Projektiportfolion hallinta, projektiportfolionhallinnan prosessi, tavoitteet ja menetelmät

Transkriptio

1 Projektiportfolion hallinta, projektiportfolionhallinnan prosessi, tavoitteet ja menetelmät TU-C3010 Projektien suunnittelu ja ohjaus Aalto-yliopisto, Perustieteiden korkeakoulu, Tuotantotalous Jere Lehtinen

2 Agenda Teeman jälkeen opiskelija osaa: Selittää projektiportfolion hallinnan merkityksen osana yrityksen liiketoimintaa ja strategista suunnittelua Tuntee portfolionhallinnan prosessin, tavoitteet ja yleisimmät työkalut Hyödyntää portfolionhallinnan työkaluja käytännön esimerkeissä (Harjoitus 3.)

3 Määritelmiä Projektiportfolio on joukko projekteja, jotka kuuluvat samaan yritykseen (tai samaan organisaatioyksikköön), ja näin ollen kyseiset projektit on valjastettu toteuttamaan samoja strategisia tavoitteita, ja projekteilla on käytettävissään samat (yrityksen) resurssit Projektiportfolion hallinta sisältää johtamistapoja, joilla tietoa, taitoa, menetelmiä ja työkaluja sovelletaan joukkoon projekteja siten että yrityksen strategian (tai: investointistrategian) mukaiset tavoitteet saavutetaan tai ylitetään Projektiportfolion hallinta on prosessi, joka sisältää päätöksentekoa, priorisointia, projektien katselmointia, uudelleenorganisointia ja uudelleenpriorisointia. Projektiportfolion hallinnan painotus on projektien strategisen sisällön hallinnassa projektien muodostamassa kokonaisuudessa (=projektien joukon tasolla)

4 Mitä on strategia? Strategia tarkoittaa liiketoiminnan päämäärien sekä niihin pääsemiseksi tarvittavien keinojen valintaa. (Artto et al. 2006) Projektiportfolionhallinta pyrkii käyttämään projekteja keinoina strategian päämäärien tavoittamiseen

5 Portfoliohallinnan kolme päätavoitetta 1. Portfolion arvon maksimointi 2. Yhteys (yrityksen) strategiaan 3. Tasapaino portfoliossa Portfolionhallinta on siis käytännössä jatkuvaa optimointia saatavilla olevien projektien puitteissa, tai uusia projekteja luoden, strategisten päämäärien saavuttamiseksi

6 Kolme tavoitetta yksityiskohtaisemmin 1. Portfolion arvon maksimointi Jonkin tavoitteen (esim. kannattavuus) suhteen Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Return of Investement (ROI) Kustannus/hyöty mallit Pisteytys (scoring) mallit Huom: tulevaisuuteen katsominen, todennäköisyydet, onnistumisen mahdollisuus/riski 2. Yhteys strategiaan Strateginen soveltuvuus (jokainen projekti täyttää strategian päämäärät) Strateginen priorisointi (projektikokonaisuus tukee strategiaa) Resurssointi Ylhäältä alas (esim. strategic buckets) vs. alhaalta ylös (esim. in-built scores) 3. Tasapaino portfoliossa Useita ulottuvuuksia: riski, tuotto, teknologinen haaste/kypsyys, koko, markkina, projektityyppi, aika markkinoille Kupladiagrammi/muut diagrammit ja kuvaajat, myös ajoitus/aikataulun suunnittelu Strategiataulukko

7 Yritystaso (ja/tai liiketoimintayksikkötaso Strategia Tavoitteet, menetelmät ja resurssit Projektiportfoliohallinnan prosessi Portfoliotaso Uusien mahdollisuuksien ja projektiehdotusten löytäminen Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös Projektitaso Projektin (virstanpylväissä / päätöspisteissä) Projektipäätös

8 Projektiportfoliohallinnan prosessi Portfoliopäätös Portfoliotaso Uusien mahdollisuuksien ja projektiehdotusten löytäminen Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen,

9 Yksittäisen projektin valinta ja Tavoite: Mitä projekteja valitaan projektiportfolioon ja milloin valinta tehdään? Tärkeimpinä kriteereinä siis: 1. Portfolion arvon maksimointi Jonkin tavoitteen (esim. kannattavuus) suhteen Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Return of Investment (ROI) Kustannus/hyöty mallit Pisteytys (scoring) mallit 2. Yhteys strategiaan Strateginen soveltuvuus (jokainen projekti täyttää strategian päämäärät) MUTTA HUOMAA ETTÄ PORTFOLIOTASOLLA/PORTFOLIOPÄÄTÖKSESSÄ MYÖS: Strateginen priorisointi (projektikokonaisuus tukee strategiaa) Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

