidetaan huonosti, puuttumattomuus, välinpitämättömyys, mitä-

33 33 töidään toisen hätä, fyysinen uhka, pahoinpitely, kovat otteet, henkinen ylivalta, psyykkinen uhka, pahoinpitely, pakottaminen, pakkosyöttö ja pakkojuotto, pakkolääkitys tai liian vähäinen lääkitys (esim. kipulääkitys), Kohtelu ja vuorovaikutus: kielteinen olemus, puhetyyli, töykeys, ruma puhuttelu Tasa-arvo: epätasa-arvoinen hoito. 5 PÄÄMÄÄRÄT, STRATEGIAT JA TAVOITTEET Vaikutusmahdollisuudet Päämääriin ja strategioihin Työn piirteet Omat edut ja tavoitteet samat työnantajan kanssa Esimies määrittelee päämäärät, valvoo toteutumisen Johtamisen piirteenä Johtamisen piirteenä Esimies tuntee työt ja tehtävät, paneutuu Esimies aktiivinen työn määrittelyssä, kertoo mitä odottaa Tyytyväisyys työyhteisön päämääriin ja tavoitteisiin Työn piirteet Yhteiset pelisäännöt ja työn periaatteet Työn piirteenä Työntekijöillä erilaisia työn tavoitteita Ristiriitoja ryhmässä työn periaatteista ja ideologioista Ristiriitoja Epäasiallisista työtavoista, kaltoin kohtelusta Ryhmän jäsenillä omat edut asiakkaiden etujen edellä Tyytyväisyys työn arviointikriteereihin 2.2. Johtaminen ja esimiestyö Johtaminen on yksi keskeisimmin tuloksellisuuteen ja työhyvinvointiin sekä yksilöettä yhteisötasolla vaikuttava tekijä. Johtamisrakenne, jonka avulla organisaatiota johdetaan, muodostaa organisaation eri hierarkiatasoilla työskentelevien toimijoiden välille erilaisia pystysuoria eli vertikaalisia suhteita ja vuorovaikutusta. Vertikaalisiin suhteisiin liittyvä hierarkkinen ohjaus toteutuu esimiestyön välityksellä. Ohjauksen tarkoituksena on saada työntekijät työskentelemään tuloksellisesti työpaikan perustehtävän ja arvojen suuntaisesti. Esimiesasemissa olevilla henkilöillä on päätös- ja vaikutusvaltaa seuraaviin organisatorisiin tekijöihin, jotka edistävät sekä tuloksellisuutta että työhyvinvointia. Yhteistoimintaan Psykologisiin sopimuksiin, joiden tärkein piirre on hyväksyntä, joka toteutuu arvostuksena, tukena ja palautteena Toimivaan ja selkeään vastuiden ja vallan jakoon - itsenäisyys ja itseohjautuvuus Työnjakoihin Työntekijöiden vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuuksiin Avoimeen ja esteettömään tiedonkulkuun sekä Ristiriitojen hallintaan. 5 Liitteissä 4, 5 ja 6 ovat yhteenvedot vanhustyön eri yksiköiden perustehtävistä, arvoista sekä kotihoidon osalta hoidon ja kaltoin kohtelun ehkäisyn periaatteista sekä toimintaohje perustehtävän määrittelemiseen.

34 34 Yhteistoiminnalla työntekijöiden ja esimiesten kesken on olennainen merkitys sekä työn tekemisen tasoon että koettuun tyytyväisyyteen. JOHTAMISEN KEHITTYMINEN Antaa palautetta työstäni ja työkäyttäytymisestäni Kertoo avoimesti kaikista työpaikan asioista ja välittää tietoa Määrittelee työnantajan edustajana työyhteisöni päämäärät ja valvoo, että työntekijät toimivat niiden, eikä omien intressiensä mukaisesti On riittävästi ja monipuolisesti osaamista johtajana toimimiseen. Välittää ja huolehtii työntekijöistä, on kiinnostunut heidän työhyvinvoinnista Esimieheni erottuu muusta työpaikkani henkilöstöstä, hän on selvästi johtaja, ei työkaveri tai kollega, hoitaa johtajan vastuunsa hyvin. On paneutunut hyvin työtehtäviini ja työni sisältöihin, tietää mitä osaan On aktiivinen työtehtävieni määrittelemisessä ja päämäärien asettamisessa, kertoo mitä odottaa työltäni. Antaa työntekijöille osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuuksia, on yhteistoiminnallinen Arvostaa työtäni ja osaamistani Vuorovaikutussuhteeseen vaikuttavat kolme seuraavaa ominaispiirrettä, jotka ovat ihmisille tyypillisiä, kun ollaan hierarkkisessa esimies-alaissuhteessa, joka on luonteeltaan myös valtasuhde. 1. Työntekijän tyytyväisyys lisääntyy, kun hän kokee saavansa hyväksyntää esimieheltään. Hyväksyntää voidaan ilmaista myönteisellä palautteella, tuella ja arvostuksella, 1. myönteinen vuorovaikutussuhde ja koettu hyväksyntä esimiehen ja työntekijän kesken saa työntekijän parantamaan työn tekemisen tasoa 2. työntekijä kokee tyytyväisyyttä onnistuessaan välttelemään esimiespainetta. Paineen välttelyn taustalla on työn itsenäisyyden odotus, joka perustuu harkintavaltaan ja päätöksentekoon koskien oman työpanoksensa antamista työnantajalle saamansa palkan vastineeksi. Viimeksi mainittu ominaisuus eli työn itsenäisyyden odotus psykologisena piirteenä työntekijän ja esimiehen välisessä vuorovaikutus- ja ohjaussuhteessa kuvastaa työntekijän halukkuutta vältellä johtamisen painetta. Ihminen ei luontaisesti halua olla johdettavana. Sosiaalisen tuen ja palautteen avulla esimiesten on mahdollista vaikuttaa myönteisellä tavalla työntekijöiden kokemuksiin omasta arvostaan, kunnioituksesta ja tärkeydestä. Sosiaalinen tuki antaa kokemuksen hyväksynnästä, joka edistää henkisten perustarpeiden tyydyttymistä. Kokemus hyväksynnästä ja arvostuksesta lisää tunnejärjestelmän kautta työtyytyväisyyttä.

35 35 SOSIAALINEN TUKI JA PALAUTE Saat tukea ja rohkaisua esimieheltäsi, kun työ tuntuu hankalalta Saat tukea työtovereiltasi kun työ tuntuu hankalalta Myönteinen palaute esimieheltä, työtovereilta ja asiakkailta Kielteinen/rakentava palaute esimiehiltä Johtamiseen liittyviä psykologisia odotuksia, jotka eivät riittävästi toteutuneet Hotevan työpaikoilla ennen kehittämistyötä, olivat luottamus, avoimuus, arvostus, oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus, tiedonkulku, vaikutusmahdollisuudet, palaute ja tuki. Henkilöstöjohtamisen on havaittu sekä tutkimuksissa että käytännössä olevan yksi keskeisimmistä työntekijöiden sitoutumista organisaatioon edistävä tai estävä tekijä. Johtamisen vaikutukset työntekijöihin ja työn tuloksiin voivat olla myönteisiä, neutraaleja tai kielteisiä. Työntekijöidensä kanssa täydessä yhteistoiminnassa oleva, työntekijöitään kunnioittava, arvostava ja tukea antava esimies saa työntekijänsä sitoutumaan sekä johtamisen tavoitteiden toteuttamiseen että koko organisaatioon. Organisaation eri hierarkiatasoilla työskentelevät esimiehet ovat henkilöitä, jotka vaikuttavat omalla johtamiskäyttäytymisellään ja päätöksenteollaan keskeisesti siihen, miten työntekijät kokevat psykologisten tarpeidensa tyydyttyvän työssään ja työyhteisössään. Johtaminen yhteistoiminta- ja vuorovaikutussuhteena vaikuttaa voimakkaasti työntekijöiden työn hallintaan. Kun esimiehet tunnistavat ja hyväksyvät erilaisten työntekijöidensä työn hallinnan alueet ja rajoitukset, he voivat esimiestyöllään mahdollistaa yksilölliset työn piirteet ja niiden mukaiset työn tekemisen maksimitasot. Tällöin jokaisen osaaminen on täydessä käytössä, työ mielekästä ja sisäinen motivoituminen korkeaa. Jos osaamistaso on korkea, mutta motivaatio alhainen, kannattaa johtajan turvautua työntekijän entistä vankempaan tukemiseen työntekijän vahvuuksien suhteen. Saattaa olla, että työyhteisössä on työntekijöitä, joilla on kyllä korkea motivaatio, mutta vähän osaamista. Heitä johdetaan parhaiten ohjaamalla. Siinä tapauksessa, että työntekijällä on sekä korkea osaamistaso että korkea motivaatio, voi esimies käyttää johtamistyylinä delegointia. On huomattava, että erilaisilla ihmisillä on myös erilaiset odotukset esimiehelleen. Tämä piirre tekee johtamisesta erityisen vaativan, sillä esimiesten tulisi osata, haluta ja jaksaa mukauttaa omia johtamistyylejään erilaisiin työntekijöihinsä nähden. Esimiesten on oltava tarkkana myös siinä, että havaitsevat sekä työntekijöiden yli- että alikuormituksen tilan ja työn rutinoitumisen, jolla on monenlaisia haittavaikutuksia mm. asiakkaisiin ja työyhteisön muihin jäseniin päin. Esimiesten tulisi olla valppaita yksittäisten työntekijöiden ja ryhmien rutiinien kriittiseen tarkkailuun ja niihin puuttumiseen tarvittaessa. Mikäli työntekijää velvoitetaan ja pakotetaan nostamaan työn tekemisen tasoaan ilman että siihen liittyy motivointia ja kannusteita, työntekijät asettuvat usein vastarintaan ja alentavat työn tekemisen tason mahdollisimman alas. Työhyvinvointikyselyn mukaan johtamisen keskeisimmät kehittämistarpeet liittyivät johtamistyyleihin ja -tapoihin sekä työnantajan rooleihin ja vastuisiin. Työyhteisöjen

36 36 yhteistoiminnallisuus ja ihmissuuntautuneisuus johtamisessa kehittyivät parhaiten. Ne ovat organisatorisia muuttujia, joita korostettiin kehittämistavassa sekä teoreettisessa viitekehyksessä. Johtamisen kehittymisestä on yhteenveto liitteessä Itsenäisyys - vallan ja vastuiden jako ja selkeys Hyvä esimies pyrkii muovaamaan jokaiselle työntekijälleen työn hallintaa ja itsenäisyyttä tukevat selkeät tehtävänkuvat ja vastuut. Niiden kautta saadaan työntekijöille syntymään kokemus oman työnsä itsenäisyydestä eli autonomiasta. Kaikkein tärkeimpiä motivaatiokeinoja näyttävät olevan selkeät vastuut ja vastuunjako työssä. Näiden toteuttaminen lienee vain järjestelykysymys. Liika itsenäisyys ei saa kuitenkaan johtaa siihen, että työntekijä alkaa toteuttamaan ja maksimoimaan omia eikä työnantajan päämääriä ja tavoitteita. Tärkeää on, että työn päämäärät ovat perustehtävän suuntaisia ja niitä tarkistetaan jokaisen työntekijän kohdalla säännöllisesti. Työhyvinvointikyselyn mukaan työn itsenäisyys motivaatiotekijänä kehittyi nousten 93 %:n tasolle. Sen sijaan merkittävää on, että kokemus työn itsenäisyydestä, sen arvostuksesta ja päämäärien selkiytymisestä on voimakkaasti lisääntynyt. Syynä lienee tiimien tehostunut toiminta. Sen myötä, että ymmärrys omasta käyttäytymistyylistä on lisääntynyt, osataan entistä paremmin ymmärtää myös muita ja muiden erilaisuutta. Henkilökohtaisia vahvuuksia on voitu ottaa käyttöön ja uskalletaan aiempaa vapaammin tuoda esiin ideoita ja tehdä ehdotuksia. Työn itsenäisyyden kokemus saadaan aikaan vastuiden selkeyttämisellä ja selkeillä tehtävänkuvilla. Vastuuta eri tasolla painotettiin sekä viitekehyksessä että kehittämistyön ohjauksessa. Vastuuseen liittyviksi ongelmiksi vanhainkodissa koettiin Työn laatu: viitsimättömyys, välinpitämättömyys, laiskuus, sovittuja asioita ei tehdä, tuuliviirikäyttäytyminen, Työn aikataulutus: myöhästely, aikataulu ei pidä (asiat tulevat liian myöhään), epätäsmällisyys, Sitoutuminen työhön ja työyhteisöön: ei kanneta vastuuta omasta tehtävästä, sitoutumattomuus, vastuuttomuus kokonaisuudesta, Arvostus: arvostuksen puute, toisten työn aliarvioiminen, vähättely, Itsekeskeisyys: itsensä korostaminen ja kehuminen, Asenne: negatiivinen asenne, Perustehtävän ja arvojen määrittämisen jälkeen työpaikoille tarvittiin vastuiden jaon sekä eri tahojen välisen työnjaon selkeyttämistä. Tavoitteena oli saada työprosessit tehokkaiksi ja vanhusten kannalta tarkastellen tarkoituksenmukaisiksi. Vastuiden jaolla tavoiteltiin koko henkilöstön osaamisen saamista mahdollisimman täysimääräiseen käyttöön, jolloin työn hallinta myös paranisi.

37 37 VASTUU JA VALTA Tyytyväisyys vastuun saamiseen työssä Motivaatio Selkeät vastuut ja vastuunjako Ryhmässä töitä vaihdellaan säännöllisesti Ryhmän jäsenillä omat, sovitut vastuut Työn piirteenä Vastuullisuus Ristiriitoja vastuusta Kohteen 2 työpaikoilla diabetes-, dementia-, haavahoito-, hygienia ym. vastuualueet antoivat lisää kiinnostusta työhön ja haastetta työn tekemiselle. Vastuualueet otettiin huomioon palkkauksessa. Kohteen 1 terveyskeskuksen osastojen esimiestyössä oli monia ei-johtajuuden piirteitä. Samasta työyhteisöstä paljastui epäselvistä vallan- ja vastuunjaoista johtuva ilmiö, joka nimettiin "ei kenellekään kuuluvat työt -ilmiöksi. Työpaikalla oli paljon töitä, jotka jäivät ikään kuin ammattiryhmien väliin tekemättömiksi töiksi, jotka kuitenkin kaikkia kuormittivat. Työt olivat luonteeltaan sellaisia, joita ei voinut jättää tekemättä. Kenellekään kuulumattomat työt hiersivät ihmisten välisiä suhteita ja aiheuttivat ongelmia. Seuraavassa on kuvattu menettelytapa, jonka mukaisesti ilmiöön käytiin käsiksi. 1. Kehittäjä pyysi jokaista kirjoittamaan sähköpostilla kirjeen, missä kuvattiin niitä tehtäviä ja töitä, jotka ovat epäselviä ja sopimatta. 2. Kehittäjä teki kirjeiden asioista yhteenvedon, joka otettiin yhteiseen käsittelyyn. 3. Käsittely aloitettiin siten, että epäselvät ja sopimattomat työt ja tehtävät asetettiin kiireellisyysjärjestykseen ja niihin haettiin ratkaisuja. 4. Henkilöstön tärkeysjärjestys oli seuraava 1. Koulutettu henkilöstö tekemään hoitotyötä, muut työt siirretään pois hoitajilta ha sovitaan vastuut tarkasti 2. Kylvettäjän toimi takaisin 3. Huuhteluhuone ja imujen pesu 4. Ruoan jako/astioiden keruu, varastotilaukset 5. Jokainen hoitaa sovitut tehtävät työvuoronsa aikana 6. Riittävä, oikein kohdennettu, motivoitunut ja työssään viihtyvä henkilökunta auttaa toinen toistaan varmasti pelisääntöjen mukaan Hyväksyntä - arvostus, tuki ja palaute Psykologisessa vuorovaikutussuhteessa esimiesten ja työntekijöiden kesken merkittävä piirre on esimieheltä päin saatu hyväksynnän kokemus, jota esimiehet voivat osoittaa palautteen, tuen ja arvostuksen avulla. Kyllä tuntui hyvältä kun otettiin sijainen kun olin poissa. Se osoitti just, että työtä arvostetaan. Arvostus on noussut selkeästi kaikissa työyhteisöissä. Olihan se asia, joka kulki keskeisenä punaisena lankana kehittämisotteessa koko hankkeen ajan.

38 38 Mikäli työntekijöiden psykologisista perustarpeista hyväksynnän tarve ei toteudu, johtaa se melko nopeasti tunnejärjestelmän kautta kokemukseen siitä, että minua, minun työtäni, vanhustyötä ja työni kohteena olevia vanhuksia ei arvosteta. Jos työntekijä ei koe olevansa esimiehensä silmissä hyväksytty, kokemus arvostuksesta alenee, joka vaikuttaa motivaation välityksellä sitoutumiseen. Sosiaalisen tuen ja välittämisen piiriin kuuluu myös esimiesten työhyvinvointityö sekä välittäminen työntekijöiden tunteista ja jaksamisesta. Arvostus Kohteen 3 vanhainkodissa arvostuksen saaminen ja tunne siitä, ettei saa tarpeeksi arvostusta nousi kehittämisryhmän tapaamisissa puheenaiheeksi yhä uudelleen ja uudelleen. Kehittämisryhmässä kehittäjä kysyi Miten arvostus toista ihmistä kohtaan tulee näkyviin, millaisena toimintana? Henkilökunnan mukaan arvostusta ilmentävät mm. seuraavat asiat julkinen kiitos, avoin tiedottaminen, toisen ammattiryhmän työn arvostus, toisten auttaminen, toisten ottaminen vakavasti ja asiallinen ja ammatillinen vuorovaikutus ja kohtelu. Kyseisen vanhainkodin henkilökunnasta huomattava osa edusti käyttäytymistyylejä, joille positiivinen palaute, huomatuksi tuleminen, tuen ja arvostuksen ilmaisu palautteena ja mieluiten sanallisesti oli ensiarvoisen tärkeää työssä viihtymisen ja jaksamisen kannalta. Työtovereiden on otettava huomioon toinen toisissaan tämä piirre ja vastattava näihin tarpeisiin. Ei riitä, että ajatellaan toisesta hyvää, se on sanottava myös ääneen. Koska työpaikalla syyllistyttiin usein juoruiluihin, kehittäjä ehdotti henkilökunnalle ikävien juorujen sijaan hyvien asioiden takana päin puhumista arvostuksen osoittamisena. Tein kerran itseni kanssa sellaisen päätöksen, etten viikkoon puhu pahaa kenestäkään takanapäin, enkä viikkoon osallistu minkäänlaiseen juoruiluun. Se oli pitkä viikko, mutta antoi valtavasti ajattelemisen aihetta!, kertoi myöhemmin kehittämisryhmän jäsen. Se antoi ajattelemisen aihetta kaikille. ARVOSTUS, HYVÄKSYNTÄ Motivoi Vanhustyön yhteiskunnallinen merkitys Työn ilon lähteenä Työn yhteiskunnallinen merkitys Motivaatio Työn yhteiskunnallinen arvostus Työtyytyväisyys Oman työn yhteiskunnallinen arvostus Esimies Arvostaa työtä ja osaamista

39 39 Palaute Myönteisen ja rakentavan/korjaavan palautteen antamista ja myös vastaan ottamista opeteltiin monenlaisten harjoitusten ja kotitehtävien avulla. Myönteistä palautetta ei osattu antaa eikä vastaanottaa ja rakentavaa palautetta ei uskallettu antaa, vaikka työhyvinvointikyselyn mukaan kuitenkin lähes kaikilla työpaikoilla oli kokemuksia epäasiallisesta vuorovaikutuksesta, johtamisesta tai työkäyttäytymisestä sekä vanhusten kaltoin kohtelusta. Rakentavan palautteen antamisen esti ylivarovaisuus ja ylilojaliteetti työyhteisön jäseniä kohtaan sekä liian pehmeä johtaminen. Puuttumattomuuden työpaikkakulttuuri oli luonut monelle työpaikalle palautteettomuuden ilmapiirin. Sen piirteitä ovat Paapominen Piittaamattomuus Pakoilu Pimittäminen Palautteettomuus Pomottelu Panettelu Pompottelu Paneutumattomuus Poukkoilu Panttaaminen Puhumattomuus Pehmoilu Puolueellisuus Peittely Puuttumattomuus Pelaaminen Päämäärättömyys Pelottelu Päättämättömyys Piilottelu Yleinen Peemäisyys Piiskaaminen jne Seuraavassa on kuvattu, miten palautetta käsiteltiin kohteen 1 työpaikoilla. 1. Palautteen käsittelyssä määriteltiin ensin Mihin palautetta työyhteisöissä tarvitaan? 2. Sen jälkeen siirryttiin käsittelemään myönteisen palautteen kokemuksia kunkin osanottajan kohdalla. 3. Kokemuksellisen osuuden jälkeen kehittäjä kävi läpi korjaavan palautteen periaatteet 4. Jokaiselle työyhteisön jäsenelle annettiin tehtäväksi harjoitella myönteistä palautetta ja sen vastaanottamista työyhteisön keskuudessa. Jokaista kehotettiin antamaan työpaikallaan suullista myönteistä palautetta aina kun siihen oli tilaisuus. Näin palautteesta tehtiin arkinen ja jokapäiväinen asia. 5. Myönteisen palautteen harjoitteiden jälkeen lähdettiin käsittelemään ja harjoittelemaan korjaavan palautteen antamista. Kustakin työyhteisöstä nostettiin esille yhteisesti sopien jokin asia, joka on häirinnyt työyhteisön toimintaa. 6. Korjaavan palautteen harjoitusten kautta haettiin samalla uusia menettelytapoja asioiden yhteistoiminnalliseen käsittelyyn. Kohteen 4 vanhainkodin pienryhmissä harjoiteltiin vuorovaikutustaitoja, positiivisen ja rakentavan palautteen antoa sekä tunnistettiin ihmisten erilaisuutta temperamen-

