Projektiportfolion hallinta

Transkriptio

1 Projektiportfolion hallinta Karlos Artto Karlos Artto TU-C3010 Projektien suunnittelu ja ohjaus, kevät 2018 Aalto-yliopisto, Perustieteiden korkeakoulu, Tuotantotalous Project Business research group at Aalto University, Finland

2 Projektiportfolio ja projektiportfolion hallinta Projektiportfolio on joukko projekteja, jotka kuuluvat samaan yritykseen (tai samaan organisaatioyksikköön), ja näin ollen kyseiset projektit on valjastettu toteuttamaan samoja strategisia tavoitteita, ja projekteilla on käytettävissään samat (yrityksen) resurssit. Projektiportfolion hallinta sisältää johtamistapoja, joilla tietoa, taitoa, menetelmiä ja työkaluja sovelletaan joukkoon projekteja siten että yrityksen strategian (tai: investointistrategian) mukaiset tavoitteet saavutetaan tai ylitetään. Projektiportfolion hallinta on prosessi, joka sisältää päätöksentekoa, priorisointia, projektien katselmointia, uudelleenorganisointia ja uudelleenpriorisointia. Projektiportfolion hallinnan painotus on projektien strategisen sisällön hallinnassa projektien muodostamassa kokonaisuudessa (=projektien joukon tasolla).

3 Projektiportfolionhallinnan prosessi Yritystaso (ja/tai liiketoimintayksikkötaso Strategia Tavoitteet, menetelmät ja resurssit Portfoliotaso Uusien mahdollisuuksien ja projektiehdotusten löytäminen Yksittäisten projektien arviointi Portfolion mallintaminen, arviointi Portfoliopäätös Projektitaso Projektin arviointi (virstanpylväissä / päätöspisteissä) Projektipäätös

4 Portfolionhallinnan kolme tavoitetta 1. Portfolion arvon maksimointi 2. Yhteys strategiaan 3. Tasapaino portfoliossa Portfolionhallinta on siis käytännössä jatkuvaa optimointia saatavilla olevien projektien puitteissa, tai uusia projekteja luoden, tiettyjä projekteja poistaen tai laittaen odottamaan, ja priorisoiden projektien keskinäistä tärkeyttä tai kiireellisyyttä, strategisten päämäärien saavuttamiseksi.

5 Portfolionhallinnan kolme tavoitetta ja niihin liittyviä menetelmiä 1. Portfolion arvon maksimointi Jonkin tavoitteen (esim. kannattavuus) suhteen Net Present Value (NPV), Internal Rate of Return (IRR), Return of Investement (ROI) Kustannus/hyöty mallit Pisteytys (scoring) mallit 2. Yhteys strategiaan Strateginen soveltuvuus (jokainen projekti täyttää strategian päämäärät, ml osuvuus yrityksen resursseihin/osaamiseen resurssit mahdollistavat, koska projekti on osaamisalueella) Strateginen priorisointi (projektikokonaisuus tukee strategiaa) Ylhäältä alas (esim. strategiset korit, strategic buckets) vs. alhaalta ylös (esim. pisteytykset, in-built scores) 3. Tasapaino portfoliossa Useita ulottuvuuksia: riski, tuotto, teknologinen haaste/kypsyys, koko, markkina, projektityyppi, aika markkinoille Kupladiagrammi/muut diagrammit ja kuvaajat Strategiataulukko

6 Projekti vaihe-päätös prosessina ja päätöspisteiden päätösvaihtoehdot Alustava katselmointi Toinen katselmointi Business case -päätös Kehittämisen jälkeinen katselmus Kaupallistamista edeltävä liiketoimintanalyysi Jälkikatselmus, palaute Ideointi Alustava selvitys Yksityiskohtainen selvitys (Rakenna business case) (Tuotteen/ ratkaisun) Kehittäminen Testaus & validointi Täysimittainen tuotanto & markkinoille lanseeraaminen (Portfolio)päätöksen sisältö päätöspisteessä (vaihtoehdot): Jatkoon (go) Palautetaan edelliseen vaiheeseen Laitetaan odottamaan (on hold) Tapetaan (kill)