10 Projektien arvioinnin tekniikat ja työkalut 1. Numeeriset menetelmät 2. Luokittelu- ja scoring-menetelmät 3. Kysymyslistoihin pohjautuvat menetelmät 4. Subjektiiviset ja intuitiiviset menetelmät Huom! Toteutettava siis projektin alussa ja sen aikana Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

11 Numeeriset menetelmät: Expected Commercial Value, ECV ECV $ Kehitys (K) $ Tekninen onnistuminen T tn Kyllä Ei Kaupallistaminen (C) $ Tekninen epäonnistuminen Kaupallinen onnistuminen NPV $ T kn Kyllä Ei Kaupallinen epäonnistuminen ECV = [(NPV* T kn *ST - C) * T tn - K] ECV = Projektin kaupallinen hyötyodotus (Expected Commercial Value) ST = Projektin strateginen tärkeys T kn = Onnistumistodennäköisyys kaupallisesta näkökulmasta T tn = Onnistumistodennäköisyys teknisestä näkökulmasta K = Kehityskustannukset C = Kaupallistamisen kustannukset NPV = Projektin nykyarvo diskontattuna tähän päivään (Net Present Value) Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

12 Luokittelu ja pisteytys: Pakolliset ja toivottavat kriteerit (Martinsuo et al. 2003) Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

13 Luokittelu ja pisteytys: Pakolliset ja toivottavat kriteerit Must Meet Criteria Strategic alignment Reasonable likelihood of technical feasibility Meets environment, health, safety and legal policies Positive return vs. risk No show-stoppers (killer variables Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2002). Optimizing the stage-gate process: What best-practice companies do-ii. Research technology management, 45(6), 43. Should Meet Criteria 1. Strategic: Degree to which project aligns with strategy Strategic importance 2. Product Advantage: Unique benefits Meets customer needs better Value for money 3. Market attractiveness Market size Market growth Competitive situation 4. Synergies (Leverages of core competencies) Marketing Technological Manufacturing 5. Technical feasibility Tech gap Complexity Technical uncertainty 6. Risk vs Return Expected profitability (NPV) Return (IRR) Payback period Certainty of estimates Low cost and fast to go

14 Harjoituksessa esiintyvä terminologia Hyöty yritykselle Strategianmukaisuus Resurssit ja osaaminen Markkinoilla menestymisen todennäköisyys Teknisen menestymisen todennäköisyys Riski vs. hyöty Riski* Reward to the company Business strategy fit Leverages core competencies, i.e. Ability of the project to leverage company resources and skills Probability of market/commercial success Probability of technical success Risk vs. opportunity/reward Risk

15 Kysymyslistat (Martinsuo et al., 2003) Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

16 Optioajattelu päätöksenteossa: projektit optioina

17 Tomaattipuutarha malli

18 Portfolion mallintaminen ja Tavoite: Havainnollistaa kasattua portfoliota päätöksen tekemisen tueksi 1. Portfolion arvon maksimointi Aggregointi projektitasolta, budjetti, tuotot jne. 2. Yhteys strategiaan Strateginen priorisointi (projektikokonaisuus tukee strategiaa) Ylhäältä alas (esim. strategic buckets) vs. alhaalta ylös (esim. in-built scores) 3. Tasapaino portfoliossa Useita ulottuvuuksia: riski, tuotto, teknologinen haaste/kypsyys, koko, markkina, projektityyppi, aika markkinoille Kupladiagrammi/muut diagrammit ja kuvaajat Strategiataulukko Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

19 Portfolion mallintaminen (epä)tasapainon havaitsemiseksi Tuotto Riski 4 Teknologian kilpailuasema Teknologiakypsyys 5 Markkinat Vuosibudjetti Teknologiat Aika valmistumisen Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

20 Kupladiagrammi Helmet Suuri Leipä & voi Koko = resurssit (vuosittaiset) Väri = ajoitus (ei näy kuvassa) Tummuus = tuotelinja Teknisen onnistumisen todennäköisyys M$ Tuotto (NPV) Osterit Pieni Valkoiset norsut Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

21 Projektien aikataulukaavio Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Projekti 4 Projekti 5 Projekti 6 Projekti 7 Projekti 8 Projekti 9 Projekti 10 Projekti 11 Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Aika / vuosia Portfoliopäätös

22 Strategiataulukko Riski C D Projekti A Tavoite 1 Tavoite 2 Tavoite 3 Tavoite 4 Uusi tavoite B E A Projekti B Projekti C Tuotto Projekti D Vuorovaikutus Tiedonkulku Yksittäisten projektien Projekti E Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