40 40 teissa ja toimintatavoissa. Työskentelyssä käytettiin toiminnallisia kehittämismenetelmiä ja osallistujat tuottivat palautekeskustelujen avulla yhdessä kuvaa omasta työyhteisöstään ja sen kehittämistarpeista kehittämisestä. ESIMIESTUKI JA PALAUTE Palaute esimieheltä, myönteinen Palaute esimieheltä, kielteinen Johtamispiirteenä Esimies antaa palautetta Tyytyväisyys Palautteen saaminen Työn ilon lähteenä Arvostus, tuki ja palaute Motivaatio Suullinen tunnustus Sosiaalinen tuki Saa tukea esimieheltä Johtamistapa ja vuorovaikutus Hyvän ihmisjohtajuuden piirteitä ovat esimiehen innostuneisuus ja myönteisyys, luottamus, oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus (ei suosikkeja ja suosintaa), kiinnostuneisuus työntekijöistä ja heidän kuunteleminen. Johtamisen kehittymisessä oli Hotevan työpaikkojen välillä paljon hajontaa, mutta erityisesti kohteen 1 välimuotoisissa palveluissa, kohteen 2 laitoshoidossa sekä kohteen 4 laitoshoidossa johtamisen kehittyminen oli laajaa ja kokonaisvaltaista kohdentuen johtamisen kaikkiin osaalueisiin. Kohteen 1 palveluketjun työpaikkojen johtamisen kehitystä selittävät perustehtäväja arvomäärittelyt, arvojen soveltamisohjeet työpaikoilla, työntekijöiden ja esimiesten keskinäisten odotusten esille nostaminen sekä niiden pohjalta työstetyt johtajien ja työntekijöiden kehittämisohjelmat ja pelisäännöt. Kohteen 2 vanhainkodin johtajan sijaisena ollut osastonhoitaja kehittyi yhteistoiminnalliseksi ja ihmissuuntautuneeksi esimieheksi. Liika varovaisuus väheni ja tilalle tuli jämäkkyyttä, ripeyttä, päätöksentekokykyä, -halua, oikea-aikaisuutta ja rohkeutta. Myös tiedonvälitys, työntekijöiden tehtäviin paneutuminen ja innostaminen lisääntyivät selvästi. Kohteen 4 vanhainkodin hyvän esimiestoiminnan piirteiden esille saamiseksi kehittäjä haastatteli esimiehinä toimivia vastaavia sairaanhoitajia heidän tavastaan tehdä työtään. Haastattelut kohdennettiin niihin asioihin, joissa oli työhyvinvointikyselyn mukaan tapahtunut merkittävä myönteinen muutos. Osastojen vastaavat sairaanhoitajat saivat kiitosta tasapuolisuudesta, työvuorosuunnittelussa toteutettavista joustoista ja tiedon välityksestä. Vastaava on ihan mahtava. Aina kysytään muutoksista ja kun jotain sanoo ja toivoo, hän muistaa ja huomioi.... Sairaanhoitajat ovat ihania, auttavat ja aina voi pyytää apuun. Vanhainkodissa johtamisen piirteet olivat hyviä jo ennen Hotevaa. Tärkeää on kuitenkin havaita se, että pääkaupunkiseudun vanhainkotina laitokseen kohdentui kovia ulkoisia paineita ja vanhainkodissa työskenneltiin niukoilla voimavaroilla vanhusten hoitoisuuden lisääntyessä. Paineista huolimatta johtaminen kehittyi merkittävästi.

41 41 Selviäminen velvoitteista kunnialla ja laadukkaalla hoidolla kertoo erittäin osaavista esimiehistä ja työhönsä sitoutuneista työntekijöistä. Seuraavaan on koottu osastojen esimiesten omia kokemuksia siitä, mihin he arvioivat arjen tasolla hyvien esimiestyötä koskevien palautteiden perustuvan. Innostaa No se on semmoista enemmän kannustusta, kyllä sinä pärjäät, kokeile vaan. Keskustelee Mehän istutaan osaston keskellä toimistossa, kaikki näkee ohi mennessä onko paikalla ja aina voi tulla juttelemaan. Tukee ja rohkaisee Monissa asioissa se on kuuntelua, mutta sitten se on myös positiivisen palautteen antamista ja näissä atk-asioissa ihan töiden järjestelyn ja opettamisen kautta annettava. Kertoo avoimesti kaikista työpaikan asioista Päivittäin on sitä suullista, kaikesta tärkeimmistä tulee kirjallinen kahvihuoneeseen ja sitten ne käydään läpi vielä osastokokouksessa kuukausittain ja siitä tehdään muistio kahvihuoneeseen. Palkitsee hyvistä työsuorituksista Enimmilläänhän se on positiivisen palautteen antamista. Kannustaa työntekijöitä opiskelemaan ja kehittymään työssään Kehityskeskustelussa aina käydään läpi mitä toivotaan. Aina kysytään ketä kiinnostaa kun tulee jokin koulutustilaisuus tiedoksi. Työvuorojen järjestämisellä helpotetaan opiskelua. Luottaa Luotan kyllä omiin työntekijöihin täysin, työt tehdään ja asukkaat saavat hoidon. Jokainen tekee työtä omalla tyylillä ja se on ihan ok Horisontaalinen yhteistoiminta Tehokkaat ja sosiaalisesti palkitsevat ryhmät Ihmisten voimavarat saadaan parhaiten työpaikan käyttöön, mikäli yksilöt saadaan osallisiksi ja sitoutumaan ryhmiin. Ryhmät antavat jäsenilleen sosiaalista tukea, niissä koetaan keskinäistä arvostusta ja niissä on mahdollista tyydyttää liittymisen tarvetta. Vanhainkodissa yhteistyösuhteita, toisten auttamista ja kaikkien työn arvostusta haastateltavat hankkeen alussa voittopuolisesti kuvasivat hyvin positiivisesti. Aina saa apua. Sitä voi aina pyytää. Kyllä kaikki ovat samassa pöydässä, opiskelijat ja kaikki. Ei ole kuin sairaalassa, kyllä täällä ollaan samanveroisia.

42 42 Hyvässä ryhmässä kaikki voivat työskennellä omien voimavarojensa ja erityistaitojensa mukaan, ilmapiiri on avoin ja arvostava, jossa hyväksytään ja ymmärretään ihmisten erilaisuus ja sitä pidetään rikkautena. Maahanmuuttajista kukaan ei kertonut kohdanneensa mitään negatiivista, ei asukkaiden eikä henkilökunnan taholta. Mietittiin, miten voidaan tehdä mahdolliseksi se, että työkaveri voi kukoistaa omassa työssään. Jokaisen henkilökohtaiset vahvuudet voivat päästä valloilleen vain, jos työyhteisössä tunnetaan toistensa kyvyt ja osaaminen ja niitä voi täysimääräisesti käyttää. Työpaikkojen sisäisessä yhteistoiminnassa tärkeitä työhyvinvointiin vaikuttavia asioita ovat Ryhmien erilaisten jäsenten väliset henkilökemiat Vuorovaikutuksen tavat ja osaaminen Ristiriidat ja niiden hallinta Työpaikkakulttuurin piirteet. TIIMIEN / RYHMÄN TOIMINNAN KEHITTYMINEN Ryhmän kehittäminen on jatkuvaa Yhteiset palaverit ovat säännöllisiä ja jo osa työpaikkamme toiminnan rutiinia Ryhmässämme pystytään ratkaisemaan itsenäisesti kaikki sille kuuluvat asiat Kaikki tekevät kaikkea -periaatteen mukainen (rutinoitunut) toiminta vähentyi Vanhuskeskeiset työtavat lisääntyivät Ryhmän jäsenet saavat erikoistua oman erityisosaamisen ja mielenkiinnon mukaisesti Ryhmän jokaisella jäsenellä on oma, selvästi sovittu vastuualue Työtehtäviä vaihdellaan säännöllisesti ryhmän sisällä Rutiininen mukainen toiminta väheni, muutosmyönteisyys lisääntyi Ryhmäpaineet ja rutiinit Ryhmä voi toimia jäsentensä kannalta myös kielteisellä ja kuormittavalla tavalla. Tällöin ryhmän jäsenet kohdentavat tietoisesti tai tiedostamattaan toinen toisilleen paineita, jotka ovat jaoteltavissa neljään eri lajiin. Kyse on ryhmän toiminnan tasapainoalueesta, jonka rajat muodostuvat ryhmän toiminnan rutiinien ja toimintatapojen kautta. Niitä ovat mm. hoidon liukuhihnat, samanlaisina toistuvat päiväjärjestykset, työn aikataulutukset ja talon tavat. Ryhmärutiinit ovat yhtä lailla pysyviä ja jähmeästi muuttuvia kuin yksilöiden työn rutiinit. Niiden muuttamiseen tarvitaan voimakas ulkoinen paine.

43 43 Ryhmäpaineet ovat seuraavat. 1. Alemman rajan paine Älä tee vähemmän ja huonommin kuin muut! Voit tehdä kuitenkin enemmän ja paremmin kuin muut. Vanhainkodissa sellaisen osaston henkilökunnalle, jossa on vähemmän asukkaita kuin muissa, saatetaan olla kateellisia ja ajatella, että työ siellä on helpompaa. Toivon hartaasti, että pääsisimme pois näistä tavoistamme, yksi on pakkosyöttö. En malta olla hiljaa, vaan sanon mielipiteeni ääneen. Usein ovat sairaanhoitajat olleet loukkaantuneessa tilassa naama punaisena, kun tuntuu, että heidän omanarvontuntoaan loukkaa kovasti jos on eri mieltä asiasta. (Syvänen 2003) 2. Ylemmän rajan paine Älä tee enemmän tai paremmin kuin muut! Voit kuitenkin tehdä vähemmän ja huonommin kuin muut. Muut osastot ovat katsoneet vähän karsaasti osaston kehittelyä. Nyt riitoja ja kateutta oli ilmestynyt osastojen henkilökunnan välille. Muilta osastoilta on saatu osaksemme sekä ihailua että arvostelua. Olisiko mukana ollut hiukan kateuttakin muiden taholta. Hoitoapulaiset tekevät oman 'välttämättömän' työnsä lisäksi 'ylimääräistä' hyvää itseään säästämättä ja ovat hyvin empaattisia kaikkia asukkaita kohtaan. He saavat selän takana ivailuja palkakseen tyyliin 'ei ne kirkkaampaa kruunua saa vaikka kuinka rehkii'. Minun mielestäni heidän työtapansa on kuitenkin lähempänä oikeaa, vaikka olen itsekkin sortunut arvosteluun. (Syvänen 2003) 3. Molempien rajojen paine Kaikkien on tehtävä samalla tavalla ja yhtä paljon! Kaikki tekevät kaikkea periaate, jäsenet tasapäistetään, erilaisuutta ei hyväksytä ja osaamista tuhlataan. Painetta kohdistui vanhainkodin sairaanhoitajiin, jotka olivat epävirallisesti saaneet vastatakseen esimiehen hoidettaviksi kuuluvia tehtäviä. Työtoverit eivät sallineet heidän rauhassa keskittyä kyseisiin tehtäviinsä, vaan edellyttivät heidän hoitavan samalla tapaa entiset työnsä. Heihin kohdistettiin sanktioita, joilla pyrittiin vaikeuttamaan tai mitätöimään heidän työnsä uudet osat kuten hankinnat, työvuorot, esimiestyöt, hallinnolliset työt, paperityöt jne., jotka erottivat selkeästi heidän työnsä muista. Paineiden vuoksi tehtävät koettiin henkisesti kuormittavina. (Syvänen 2003) 4. Keskinäinen kilpailu Se voittaa, joka on paras! Kaikkien on pärjättävä kilpailussa! Hyvät pärjäävät, mutta heikommat ja hitaammat eivät pysy perässä, moni tippuu vauhdista, uupuu, ei jaksa.

44 44 Vastuu on tuonut vanhainkotiin uutena asiana kilpailun, nyt on tunne, että on kaksi yksikköä, jotka kilpailevat keskenään, ennen tehtiin yhdessä ja autettiin toisiamme. Ilmapiiri on tulehtunut erilaisista ristiriidoista, kateus ja kilpailuhenki, henkilöiden väliset suhteet. (Syvänen 2003). Ryhmän toiminnan tasapaino- eli hallinnan alueella tarkoitetaan aluetta, jolle ryhmäpaineet ohjaavat yksittäisten jäsentensä työn tekemisen tason. Tällöin ryhmän jäsenet suostuvat käyttäytymään keskinäisen psykologisen sopimuksen mukaan tietyllä tavalla. Ryhmäpaineet sallivat ryhmän jäsenille sekä matalia että korkeita työn tekemisen tasoja. Paineiden vuoksi osa ryhmän jäsenistä joutuu työskentelemään joko yli- tai alikuormituksen tilassa, koska suuria poikkeamia alemmalle tai ylemmälle työn tekemisen tasolle ei sallita. Osa ryhmän jäsenistä saa ja voi työskennellä työn piirteidensä mukaisella työn hallinnan alueella. Yksilöiden työn tekemisen taso vaihtelee ryhmän asettamien rajojen sisällä, jotka ovat kapeammat kuin yksilötasolla työn hallinnan alueen rajat. Poikkeamiin ryhmän asettamista työn tekemisen tavoista ja rutiineista reagoidaan heikoimmillaan sanattomilla viesteillä (ilmeet, eleet, vihjeet) ja voimakkaimmillaan puheen ja tekojen avulla (moitteet, mitätöinti, eristäminen, kostaminen, sabotointi). On luottamuspulaa, tehdäänkö asialle oikeasti mitään, vai lähdetäänkö puhumaan takana päin, hirveän stressaavaa, heittäydytään puhumattomiksi, heittäydytään noidankehään, heittäydytään tulkitsemaan toisen sanoja, väärinkäsitys lähtee jatkamaan tietään ja muuttuu, kipeitä asioita ei ole otettu käsittelyyn. (Syvänen 2003) Voimakas ryhmäpaine tuntuu sen kohteena olevasta ryhmän jäsenestä epämiellyttävältä tai jopa kiusaamiselta. Ryhmäpaineiden avulla pyritään saamaan ryhmän jäsenet ryhmäkuriin. (vrt. Vartia-Väänänen) Ihmisillä on pelko naurunalaiseksi joutumisesta kaikki ei uskalla ilmaista mielipidettä. Työpaikalla vallitsee virheen tekemisen pelko tuomitseva asenne virheiden tekemiseen mielellään kaikki samaan ruotuun erilaisuudesta joutuu silmätikuksi, jopa pilkan kohteeksi. Vallitsee ajattelu, että pääseekö joku helpommalla? Vaarana ovat erilliset ryhmittymät, ellei asioista keskustella ja sovita vanhainkodille yhteisiä pelisääntöjä. Tarvitaan keskustelua pelisäännöistä. (Syvänen 2003) Pelisäännöt Työpaikoilla on tärkeää on tunnistaa erilaiset ryhmäilmiöt, paikantaa ja ratkaista ongelmat ja sopia yhteisistä pelisäännöistä. Pelisääntökeskusteluissa on kyse psykologisesta sopimuksesta, jossa kuullaan eri osapuolten välisiä odotuksia ja toiveita työn tekemisen tavoista ja periaatteista, yhteistoiminnasta ja vuorovaikutuksesta.

45 45 Kaikkein systemaattisimmin pelisääntöjä vanhustyön eri tasoille ja eri asioihin laadittiin kohteessa 1, jossa koko palveluketjun kehittämistyötä suunnitteli ja koordinoi laaja kehittämisryhmä, johon kuului kaikkien palveluyksiköiden, esimiesten, henkilöstöjärjestöjen, poliittisten päättäjien, työsuojelun ja työterveyden edustajat. Kehittämisryhmässä myös sovittiin pelisäännöt tehtäviksi palveluyksikköihin, työyhteisöihin ja tarvittaessa pienempiin ryhmiin / tiimeihin. Yhteisten pelisääntöjen hakeminen ja niihin sitoutuminen aloitettiin hankkeen ensimmäisistä palavereista sekä kehittämisryhmässä että kussakin kuudessa työyhteisössä. Työpaikkojen kehittämisryhmissä laadittujen pelisääntöjen ja niihin sitoutumisen jälkeen pelisäännöt laajennettiin koskemaan työyhteisöjen toimintaa. Osassa työyhteisöjä pelisääntöjä käsiteltiin useaan otteeseen ja niihin tehtiin yhdessä sovittuja lisäyksiä. Periaatteena pidettiin, että yhteisesti sovittuihin pelisääntöihin sitoudutaan ja jokainen palavereissa läsnä ollut kuittasi sitoutumisensa pelisääntöihin. Pelisääntökeskustelujen luonteeseen vaikutti työpaikan ilmapiiri, sen luottamuksellisuus, avoimuus ja turvallisuus sekä ihmisten sitoutuminen työhönsä, ryhmään, esimiehiin ja työnantajaan. Joillain työpaikoilla pelisäännöistä päästiin nopeasti yhteisymmärrykseen ja kaikkien sitoutumiseen, toisilla työpaikoilla oli pelisääntöihin tarpeen palata useaan otteeseen. Kohteen 1 eräällä työpaikalla käytettiin paljon aikaa sen selvittämiseen, miksi yhdessä tehtyjä pelisääntöjä ei noudatettu, vaikka jokainen oli antanut suullisen lupauksen sitoutumisestaan ja niitä pidettiin tärkeinä. Pelisääntöjä täydennettiin monta kertaa ja niihin sitouduttiin suullisesti yhä uudelleen. Lupauksista huolimatta niitä ei saatu toimimaan käytännössä. Selityksenä esitettiin mm., että kolmivuorontyön takia kaikki eivät voineet osallistua yhteisiin palavereihin ja siksi niissä käsiteltyihin asioihin, ei tullut sitoutuneeksi. Myös esimies näytti omalla sitoutumattomuudellaan huonoa esimerkkiä muille. Lopulta sovitut pelisäännöt koottiin yhteen, niistä laadittiin kahvihuoneen seinälle taulu, jonne jokainen kuittasi sitoutumisensa omalla nimikirjoituksellaan.