7 Päätöksentekosuppilo jossa projektit karsiutuvat Projekti-ideoilla on useita lähteitä: Strategia Asiakkaat Työntekijät Kilpailijat Yhteistyökumppanit Verkostot Edeltävät projektit Viranomaiset Idea Päätös Päätös Soveltuvuusanalyysi Suunnittelu Päätös Toteutus Päätös Seuranta

8 Projektien arvioinnin tekniikat ja työkalut 1. Numeeriset menetelmät 2. Luokittelu- ja scoring-menetelmät 3. Kysymyslistoihin pohjautuvat menetelmät 4. Subjektiiviset ja intuitiiviset menetelmät Huom! Toteutettava siis projektin alussa ja sen aikana Yksittäisten projektien arviointi Portfolion mallintaminen, arviointi Portfoliopäätös

9 Numeeriset menetelmät: Expected Commercial Value, ECV ECV $ Kehitys (K) $ Tekninen onnistuminen T tn Kyllä Ei Kaupallistaminen (C) $ Tekninen epäonnistuminen Kaupallinen onnistuminen NPV $ T kn Kyllä Ei Kaupallinen epäonnistuminen ECV = [(NPV* T kn *ST - C) * T tn - K] ECV = Pro jektin kaupallinen hyötyodotus (Expected Commercial Value) ST = Projektin strate ginen tärkeys T kn = Onnistumistodennäköisyys kaupallisesta näkökulmasta T tn = Onnistumistodennäköisyys teknisestä näkökulmasta K = Kehityskustannukset C = Ka upa llista misen kustannukset NPV = Pro jektin nykyarvo disko ntattuna tähän päivään (Net Present Value)

10 Luokittelu ja pisteytys: Pakolliset ja toivottavat kriteerit (Martinsuo et al. 2003)

11 Luokittelu ja pisteytys: Pakolliset ja toivottavat kriteerit Must Meet Criteria Strategic alignment Reasonable likelihood of technical feasibility Meets environment, health, safety and legal policies Positive return vs. risk No show-stoppers (killer variables Cooper, R. G., Edgett, S. J., & Kleinschmidt, E. J. (2002). Optimizing the stage-gate process: What best-practice companies do-ii. Research technology management, 45(6), 43. Should Meet Criteria 1. Strategic: Degree to which project aligns with strategy Strategic importance 2. Product Advantage: Unique benefits Meets customer needs better Value for money 3. Market attractiveness Market size Market growth Competitive situation 4. Synergies (Leverages of core competencies) Marketing Technological Manufacturing 5. Technical feasibility Tech gap Complexity Technical uncertainty 6. Risk vs Return Expected profitability (NPV) Return (IRR) Payback period Certainty of estimates Low cost and fast to go

12 Harjoituksessa esiintyvä terminologia Hyöty yritykselle Strategianmukaisuus Resurssit ja osaaminen Markkinoilla menestymisen todennäköisyys Teknisen menestymisen todennäköisyys Riski vs. hyöty Riski* Reward to the company Business strategy fit Leverages core competencies, i.e. Ability of the project to leverage company resources and skills Probability of market/commercial success Probability of technical success Risk vs. opportunity/reward Risk

13 Cooperin pisteytysjärjestelmä (pisteytystaulukon yläosa ) Strategic Project product Markets Leverages core competencies Technical feasibility Risk vs. reward Source: Cooper et al. 1998

14 ja Cooperin pisteytystaulukon alaosa Strategic Project product Markets Leverages core competencies Technical feasibility Risk vs. reward