23 Portfoliopäätös Prosessi päättyy portfoliopäätökseen, eli lopulliseen päätökseen siitä mitkä projektit sisällytetään portfolioon Edelliset vaiheet perustelevat lopullista päätöstä portfoliosta Myös harjoitustyön lopullinen ratkaisu Päätös ei kuitenkaan ole minkään arvoinen ilman prosessin tuomia perusteluita/analyysia Päätös voi aiheuttaa muutoksia myös projektitasolla Esim. projektin tappaminen to kill decision Tai myöhentäminen tai resurssirajoitteiden takia Päätös ei ole koskaan lopullinen, vaan elää yrityksen strategian mukana Kuten ei ole portfolionhallintaprosessikaan! Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

24 Portfoliopäätöksen kommunikointi Mahdolliset yksittäistä ideaa tai projektia koskevat päätökset Lopetaan, keskeytetään tai hyllytetään Päätökseen liittyvät toimenpiteet päätöksen viestimisen lisäksi Keskustele tilanteesta projektin henkilöstön ja sidosryhmien kanssa Viimeistele projektidokumentaatio Motivoi ja allokoi henkilöstö uusiin tehtäviin Projektisalkku Käynnissä olevat projektit Jatketaan muutoksin* Jatketaan suunnitelman mukaan Keskustele muutoksista projektin henkilöstön ja sidosryhmien kanssa Tee muutokset projektisuunnitelmaan Varmista, että jokainen tietää uudet vastuunsa Viestitä johdon tyytyväisyys projektitiimille Jatka projektityötä Hylätään tai hyllytetään Varmista että ideoijalle löytyy tekemistä Arkistoi ideaanliittyvät dokumentit Uudet projektiideat Käynnistetään muutoksin* Käynnistetään ehdotuksen mukaisesti Suunnittele ja tee tarvittavat muutokset Keskustele muutoksista olennaisten henkilöiden kanssa Käynnistä projekti (kts. alempi laatikko) Varmista henkilöstöresurssit Kommunikoi projektisuunnitelma ja projektin strategiset tavoitteet projektihenkilöstölle Varmista, että jokainen tietää vastuunsa Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen, Portfoliopäätös

25 Portfoliopäätöksen dynamiikka: Strategiakello Strategiaprosessin itse Startegian toteutumisen seuranta Jou Tam Visionluontiprosessi Strategiset linjaukset Portfolion tarkastelu: Onko portfolio strategian mukainen? (portfolion rakentaminen topdown, strategialähtöisesti) Mar Hel Strategiset valinnat Tulevat investoinnit?: -> projektit (uusien projektien tarve ja käynnistyminen, portfolion rakentuminen projekteista bottom-up) Budjetti Toimintasuunnitelmat Operatiiviset tavoitteet Lok Syy Elo Hei Kes Tou Maa Huh Tavoitteet ja mittarit Liiketoimintastrategiat Markkinaorientoituneet toiminnat / ohjelmat Operatiiviset toiminnat / ohjelmat Strategian kommunikointi

26 Projektiportfoliohallinnan prosessi Portfoliopäätös Portfoliotaso Uusien mahdollisuuksien ja projektiehdotusten löytäminen Yksittäisten projektien Portfolion mallintaminen,

27 Mistä yritykset löytävät uusia ideoita? "It's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them." -- Steve Jobs in BusinessWeek, May Picture byy Matthew Yohe, CC BY-SA 3.0,

28 Päätöksentekosuppilo Projekti-ideoilla on useita lähteitä: Idea Päätös Päätös Päätös Päätös Strategia Soveltuvuusanalyysi Asiakkaat Työntekijät Kilpailijat Suunnittelu Toteutus Seuranta Yhteistyökumppanit Verkostot Edeltävät projektit Viranomaiset

29 Miten ideasta tulee projekti? Innovaatioiden hallintaa Organisaation sisäiset ideat Innovaatiotietojärjestelmä Brainstorming, ideapäivät, fasilitointi Avoin innovaatio (open innovation) Innovaatio pohjautuu jatkuvalle kanssakäymiselle ympäristön kanssa Asiakaslähtöisyys, muutokset ympäristössä (lainsäädäntö, teknologia) Uuden luominen vai vanhan viilaaminen Radikaali ja inkrementaali-innovaatio Organisaatiokulttuuri Esim. Googlen 20% sääntö Johdon tuki: pöytälaatikkoprojekteista kaupalliseksi menestykseksi