46 46 Toteutetaan yhdessä sovittua perustehtävää ja arvoja. Jokainen vastaa työvuorossa, että työt tehdään - jokainen tietää mitä tehtäviä on suunniteltu kuhunkin työvuoroon ja vastaa niistä. Jokainen kirjaa myös ylös ne asiat, jotka on kirjattava. Toteutetaan avointa ja suoraa keskustelua sekä annetaan palautetta. Työvuoroihin tullaan ajoissa. Työryhmä sopii suunnittelupäivästä yhdessä ja kellonajoista pidetään kiinni. Pidetään yllä ammatillisuutta, työtovereiden arvostamista sekä annetaan tukea toisille. Ollaan tasapuolisia ja tiedotetaan asioista. Kannetaan vastuu omasta työhyvinvoinnista sekä fyysisissä että psyykkisissä asioissa. Jokainen kantaa vastuun hyvän työilmapiirin luomisesta. Kaikkien allekirjoitukset Kohteen 2 yksityisessä palvelukodissa tehtiin laajimmat työyhteisökohtaiset yhteisökäyttäytymisen pelisäännöt (liite 10), jossa oli kolme eri tasoa 1. Tehtävien eli työn taso - työn pelisäännöt 2. Asukkaiden taso - odotukset asukkaiden käyttäytymisestä 3. Työyhteisön taso - työkäyttäytymisen pelisäännöt. Kullekin tasolle sovittiin myös seuranta- ja arviointitavat. Pelisäännöissä oli lähtökohtana ihmisten erilaisuus työn tekemisessä ja työkäyttäytymisessä. Pelisääntöihin liitettiin myös tiedottamissuunnitelma sekä palaverijärjestelmä. RYHMIEN TOIMINNAN PIIRTEET Ryhmällä itsenäistä päätösvaltaa Myönteinen palaute Työtovereilta Sosiaalinen tuki Saa tukea työtovereilta RYHMÄN SISÄISET RISTIRIIDAT Ristiriidat ja paineet Henkilöstöryhmien välillä Ristiriidat Keskinäistä kilpailua Ristiriitoja Työmenetelmistä, työn tekemisen tavoista

47 47 3. Yksilötaso - erilaiset ihmiset työssään Seuraavassa osuudessa kuvataan ihmisten työtä koskevaa - järki - tunne akselilla tapahtuvaa päätöksentekoa ja sen vaikutuksena syntyviä kuvan 7 mukaisia yksilöllisiä ja erilaisia työn piirteitä. Työtehtävät, sisällöt Työn tuotokset Työn aikataulutus Työaika TYÖN TEKEMISEN TASO Työkäyttäytyminen Työmäärä Työtahti Työn laatu Kuva 7: Yksilölliset työn piirteet (Syvänen 2003, 53). Työn sisäisten ja ulkoisten paineiden kautta työn yksilöllisillä piirteillä on vaikutusta työn hallinnan alueisiin ja työkäyttäytymisen muotoihin. TYÖTAHDIN JA TYÖMÄÄRÄN KEHITTYMINEN Työtahti ei kiristynyt Työmäärä vähentynyt 3.1. Päätöksenteko työstä - tunteella ja järjellä Sisäiset työn paineet syntyvät työtä, työtovereita, esimiehiä ja koko työyhteisöä koskevan henkilökohtaisen päätöksenteon eli harkinnan seurauksena. Päätöksenteko on välillä hyvinkin rationaalista eli järkevää, mutta hyvin usein myös rajoitetusti rationaalista eli omista tunteista, työpaikan tunnelmista ja intuitiosta ohjautuvaa. Työn sisäisiin paineisiin vaikuttaa siten hyvin voimakkaasti päätöksenteon kaksijakoisuus, joka syntyy, kun ihmisten päätösten perusteena on välillä järki ja välillä tunne. Työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden kokemisen edellytys on, että työssä koetaan miellyttävinä sekä tunteiden että järjen kautta aistitut asiat. Enemmistö vanhustyön henkilöstöstä on käyttäytymistyypiltään tunnollista, tarkkaa ja jopa uhrautuvaa. Luontainen toimintamalli on huomioida ensin muut ja sitten vasta itsensä toimintamalli voi johtaa siihen, että omasta hyvinvoinnista ei osata pitää riittävän hyvää huolta. Yksilöiden päätöksenteko omasta työstään on merkittävä asia sekä työhyvinvoinnille että työn tuloksellisuudelle. Ihminen voi itse päättää, miten työnsä tekee, siihen suhtautuu ja asennoituu. Mitä paremmin työ ja työyhteisö ihmisen tarpeisiin vastaavat, sitä parempaa on työhön ja työpaikkaan sitoutuminen. Erityisesti kuormittavissa ja ongelmallisissa tilanteissa ihmisille on tyypillistä toimia enemmän tunteidensa kuin

48 48 järkensä varassa. Usein myös tunnetasolla koettu tyytyväisyys ja ihmisten väliset sosiaaliset suhteet ja vuorovaikutus ovat työpaikan päämääriä ja etuja tärkeämpiä. Hotevan työpaikoilla pyrittiin saamaan kehittämiskeskusteluihin seuraavat yksilölliset työn piirteet, jotka vaikuttavat ihmisen työn tekemisen tasoon ja työn hallintaan. Yksilöllisiin työn piirteisiin vaikuttaa edellä esitelty työtä koskeva päätöksenteko ja harkinta. 1. Työtehtävät, työn sisällöt, työprosessit On paljon sellaista, mitä pitäisi ehtiä tehdä, potilaiden kuntoutuksesta ja viriketoiminnasta, työvuorolistaan liittyvät asiat rassaavat. 2. Työmäärä ja työtahti Työmäärä on kasvanut kun asukkaat ovat paljon huonompia kuin ennen. Mikä se oikein on mitta, mitä vuorossa pitää tehdä?? Minä taidan olla vähän huono hoitaja no kun teen hitaasti, en ole valmis kun muut jo ovat. Minusta pitää saada vanhuksen kanssa olla kiireettä sen kerran kun on huoneessa. 3. Työn aikataulutus ja työajan käyttö 6,5 tunnissa ei kerkiä tehdä kaikkia töitä, aikataulut menevät yli Aamulla saa itsensä stressaantumaan, mutta työ on tehtävä niin, ettei kiire näy, kelloa en vahdi. 4. Työn laatu. Koulun opeista ja hoitotyön periaatteista ei osaa antaa periksi, että pärjäisi ja hoito olisi laadukasta Olenko liian hidas, vai hoidanko liian hyvin, pieniä virheitä tulee koko ajan Työn paineet ja työn hallinta Jokaisella ihmisellä on työssään ja työyhteisössään oma painetasonsa, jolla hän haluaa ja jaksaa työskennellä parhaiten. Työpaikoilla ihmisten erilainen paineensietokyky näkyy siten, että eri ihmiset kestävät eri tavoin painetta. Paineen sietämisen liittyy ilmiö nimeltä työn hallinta. On löydettävissä kolme erilaista työn hallinnan tasoa. Ne ovat Alikuormitus - työssä liikaa hallintaa tai työstä alisuoriudutaan, Sopiva kuormitus - työ on hallinnassa, Ylikuormitus - työn hallinta on alentunut.

49 49 Sisäiset ja ulkoiset paineet yhdessä määräävät sen, miten työn hallinta yksilötasolla muodostuu. Sopivassa paineessa ja kuormituksessa työ on haasteellista, joka lisää työn sisäisen palkitsevuuden kautta motivaatiota ja sitoutumista työhön. Työssä koetaan olevan mielekkyyttä ja työn imua (Hakanen 2005) Työn ali- ja ylikuormitustilanne liian alhaisessa tai liian kovassa paineessa heikentävät työn hallintaa. Kuvassa 8 on esitetty työn hallinnan alueet ja niiden suhde työhyvinvointiin ja paineisiin. Työhyvinvointi Tunne ja järki tasapainossa Alikuorma BOREOUT Sopiva kuorma TYÖN HALLINTA Ylikuorma BURNOUT Työhön kohdentuvat paineet Kuva 8: Työn hallinnan alueet eri painetasoilla, suhde työhyvinvointiin ja työn tuottavuuteen (Syvänen 2003, 55). Liiallinen paineiden kasvu lisää työn ylikuormittavuutta ja alentaa työhyvinvointia. Myös liian alhaiset paineet heikentävät työhyvinvointia, jolloin työ koetaan alikuormittavana. Molemmilla ääripäillä on alentuneen työhyvinvoinnin välityksellä työn tuottavuutta heikentävä vaikutus. Yli- ja alikuormituksessa pidemmän aikaa työskentelevillä ilmenee usein jaksamis-, viihtymis-, motivoitumis- ja sitoutumisongelmia. Työn ali- ja ylihallinnan tilat saavat aikaan osaamisen ja ihmisten jaksamisen tuhlausta, siksi ne tulisi tunnistaa ja niihin puuttua. Henkinen rasitustekijä on selvästi työn laatutaso, jonka toivoisin olevan korkeampi. Nimenomaan tulisi olla enemmän aikaa olla asukkaan kanssa ja puhella sekä ulkoiluttaa. Saattohoitotilanteet tuntuvat ahdistavilta, jos ei ole ketään asukkaan luona, eikä itse ehdi mielestään tarpeeksi olla läsnä. Ali- että ylikuormittavaa työtä voivat yllä pitää sekä yksilön omat valinnat ja päätöksenteko työstään että organisatoriset tekijät. Ylikuormaa aiheuttavat osaamiseen nähden liian vaativat työnkuvat, työn organisoinnin ja vastuunjakojen epäselvyydet sekä liiallinen työmäärä, joista seuraan kiireen ja riittämättömyyden kokemuksia (Suonsivu 2003, Mäkitalo 2005). Asioita ei myöskään osata tai haluta laittaa tärkeysjärjestykseen, jolloin työt pirstaloituvat ja hajoavat liikaa, niihin on vaikeaa keskittyä, kun yritetään hallita liian laajaa kokonaisuutta.

50 50 TYÖN HALLINAN KEHITTYMINEN Sopiva työn kuorma lisääntynyt Alikuormittavuus vähentynyt Ylikuormittavuus vähentynyt Riittämättömyyden tunne liiasta työstä ja töiden vaikeudesta vähentyneet Ylikuorma kevyemmäksi Ylikuormitusta itselleen luovat usein liian tunnolliset ja täydellisyyttä työssään tavoittelevat ihmiset. He itse syyllistyvät siihen, että omalla päätöksenteollaan asettavat työlleen liian korkean vaativuustason. Ylikuormitus pitkään jatkuvana alentaa sekä työhyvinvointia että työn tuottavuutta ja niillä on vaikutus myös vuorovaikutussuhteisiin työyhteisön jäsenten ja vanhusten ja omaisten kanssa. Ongelmia ylikuormituksesta syntyy siinä vaiheessa, kun paineet ovat liian kauan olleet korkeat. Tällöin ihminen ei enää kykene itse hallitsemaan eli ohjaamaan omaa työtään koskevaa päätöksentekoa. Työt alkavat ohjata ihmistä. Työyhteisön jäsenet kokevat ylikuormittuneet työtoverinsa Touhoina Sähläreinä Työnarkomaaneina Marttyyreinä Kiusaajina Uupuneina alisuorittajina. Kun ihminen on ylikuormittunut, hänen puheeseensa ilmestyy seuraavia ilmaisuja: on pakko, liikaa töitä, jatkuvaa kiirettä, ei ehdi, ennättää tehdä vain välttämättömän, ei jaksa, on uupunut, tulee venyä, rahkeet ei riitä, koen riittämättömyyttä ja syyllisyyttä (samoin Suonsivu 2003). Riittämättömyys ja ajan vähyys keretä joka paikkaan. Riittämättömyyden tunnetta, ei se halu yksin riitä, on vaan venytty ja venytty. Yksin ollessa tulee kiire, 7 asukasta on liikaa, 6 asukasta olisi parempi. Jostain on tingittävä, rahkeet loppuvat kohta. Mistä syyllisyyden tunne syntyy? Työn hallinnan säilyminen edellyttää, että paineita tai työn vaativuutta alennetaan. Mikäli hallinnan tunnetta eli tervettä itsesuojeluvaistoa liian kuormittavasta tilanteesta on jäljellä, ihminen pyrkii muuttamaan epäedullista tilannetta joko hakeutumalla pois työstä tai alentamalla kaikilla käytettävissä olevilla keinoillaan omaa kuormitustaan. Jos ihminen ei itse kykene alentamaan työnsä paineita, tulisi työnantajan edustajien, esimiesten tai työkavereiden siihen puuttua, sillä jatkuva ylikuormitus johtaa uupumukseen ja pitkille sairauslomille. Kohteissa 2 ja 3 kiinnitettiin erityistä huomiota fyysiseen kuntoon osana henkilökunnan työhyvinvoinnin kehittämistä ja jaksamisen tukemista fyysisesti raskaassa työssä.

51 51 Työkonferenssissa esiin noussutta henkilöstön fyysisen kunnon kartoitusta ja kunto-ohjelmaa suunniteltiin moniammatillisessa kehittämisryhmässä. Vanhustyön kaikissa työyhteisöissä käynnistettiin kunnonkohotustalkoot. Vetäjänä oli työfysioterapeutti. Puolet toiminnasta oli talon ajalla, puolet omalla ajalla. Vetäjä laati osallistujille kunto-ohjelmat neljäksi viikoksi kerrallaan. Tavoitteena oli omaehtoisen kuntoilun käynnistäminen. Yksiköiden välistä tyky-toimintaa jatkettiin hankkeen jälkeen. Yksi keskeisimpiä vanhustyöhön ylikuormitusta lisäävä tekijä on työhön kohdentuva aikapaine eli arkisemmin ilmaistuna kiire. Kiireen kourissa ihmisen tunnekokemukset ovat seuraavanlaisia. Inhottavalta tuntuu jättää vanhus yksin, kun on kiire toisen luo. Yksi asukas hakkaa päätä seinään ja kun vaan on aikaa hänelle, se loppuu, kun sen tietää ja ei ehdi niin harmittaa. Kiireen vuoksi saattohoidossa mennään kunkin työntekijän moraalin mukaan. Toiveena on itsellä, että työ olisi vielä mielekästä, ettei puristeta kaikkea pois, tahti kun helpottuisi. Kielteinen kiireen kokemus, joka alentaa työn hallintaa, voi syntyä sekä ulkoisen paineen (vanhukset, jonot, annetut aikataulut ja päiväjärjestykset) että sisäisen paineen seurauksena (itse tehdyt liian tiukat aikataulut, liiallinen tarkkuus ja tunnollisuus työssä, liian pitkät tauot, keskittyminen epäolennaiseen jne.). Kiire, se on itsestä kiinni. Eivät vanhukset täältä minnekään lähde. Ei saa mennä valittamiseen mukaa, osa on valittamisensa vankeja. Kohteen 2 vanhainkodissa kiireen aiheuttajia olivat seuraavat tekijät. Hoidetaan ihmisiä, ei koneita, voi sattua mitä vaan huolimatta ajankohdasta Huonokuntoisten vanhusten tilanteiden muutokset Aikataulut, ruoka-ajat, toimenpiteiden oikea-aikaisuus Kaapeissa ei ole tavaraa, vaippoja ja vaatteita, joutuu hakemaan Opiskelijan ohjaus Vuorossa kaksi illassa, vanhukset tarvitsee usein yhtä aikaa palvelua Työntekijöiden erilainen työskentelynopeus/hitaus, "Hysteria", sattuu joku pieni moka, esim. lääketarjotin kaatuu, poikii kiirettä ja uusia mokia Työkaverin poissaolo, sairaslomat, sijaispuute, uudet sijaiset Ei ole kiire, päivä vaan loppuu kesken välillä Ylimääräiset palaverit suihkupäivänä Akuutit ja yllättävät tilanteet/tilaisuudet Aamupäivät hoitotyössä ja iltapäivällä pitää huolehtia siivoukset

52 52 Kohteen 1 kotihoidossa taltutettiin kiirettä seuraavanlaisilla menettelytavoilla. 1. Kiireen käsittely aloitettiin kartoittamalla ensin yksilötasolla kiireen aiheuttajat sekä omina, sisältä tulevina että ulkoisina paineina. Jokainen vastasi kysymyksiin Mitkä sinusta itsestäsi johtuvat tekijät aiheuttavat kiirettä? Mitkä työpaikan asiat luovat sinulle kiirettä? 2. Kiireen yksilö- ja yhteisötasoisista aiheuttajista tehtiin seuraava Aikataulujen muuttuminen useaan kertaan päivässä Asiakkaalle luvatut ajat asiakkaan haluamana aikana Asiakkaan odotukset/ tarve käyntiajasta Palaverit ja koulutukset, palaverit loma-aikana KSH:n oma raporttiaika Puhelinaika vastuut Ravinnotta olevat labraasiakkaat klo mennessä Lääkkeiden antaminen: silmätipat, insuliinit Ruokakuljetus Saunotukset Pyykkitupa-aika saunayhtiössä 3. Esille tuotuja asioita käsiteltiin useammassa kehittämispalaverissa ja niihin liittyviä toimintatapoja ratkottiin. 4. Lopuksi sovittiin seuraavista kiireen hallinnan pelisäännöistä kiinnitetään huomio päivän suunnitteluun luodaan pelisäännöt osaston kanssa kiinnittäen erityisesti huomio sairaanhoidon kokonaisvastuuseen, kotiuttamispalavereista ilmoittamiseen sekä sovituista soittoajasta kiinnipitämiseen, esimies lupasi laittaa henkilöstön muiden asioiden edelle, kotihoidon ja kotisairaanhoidon puhelimiin vastataan ristiin, mikäli se on mahdollista, esimies vie hoitotyön esimiespalaverin käsittelyyn vastaanottohoitajan tavoitettavuuden silloin kun kotihoidossa on puhelinaika eli välisenä aikana. Kiireen taltuttamisen keinoja on lisää liitteessä 7 kohteen 1 terveyskeskuksen osalta. Työhyvinvointikyselyn mukaan eri ammattiryhmissä kiire hellitti esimiehillä - 19 %, alle 40-vuotiailla - 3 %, laitoshoidossa - 2 % ja välimuotoisissa palveluissa - 6 %. Työn hallinnan kehittämisessä kiinnitettiin erityistä huomiota ammatillisen täydennyskoulutukseen, työnohjaukseen ja perehdytykseen, työkiertoon, opintokäynteihin sekä tutustumisvierailuihin. Kohteen 2 kotihoidosta tehtiin tutustumisvierailu kohteen 1 kotihoitoon. Helpottavaa oli huomata, että työ oli samankaltaista. Työ oli hyvin samanlaista kuin oma työmme. Olisi suht helppoa siirtyä sinne tekemään työtä, paikat ja ihmiset vaan uudet ja tavatkin varmasti. Oman työn ja työympäristön arvostus kasvoi vierailumme ansiosta. Jäi tuntuma, että omalla työpaikallakin asiat olivat hyvällä mallilla.

53 53 Ammatillisen täydennyskoulutuksen tarpeita kartoitettiin kehittämisryhmissä. Kohteessa 1 kehittämisryhmien keskusteluissa oli esillä monenlaisia koulutustarpeita. Kehittämisryhmissä koottiin esille koulutustoiveet, viritettiin yhteistyötä ammatillisen oppilaitoksen kanssa ja tehtiin koulutussuunnitelma. Kohteen 2 kehittämisryhmässä linjattiin koko palveluketjun henkilöstön täydennyskoulutukseen liittyvät tarpeet ja toimenpiteet. Koulutusmäärärahat olivat kunnassa niukkoja ja koulutusmäärärahaa oli seuraavalle budjettivuodelle varatta vain 30 /henkilö. Vauhtia ideoinnille saatiin STM:n suosituksesta, joka velvoittaa työnantajaa kustantamaan ammatillista täydennyskoulutusta jokaiselle työntekijälle 3 10 päivää vuodessa. Palveluketjuhankkeissa kävi ilmi, että työyhteisötasolla sekä myös esimiesten keskuudessa ei osattu tehdä esityksiä koulutusmäärärahoista. Siksi poliittisille päättäjille ei oltu myöskään aiemmin esitetty ja perusteltu koulutustarpeita eikä laadittu koulutukseen osallistumisesta kustannuslaskelmia. Kohteen 2 kehittämisryhmässä tuli esiin, että täydennyskoulutusta ei tähän saakka ole kovin järjestelmällisesti suunniteltu ja haettu. STM:n terveydenhuollon täydennyskoulutussuosituksen valmistuttua kehittämisryhmässä sovittiin, että kehityskeskusteluissa kartoitetaan osaamistarpeita ja niiden pohjalta tehdään koulutussuunnitelma, jonka perusteella tehdään esitykset seuraavan vuoden talousarvioon. Suunnitelma kattoi koko henkilöstön täydennyskoulutuksen, jonka sisältöjä olivat arvoperusta, kuntouttava hoitotyö, lääkehoito, psykogeriatrinen hoitotyö, sydänsairauksien hoitotyö, neurologinen hoitotyö, aivohalvaus- ja Parkinson-potilaiden hoitotyö. Kuultuaan asiasta kehittämistyöhön osallistuneet poliittiset päätöksentekijät kehottivat työyhteisöjä rohkeasti tekemään esityksiä, joita tarvittiin päätöksentekoa varten. Miltei jokaisessa Hotevan työpaikassa tapahtui selkeää parantumista työnohjaukseen pääsyssä ja perehdyttämisessä. Lähes kaikissa kohteissa aloitettiin työnohjaus sekä laadittiin uudet perehdyttämisohjeet tai päivitettiin vanhat. PEREHDYTTÄMINEN JA TYÖNOHJAUS Työpaikallasi on mahdollista päästä työnohjaukseen Työhön perehdyttäminen toimii työpaikallasi hyvin Kohteen 1 ryhmäkodeissa tehtiin perehdyttämiskansiot ja yhteinen hoito- ja palvelusuunnitelmakaavake, joka otettiin käyttöön kaikista asiakkaista. Ajan tasalla olevan hoito- ja palvelusuunnitelman katsottiin helpottavan työkierron toteuttamista. Kohteen 3 vanhainkodissa tehtiin uusiksi perehdytysvälineiksi kodin kansiot. Perehdyttämisen isoksi ongelmaksi yleisesti koettiin se, että yhden päällekkäisen vuoron aikana ei ole mahdollista antaa uudelle työntekijällä riittävää perehdytystä, vaikka kansiot, ohjeet ja perehdyttäjän ammattitaito ja asenteet olisivat kunnossa ja kohdallaan.