15 (Martinsuo et al., 2003) Kysymyslistat

16 Subjektiiviset arviot Asiantuntija-arvio, asiantuntijaverkostot, työryhmät, delfimenetelmä, brainstorming, ulkopuoliset arvioijat, mututuntuma Oleellinen osa arviointia, koska mittarit saattavat vääristää ja niitä tulee osata tulkita Mittarit/menetelmät luovat kuitenkin hyvän pohjan subjektiiviselle arviolla ja lopulliselle päätöksenteolle Erityisesimerkkinä: lemmikkiprojektit (Artto, 2014) Ylemmän johdon henk. kohtaisesti sponsoroima ja tukema projekti Voi perustua vahvaan strategiseen johdon näkemykseen ja tahtoon, tai irrationaaliseen mieltymykseen tai henkilökohtaiseen haluun toteuttaa Lochin (2000) mukaan kuitenkin erilaiset valintaprosessit toimivat ja niiden käyttämiselle on syynsä: esimerkiksi lemmikkiprojektit onnistuvat (tai epäonnistuvat) siinä missä formaalinkin prosessin mukaan valitut projektit

17 Portfolion mallintaminen ja arviointi Tavoite: Havainnollistaa kasattua portfoliota päätöksen tekemisen tueksi 1. Portfolion arvon maksimointi Aggregointi projektitasolta, budjetti, tuotot jne. 2. Yhteys strategiaan Strateginen priorisointi (projektikokonaisuus tukee strategiaa) Ylhäältä alas (esim. strategic buckets) vs. alhaalta ylös (esim. in-built scores) 3. Tasapaino portfoliossa Useita ulottuvuuksia: riski, tuotto, teknologinen haaste/kypsyys, koko, markkina, projektityyppi, aika markkinoille Kupladiagrammi/muut diagrammit ja kuvaajat Strategiataulukko Yksittäisten projektien arviointi Portfolion mallintaminen, arviointi Portfoliopäätös 17

18 Portfolion mallintaminen (epä)tasapainon havaitsemiseksi Tuotto Teknologian kilpailuasema Riski Teknologiakypsyys 5 Markkinat Vuosibudjetti Teknologiat Aika valmistumisen

19 Kupladiagrammi Helmet Suuri Leipä & voi Koko = resurssit (vuosittaiset) Väri = ajoitus (ei näy kuvassa) Tummuus = tuotelinja Teknisen onnistumisen todennäköisyys M$ Tuotto (NPV) Osterit Pieni Valkoiset norsut

20 Projektien aikataulukaavio Projekti 1 Projekti 2 Projekti 3 Projekti 4 Projekti 5 Projekti 6 Projekti 7 Projekti 8 Projekti 9 Projekti 10 Projekti 11 Aika / vuosia

21 Strategiataulukko Riski C D Projekti A Tavoite 1 Tavoite 2 Tavoite 3 Tavoite 4 Uusi tavoite B E A Projekti B Projekti C Tuotto Projekti D Vuorovaikutus Tiedonkulku Projekti E

22 Portfoliopäätös Prosessi päättyy portfoliopäätökseen, eli lopulliseen päätökseen siitä mitkä projektit sisällytetään portfolioon Edelliset vaiheet perustelevat lopullista päätöstä portfoliosta Myös harjoitustyön lopullinen ratkaisu Päätös ei kuitenkaan ole minkään arvoinen ilman prosessin tuomia perusteluita/analyysia Päätös voi aiheuttaa muutoksia myös projektitasolla Esim. projektin tappaminen to kill decision Tai myöhentäminen tai resurssirajoitteiden takia Päätös ei ole koskaan lopullinen, vaan elää yrityksen strategian mukana Portfolionhallintaprosessia toistetaan jatkuvasti ja päätöksiä tehdään (yrityksen eri organisaatiotason portfolio-johtoryhmissä) Yksittäisten projektien arviointi Portfolion mallintaminen, arviointi Portfoliopäätös