30 Innovaatiot ja projektiportfolio esimerkki Google Googlen 20% sääntö Mahdollisti työntekijöiden käyttää 20% työajastaan omiin projekteihinsa Kuuluisimpia tuotoksia mm. Gmail, Google AdSense The end of 20% time at Google fits with other moves made by CEO Larry Page since he took over in January Six months after he took the reins, Page announced that Google would adopt a more wood behind fewer arrows strategy that would put more of Google s resources and employees behind a smaller number of projects. This meant killing off Google Labs, which had previously been Google s showcase for its experimental projects many of them products of employees 20% time. Strateginen muutos vaatii muutoksen projektiportfoliossa Googlen ratkaisu: muutetaan portfolionhallintaprosessin ensimmäistä vaihetta

31 Tutkimusprojektit ja edistykselliset kehitysprojektit (Tuote)Kehitysprojektien luokittelu Suuri Tuotteen muutos Pieni Suuri Uusi ydintuote Uuden sukupolven tuote Lisäys tuoteperheeseen Johdannaiset ja parannukset Prosessimuutos Uusi ydinprosessi Uuden sukupolven prosessi Yksittäisen osaston parannus Vähittäinen muutos Läpimurtoprojektit (radikaali-innovaatio) Alustaprojektit Johdannais- Projektit (inkrementaali-innovaatio) Pieni

32 Agenda Teeman jälkeen opiskelija osaa: Selittää projektiportfolion hallinnan merkityksen osana yrityksen liiketoimintaa ja strategista suunnittelua Tuntee portfolionhallinnan prosessin, tavoitteet ja yleisimmät työkalut Hyödyntää portfolionhallinnan työkaluja käytännön esimerkeissä (Harjoitus 3.)

33 Projektit yrityksen organisaatiossa ja johtamistavat yrityksessä

34 Funktionaalinen organisaatiorakenne Toimitusjohtaja Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Ryhmä X X X X X X

35 Funktionaalinen matriisi Toimitusjohtaja Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Ryhmä X X X X X X

36 Projektimatriisi Toimitusjohtaja Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Yksikön päällikkö Projektikokonaisuuden päällikkö Ryhmä X X Projektipäälliköt X X Projektipäälliköt X X Projektipäälliköt

37 Projektiorganisaatio Projektiyksikön päällikkö Toimitusjohtaja Projektiryhmä Projektiyksikön päällikkö Projektiyksikön päällikkö

38 Projektit ja yrityksen organisaatiorakenne Sovittava: periaatteet, joilla resurssit jaetaan projektien kesken, laskutetaan ja tuotot jaetaan Projektiyksikkö (tai liiketoimintayksikkö) Resurssiyksikkö Yrityksen organisaatio-rakenne Projektien omistajuus, projektien tuotot Resurssien kohdistaminen projekteihin Projektit, työn ositus

39 Projekti- ja resurssiyksikön kustannukset ja tuotot Projektiyksikkö Resurssiyksikkö Projektien kustannukset ja tuotot Projektien tavoitteet Resursseista kertyvät kustannukset ja tuotot Resurssien kysyntä Projekti (ja työn ositus) Sisäinen siirtohinta käytetyistä resursseista Resursseja projektin käyttöön Resurssit (yrityksen organisaatiorakenteessa)

40 Projektiliiketoiminnan menestystekijät Yhteys projekteihin Strateginen johtaminen Toimiva organisaation johtamisjärjestelmä Ennakoiva talouden hallinta Tasapainoinen, strategian mukainen projektisalkku Kehittyvä asiakas- ja alihankkijaverkosto Projektien resurssipuitteet Projektien taloudelliset puitteet Päämäärät, hyötyodotukset Projektin elinkaaren hallinta Projektinhallinta

41 Yksittäisen projektin organisoiminen Asiakas Ydinryhmä Projektipäällikkö Johtoryhmä Keskeinen joukko projektiryhmästä Projektiryhmä Ryhmä mahdollisissa osaprojekteissa Sidosryhmät Tilaaja Käyttäjä Sponsori Viranomaiset

42 Projektin kokonaisuuden hallinta projektin toteutuksen aikana Projektisuunnitelma Projektipäällikön ja projektiryhmän työ: integroivat toimenpiteet Muutosten hallinta Projektin dokumentointi ja raportointi Ohjaus, ohjausryhmän työ Etenemisen seuranta, katselmukset, onnistumisen Organisointi ja johtaminen osana yritystä tai useamman yrityksen verkostoa

43 Projektisuunnitelman sisältö 1. Tausta ja hyödyt 2. Päämäärä ja tavoitteet 3. Riskit ja riskienhallinta 4. Projektiorganisaatio ja vastuut 5. Laajuus ja laajuuden hallinta 6. Työn ositus 7. Aikataulu ja aikataulun hallinta 8. Resurssit ja resurssien hallinta 9. Budjetti ja kustannusten hallinta 10. Hankintojen hallinta 11. Raportointi ja viestintä 12. Täydentävät osiot ja liitteet