54 54 Kohteen 4 vanhainkodissa syynä perehdytyksen heikentymiseen oli se, että kaupungin ohjeiden mukaisesti perehdytykseen oli käytettävissä palkkarahoja vain kahden ns. päällekkäisen työvuoron verran. Kahden työvuoron koettiin olevan riittämättömän hyvään perehdytykseen. Kohteen 2 moniammatillisessa kehittämisryhmässä luotiin työkierron yhteinen malli ja sovittiin pelisäännöistä. Pohjana käytettiin Kolmet projektin ja Anne Karhun laatimaa työkierron opasta. Työkierrosta järjestettiin koko henkilöstöä koskeva infotilaisuus ja työyhteisöt laativat pienet esitteet itsestään työkiertoon tulevia varten. Vanhainkodin henkilöstön kokemukset työkierrosta olivat hyvin myönteisiä. Sopimusmalli työkierrosta on liitteessä 8. Olin itse ennen suurimpia työkierron vastustajia, kun en oikein tiennyt mistä on kysymys. Nyt kun olen tämän kokenut, olen pitänyt tätä jaksoa todella hyvänä ja opettavaisena. Nyt kun vain uskaltaisi ja osaisi viedä opittuja asioita omaan työyhteisöön. Kohteessa 2 saatiin työn hallinnalle tukea oppilaitosyhteistyöstä. Oppilaitosten kanssa tehtiin yhteistyötä mm. siten, että aikuiskoulutuskeskuksen seitsemän lähihoitajaopiskelijaa esitteli henkilöstölle projektityönä tekemäänsä tutkimusta vanhusten masennuksesta. Mukana tilaisuudessa oli myös hoitajia naapurikunnista. Lisäksi dementiaopiskelijoiden toimesta järjestettiin maanantaisin dementiakoulutusta, johon osallistui työntekijöitä kaikista yksiköistä. TYÖKUORMITUS JA PAINEET Työ ei liian vaikeaa, ylikuormitus alentunut Riittämättömyys liian vaikeista töistä vähentynyt Työmäärä vähentynyt Riittämättömyys liiasta työstä vähentynyt Työtahti ei kiristynyt Vaikutusmahdollisuudet työtahtiin TYÖKYKY, TYÖHYVINVOINTI Terveydentila / työn vaativuus vastaavat paremmin Ikä / työssä selviytyminen parantunut Esimies välittää, huolehtii, kiinnostunut työhyvinvoinnista Pääsee työnohjaukseen Perehdyttäminen toimii Alikuormasta eroon Alikuormittavaa työn hallinnan aluetta on ryhdytty kutsumaan boreout tilaksi (Rothlin & Werder 2007). Alikuormitusta voivat organisatorisesti luoda ei-johtajuus, epäselvät vastuun- ja työnjaot sekä liian helpot työtehtävät osaamiseen ja kokemukseen nähden. Ne edistävät ihmisen pitkästymistä ( boring -> boreout), veltostumista ja liiallista rutinoitumista työssään, jolloin kaikenlaiset kielteiset ja myönteiset oheistoiminnot oman työn ohessa ja työaikana ovat mahdollisia.

55 55 Kohteen 1 terveyskeskuksen osastolla sairaanhoitajat kokivat joutuvansa liian tiukan henkilöstömitoituksen vuoksi tekemään liikaa perustyötä eli hoitajien työtä, jonka he kokivat alikuormittavana. Kohteen 2 yksityisessä palvelukodissa alikuormitusta aiheutti se, että sairaanhoitajille ei ollut tarjolla ammattikoulutusta vastaavia töitä kovin paljoa. Korjauksena alikuormittavuuteen mietittiin, mitä muita ammatillisia haasteita työstä voisi löytää. Kuntouttavan työn alueelta löydettiin paljon haasteita ja sovittiin, että kukin sairaanhoitaja suuntaisi työnsä kehittämistä kuntouttavaa työotetta kohden. Kohteen 3 vanhainkodilla liian helpoiksi töiksi hoitohenkilökunta mainitsi vaatehuollon ja siivoustyöt. Niistä haluttiin eroon. Niistä liikenevä aika haluttiin kohdentaa läsnäoloon vanhusten kanssa. Kehittämisryhmän keskusteluissa tuli usein esille toive siitä, että jokaisessa kodissa olisi hyvä olla yleismies Jantunen, jonka asemapaikka olisi kodin keittiössä, niin että hoitajat voisivat rauhallisin mielin poistua keittiötilasta vanhusten huoneisiin tarvitsematta pelätä, mitä keittiössä sillä aikaa tapahtuu. Tämä keittiön hengetär huolehtisi ruuan jakamisesta, tiskistä, päivittäisestä keittiön siivouksesta, vaatehuollosta ja asukkaiden valvonnasta yhteisissä tiloissa. Tämä oli kuitenkin tulevaisuuden haavekuva, jota henkilöstöresurssit eivät hankkeen aikana mahdollistaneet. Työn yksilölliset piirteet tuottavat usein pidemmällä aikavälillä työhön kaavamaista käyttäytymistä, jolloin työ rutinoituu. Rutinoitumisen myötä työ muuttuu ikään kuin huomaamatta alikuormittavaksi. Rutiinien ja tapojen mukaista toimintaa esiintyy jonkin verran ja työntekijöiden yhteiset tauot ja etenkin lounasaika määrittävät työtä Sitä yritetään, ettei menisi laitosmaiseksi, päivästä toiseen. Kyllä sitä voi jumiutua, mutta asioita voi muuttaa, on tehty järkeviä muutoksia. Rutinoituminen lisää työn hallinnan kokemusta työntekijöiden näkökulmasta. Rutiineista on vaikeaa luopua, sillä ne koetaan mielekkäiksi ja ennen kaikkea turvallisiksi. Toisten mielestä rutiinit eivät ohjaa liiaksi työtä ja päivät ovat vaihtelevia. Toisaalta koetaan, että sekä henkilöstölle että vanhuksille rutiinit ja samalla tavalla tekeminen tuo turvallisuutta. Rutinoituneessa työssä on usein kyse liiankin tutusta työstä, joka osataan tilanteessa kuin tilanteessa. Turvallisuus on ominaispiirre, joka lisää rutiineihin sitoutumista ja tyytyväisyyttä. Tyytyväisyys estää omien toimintatapojen kriittisen tarkastelun ja estää muutokset. Rutiinit ikään kuin sokeuttavat ihmisen näkemään oman työnsä kehittämistarpeita. Toistuvat rutiinit samalla tavalla, että olisi kuin lähempänä kotia, kodinomaista. On vielä parikymmentä vuotta töitä, pelottaa tuleeko minusta sellainen rutiinilla tekijä. Kyllä täällä niitä, jotka sillä rajalla ovat.

56 56 Turvallisessa ja rutinoituneessa työn hallinnan tilassa olevalle ihmiselle on tyypillistä vastustaa kaikenlaisia omaan työhön kohdistuvia ulkoa tulevia muutospaineita, jotka vaatisivat ponnisteluja ja uudelle työn tekemisen tasolle siirtymistä. Työn hallinnan tilassa ihminen on riittävän tyytyväinen työssään. Hän on siihen itse hakeutunut ja osin erilaisten paineiden vuoksi sopeutunut. Pitkään jatkuessaan työn hallinnan rutinoitunut tasapainotila ei ole työpaikan eikä asiakkaiden kannalta tavoiteltava tilanne, sillä rutinoitunut työ alentaa työn tuloksellisuutta ja asiakkaiden tarpeiden toteutumista. Ihminen jatkaa yleensä omien rutiiniensa mukaista työskentelyä niin kauan, kunnes työhön kohdistuu riittävän suuri ulkoinen paine. On sovittu, että lounaan voi tarjoilla vaikka 12.30, sitten se kuitenkin rupeaa siirtymään, nyt on melkein, että 11 aloitetaan jakamaan ruokaa. X-tehokkuusteoria antaa työn hallinnan tasapainoalueen avulla yksilöpsykologisen selityksen muutosvastarinnalle. Työn hallinnan alueellaan ihmiset ovat joustavia työssään, mutta niiden ulkopuolisella alueella joustavuus vähenee, joka ilmenee muutosvastarintana. TUNNETILAT MUUTOSTA KOHTAAN Muutosvastarinta uusia asioita kohtaan vähentynyt Alikuormittava, liiallinen työn hallinnan tila ja rutiinien aiheuttama sokeus voivat joidenkin ihmisten kohdalla ruokkia epäasiallista ja itsekeskeistä työkäyttäytymistä. Työtoverit kokevat heidät usein työhönsä sitoutumattomina ja häikäilemättöminä yksilöinä, joiden työmoraalin koetaan alentuneen. Heidän työkäyttäytymisen piirteille on tyypillistä omien etujen ajaminen, itsekeskeisyys ja itsekkyys, tehtäväkeskeiset työtavat, töiden laiminlyönnit ja virheet, epäasiallinen vuorovaikutus asiakkaiden kanssa, kaltoin kohtelu sekä epäasiallinen työkäyttäytyminen ja vuorovaikutus työtovereiden ja esimiesten kanssa. Heidät nähdään työpaikoilla muiden silmissä Muutosvastarintaisina Vanhoillisina Itsekkäinä Oman edun maksimoijina Kiusaajina Laiskureina Siipeilijöinä Hankalina tai vaikeina persoonina. Näistä työkäyttäytyjätyypeistä erillisenä on syytä nähdä henkilöt, joilla on eri syiden vuoksi alentunut työ- ja toimintakyky, jonka vuoksi he alisuoriutuvat työstään. Heitä varten tulisi pohtia yksilöllisiä työjärjestelyjä ja työn joustoja, mutta ei toisten työtaakkaa lisäämällä.

57 57 Työhyvinvointikyselyn alkumittauksen mukaan % koki hankalien persoonien vuoksi työpaikallaan esiintyvän ristiriitoja. Myönteiset muutokset olivat hyvin vähäiset. Hankaliin persooniin liittyvät ongelmat ovat lisääntyneet koko aineiston tasolla + 2 %. Keskinäinen epäasiallinen kohtelu ja kiusaaminen ovat pysyneet ennallaan (48 %). Tulosten voidaan tulkita olevan sekä hyviä että huonoja. Hyvää on se, että myös nämä työkäyttäytymisen kielteiset piirteet, jotka aiheuttavat ristiriitoja, saatiin esille ja sovittiin yhteisistä pelisäännöistä Työkäyttäytymisen pelisäännöt Yksittäisen ihmisten työn tekemisen taso ja työn piirteet, jotka muodostuvat henkilökohtaisen päätöksenteon ja harkinnan kautta, ovat työpaikalla esimiesten ja työtovereiden nähtävissä ja arvioitavissa yksilöllisenä ja eri ihmisten kesken poikkeavana, erilaisena työ- ja johtamiskäyttäytymisenä. Erilaisten työntekijöiden työn piirteiden yksilölliset erot tulisi työpaikoilla entistä paremmin ymmärtää, hyväksyä ja sallia. Tällöin erilaisuutta olisi mahdollista hyödyntää, jonka seurauksena kaikkien työpanos olisi mahdollista hyödyntää täysimääräisemmin. TYÖN PIIRTEET, YKSILÖTASOLLA Työn hallinta Työ sopivaa Tyytyväisyys Mahdollisuuksiin käyttää osaamista Tyytyväisyys Oma työpanos Vaikutusmahdollisuudet Työn tekemisen järjestykseen Tyytyväisyys Työtehtäviin Tyytyväisyys Työmenetelmiin Työn piirteet Omia tavoitteita voi saavuttaa Työn piirteenä Työn vaihtelevuus Työn piirteet Ammatillinen kehittyminen Tyytyväisyys Kehittymismahdollisuudet Motivaatio Työn sisältöjen kehittäminen Kuvassa 9 esitetään, miten ulkoiset paineet, päätöksenteko työstä, työn yksilölliset piirteet ja työn hallinnan alueet vaikuttavat ihmisten työ- tai johtamiskäyttäytymiseen, jonka muut ihmiset voivat havaita. Ulkoiset paineet Päätöksenteko työstä - tunne /järki = sisäiset paineet Työn yksilölliset piirteet - työn sisällöt, osat - työtahti, työmäärä - työn laatu - aikataulutus Työn hallinnan alueet - alikuorma - sopiva kuorma - yli kuorma Kuva 9: Työkäyttäytymiseen vaikuttavat tekijät. T Y Ö K Ä Y T T Ä Y T Y M I N E N

58 58 Kohteen 3 vanhainkodin kehittäjän mukaan koko kehittämistyön ydin oli siinä, miten erilaiset ihmiset voisivat paremmin kohdata ja ymmärtää toinen toistaan ja hyväksyä jokaisen oman tavan tehdä työtään. Yksilöllisyyden salliminen ja työn erilaiset joustot eivät kuitenkaan saa johtaa siihen, että yksilöt alkavat työssään toteuttaa liikaa omia etujaan ja intressejään työpaikan etujen sijaan. Kun yksilö alkaa ymmärtää paremmin omaa työkäyttäytymistään ja itseään, hän alkaa myös ymmärtää muita ja sitten pikku hiljaa hyväksyä muiden erilaisuuden. Tämä muuttuu toisten arvostamiseksi, joka lisää positiivista palautetta, rohkeutta ratkoa vaikeitakin asioita rakentavasti, antaa uskallusta jakaa asioita, jopa kysyä neuvoa tai pyytää apua. Omien etujen toteuttamisen estämiseksi on tärkeää saada työpaikalle perustehtävien ja arvojen lisäksi sovittua työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt. Ne ohjaavat eri asemissa ja rooleissa olevien yksilöiden työtä yhteisiin päämääriin, vaikkakin työnteon muodot ja mallit eroavat toinen toisistaan. Vanhainkodilla tapahtui selvä parannus siinä, että omat edut vastaavat entistä paremmin työpaikan etuja, ja toisistaan eriävät tavoitteet ovat vähentyneet. Työkäyttäytymisen muille näkyvät piirteet ovat keskeisiä työyhteisöissä ristiriitoja aiheuttavia tekijöitä. Työpaikoilla hyvin yleisiä ovat kiistat työajan käytöstä ja työn aikataulutuksesta, työn tekemisen tahdista ja rytmistä (liian hitaita, liian nopeita), työn laatutasosta, työtehtävien sisällöistä ja työtehtävien suorittamisesta tai suorittamatta jättämisestä. Kohteen 3 vanhainkodin kehittämisryhmässä listattiin asioita, joiden koettiin aiheuttavan ristiriitoja. Niitä olivat työhön sitoutumattomuus, alikuormitus, työajat, työvuorot, tauot, ihmisten erilaisuus ja erilainen tapa tehdä työnsä, monenlaiset ryhmäpaineet, toisten huono huomiointi, yhteisvastuun puute yhteisöllisyyden vähäisyys ja vähäiset vaikutusmahdollisuudet koko vanhainkotia koskien. Kohteen 2 palveluketjun työpaikkojen toiminnan ongelmien pohjalla oli monenlaisia epäselvyyksiä toimintakäytännöistä. Siksi palveluyksiköissä käytettiin paljon aikaa pelisääntöjen pohdintaan ja päivitykseen. Ennen työpaikkojen pelisääntöjen laatimista kaikki palveluketjun esimiehet kiteyttivät yhteiset odotuksensa vanhustyöntekijöiden työkäyttäytymiselle. Odotukset kohdentuivat sitoutumiseen, motivaatioon, vastuullisuuteen, joustavuuteen, yhteistyöhalukkuuteen, oman työn kehittämishaluun, työn tavoitteisiin, tiedonkulkuun ja tiedon hakemiseen ja vastaanottamiseen, käyttäytymis- ja vuorovaikutustaitoihin, esimiehen tukemiseen ja palautteeseen. Vanhustyön esimiesten odotuksiin vastattiin sopimalla jokaisella työpaikalla työkäyttäytymisen

59 59 pelisäännöistä, jotka perustuivat ihmisten erilaisuuteen. Pelisääntöihin tuli jokaisen henkilökohtainen allekirjoitus sitoutumisen osoitukseksi. Hyvät käytöstavat kaunistavat Käyttäydyn asianmukaisesti asiakasta, omaista ja työtoveriani kohtaan. Tervehdin aamulla tai ensimmäisen kerran työpäivänä kohdatessani. Huomioin asiakkaan tarpeet järkevästi ja ammattitaidolla. Noudatan sovittua kuntouttavaa työtapaa asiakkaan yksilölliset tarpeita kunnioittaen. Huolehdin perustehtävistä muistaen, että nopeus ei aina ole paras tapa. Liika vauhti aiheuttaa virheitä! En rajaa työtäni, vaan toimin hetken vaatimalla tavalla -> autan työkaveriani aina kun on mahdollista. Parityöskentelyssä otan huomioon työtoverini tasavertaisena yhteistyökumppanina. Toinen kokee asiat toisin kuin toinen, muistan tämän myös huumorinkäytössä. En ole ylimielinen asiakasta, omaista enkä työtoveriani kohtaan. Arvostan työtoverini tapaa työskennellä, asiat voi tehdä monella tavalla oikein. Jos on aihetta palautteeseen, annan sitä rakentavasti sekä tarvittaessa opastan ja neuvon. En moiti takanapäin toista, vaan keskustelen asianosaisen kanssa. En yleistä yhden tapaa kaikkien tavaksi. Jokainen saa tehdä virheitä, mutta virheistään on opittava. Jos sama virhe toistuu liian usein, mietin osaamistani ja juttelen esimieheni kanssa lisäkoulutuksen ja lisäohjauksen tarpeesta. Epäkohdissa osastolla asioihin puututaan heti, osastokokoukset järjestetään säännöllisesti ja pyritään tekemään ratkaisut mahdollisimman pian. VAIKKA JOSTAIN HENKILÖSTÄ EI PIDÄKÄÄN, KAIKKIEN KANSSA ON TYÖSKENNELTÄVÄ! Minä sitoudun noudattamaan näitä pelisääntöjä! TYÖN PIIRTEIDEN KEHITTYMINEN Työssäni on mahdollista kehittyä ammatillisesti Työni on varma ja pysyvä Työvälineet ovat tarkoituksenmukaiset Työni on vaihtelevaa Työpaikalla käydään keskusteluja pelisäännöistä ja hoidon periaatteista Työni on vastuullista Työssäni voin saavuttaa omia tavoitteitani

60 60 4. Täyden yhteistoiminnan rakennuspuut Työpaikan eri asemissa ja rooleissa olevien ihmisten työtään ja työpaikkaansa koskevat päätökset näkyvät yhteistoiminnan ja vuorovaikutuksen tavoissa, jotka voivat olla 1. Omien etujen mukainen toimintatapa (yksilöllinen maksimointi) alin tuloksellisuus, 2. Oman ryhmän etujen mukainen toiminta (ryhmän etujen maksimointi) alentunut tuloksellisuus 3. Koko organisaation etujen mukainen toiminta (työpaikan etujen asettaminen etusijalle) korkea tuloksellisuus. Yhteistoiminnalla työntekijöiden ja työnantajan edut ja intressit sovitetaan yhteen. Tärkeää yhteistoiminnan onnistumiselle on yksilöiden sitoutumisen aste. Ihminen voi sitoutua 1. omiin etuihin 2. omaan työhön, ammattiin ja asiakkaisiin 3. ammattiryhmäänsä 4. organisatoriseen ryhmäänsä/tiimiinsä 5. työyhteisöönsä 6. työnantajaa edustaviin esimiehiinsä 7. työnantajaansa SITOUTUMISEN TASON MUUTOKSET 5 vuoden kuluessa Halukkuus jatkaa samassa työssä ja työpaikassa lisääntynyt Halukkuus siirtyä toisen työnantajan palvelukseen, mutta jatkaa samassa ammatissa vähentynyt Halukkuus siirtyä samaan työhön, mutta yksityiselle työnantajalle vähentynyt Halukkuus siirtyä vanhuuseläkkeellä vähentynyt Pelisääntöjen ja keskinäisten sopimusten, sitoutumisvaatimusten sekä seuraamusten avulla työpaikoilla päästään yhteisiin menettelytapoihin, jotka edistävät organisaation päämäärien ja perustehtävien toteutumista. Yksilöiden sitoutumisen taso vaikuttaa koko työpaikan yhteistoiminnan strategioihin, jotka ovat 1. Täyden yhteistoiminnan strategia (sitoutumisen tasot 5-7) 2. Oman ryhmän etujen strategia (sitoutumisen tasot 3-4) 3. Yksilöllisten eli omien etujen strategia (sitoutumisen tasot 1-2) Hotevan työpaikoilla kehittämistyön ohjauksessa kehittäjien tavoitteena oli suunnata työyhteisöjen yhteistoiminnan strategioita kohti täyttä yhteistoimintaa. Apuna käytettiin seuraavia tasaveroisen vuoropuhelun sääntöjä, jotka perustuvat osapuolten täyteen yhteistoimintaan. Yhteistoiminnan strategiat eivät ole yleensä tietoisesti valittuja, vaan niihin ollaan monien tekijöiden ja organisaatiokulttuurin piirteiden myötä ajauduttu, totuttu sekä

61 61 rutinoiduttu. Hotevan työpaikoilta löytyi kaikkia yhteistoiminnan strategioita. Ne näkyivät koko työpaikan etujen, eri ryhmien ja yksittäisten ihmisten omien etujen ajamisena. Paras yhteistoiminnan muoto työhyvinvoinnin sekä tuloksellisuuden kehittymisen kannalta on täyden yhteistoiminnan strategia. Tällöin kaikki toimijat, olivat he sitten työntekijöitä, esimiehiä tai poliittisia päätöksentekijöitä, asettavat omaa työtään ja toimintaansa koskevassa/ohjaavassa päätöksenteossaan etusijalle organisaation edut eikä omia tai omien viite-/sidos-/vertaisryhmänsä etuja ja intressejä. Täyden yhteistoiminnan toteutumiselle on tärkeää, että kaikilla toimijoilla on yhteinen arvoperusta sekä yhteinen käsitys organisaation perustehtävistä eli päämääristä. Päämäärien selkeyttämisen jälkeen on mahdollista johtaa eri organisaatioyksiköille ja ryhmille omaa toimintaa ohjaavat strategiat, tavoitteet, toiminnan periaatteet ja pelisäännöt. Tärkeää on, että ne kohtaavat yksilötasolla jokaisen työntekijän ja esimiehen Osallistumisen ja vaikuttamisen rakenteet Vaikutusmahdollisuudet Vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuudet ovat ihmisille hyvin merkittäviä. Niiden olemassaoloon ja puuttumiseen reagoidaan psykologisten perustarpeiden tasolla. Seuraavaan luetteloon on koottu keskeisimmät vaikuttamisen ja osallistumisen elementit. Ne ovat myös psykologisten sopimusten keskeisiä piirteitä. Ihmiselle on tärkeää, että hänellä on 1. mahdollisuus vaikuttaa organisaation asioihin, 2. vaikuttamismahdollisuudet organisaation tärkeimpiin ratkaisuihin, 3. tunne, että on osa organisaatiota tai kuuluu siihen, 4. kyky aidosti käyttää harkintaa, olla vastuussa tai saada vastuuta, olla osallinen ja 5. kokemus yhteistoiminnallisesta vuorovaikutuksesta työssä. Laajat vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuudet mahdollistavat täyden yhteistoiminnan. YHTEISTOIMINTA VERTIKAALINEN Esimies osallistava, yhteistoiminnallinen, saa vaikuttaa Motivaatio Työpaikkakokoukset Työntekijä, jolla on hyvät osallistumisen ja vaikuttamisen mahdollisuudet omaa työtä ja yhteistyötä koskevissa asioissa, haluaa työskennellä korkealla työn tekemisen tasolla. Vaikuttamis- ja osallistumismahdollisuudet synnyttävät organisaatioon myös luottamuksen suhteet eri osapuolten välille. Mitä aikaisemmassa vaiheessa on mahdollista vaikuttaa, sitä paremmin sitoudutaan myös organisaatioon. Vaikutusmahdollisuuksien avulla henkilöstö saadaan paremmin sitoutumaan johtamisen välityksellä työnantajaan ja organisaation perustehtävään ja arvoihin.

62 62 Työhyvinvointikyselyn mukaan työntekijöiden vaikutusmahdollisuudet ovat parantuneet. VAIKUTUSMAHDOLLISUUKSIEN KEHITTYMINEN Suunnitteluvaiheessa Siihen, missä järjestyksessä teet työsi Työtahtiisi Työmenetelmiisi Laite-, työ- ja apuvälinehankintoihin Työpaikka- ja henkilöstökoulutuksen suunnitteluun Työyhteisön tavoitteisiin, päämääriin ja strategioihin Tyytyväisyys Vaikutusmahdollisuudet työpaikalla Tyytyväisyys Vaikutusmahdollisuudet työssä Parannuksen taustalla on nähtävissä yhteistoiminnallisuuden lisääntyminen sekä johtaminen, jossa kunnioitetaan, arvostetaan ja osataan hyödyntää henkilöstön osaamista. Myös ymmärrys vaikutus- ja osallistumismahdollisuuksista motivaatio- ja sitoutumistekijänä on lisääntynyt. Työhyvinvointikyselyn mukaan joillain Hotevan työpaikoilla koettiin vaikutusmahdollisuuksien omaan työhön, työtehtäviin ja työn tekemisen järjestykseen heikentyneen. Tulosta on mahdollista tulkita kahdella eri tavalla. Toisaalta voi olla kyse omiin intresseihin ja motiiveihin perustuneen yksilöllisten etujen maksimoinnin strategian muuntumisesta kohti täyden yhteistoiminnan strategiaa ja toisaalta esimiestyön autoritaarisuuden lisääntymisestä tai etäisyyden ottamisesta työntekijöistä. Esimiesten kielteinen reagointi perustuu muutosvastarintaan ja pelkoon oman vallan ja aseman menetyksestä kielteisten johtamispiirteiden paljastuessa kehittämiskeskusteluissa ja keskinäisissä odotuksissa. Koetut heikennykset yksilötason vaikutusmahdollisuuksissa kertovat myös siitä, että työpaikoilla on siirrytty yksilöorientaatiosta kohti ryhmä- ja yhteisöorientaatiota. Perustehtävien, arvojen, strategioiden, pelisääntöjen ja erilaisten työn periaatteiden yhteinen sopiminen kaventavat myönteisessä merkityksessä yksilöiden harkintavaltaa omaa työtään koskien. Se ohjaa työkäyttäytymistä kohti organisaation päämääriä ja etuja Tiedonkulun avoimuus ja ilmapiirin turvallisuus Vaikutusmahdollisuudet toteutuvat työpaikan tiedonkulku-, palaveri- ja keskustelujärjestelmien kautta. Tiedonkulun ja avoimuuden parantamiseksi työpaikoille tehtiin tiedonkulun parantamisen suunnitelmia ja pohdittiin laajasti tiedonkulun esteitä ja ongelmia sekä rakennettiin palaverijärjestelmiä (moniammatilliset kehittämisryhmät, työpaikkakokoukset, tiimipalaverit). Tiedonkulkua edisti avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri. TYÖYHTEISÖN ILMAPIIRI Työpaikan piirteenä Luottamukselliset ja avoimet suhteet Työpaikan piirteenä Avoin toverihenki, keskinäinen tuki ja arvostus

63 63 Kohteen 3 vanhainkodin tiedonkulun ongelmien avulla on mahdollista luoda nopea katsaus siihen, millaisia arkiset tiedonkulun esteet ovat. Ongelmat ja puutteet tiedonkulussa mainittiin kehittämisryhmän palavereissa useasti. Tämän huomasin itsekin tupsahtaessani monta kertaa vanhainkodin osastolle, jossa oltiin yllättyneitä ja täysin tietämättömiä tulostani. Tieto tulostani ei siis ollut kulkenut henkilökunnalle saakka. Aina sain kuitenkin lämpimän vastaanoton ja tunsin olevani tervetullut. Huomasin hankkeen aikana myös sen, että kehittämisryhmän muistiot ja ryhmälle osoitetut kirjeet eivät tavoittaneet vastaanottajia. Syykin selvisi jossain vaiheessa, kun sitä kyselin. Sähköpostia ei ollut tullut luetuksi todella pitkään aikaan. TIEDONKULKU Tyytyväisyys Tiedonkulku työyhteisössä Esimies Kertoo asioista, välittää tietoa Työpaikan piirteenä Avoin tiedonkulku Työpaikkakokoukset ja palaverijärjestelmät Palaverijärjestelmät selkeytettiin ja vakiinnutettiin kaikilla työpaikoilla. Kohteen 2 yksityisen palvelutalon yhteisöpelisäännöt sisälsivät myös seuraavan tiedottamissuunnitelman ja palaverijärjestelmän. 1. Suullista tiedottamista: yhteisissä palavereissa, palavereiden keskusteluista tehdään muistiot, työpaikkapalaverit. 2. Tiimien omat palaverit Asukaspalaverit lauantaisin ja sunnuntaisin klo yksi asukas vuorollaan kerrallaan, mielellään omahoitaja työvuorossa, Tarvittaessa ajankohtainen asia jostain muusta asukkaasta; palaveriyhteenveto asukkaasta (oma lomake, suunnitelma) 3. Tiistaisin koko palvelutalon yhteinen palaveri klo ajankohtaisista työyhteisöä koskevista asioista paineen purkua, pelisääntöjen toteutumisen seuraamista yms. kirjataan kerrosten palaverivihkoon tiedoksi muille, mistä puhuttu. Toiminnanohjaaja tarvittaessa mukaan aikataulun salliessa, asioista riippuen, pidetään kiinni aikatauluista, jotta varsinainen jokapäiväinen työ ei kärsi, palavereista ei tehdä perustehtäväämme Työpaikkakokoukset vakiintuivat monilla työpaikoilla vasta Hotevan aikana. Niihin oli tarve luoda yhteistoiminnalliset pelisäännöt ja periaatteet samalla tavalla kuin hankkeen aikaisiin moniammatillisiin kehittämisryhmiinkin. Kohteen 1 palaverikäytäntöjen pelisäännöt kotihoidossa olivat seuraavanlaiset. Kaikki osallistuvat aktiivisesti palavereihin ja palaverien ajankohdat huomioidaan työn suunnittelussa. Myös uusille työntekijöille luodaan mahdollisuus osallistua palavereihin.

64 64 Kunnioitetaan toisen mielipidettä. Puhutaan vaikeista asioista. Kerrotaan rohkeasti omat mielipiteet. Keskustellaan ja ratkaistaan yksi asia kerralla loppuun. Työnkuvaan kuuluu uusien asioiden opettelu (esim. pegasos), muiden ohjaus ja tiedon jakaminen muille. Tarjotaan apua muille ja otetaan itse apu vastaan. Aktiivinen ammattitaidon kehittäminen osallistumalla koulutukseen, käyttämällä internetiä tiedon hakemiseen, tutustumalla ammattilehtiin, kertomalla koulutuksista muille, esittelemällä erilaisia esitteitä muille ja pitämällä kansioit ajan tasalla. Muistetaan myönteinen ja kehittävä palaute. Kehitetään yhteistyötä koko kotihoidon kanssa. Muistetaan pelisäännöt. Tehdään tarpeeksi kysymyksiä, eikä mennä henkilökohtaisuuksiin Työpaikkakokousten kehittämisessä ja vakiinnuttamisessa koko henkilökunnan yhteisiksi keskustelu- ja kehittämistilaisuuksiksi onnistuttiin, sillä työhyvinvointikyselyn mukaan niiden koetaan motivoivan entistä enemmän ( %). Työntekijät kokevat ne enemmän motivoiviksi kuin esimiehet. Ammattiryhmittäin työpaikkakokoukset motivaatiotekijänä ovat lisänneet suosiotaan hoitajien (+ 6 %) ja laitos- /hoitoapulaisten (+ 8 %) keskuudessa ja heikentyneen sairaanhoitajien (- 11 %) ja kotihoidon henkilöstön keskuudessa (- 2 %). Tuloksen voi tulkita kuvaavan sitä, että vanhuspalvelujen työyhteisöissä valta- ja vastuuasemissa olevat ryhmät (esimiehet ja sairaanhoitajat) ovat joutuneet antamaan asioiden valmistelu- ja keskusteluoikeutta ja osallisuutta toisille ammattiryhmille Kehityskeskustelut Kehityskeskustelut ovat esimiesten ja työntekijöiden keskinäisen yhteistoiminnan tilanteita, jossa on mahdollista kertoa toinen toisilleen odotuksiaan, toiveitaan ja tarpeitaan. Kehityskeskusteluissa tulisi tarjoutua erityisesti työntekijöille mahdollisuus tulla kuulluksi rauhallisessa, turvallisessa ja luottamuksellisessa ilmapiirissä. Kohteen 2 vanhainkodissa henkilöstön DiSC vuorovaikutustaitotilaisuuksiin sisältyi myös kehityskeskusteluosio. Tavoitteena oli yhdessä kehittää kehityskeskustelulomaketta vastaamaan paremmin vanhainkodin tarpeisiin. Kehityskeskustelun sisältöjä mietittiin oman työkäyttäytymisprofiilin antaman informaation kautta. Työntekijät toivat esille omia tarpeitaan ja odotuksiaan ja ottivat huomioon sen, että erilaisten ihmisten odotukset ja toiveet kohdentuivat eri asioihin. Omakohtaisen pohdinnan jälkeen haettiin ryhmätöinä asioita, jotka olisi henkilöstön mielestä kehityskeskusteluissa hyvä käydä läpi. Ryhmätöiden pohjalta vanhainkodin johtaja työsti osana esimieskoulutustansa uuden kehityskeskustelulomakkeen (Liite 11), joka otettiin käyttöön. Työkäyttäytymisprofiileja hyödynnettiin myös kehityskeskusteluissa. Osa esimiehistä käytti apunaan profiileja kehityskeskusteluissa siten, että erilaisuus otettiin esille myönteisenä vahvuutena, jonka pohjalta oli mahdollista luoda työntekijöiden kanssa yhteisiä päämääriä.

65 65 Kohteen 4 vanhainkodin vastaavat hoitajat kehittivät hankkeen aikana kaupungin yleisestä ja aiemmin vanhainkodissa käytössä olleesta kehityskeskustelulomakkeesta uudenlaisen lomakkeen, jonka osat olivat työntekijän ja esimiehen valmistautumislomakkeet. Uusia lomakkeita testattiin ja arvioitiin. Lomake koettiin paremmaksi kuin entinen ja se soveltui hyvin vanhainkodin tarpeisiin. Toisella osastolla haluttiin lisätä keskustelujen määrää ja pitää varsinaisen keskustelujen puolivälissä lyhyempi keskustelu, jossa keskityttiin jaksamiseen, työilmapiiriin, ajankohtaisiin kulumisiin ja toiminnan suunnitelmiin lähitulevaisuudessa. TYÖPAIKAN PIIRTEIDEN KEHITTYMINEN Työpaikallani on liian vähän työntekijöitä tehtävään työmäärään nähden Työkavereillani on erilaiset työn tavoitteet kuin minulla Omat etuni ja tavoitteeni ovat samansuuntaiset työnantajani etujen ja päämäärien kanssa Työpaikallani on ihmisten välillä luottamukselliset ja avoimet suhteet Työpaikallani vallitsee toverihenki, se näkyy toisten auttamisena, tukemisena ja arvostamisena Työpaikallani tieto kulkee avoimesti, tietoa ei pantata. Työvälineet ovat ajanmukaiset ja työtä helpottavia apuvälineitä on riittävästi 4.2. Ristiriitojen hallinta - puuttumisen tavat ja polut Jokaisella työpaikalla on ristiriitoja ja on luonnollista, että niitä on. Tärkeämpää kuin ristiriitojen määrä on se, millaisia ne ovat luonteeltaan ja miten niitä ratkaistaan eli hallitaan. RISTIRIITOJEN HALLINNAN KEHITTYMINEN Ristiriitojen avointa esille tuloa rohkaistaan Ristiriitoihin etsitään eri osapuolia tyydyttäviä kompromissiratkaisuja Ristiriidoista keskustellaan työpaikalla avoimesti ja pyritään löytämään niihin kaikkia hyödyttävä ratkaisu Ristiriidat tukahdutetaan ja vältellään asioita, joista niitä voisi syntyä Ristiriitoihin etsitään asiantuntemukseen perustuva järkevä ratkaisu Ristiriitoja puidaan selän takana ja pienissä kuppikunnissa Seuraavassa taulukossa kuvataan ristiriitojen hallinnan kehitys työpaikoittain. Ristiriitojen hallinta kuvaa erittäin/melko hyvin % Kohde 1 Laitos Kohde 1 Koti Kohde 1 Väli Kohde 2 Laitos Kohde 2 Koti Kohde 2 Väli Kohde 3 Laitos Kohde 4 Laitos Avointa esille tuloa rohkaistaan -6 % -8 % 2 % 8 % -15 % -12 % -9 % -24 % Avoimesti keskustellaan, yritys ratkaista 8 % 15 % -2 % 33 % 14 % -1 % 2 % 5 % Etsitään järkevät ratkaisut -3 % 10 % -2 % 11 % -1 % -14 % 3 % 4 %

66 66 Ristiriitojen hallinta kuvaa erittäin/melko hyvin % Kohde 1 Laitos Kohde 1 Koti Kohde 1 Väli Kohde 2 Laitos Kohde 2 Koti Kohde 2 Väli Kohde 3 Laitos Kohde 4 Laitos Kompromissit 12 % 17 % -11 % 13 % -1 % -2 % 8 % 12 % Lykätään -1 % 33 % -20 % 0 % 31 % 7 % -11 % Ei uskalleta ottaa esiin ja puuttua 25% -12% 27 % -13% -14% 13 % -3 % -4 % Vähätellään -1 % 6 % 22 % -42 % 9 % 31 % 6 % 0 Ristiriitojen hallinta kuvaa erittäin/melko hyvin % Kohde 1 Laitos Kohde 1 Koti Kohde 1 Väli Kohde 2 Laitos Kohde 2 Koti Kohde 2 Väli Kohde 3 Laitos Kohde 4 Laitos Puidaan selän takana ja kuppikunnissa -5 % -5 % 19 % -25 % -21 % -19 % -3 % 8 % Tukahdutetaan, vältellään -15 % 13 % 11 % -13 % 14 % 15 % -9 % -8 % Salataan ja peitellään 2 % 0 19 % -25 % -7 % 14 % -2 % -4 % Ei käsitellä lainkaan 5 % 0 12 % -21 % 2 % 14 % 0 0 Siirretään pois työpaikalta 15 % 0 11 % -4 % -14 % -6 % 4 % -6 % Koko aineiston tasolla näkyy, että yhteistoiminnallinen kehittämistyön vaikutukset ristiriitojen hallintaan olivat laajasti myönteiset. Selkeää myönteistä muutosta tapahtui ja kauttaaltaan työpaikoilla muutamaa poikkeusta lukuun ottamatta. Siirryttiin kohti avoimempia ristiriitojen ratkaisutapoja. Ikäryhmittäin tarkastelu osoittaa, että ristiriitojen hallinnan tuloksissa on hajontaa. Alle 40-vuotiaiden keskuudessa on lisääntynyt kokemus siitä, että ristiriitojen avointa esille tuloa ei rohkaista. Yli 40-vuotiaiden keskuudessa kokemus on päin vastainen. Hyvä kehitys näkyy koko aineiston tasolla muuttujissa avoin ristiriitojen hallinta, avoimesti keskustellaan ja yritetään ratkaista ja etsitään asiantuntemukseen perustuvia järkeviä ratkaisuja. Myös huonot ja ei-integratiiviset ristiriitojen hallintatavat kuten asioiden puiminen selän takana ja kuppikunnissa, riitojen tukahduttaminen ja välttely, ovat vähentyneet. Tuloksissa on hajontaa myös Hotevan työpaikkojen kesken. Joillain työpaikoilla tukahduttavat ja välttelevät ristiriitojen hallintatavat ovat lisääntyneet. Tulos koskee niitä työpaikkoja, joiden kehittämistyössä oli esteitä, joita ei hankkeen aikana päästy tai ennätetty ratkaista. Taustalla oli autoritaarista johtamista sekä ei-johtamista, jotka estivät ristiriitojen ratkaisemisen yhteistoiminnallisesti ja avoimesti. Kohde 3: Ristiriitojen hallinnassa ei ole tapahtunut suurta muutosta. Näen tässä tuloksessa vielä suurta tarvetta käyttäytymistyylien mukauttamiseen. Henkilökunnasta suuri osa on DiSC työkäyttäytymisprofiililtaan ihmissuhdesuuntautuneita S-tyyppejä, joille ilmapiirin turvallisuus ja vakaus ovat tärkeitä. He tuskin ovat ensimmäisenä ottamassa asioita avoimesti käsittelyyn,

67 67 koska eriävien mielipiteiden mahdollisuus on silloin ilmeinen. Kompromisseja on opittu tekemään hankkeen aikana enemmän. Se on osoitus halusta ja kyvystä muuttaa omaa käyttäytymistyyliä ja ottaa aiempaa paremmin huomioon muiden mielipiteet. Selän takana puhuminen on useasti ollut esillä sekä kehittämisryhmän keskusteluissa että ihmissuhde- ja vuorovaikutustaitovalmennusten yhteydessä. Tämä näyttää kantaneen hedelmää, koska takanapäin puhuminen on selvästi vähentynyt. Tilanteesta saatiin selvä todistekin, kun eräs hoitaja kertoi opiskelijan ihmetelleen, kuinka voi olla työyhteisö, jossa hän ei ole kertaakaan kuullut pahan puhumista työtoverista toisen selän takana. vanhainkoti oli opiskelijalle laatuaan ensimmäinen tällainen kokemus. Naisvaltaisissa työyhteisöissä työtoverien ja esimiesten vääränlainen ylilojaalisuus epäasiallisesti käyttäytyviä, pelisääntörikkeitä tai säädösten vastaisesti toimivia kollegoja, työntekijöitä tai esimiehiä kohtaan on havaittu olevan keskeinen este puuttumiselle riittävän aktiivisesti ja aikaisin (Syvänen 2003). Kohde 2: Jos tulee ristiriitoja, johdolla ei ole rohkeutta puuttua. Odotellaan, että asiat korjaantuvat itsestään. Jos esim. joku tekee vuoronsa läpihuutojuttuna ja toiset saavat korjata jäljet, niin asiaan ei puututa, vaikka siitä sanoo kuinka monta kertaa. Kohteen 1 välimuotoisissa palveluissa kehitettiin työpaikan ristiriitojen hallintaa seuraavalla tavalla. Esille nostetut asiat sovittiin työpaikan ristiriitojen hallinnan pelisäännöiksi. 1. Jokainen kirjasi keltaiselle muistilapulle niitä asioita, jotka kokivat tarpeellisiksi pelisäännöiksi ristiriitatilanteissa. 2. Yksilöiden kokemukset koottiin yhteiskeskustelun avulla yhteen. Esille nousivat seuraavat asiat: palaverissa jokainen kertoo mielipiteensä (ei jälkeenpäin), yhteispalaveri kutsutaan tarvittaessa koolle, ei puhuta selän takana, asia otetaan esille asiat asioina, tarvittaessa otetaan ulkopuolinen tueksi, kirjataan ylös, mitä sanotaan, puhutaan asioista heti, eikä selän takana, puhutaan mahdollisimman monen kanssa, että tulee usea mielipide esille ja jokainen tulee kuulluksi, yhteiset pelisäännöt toteutetaan ja asiat selvitetään heti, kysytään, mitä tarkoitetaan, jotta vältytään väärinymmärryksiltä, pidetään yhteisiä palavereja, annetaan suoraa palautetta asianomaiselle, yleensä asiat riitelevät, eivät ihmiset. Puuttumattomuuden työpaikkakulttuuri (vanhustyön organisaatiokulttuureista ks. myös Sinervo 2000) luo yleisesti kunnallisille työpaikoille vaikeita ongelmia, joita ei osata, uskalleta tai haluta ratkaista. Näin niistä saadaan ikuisuusongelmia, joiden taustalta löytyy henkilöimistä, syyllistämistä, syyttämistä ja kiusaamista. Tällöin epäasiallisen työkäyttäytymisen ja pelisääntörikkeiden tekemisen sijasta puhutaankin vaikeista tai hankalista ihmisistä, persoonista. Omien etujen ajamisen, tehtäväkes-

68 68 keisyyden ja epäasiallisen vuorovaikutuksen taustalta löytyy usein höltynyt sitoutuminen työhön sekä alentunut työmoraali. Hotevassa oli uudistetun työhyvinvointikyselyn myötä mahdollisuus mennä suorempaan ja nopeammin näihin vaikeisiin aiheisiin ja usein piilossa oleviin ilmiöihin hyödyntäen kyselyn tuloksia ei-toivotusta työkäyttäytymisestä ja vuorovaikutuksesta. Toimintatapa antoi myös mahdollisuuden yhteisiin keskusteluihin, ratkaisuihin ja pelisääntöihin. Seuraavassa on kuvattu, miten kehittäjän tuella yhteiseen keskusteluun saatiin työpaikkakiusaaminen ja vanhusten kaltoin kohtelu (Uuttu-Riski 2002), jotka olivat kaksi vaikeimmista ja arkaluontoisimmista asioista, joita kohdattiin. Kaltoin kohtelussa on usein kyse arvostuksen puutteesta. Ja välillä tuntuu kuin paimennettaisiin 14 asukkaan laumaa. Vain yksi asukas saa tällä hetkellä todella päättää, mitä hän milloinkin haluaa laittaa päälleen. Joskus näkee myös, että mennään asukkaiden huoneisiin koputtamatta. Aiheita lähestyttiin työhyvinvointikyselyn tulosten valossa. Kyselyssä työpaikkakiusaamista mitattiin kysymyksellä Esiintyykö työpaikallasi epäasiallista kohtelua tai kiusaamista ja vanhusten kaltoin kohtelua kysymyksellä Esiintyykö työpaikallasi ristiriitoja asiakkaisiin kohdistuvista epäasiallisista työtavoista ja asiakkaiden suoranaisesta kaltoin kohtelusta. Työpaikkakiusaamista oli havainnut työpaikallaan % vastaajista ja vanhusten kaltoin kohtelua 28 % - 47 %. Monilla työpaikoilla kauhisteltiin, miten paljon kiusaamista ja kaltoin kohtelua koettiin olevan. Se oli pontimena asiaan tarttumiselle. Aiheiden käsittelyssä varottiin syyttämistä, syyllistämistä ja henkilöimistä. Syntipukkien etsimisen sijaan lähdettiin asiakeskeisesti yhdessä pohtimaan, mitä eri asioita työyhteisön jäsenet kokivat tai liittivät työpaikkakiusaamiseen ja vanhusten kaltoin kohteluun. Kun saatiin yhteinen käsitys siitä, mistä oli kyse, sovittiin pelisäännöistä ja periaatteista, joita jokainen sitoutui noudattamaan omassa työssään ja vuorovaikutuksessaan muiden kanssa. Seuraavassa on esitetty, miten kaltoin kohtelun ilmiötä kehittämisryhmissä käsiteltiin. 1. Kehittäjä esitteli tilastollisina yhteenvetoina koko työpaikan henkilöstölle työhyvinvointikyselyn tulokset kaltoin kohtelun osalta. 2. Jokainen osallistuja pohti omakohtaisesti Mitä asioita minä koen vanhusten kaltoin kohteluna. Asiat kirjattiin omille muistilapuille 3. Yksilöiden kokemuksista käytiin keskustelua pienryhmissä ja koottiin flapille tai kalvoille ryhmän käsitys siitä, mitä ryhmä piti kaltoin kohteluna. Ryhmien tulokset esiteltiin ja käytiin niistä yhteistä keskustelua. 4. Ryhmien käsitykset kaltoin kohtelusta yhdistettiin joko äänestämällä asioista koko henkilöstön kokemukset tärkeimmistä piirteistä tai kirjattiin kaikki esille tulleet asiat. 5. Seuraavissa kehittämispalavereissa jatkettiin asian työstämistä ja tehtiin mm. kaltoin kohtelun estämisen ja puuttumisen pelisääntöjä.

69 69 Vanhuksiin kohdentuvasta epäasiallisesta työkäyttäytymisestä johtuvat ristiriidat saatiin vähenemään ainoastaan kohteen 1 kotihoidossa (- 23 %) ja välimuotoisissa palveluissa (- 17 %). Muualla niiden koettiin lisääntyneen + 4 % % tai pysyneen ennallaan. Tulkintana tulokselle on se, että monet tunnistivat paremmin ilmiön ja kaltoin kohteluun liitettiin entistä enemmän myös epäasiallinen vuorovaikutus. Se tarkoittaa kommunikaation muotoja, epäystävällisyyttä sekä muita käyttäytymisen piirteitä, jotka ilmentävät arvostuksen ja kunnioituksen puutetta vanhukseen ja hänen yksilöllisiin tarpeisiin nähden. (Uuttu-Riski 2002) Kielteiset ilmiöt tunnistettiin ja tiedostettiin omassa ja muiden työkäyttäytymisessä ja vuorovaikutuksessa. RISTIRIITOJEN VÄHENTYMINEN Työkavereiden välistä kilpailua Työmenetelmiä ja työn tekemisen tapaa koskevia ristiriitoja Eri ammatti- tai henkilöstöryhmien välisiä ristiriitoja Ristiriitoja ja epäselvyyksiä vastuun jaosta Ristiriitoja asiakkaisiin kohdistuvista epäasiallisista työtavoista ja asiakkaiden suoranaisesta kaltoin kohtelusta. Ristiriitoja erilaisista hoitamisen ja työn tavoista sekä työhön liittyvistä rutiineista. Liitteellä 12 esitetään puuttumisen polku seuraamuksineen. Puuttumisen polun ideoita ja ituja synnytettiin Hotevassa ja niitä on edelleen kehitelty muissa yhteistoiminnallisissa kehittämishankkeissa. Polku antaa osviittaa sille miten työyhteisöjen ongelmiin voisi puuttua aktiivisesti ja ajoissa.

70 70 Osa 3: Kehittämisrakenne ja menetelmät 1. Kehittämistyön ohjaus Hotevan tutkimusavusteisessa kehittämistyön ohjauksessa kehittäjät käyttivät yhteistä teoreettis-metodista viitekehystä. Se auttoi kehittämiskeskustelujen fokusointia x- tehokkuus -teorian mukaisesti organisaatioiden ihmis- ja sosiaaliseen järjestelmään tuloksellisuustekijänä. Palvelujen tuotantoprosessimallin mukaan jo määritelmällisesti huomio kiinnittyi prosesseihin. Kehittäjien haasteena oli saada vanhuspalvelujen organisaatioissa eri asemissa ja rooleissa toimivat yksittäiset ihmiset tarkastelemaan ja analysoimaan omia arvojaan, intressejään ja motiiveitaan vanhuspalvelujen kokonaisuudessa. Itseanalyysi ja oman toiminnan reflektointi oli tärkeää, sillä sisäiset preferenssit ohjaavat päätöksiä, jotka muovaavat yksilöiden työ- ja johtamiskäyttäytymistä. Kohde 3: Ehkä myös teemoittaisin hanketta selvemmin. Jälkikäteen ajateltuna, ensimmäisen vuoden teema olisi voinut olla selkeästi Ihminen työssään ja fokusoitua yksilöön. Liikkeelle lähtö olisi tapahtunut ihmisestä, kuten nytkin kävi, mutta olisin voinut entistä enemmän koko vuoden ajan kuunnella ja haastatella henkilökunnan jäseniä työssään, käydä entistä useammin kyselemässä kuulumisia, yrittää saada aikaan sähköposti- tai muuta kirjeenvaihtoa ja näin selvittää yksilöiden kokemuksia laajalla rintamalla. Tämän luulisin toimivan paremmin sitouttamisenakin ja luottamuksen aikaansaamisena, mitä tosin en kokenut olevan puutetta nytkään. Esimiehet yksilöinä ja heidän johtamistyönsä kokemukset olisi yhtä lailla kämmenellä ensimmäisen vuoden aikana. Se hankkeen alkuperäinen toimintaperiaate, että kaikkien työn on voitava olla yhtä lailla tarkastelun kohteena, ei toteutunut tarvittavan hyvin. Tuntuu siltä, että ainoastaan esimiestyö joutui suurennuslasin alle, joskin muista syistä. Se joutui puolustautumaan ja perustelemaan olemassaoloaan ja toimintaansa ulkopuolisen paineen alla ja uhatessa. Esimiestyötäkään kuten ei oikein kenenkään muunkaan työtä päästy tarkastelemaan perusteellisesti. Emme esimerkiksi päässeet sellaiseen salapoliisityöhön, että olisimme pystyneet jäljittämään vaikkapa kiireen synnyn. Korostan taas, että työntekijän työn tarkastelu ei pidä sisällään syyllisen hakemista tai syyllistämistä. Siihen termi salapoliisityö ei suinkaan viittaa, pikemminkin siihen kuinka vaikeaa joidenkin ilmiöiden alkujuurten ja niitä ruokkivan toiminnan etsiminen ja löytäminen voi olla. Tavoite oli tasaveroisen dialogin avulla saada yksilöt muuttamaan omia toimintamallejaan yhteisten sopimusten ja periaatteiden mukaan koko organisaation yhteisiä arvoja ja päämääriä edistäviksi eikä vain omia tai oman viite- tai vertaisryhmän käsityksiä tukeviksi. Tavoiteltiin täyden yhteistoiminnan strategian toteutumista. Kehittäjillä oli yhteisen viitekehyksen puitteissa vapaat kädet ohjata omissa kohteissaan kehittämistyötä, tehdä valintoja kehittämisorganisaatiosta ja -rakenteesta, kokeilla ja testata erilaisia dialogisia kehittämisvälineitä sekä toteuttaa kehittämisprosessit yhteistoiminnassa paikallisten toimijoiden kanssa.

71 71 Koska kehittäjien käyttämät muutoksen ohjauksen ja tiedon keruun tavat sekä kehittämisvälineet olivat tutkimuksen kohteena, siksi eri kohteissa sovellettiin ja kokeiltiin aiemmista hankkeista poikkeavia muutoksen ohjauksen tapoja ja kehittämismenetelmiä. Valinnat olivat joko kehittäjien omia tai yhdessä kokeiltaviksi sovittuja. Kohteiden 2 ja 3 kehittäjien kokeiltavaksi sovittiin mm. DiSC työkäyttäytymisprofiilit. Kohteen 1 kehittäjä sovelsi systemaattisesti ja kokonaisvaltaisesti palvelujen tuotantoprosessimallia ja x-tehokkuusteoriaa ja kirjasi ylös yksityiskohtaisesti tapansa ohjata yksilöitä ja ryhmiä yhteistoiminnallisissa kehittämistilaisuuksissa, joissa käytettiin sekä yksilö- että ryhmätasoisia kehittämisvälineitä ja -foorumeita. Seuraavassa on kuvaus kohteen 2 kehittäjän valitsemista rooleista. Kohde 2: Kehittäjän roolina oli luoda tilaisuuksia, tilanteita ja rakenteita, joissa voitiin hyödyntää kehittäjän ja henkilöstön välistä vuoropuhelua. Kehittäjä oli kehittämisryhmässä asioiden esittelijänä ja kirjoitti myös ryhmän muistiot. Työyhteisökohtaisissa ryhmissä roolina oli toimia keskustelun ylläpitäjänä ja tulosten kokoajana. Prosessin ohjaamisen keskeisenä tavoitteena oli saada käynnistymään omaehtoinen asioiden kehittäminen. Ohjauksen tukena käytettiin erityisesti palvelujen tuotantoprosessimallia, jota käytiin läpi sekä kehittämisryhmässä, että työyhteisökohtaisissa ryhmissä. Yhteistoiminnallisissa kehittämistilanteissa dialogilla piti olla mielekäs sisältö tuottaakseen muutoksia tavoiteltuihin asioihin. Tavoitteiden toteutumista edisti se, että keskusteltavaksi saatiin asioita, tekijöitä ja ilmiöitä, joilla oli vaikutusta työhyvinvointiin. Aiheita ammennettiin monesta eri lähteestä. Kehittäjät jäsensivät käsitteistä ohjautuneilla kysymyksillä kehittämisen ja tutkimuksen kohteina olleita ilmiöitä. Tärkeimpiä kehittämisen aiheita olivat: Perustehtävät ja arvot Vanhuskeskeisyys Hoidon periaatteet ja hoitoideologiat Työntekijöiden ja johtajien keskinäiset odotukset Työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt Työpaikkojen ja tiimien pelisäännöt ja sopimukset Palaute Ristiriitojen hallinta- ja seuraamustavat.

72 72 Teoreettinen viitekehys tarjosi kehittäjien käyttöön palvelujen tuotantoprosessimallin (Kuva 10). Se auttoi jäsentämään ja käsitteellistämään vanhuspalvelujen tuotantoprosessin eri osat sekä hahmottamaan osien väliset suhteet tuloksellisuuden osa-alueina ja käsitteinä (vaikuttavuus, taloudellisuus, tuottavuus). Taloudellisuus Tuottavuus Laatu Määrä Vaikuttavuus Panokset Prosessi Tuotokset Vaikutukset Henkilöstö Koneet Laitteet Fyysiset tilat = VOIMA- Työn ja osaamisen kehittäminen t1 OS Johtaja OS t2 t1 t2 Organisaation ja työprosessien kehittäminen Palvelut Suoritteet Tuotteet Palvelut ja palvelurakenne Perustehtävä = Asiakkaiden yksilölliset tarpeet SISÄINEN TEHOKKUUS - x-tehokkuusteoria Työhyvinvointiin vaikuttaa koko palvelujen tuotantoprosessi ja sen eri osat MILLÄ VOIMA- VAROILLA? MITEN TUOTE- TAAN? MITÄ PALVELUJA? PALVELU- RAKENNE? KENELLE? MIHIN TAR- PEISIIN? Kuva 10: Palvelujen tuotantoprosessimalli (Syvänen 2003) Kuvan alalaidassa näkyy kysymysten neljä keskeistä teemaa. Jokaiseen niistä liitettiin täydentäviä ja syventäviä kysymyksiä. Ne perustuivat teoreettisiin lähtökohtiin, mutta tulivat esille myös paikallisten toimijoiden arkisissa puheissa kehittämisryhmissä ja työkonferensseissa. Siten ne olivat yhtä aikaa keskeis- ja paikallisteorioita. Työhyvinvointikyselyn vanhuskeskeisyyttä koskevat tulokset olivat hyvä pohja keskusteluille, koska juuri vanhuskeskeisyyden toteutumisen esteet korostuivat myös keskusteluissa.

73 73 Palvelujen tuotantoprosessimallin avulla kehittäjät ohjasivat kehittämiskohteiden henkilöstöä vastaamaan seuraaviin kysymyksiin. 1. KENELLE? MIHIN TARPEISIIN? = vaikutukset Mitä vaikutuksia halutaan saada aikaan? Mitä ovat eri vanhusryhmien erilaiset ja yksilölliset palvelutarpeet? Mihin vanhusten tarpeisiin vastataan? => Perustehtävät Miten perustehtävä toteutetaan? => Arvot => Vanhustyön strategiat => Hoito- ja hoitamisen periaatteet, hoitoideologiat 2. MITÄ PALVELUJA? MILLAINEN PALVELURAKENNE? = tuotokset Miten tuotoksia/palveluja tulee kehittää? Mitä palveluja tarjotaan? 3. MITEN PALVELUT TUOTETAAN? = prosessi Miten prosessia tulee kehittää? Millaisella organisaatiolla, työn organisoitumisella, osaamisella, johtamisella ja yhteistoiminnalla palvelut tuotetaan? 4. MILLÄ VOIMAVAROILLA PALVELUT TUOTETAAN? = panokset Millä voimavaroilla toimitaan? Miten niukat voimavarat kohdennetaan? Ovatko voimavarat riittävät? Millaista kehittämistarvetta voimavaroihin kohdentuu - työvälineet, fyysiset puitteet, esimiehet, työntekijät? Kehittäjillä oli mahdollisuus vaikuttaa muutosprosessien ohjaamisella sekä menetelmävalinnoillaan siihen, mihin edellä esitellyistä kysymyksistä kussakin kohteessa lähdettiin ensin vastaamaan ja mitä foorumeita ja tiedon keräämisen tapoja hankkeen eri vaiheessa käytettiin. Kommunikatiivisen toimintatutkimuksen lähestymistavan käyttö yhdistyneenä tasaveroisen vuoropuhelun periaatteisiin synnytti keskinäisiä dialogeja keskeis- ja paikallisteorioiden, kehittäjien ja paikallisten toimijoiden sekä paikallisten toimijoiden välille mukaisesti. Dialogien punaiset langat olivat tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin ilmiöihin sekä yhteistoimintaan kietoutuneita diskursseja. Hotevan työpaikoilla tärkeitä työhyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisen toiminnan rakennusaineita olivat ihmisten kokemukset seuraavista tekijöistä.

74 74 YHTEISÖTASO 1. Työyhteisön perustehtävät, arvot, strategiat, periaatteet ja ideologiat 2. Työnantajapolitiikka, työsuhteen edut ja ehdot 3. Työpaikkojen ja erilaisten ryhmien jäsenten keskinäiset odotukset 4. Psykologiset sopimukset ja pelisäännöt 5. Johtamisrakenne ja esimiestyö 6. Organisatorinen ryhmä, johon kuuluu (mm. tiimit, osastot, solut, alueet, kotipiirit) 7. Oman ammattiryhmän toiminta- ja työtavat 8. Vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa (työtoverit, esimiehet, vanhukset, omaiset ja yhteistyötahot) 9. Työ- ja johtamiskäyttäytyminen 10. Työn hallinnan alueet 11. Työn sisäiset paineet 12. Työn yksilölliset piirteet YKSILÖTASO Kohteen 1 palvelukeskuksen perustehtävämäärittelyissä tärkeä oivallus oli se, että erilaisille vanhuksille tarjottaviin palveluihin tarvitaan kyseisten palvelujen piirissä olevien vanhusten erityispiirteet ja -tarpeet huomioon ottava perustehtävämääritys. Liian laajasti kaikkia vanhuksia koskeva perustehtävä jää usein liian yleiselle tasolle, jolloin sillä ei ole haluttua ohjausvaikutusta arjen työssä. Välimuotoisissa palveluissa oli jo aiemmin määritelty perustehtävä. Se otettiin yhteiseen tarkasteluun, sillä työyhteisöissä oli käyty keskustelua mm. siitä, että miksi eri asiakasryhmät saavat erilaista palvelua esim. heitä kuljetetaan kaupassa ja ulkona kun taas toisten asiakkaiden kohdalla ei ole mahdollisuutta henkilöstöresursseista johtuen esim. riittävään ulkoiluttamiseen. Henkilöstö totesi, ettei yksi ja sama perustehtävän määrittely riitä kaikkeen toimintaan. Asiakasryhmät muodostuvat vanhuksista, psykiatrisista asiakkaista sekä eri ikäryhmiä edustavista kuntoutusasiakkaista. 2. Kehittämismenetelmät ja foorumit Kehittäjien keskeisin tehtävä oli ohjata muutosprosessia ja edistää tasaveroista vuoropuhelua osallistujien kesken. Sitä varten kerättiin eri tavoin materiaaleja, ideoitiin ja toteutettiin yhteistoiminnallisia ja osallistavia kehittämistilaisuuksia sekä käytettiin osallisia dialogiin kutsuvia kehittämisvälineitä. Kaikkien kehittämisryhmien palavereihin myös sovittiin yhteiset pelisäännöt.

75 75 Seuraavassa on esimerkkinä kohteen 1 kotihoidon kehittämisryhmän pelisäännöt. Työskentelyn alussa luotiin seuraavat pelisäännöt kehittämispalavereissa työskentelylle: Kaikki osallistuvat kehittämispalavereihin. Käytetään OHI ilmaisua, kun ei halua tai ole valmis vastaamaan esitettyyn kysymykseen. Asiaan on mahdollista palata jälkikäteen, kun ajatukset ovat selkiytyneet. Tuodaan asioita esille myös paperilla. Kuunnellaan toisia. Opetellaan rohkeutta tuoda asioita esille ja ilmaista omia mielipiteitä ja otetaan käyttöön kehittävä palaute. Kehittäjä tekee palaverimuistiot ja ohjaa keskustelua. Palaverit pidetään n. kerran kuukaudessa tiistaisin klo ja ne ovat työaikaa. Kaikissa kohteissa tiedonkeruun tapana, kehittämismenetelminä tai kehittämisen foorumeina olivat käytössä työhyvinvointikysely, työpaikkakokoukset ja/tai koko henkilöstön tilaisuudet, tiimi-/osasto-/solu-/päätypalaverit, haastattelut henkilöstölle, omaisille ja vanhuksille, osallistuva havainnointi ja työhön osallistuminen sekä verkostoituminen muiden Hoteva -kehittämiskohteiden kanssa (kaksi Hoteva - seminaaria 2006 ja 2207 tammikuussa, jotka olivat samalla myös hankkeen seurantaryhmän tilaisuuksia). Kolmessa kohteessa oli lisäksi kehittämisrakenteessa laajat, edustukselliset kehittämis-/ohjausryhmät, työpaikkojen ja /tai tiimien kehittämisryhmät, työkonferenssi sekä kirjallinen väliarviointi eri tavoin toteutettuna (prosessievaluaatio) Seuraavaan taulukkoon on koottu yhteenveto kehittäjien omissa kohteissaan käyttämistä kehittämismenetelmistä ja tiedon keruun tavoista: Menetelmät Kohde 1 Palveluketju Kohde 2 Palveluketju Kohde 3 Vanhainkoti Kohde 4 Vanhainkoti Työhyvinvointikysely x x x x Työpaikkakokoukset Henkilöstötilaisuudet Henkilöstöfoorumit x x x x x x x x x Tiimi-/osasto-/solu-/ päätykokoukset Haastattelut henkilöstö, omaiset/vanhukset Osallistuva havainnointi, työhön osallistuminen Hoteva-kohteiden keskinäiset tapaamiset, Hoteva-seminaarit x x x x x x Kirjeet x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x x

76 76 Menetelmät Kohde 1 Palveluketju Laaja edustuksellinen kehittämis-/ohjausryhmä Työpaikkojen/tiimien kehittämisryhmät Kohde 2 Palveluketju Kohde 3 Vanhainkoti x x x x x x Kohde 4 Vanhainkoti Työkonferenssi x x x Väliarviointi, kirjallinen ja x x x suullinen Ennakoiva dialogi x x Teemaseminaarit/työpajat x x vanhustyössä DiSC työkäyttäytymisprofiilit x x Tulevaisuuden verstas x Bono huivit/hatut x Laatu-peli, omaisvanhuspalaute x Ulkopuoliset kehittäjät olivat organisaatioiden eri tasoilla ja eri toimijoiden välillä käynnistyneissä kehittämiskeskusteluissa keskeisessä roolissa ohjatessaan kehittämis- ja muutosprosesseja. He loivat pysyviksi tarkoitettuja kehittämisrakenteita ja keskustelun foorumeita, keräsivät tietoa ja käsitteellistivät ilmiöitä sekä sovelsivat ja opastivat osallistavien ja yhteistoiminnallisten kehittämismenetelmien käytössä. Keskeistä oli myös luoda kehittämistyöhön turvallinen, avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri. Kehittäjät myös rohkaisivat arempia ja keskusteluihin tottumattomia yksilöitä ilmaisemaan omia kokemuksiaan, odotuksiaan ja mielipiteitään. Joillain työpaikoilla oli tarve myös vahtia, etteivät esimiehet ja voimakkaat henkilöt dominoineet ja määränneet liikaa keskustelujen kulkua ja sisältöjä. Kaikissa kohteissa projektin alussa tehtiin koko henkilöstölle ja esimiehille netissä työhyvinvointikysely. Kysely toistettiin projektin lopussa. Kyselyä käytettiin työkaluna keskeisten kehittämistarpeiden esille nostamisessa. Kyselyn tulokset esiteltiin ja haettiin yhteisiä tulkintoja laajoissa kehittämisryhmissä ja työpaikka-/tiimi- /osastotapaamisissa. Osassa kohteita kyselyn tuloksia käytiin läpi ensin esimiesten kanssa (mm. kohde 2). Työyhteisöissä tulokset käsiteltiin temaattisesti siten, että purettiin työhyvinvointikyselystä nousseita teemoja yhteiskeskusteluin ja pienryhmissä ryhmissä. Kohteessa 2 henkilöhaastatteluissa haastateltiin kustakin yksiköstä neljä työntekijää ja yksikön esimiestä. Haastattelujen tuloksia käytettiin yhdessä työhyvinvointikyselyn kanssa pohjatietona mietittäessä työkonferenssin teemoja. Haastattelut konkretisoivat asetettuja kehittämistavoitteita sekä toivat esille muita kehittämistarpeita ja arjen ongelmia. Kohteessa 4 haastattelut sen lisäksi, että antoivat paljon informaatiota kehittäjälle, tekivät hänet tutuksi työntekijöille. Keskusteluyhteys kehittäjän ja työntekijöiden välillä muodostui välittömäksi, eikä vieraskoreutta ollut. Kaikkien työntekijöiden niin vakituisten kuin sijaistenkin haastattelu toimi selvästi myös arvostuksen osoituksena. Kaikkien ääni tuli tasaveroisena kuuluviin. Haastatteluissa

77 77 nousi esiin vain jotkut erikoistilanteet, joissa etukäteen ajatellen tuntuisi vaikealta toimia, esim. asukkaan kuolema yöllä, miten toimitaan viranomaisiin päin, mitä paperitöitä siitä pitää tehdä. Kehittämistarpeita kartoitettiin yksilöiden kirjoittamien kirjeiden avulla. Niitä oli mahdollista kirjoittaa joko nimellä tai nimettömänä; nimellä kirjoittaminen ilmaisi luottamusta kehittäjää kohtaan. Kirjeissä esille tuotuja asioita oli mahdollista sitten viedä yhteisiin dialogeihin asiakeskeisesti kehittäjän tekemän yhteenvedon avulla. Siinä hän oli käsitteellistänyt ja ryhmitellyt asioita. Näin vältyttiin asioiden henkilöimiseltä, jota moni pelkäsi erityisesti hankkeen alussa, jolloin luottamuksellisuuden ja turvallisuuden tunne ei ollut vielä ehtinyt vahvistua. Nimettömyys ei estänyt dialogien käynnistymistä, sillä asian esittäjän henkilö ei ollut keskeinen asia, vaan se, että saatiin esille työpaikalle ongelmia tuottavat ja työhyvinvointia alentavat tekijät. Kehittäjillä tuli olla herkkyyttä myös sille, missä vaiheessa hanketta, missä tilanteissa ja missä asioissa yksittäisiä henkilöitä tuli rohkaista omien kokemustensa kuvaamiseen ja mielipiteensä ilmaisemiseen. Kehittäjät osallistuivat työpaikoilla työhön, jonka yhteydessä he havainnoivat ja pääsivät syvällisiin ja tärkeää informaatiota tuottaviin kahdenkeskisiin keskusteluihin työntekijöiden, esimiesten, omaisten sekä vanhusten kanssa. Työhön osallistuessaan kehittäjät sulautuivat osaksi kehittämiskohteitaan (Kuula 1999). Täten heillä oli mahdollisuus havainnoida, ymmärtää ja tulkita työpaikkojen arkista toimintaa, toimintatapoja, rutiineita sekä organisaatiokulttuurin piirteitä etnografisesti sisältä päin ( insider s wiev ). Havainnointi johti siihen, että puheeksi otettiin mm. kiire, kodinomaisuus, vanhuskeskeisyys ja läsnäolo. Kohde 2: Kokonaisuutena jäi vaikutelma siitä, että työtä tehdään sydämellä ja asiakkaan hyvinvointia ajatellen. Kotihoidosta jäi mieleen työntekijöiden iso vastuu asiakkaista. Usein kotihoidon työntekijä on asiakkaan ainoa päivittäinen ihmiskontakti, jonka on käydessään pystyttävä arvioimaan monta asiaa asiakkaan vointiin liittyen. Kehittäjälle jäi mieleen vanhainkodin lämminhenkisyyden ja huolenpidon ilmapiiri. Pitäkää sitä tunnelmaa yllä! Työhön osallistumisen myötä kehittäjät saivat solmittua suhteita tärkeisiin sisäisiin informantteihin. He edustivat sekä työntekijöitä että esimiehiä. Kehittäjien ja sisäisten informanttien välille kehittyi syvää luottamuksellisuutta, joka näkyi mm. esimiesten ja kehittäjien työnohjauksellisina kahdenkeskisinä dialogeina. Kohde 4: Hanke eteni pääasiassa vastaavien hoitajien ohjauksessa osastoilla. Etenemisestä ja kehittäjän osuuksista keskusteltiin yhdessä johtajan ja vastaavien hoitajien kanssa. Kehittäjä keskusteli hankkeesta työnohjauksellisesti johtajan kanssa. Kohde 1: Terveyskeskuksen toiselta osastolta henkilökunta osallistui kehittämispalavereihin vapaapäiviltä ja vuosilomien aikana. He pitivät kehittämispalavereita oman kertomansa mukaisesti myös tarpeellisina työnohjausistuntoina.

78 78 Kehittäjien kokemuksen mukaan työhön osallistumisen rupeamat antoivat ainutlaatuisen mahdollisuuden tutustua arjen työhön ja keskustella ihmisten kanssa heidän työnsä ääressä. Toisaalta ylimääräisenä käsiparina toimiminen antoi tilaisuuden rakentaa luottamusta kehittäjän ja henkilöstön välillä. Yhteisen työn tekemisen jälkeen oli helppo lähestyä henkilöstöä ja asettua samalle tasolle keskustelussa. kun oli käynyt tutustumassa heidän arkeensa ja tunsi sitä hieman paremmin. Osallistuva havainnointi menetelmänä oli ehdottomasti edistävä tekijä luottamuksen saavuttamiselle ja hankkeen tekemiselle yhteiseksi ja tutuksi kaikille. Kehittäjiä käytettiin myös omien ideoiden ja ajatusten reflektoijina. Näissä rooleissa kehittäjien tuli on tarkkana, ettei heille olisi lähetetty rooleja (Katz & Kahn 1979), jotka olisivat vaarantaneet heidän tasapuolisuutensa tasaveroisuuden ja yhteistoiminnan edistäjänä (Syvänen 2003). DiSC -käyttäytymisprofiili on oppimistyökalu, jota on käytetty yli kolmenkymmenen vuoden ajan eri puolilla maailmaa lisäämään ihmisten ymmärrystä omasta ja toisten käyttäytymisestä. Sen teoreettinen pohja on yhdysvaltalaisen psykologin William Marstonin 1928 julkaisemassa teoksessa The Emotions of Normal People, jossa hän tarkasteli ihmisten käyttäytymisen syitä ja erilaisia ilmenemistapoja. Marstonin teoria perustui neljään käyttäytymisulottuvuuteen Dominance (hallitsevuus), Influence (vaikuttavuus), Steadiness (vakaus) ja Conscientiousness (tunnontarkkuus), joiden avulla hän kuvasi ihmisen käyttäytymistä. Marston katsoi, että ympäristön ja oman aseman kokeminen siinä vaikuttaa ihmisten käyttäytymiseen muita tekijöitä enemmän. DiSC -käyttäytymisprofiili on väline, jonka avulla on mahdollista lisätä sekä itsetuntemusta että ymmärtää paremmin toisten käyttäytymistä ja sitä, kuinka oma käyttäytymisemme vaikuttaa muihin ihmisiin. Ymmärrystä lisäämällä voidaan oppia kunnioittamaan ja arvostamaan yksilöllisiä eroja. Parantamalla ihmissuhteita voidaan päästä tuloksellisempaan yhteistyöhön, jossa saavutetaan entistä paremmin tavoitteita. DiSC -käyttäytymisprofiili auttaa omien käyttäytymistaipumusten tunnistamisessa ja vahvuuksien hyödyntämisessä entistä paremmin. Toisten käyttäytymistaipumusten tunnistamisen avulla on mahdollista vähentää konflikteja, jotka johtuvat eroista näissä taipumuksissa. Lisääntynyt ymmärrys omaa ja toisten käyttäytymistä kohtaan voi avata yhteistyölle aivan uudenlaisia mahdollisuuksia. DiSC:n tuottama analyysi/raportti, joka perustuu vastaajaan itse valitsemiin kahteen vaihtoehtoon neljästä mahdollisesta. Vastaaja valikoi vaihtoehdoista ne, jotka kuvaavat eniten ja vähiten omaa käyttäytymistä valitun fokuksen näkökulmasta. Raportissa esitetään kirjallisesti vastaajan profiilimalli ja käyttäytymistyyppien keskinäisen suhteen graafisesti. Raportissa kuvataan vastaajan käyttäytymisen yleispiirteet, kerrotaan käyttäytymisen vahvat puolet ja tilanteet, joita vastaaja pyrkii välttelemään, listaa vastaajaa motivoivat tekijät sekä motivaatiota heikentävät tekijät, kuvaa mieluisimman ympäristön ja käyttäytymistä konfliktitilanteissa. Tehokkuutta lisäävien strategioiden esittely antaa vastaajalle keinoja kehittää luonnollisia käyttäytymistaipumuksiaan. DiSC -käyttäytymisprofiili osoittautui Hotevan työpaikoilla välineeksi, jonka avulla oli mahdollista lisätä itsetuntemusta ymmärtää paremmin toisten käyttäytymistä

79 79 ymmärtää, miten oma käyttäytyminen vaikuttaa toisiin ihmisiin. DiSC -työkäyttäytymisprofiilit auttoivat sekä työntekijöitä että esimiehiä omien työkäyttäytymistaipumustensa tunnistamisessa ja vahvuuksien hyödyntämisessä. Lisääntynyt ymmärrys omaa ja toisten käyttäytymistä kohtaan avasi työyhteisöille ja ihmisten väliselle vuorovaikutukselle ja yhteistyölle uudenlaisia mahdollisuuksia. Kohde 2: Vanhustyön henkilöstölle tehtyjen DiSC -profiilien mukaan noin 60 % henkilöstöä on S/C-tyyppisiä täydellisyyden tavoittelijoita (piirteenä tunnontarkkuutta, täydellisyyttä, uhrautuvuutta). Luontaisesti S/C tyypin ihminen huomioi ensin muut ja sitten vasta itsensä. Työhyvinvoinnin kannalta toimintamalli voi johtaa siihen, että omasta hyvinvoinnista ei osata huolehtia, jolloin vaarana on henkinen ja fyysinen ylikuormitus. Sitä näkyi työhyvinvointikyselyssä kotihoidossa ja vanhainkodilla. Vanhustyön työyhteisöille voisi olla hyödyksi uuden ideoinnin ja kehittämisen kannalta, jos työyhteisöihin rekrytoitaisiin enemmän D ja I profiilimallin mukaisesti käyttäytyviä ihmisiä Palveluketjuhankkeiden kehittämisorganisaatio ja dialogit Erityisesti vanhuspalvelujen palveluketjuhankkeissa kohteissa 1 ja 2 oli tärkeää, että tavoitettiin kaikki olennaiset tahot ja toimijat. Moniäänisyys varmistettiin käyttämällä sellaista kehittämisorganisaatiota ja -rakennetta, joka mahdollisti riittävän monitasoisen ja monitahoisen dialogin. Piti päästä puhetta ja keskustelua syvällisemmille dialogin tasoille, koska tavoiteltiin uuden oppimista sekä yksilö- että kollektiivitasolla. Eri toimijoiden puheet tuli saada muuntumaan myös toiminnaksi, jota esimerkiksi Gustavsen korostaa (Gustavsen 1992, 3-4). Kehittäjien tehtävänä oli valita keinot, joilla saataisiin kaikkien dialogiin osallistujien äänet kuulumaan. Tärkeää oli myös valita sellaisia kehittämisvälineitä, joilla saatiin kuulumaan vanhusten ja omaisten äänet. Heidän äänet saatiin kuulumaan mm. työkonferensseissa, omais- ja vanhushaastatteluissa sekä Laatupeli-illoissa. Kohde 3: Laatupeli-illat vanhuksille ja omaisille toivat esiin myös sellaisia kehittämiskohteita, henkilökohtaisina kokemuksina kerrottuja ilmiöitä tai kohtaamisia, käytäntöjä tai tilanteita, joista henkilökunta on saattanut olla tähän asti täysin tietämätön. Niinpä moni asia on saattanut tapahtua hyvässä uskossa, ilman että henkilökunnalla on ollut pienintäkään aavistusta asioista, joissa kenties toimivat toisin kuin mitä omaiset toivoisivat. Niinpä Laatupeli -iltojen tulokset tulevat varmasti sekä asukkaiden että omaisten parhaaksi, kun henkilökunta ottaa vaarin esitetyistä huomioista ja kokemuksista. Olen varma, että vaikka omaisten puheenvuoroista olisikin joku henkilökunnalle tunnistettavissa, henkilökunnan vuorovaikutus ei sen johdosta muutu kuin parempaan suuntaan, mistä omainen puolestaan on iloisesti yllättynyt. Palveluketjuhankkeissa (kohteet 1 ja 2) kehittäjät ohjasivat kehittämistyötä tutkimusavusteisesti teoreettisen viitekehyksen ja sen mallinnuksien avulla.

80 80 Yksi tärkeimmistä palveluketjuhankkeiden kehittämisorganisaatioon kuuluvista foorumeista oli koko vanhuspalvelujen ketjusta sekä poliittisen tason ja työterveyshuollon toimijoista edustuksellisesti ja moniammatillisesti koottu kehittämisryhmä. Sen tehtävänä oli koordinoida, luoda yleisiä linjoja sekä valita vanhuspalvelujen yksiköiden kehittämiskeskusteluihin yleisiä ja kaikille yhteisiä teemoja koordinoivan diskurssin tai yhdessä puhumisen polkujen löytämiseksi. Kohde 2: Kehittämisryhmän roolina on toimia kehittämishankkeessa kehittämisfoorumina ja informaatiokanavana. Kankeita ja muodollisia toimintatapoja pyritään välttämään. Kehittämisryhmä käsittelee hankkeeseen liittyviä asioita ja antaa asioista esityksiä. Varsinaiset kehittämistoimenpiteet tehdään kussakin työyksikössä henkilöstön toimesta. Kehittämisryhmään voidaan kutsua asiantuntijoita tarpeen mukaan. Kehittäjä muodostaa sähköpostiryhmän, johon liitetään kehittämisryhmän jäsenten sähköpostiosoitteet. Muistiot ym. materiaali lähetetään tätä kautta ja kehittämisryhmän jäsenet hoitavat informaation levittämisen omille sidosryhmilleen. Kunnan nettisivuille laitetaan lyhyt info kehittämishankkeesta ja hankkeeseen liittyvistä tapahtumista laitetaan sivuille lyhyitä uutistyyppisiä tekstejä. Kaikkien kehittämisryhmien palavereihin myös sovittiin yhteiset pelisäännöt. Kohde 1, kotihoito Työskentelyn alussa luotiin seuraavat pelisäännöt kehittämispalavereissa työskentelylle: kaikki osallistuvat kehittämispalavereihin käytetään OHI ilmaisua, kun ei halua tai ole valmis vastaamaan esitettyyn kysymykseen asiaan on mahdollista palata jälkikäteen, kun ajatukset ovat selkiytyneet tuodaan asioita esille myös paperilla kuunnellaan toisia opetellaan rohkeutta tuoda asioita esille ja ilmaista omia mielipiteitä otetaan käyttöön kehittävä palaute Kehittäjä tekee palaverimuistiot ja ohjaa keskustelua palaverit pidetään n. kerran kuukaudessa tiistaisin klo palaverit ovat työaikaa. Kohteessa 1 palveluketjun kehittämisryhmä mm. kokosi kehittäjän ohjaamana työhyvinvointikyselystä asioita, jotka sovittiin käsiteltäviksi myös kaikissa palveluketjun työpaikkojen kehittämisryhmissä. Kehittäjä vei kyselyn tulosten tulkinnan yksilötasolla tarkasteltavaksi kehittämisryhmään, jossa oli palveluketjun eri toimijoiden edustajat sekä sieltä vielä työpaikkojen kehittämisryhmiin. Jokaista osallistujaa pyydettiin ennen yhteisiä tulkintakeskusteluja pohtimaan tuloksia omasta näkökulmastaan käsin sekä laittamaan tärkeysjärjestykseen tärkeimmät asiat ja kehittämistarpeet. Näin saatiin viritettyä koko organisaatioon punainen lanka työhyvinvoinnin kehittämiselle. Työpaikkojen kehittämisryhmät käsittelivät sen lisäksi omien työpaikkojensa tulokset ja lisäsivät niitä asioita, joita työpaikkakohtaisesti nousi kyselystä esille.

81 81 Kohteessa 2 kehittämisorganisaation muodostivat moniammatillinen koko palveluketjun toimijoista sekä työterveyden edustajasta koottu kehittämisryhmä, työyhteisöjen kehittämisryhmät sekä työpaikkapalaverit. Ne vakiintuivat ja jäivät pysyviksi kehittämisrakenteiksi. Koko kunnan vanhuspalvelujen kehittämistarpeita haettiin hankkeen alussa pidetyllä työkonferenssilla. Sisäisen tuloksellisuuden kysymyksistä palveluketjuhankkeen ohjauksen käynnistäneen kehittäjän kehittämismenetelmävalinnat suuntasivat kehittämisen ensin yksilötasolle. DiSC -työkäyttäytymisprofiilien ja työhyvinvointikyselyn ohjaamina ja suuntaamina kehittämiskeskustelut kohdentuivat ihmisten erilaisuuden ymmärtämiseen ja vuorovaikutukseen. Kohde 2: Projektin aikana järjestettiin esimiehille ja henkilöstölle yhden päivän mittainen vuorovaikutustaitovalmennus, jonka työkaluna käytettiin henkilökohtaista DiSC käyttäytymisprofiilia. Henkilöstön valmennukset toteutettiin viidessä erässä syys-lokakuussa Koulutusryhmät rakennettiin siten, että kotihoidosta, yksityisestä palvelukodista ja vanhainkodilta oli jokaisesta osallistujia. Siten valmennustilaisuudet palvelivat eri yksiköiden työntekijöiden tutustumista toisiinsa ja keskinäistä vuorovaikutusta. Erityinen ponnistus kohdentui horisontaalisen yhteistoiminnan edistämiseen vanhustyön työpaikkojen välistä dialogia mahdollistamalla, tukemalla ja rakenteita luomalla sekä kotihoidon kehittämiseen vertikaalisen yhteistoiminnan osalta. Horisontaalista dialogia kävivät keskenään myös kunnan vanhuspalvelujen tuottajat ja hankkeeseen osallistunut yksityinen vanhusten palvelukoti. Yhteistyöstä seurasi uutena innovaationa yhteinen vanhuspalvelujen johtamisrakenne. Kohde 2: Yksiköiden esimiehet ja perusturvajohtaja olivat jo aiemmin käyneet keskusteluja johtamisen organisoinnista uudelleen siten, että kuntaan perustettaisiin vanhustyönjohtajan tehtävä koordinoimaan kunnan puolelta vanhustenhuollon tehtäviä niin, että yksiköiden esimiehet voisivat paremmin keskittyä omien yksiköidensä esimiestehtävien hoitoon. Vanhustyönjohtajan toimenkuvaan tuli mukaan mielenkiintoinen yhteistyörakenne, jossa yksityinen, vanhainkotiyhdistyksen pyörittämä Palvelutalo ostaa 20 % kunnan uuden vanhustyönjohtajan työpanoksesta. Näin kaikki kolme hankkeen yksikköä tulevat saman johdon ja koordinaation alle. Työpaikkojen välisiä yhteisiä aiheita olivat yhteiset koulutukset, kuntoilu- ja virkistysasiat sekä työnkierto. Hankkeen loppuvaiheessa kehittäjä suuntasi kehittämiskeskustelut vanhustyön palveluketjun tasolla sekä eri yksiköissä ulkoisen tuloksellisuuden kysymyksiin eli vanhustyön arvoihin ja perustehtäviin, jotka linkitettiin yhteensopiviksi vanhustyön strategian kanssa. Kohde 2: Hankkeen viimeisellä neljänneksellä kaikissa työyhteisöissä tarkistettiin ja päivitettiin työyhteisöjen toiminta-ajatus/perustehtävä/hoitoideologia, jonka pohjalta tehtiin tiivistetty kuvaus yksikön sellaisesta toiminnan tilasta, johon haluttiin pyrkiä, jolle haluttiin näyttää. Hankkeen loppuvaiheessa oli tarpeen käydä jokaisella palveluketjun työpaikalla keskustelut yhteisistä pelisäännöistä sekä työntekijöiden ja esimiesten keskinäisistä odotuksista. Keskustelujen dialogisuutta tukivat selvästi DiSC -profiilit, joiden avulla

82 82 yhteisiin keskusteluihin saatiin mukaan ymmärrystä, osaamista, uskallusta sekä halukkuutta. Työkonferenssit olivat molemmissa palveluketjuhankkeissa moniäänisen ja - tahoisen dialogin areenoita, joissa kehittämiskeskusteluun saatiin kaikki olennaiset vanhuspalvelujen toimijatahot sekä vertikaalisesti että horisontaalisesti. Työkonferenssien osallistujat edustivat vanhuspalvelujen eri hierarkiatasoja eri ammattiryhmien ja työyhteisöjen yksittäisistä edustajista sosiaali- ja terveystoimen ylimpiin esimiehiin ja poliittisiin päättäjiin saakka. Horisontaalisessa suunnassa osallistujat edustivat kunnallisten vanhuspalvelujen eri ammattiryhmiä, eri tehtävä- ja toimialoja sekä työyhteisöjä. Mahdollisimman monien näkökulmien ja kokemusten saamiseksi mukaan kutsuttiin niihin myös edustajia eläkeläis- ja vapaaehtoisjärjestöistä ja seurakunnasta. Keskeisiä tahoja olivat myös työterveyden ja työsuojelun edustajat sekä itseoikeutetusti omaisten ja palvelujen piirissä olevien vanhusten edustajat. Alussa pidettyjen työkonferenssien keskeisin funktio oli saada mahdollisimman laajan ja avoimen dialogin avulla esille koko palvelujen tuotantoprosessiin liittyvät kehittämistarpeet ja -toiveet. Kohde 1: Kehittämisryhmä päätti aloitustyökonferenssin ajankohdasta, osanottajista ja aloitustyökonferenssin teemasta Kaupungin vanhustyö vuonna Samoin kehittämisryhmä päätti hankkeen lopussa pidetyn arviointikonferenssin ajankohdasta, ohjelmasta sekä kutsuttavista osanottajista. Hankkeen ensimmäisellä neljänneksellä pidetyssä työkonferenssissa käsiteltiin vanhustyön tulevaisuuden kuvaa vuoteen 2010 mennessä. Työkonferenssiin kutsuttiin asiakkaiden edustajina eläkeläisjärjestöjen nimeämät edustajat, seurakunnan, rintamaveteraanien sekä sotainvalidien veljesliiton edustajat. Lisäksi mukana oli eri tehtävissä toimivia poliittisia päätöksentekijöitä, johdon, esimiesten ja laajasti henkilöstön edustajia. Lisäksi mukaan kutsuttiin yksityisten vanhuspalvelujen tuottajien edustajat, fysioterapian ja ateriapalvelujen edustajat. Työkonferenssi tuotti linjaukset kehittämisohjelman pohjaksi. Kohde 2: Hankkeessa järjestettiin työkonferenssi, jonka teemaksi kehittämisryhmä valitsi Vetoa ja laatua vanhustyöhön 2010 Teemalla haluttiin nostaa esiin vanhustyön tunnepitoista luonnetta, vanhustyön vetovoimatekijöiden lisäämisen tarvetta sekä hoidon ja palvelun laatuun liittyviä elementtejä. Työkonferenssiin osallistui 45 henkilöä, jotka edustivat omaisia, omaishoitajia, työyksiköiden henkilökuntaa ja esimiehiä, poliittisia päätöksentekijöitä, kunnan virkamiesjohtoa, työterveyshuoltoa sekä ateriapalvelua. Yleisesti kokemukset työkonferensseissa käytyjen dialogien onnistumisesta ovat olleet erittäin myönteisiä. Kohde 2: Työkonferenssimenetelmästä pyydettiin osallistujilta palautetta tilaisuuden lopuksi. Menetelmä koettiin yleisesti toimivaksi ja tulokselliseksi työskentelytavaksi. Monipuolinen näkemys aiheesta, kun oli eri tahojen ihmisiä, normaalisti ärsyttävää, väkinäistäkin. Nyt todella toimiva kiitos aktiivisten osallistujien. Ryhmäkokoonpanojen vaihto loistava idea!. Yhteistyötä li-

83 83 säävänä foorumina toimi jo itse työkonferenssi, jossa laajalla joukolla yhdessä pohdittiin vanhustyön tulevaisuutta. Koordinoivissa kehittämisryhmissä kiteytettiin työkonferenssin tulosten perusteella vanhustyön kehittämisohjelmat. Moniammatillisissa kehittämisryhmissä oli mukana myös poliittisia päätöksentekijöitä, joilla oli valtaa päättää mm. vanhustyön strategioista ja voimavaroista. Poliittisten päätöksentekijöiden keskeiseksi rooliksi muodostui olla mm. vanhuspalvelujen suojakilpenä säästöjä ja talouden sopeutusta vastaan. Kohde 2: Kehittämisryhmässä ovat edustettuina johdon, työntekijöiden, eri työpaikkojen, eri ammattiryhmien, poliittisten päättäjien ja työterveyden sekä ammattijärjestöjen edustajat. Ryhmä teki myös pidemmän aikavalin toimenpiteitä, kuten käynnisti oppilaitosyhteistyötä ja selvitti kotihoidon autotarvetta ja kartoitti mahdollisuuksia saada työntekijöitä oppisopimuskoulutuksen kautta. Ryhmä perusti myös ns. rekrytointityöryhmän pohtimaan vanhustyön vetovoimatekijöitä ja etsimään ratkaisuja sijaispulaan. Ryhmä näki ilmapiirikysymykset keskeisinä työn vetovoimatekijöinä. Vuosi 2007 nimettiin kunnassa työilmapiirin kehittämisen vuodeksi. Teemaa käsitellään työpaikkakokouksissa ja se otetaan huomioon myös perehdyttämisessä. Toisen kehittämisen tason palveluketjuhankkeissa muodosti vanhuspalvelujen palveluyksikköjen kehittäminen. Suurimpiin työyhteisöihin perustettiin edustukselliset ja moniammatilliset työyhteisökohtaiset kehittämistyhmät ja pienempien yhteisöjen kanssa dialogit käytiin työpaikkakokouksissa ja/tai osasto/tiimipalavereissa. Kohteessa 2 ongelmaksi koettiin työpaikkakohtaisiin kehittämisryhmiin sitoutumattomuus, kun jäsenyys oli edustuksellinen ja vaihtuva. Sitoutuminen lisääntyi, kun kehittämisryhmään jäsenyyteen velvoitettiin ja nimettiin pysyvät edustajat eri ammattiryhmistä. Kohde 2: Tärkeä oppi on myös ollut se, että kehittämismenetelmiä, kuten työyhteisökohtaisten ryhmien rakennetta on voitava joustavasti muuttaa hankkeen edetessä. Jos jälkiviisaus sallitaan, rakennemuutos olisi kannattanut tehdä jo aiemmin, näin olisi ehditty saada työyhteisökohtaisesta työskentelystä enemmän irti ja olisi ehditty viedä kehittämistyötä lähemmäs arkea. Kohteessa oli tarkoituksenmukaista muuttaa toimintamallia siten, että hankkeen loppuvaiheessa kaikkiin kolmeen palveluketjun työyhteisöön perustettiin kehittämisryhmät, joihin henkilöstö keskuudestaan valitsi jäsenet. Työyksiköihin lähdettiin luomaan pysyvää kehittämisrakennetta ja toimintamallia, joka olisi osa työyksiköiden toimintaa myös hankkeen päättymisen jälkeen. Muutos osoittautui hyödylliseksi alusta lähtien, vastuut olivat selkeämpiä, kotitehtävien teko alkoi sujua ja työyhteisökohtainen kehittämistoiminta alkoi jäntevöityä ja konkretisoitua. Viimeisessä yhteisessä istunnossa kehittäjän kanssa tehtiin suunnitelmat seuraavan vuoden kehittämisryhmän toiminnasta ja sovittiin, että työyhteisökohtaiset ryhmät jatkavat kuukausittain kokoontumistaan jo totutuilla kahden tunnin mittaisilla istunnoilla, joita vetää vanhustyönjohtaja.

84 84 Työpaikkojen kehittämisryhmien keskustelujen aiheet tulivat palveluketjujen kehittämisryhmien suunnasta sekä työpaikkojen omista kehittämistarpeista käsin. Työpaikkatasolla käsiteltäviä asioita olivat mm. työhyvinvointikyselyn tulokset, arvot, perustehtävät, työpaikan pelisäännöt ja johtajien ja työntekijöiden keskinäiset odotukset. Kohde 2: Tärkeimpänä foorumina ryhmätoiminnan kehittämisessä olivat työyhteisökohtaiset kehittämisryhmät. Työyhteisökohtaisistunnot olivat pääsääntöisesti 1-2 tunnin mittaisia. Istunnoissa käytiin läpi työhyvinvointikyselyn ja haastattelujen perusteella esille nousseita kehittämistarpeita. Ensimmäiset viisi tapaamiskertaa toteutettiin siten, että vanhainkodille, yksityiselle palvelukodille ja kotihoitoyksikölle oli kullekin varattu kehittäjän kanssa yhteinen palaveriaika ja mukaan saivat tulla kaikki työvuorossa olevat työntekijät. Jotkut olivat niin aktiivisia, että tulivat palaveriin omalla ajallaan joko vapaapäivältä tai ennen työvuoron alkua. Näihin palavereihin osallistui vähän tilanteesta riippuen keskimäärin 10 henkilöä. Palavereissa käytiin läpi ja keskusteltiin kerrallaan 1-2 teemasta, kuten palautteesta, kaltoin kohtelusta, kiireestä, tiimitoiminnasta, esimiestoiminnasta, osaamisesta, pelisäännöistä sekä henkisen ja fyysisen kuormituksen syistä. Kohteessa 2 kehittämistyön edistäjät olivat kehittäjän itsearvioinnin mukaan Osaava ja avulias henkilökunta Henkilöstön, johdon, päätöksentekijöiden, työterveyshuollon ja muiden sidosryhmien yhteinen työskentely hankkeen yhteisessä moniammatillisessa kehittämisryhmässä. Vanhainkodin osastonhoitajan aktiivinen ja myönteinen rooli hankkeen yhdyshenkilönä Kehittäjän ja kohteen välille syntynyt mutkaton vuorovaikutus Henkilöstön osaava ja paneutuva työskentelyote työyhteisökohtaisissa palavereissa Vuoropuhelun määrän lisääntyminen hankkeen aikana Erilaisuuden sietokyvyn lisääntyminen Vanhustyön johtajan tulo Kohteessa 1 ulkoisesta tuloksellisuudesta ja vanhuskeskeisyydestä liikkeelle lähteneellä kehittäjällä oli kokemusta aiemmista kehittämishankkeista, jotka oli toteutettu saman teoreettis-metodisen viitekehyksen avulla. Hän loi vastuullaan olleeseen hankkeeseen kaikki horisontaaliset ja vertikaaliset tahot käsittävän kehittämisorganisaation, joka jäi hankkeen jälkeen myös pysyväksi kehittämisrakenteeksi. Kohde 1: Eri kehittämistilaisuudet suunniteltiin kehittämisryhmien ja toimijoiden sekä kehittäjän yhteistyönä. Menetelmät valittiin kulloisenkin käsiteltävänä olleen aiheen ja toimijaryhmän mukaan. Keskeiset kehittämisfoorumit olivat laaja kehittämisryhmä, työpaikkojen/tiimien kehittämisryhmät ja työpaikka/tiimipalaverit ja työkonferenssi. Palveluketjun kehittämisryhmä käsitteli ja purki koko henkilöstön työhyvinvointikyselyn tulokset, ja määritteli kyselyn perusteella työyhteisöjen käsiteltäviksi menevät asiat. Työskentely tapahtui siten, että ensin purettiin koko kyselyn tulokset ja tulkittiin tuloksia kehittämisryhmän

85 85 palaverissa. Seuraavaksi jokaiselle kehittämisryhmän jäsenelle annettiin kotitehtäväksi miettiä ja nostaa esille kyselyn tuloksista ne asiat, jotka ovat tärkeitä kaupungin vanhustyön kehittämisessä. Seuraavassa palaverissa työskenneltiin pienryhmissä ja ryhmät nostivat esille ne asiat, jotka vaativat kehittämistä. Ryhmätyöskentelyn jälkeen tuplatiimi tekniikkaa soveltaen asetettiin kehittämishaasteet tärkeysjärjestykseen. Kehittämisryhmä seurasi kehittämistyön etenemistä työyhteisöissä saaden jokaisessa palaverissa työyhteisöjen tilannekatsauksen, ja käsitteli työyhteisöjen esille nostamia asioita ja teki niistä tarvittavia päätöksiä. Esimerkkinä talvivaatetus, ateriakuljetukset, autojen lämmitys, esimiestyön organisointi, henkilöstömitoitukset, kuntoutuksen ja eläkkeellesiirtymisen madaltamiseen liittyvät periaatteet, kotiuttamistilanteiden selkeyttäminen, asiakaskyselyn toteuttaminen jne. Kehittämistyön ohjaus kaikilla kehittämisorganisaation tasoilla ja eri osissa oli samanlaista, systemaattista ja tutkimisavusteista. Aiempien kokemusten lisäksi kehittäjän oli omaksuttava x-tehokkuusteoria, joka laajensi palvelujen tuotantoprosessimallia ja sen tuloksellisuuskäsitystä erityisesti vertikaalisen ja horisontaalisen yhteistoiminnan sekä yksilötasoisten ilmiöiden osalta. Laajentuneen ja syvällisemmän teoreettisen viitekehyksen käyttö edellytti kehittäjältä viitekehyksen opettelua ja omaksumista laajemmin ja syvällisemmin sekä ohjaus- ja mentorointisuhdetta hankkeen tutkijan kanssa. Kehittäjän itsearvioinnin mukaan hankkeessa saadut myönteiset kokemukset vahvistavat viitekehyksen soveltuvuuden vanhuspalvelujen kontekstiin ja työhyvinvoinnin kehittämiseen. Samat ilmiöt nousivat esille ja korostuivat sekä keskeis- että paikallisteorioissa. Ilmiöiden käsitteellistäminen teoreettisen viitekehyksen avulla lisäsi kaikkien dialogeihin osallistuneiden ymmärrystä eri asioiden välisistä suhteista ja vaikutusketjuista. Se, että kehittämistarpeiden paikantaminen aloitettiin vanhuspalvelujen perustehtävästä, arvoista, vanhusten tarpeista sekä palveluista käsin muodosti toteutukseltaan systemaattisen ja kokonaisvaltaisen palveluketjun kehittämisprosessin. Kokonaisuudesta käsin asetettiin tavoitteet sisäisen tuloksellisuuden eli prosessien ja voimavarojen kehittämiselle. Dialogisen kehittämistyön vaikuttavuus näkyi erityisesti kotihoitoyksikön sekä sen johtajuuden kehittymisessä ja yleisesti vanhuspalvelujen johtamisresurssien vahvistamisessa. Kotihoitoyksikön henkilöstön itsearvioinnin mukaan kehittämistyön vaikuttavuus yksilötasolla, horisontaalisesti ja vertikaalisesti lukuun ottamatta yhteistyötä poliittisten päättäjien kanssa oli erittäin tai melko vaikuttavaa %.

86 86