23 Portfoliopäätöksen kommunikointi Mahdolliset yksittäistä ideaa tai projektia koskevat päätökset Lopetaan, keskeytetään tai hyllytetään Päätökseen liittyvät toimenpiteet päätöksen viestimisen lisäksi Keskustele tilanteesta projektin henkilöstön ja sidosryhmien kanssa Viimeistele projektidokumentaatio Motivoi ja allokoi henkilöstö uusiin tehtäviin Projektisalkku Käynnissä olevat projektit Jatketaan muutoksin* Jatketaan suunnitelman mukaan Keskustele muutoksista projektin henkilöstön ja sidosryhmien kanssa Tee muutokset projektisuunnitelmaan Varmista, että jokainen tietää uudet vastuunsa Viestitä johdon tyytyväisyys projektitiimille Jatka projektityötä Hylätään tai hyllytetään Varmista että ideoijalle löytyy tekemistä Arkistoi ideaan liittyvät dokumentit Uudet projektiideat Käynnistetään muutoksin* Käynnistetään ehdotuksen mukaisesti Suunnittele ja tee tarvittavat muutokset Keskustele muutoksista olennaisten henkilöiden kanssa Käynnistä projekti (kts. alempi laatikko) Varmista henkilöstöresurssit Kommunikoi projektisuunnitelma ja projektin strategiset tavoitteet projektihenkilöstölle Varmista, että jokainen tietää vastuunsa

24 Portfoliopäätöksen dynamiikka: Strategiakello Strategiaprosessin itsearviointi Startegian toteutumisen seuranta Jou Tam Visionluontiprosessi Strategiset linjaukset Portfolion tarkastelu: Onko portfolio strategian mukainen? (portfolion rakentaminen topdown, strategialähtöisesti) Mar Hel Strategiset valinnat Tulevat investoinnit?: -> projektit (uusien projektien tarve ja käynnistyminen, portfolion rakentuminen projekteista bottom-up) Budjetti Toimintasuunnitelmat Operatiiviset tavoitteet Lok Syy Elo Hei Kes Tou Maa Huh Tavoitteet ja mittarit Liiketoimintastrategiat Markkinaorientoituneet toiminnat / ohjelmat Operatiiviset toiminnat / ohjelmat Strategian kommunikointi

25 Ideat

26 Mistä yritykset löytävät uusia ideoita? "It's really hard to design products by focus groups. A lot of times, people don't know what they want until you show it to them." -- Steve Jobs in BusinessWeek, May Picture byy Matthew Yohe, CC BY-SA 3.0,

27 Ideat ja projektiportfolio Googlen 20% sääntö Mahdollisti työntekijöiden käyttää 20% työajastaan omiin projekteihinsa Kuuluisimpia tuotoksia mm. Gmail, Google AdSense The end of 20% time at Google fits with other moves made by CEO Larry Page since he took over in January Six months after he took the reins, Page announced that Google would adopt a more wood behind fewer arrows strategy that would put more of Google s resources and employees behind a smaller number of projects. This meant killing off Google Labs, which had previously been Google s showcase for its experimental projects many of them products of employees 20% time. Strateginen muutos vaatii muutoksen projektiportfoliossa Googlen ratkaisu: muutetaan portfolionhallintaprosessin ensimmäistä vaihetta

28 Kehitysprojektien luokittelu Tutkimusprojektit ja edistykselliset kehitysprojektit Suuri Tuotteen muutos Pieni Suuri Uusi ydintuote Uuden sukupolven tuote Lisäys tuoteperheeseen Johdannaiset ja parannukset Prosessimuutos Uusi ydinprosessi Uuden sukupolven prosessi Yksittäisen osaston parannus Vähittäinen muutos Läpimurtoprojektit (radikaali-innovaatio) Alustaprojektit Johdannais- Projektit (inkrementaali-innovaatio) Pieni

29 Projektit optioina (ja tomaattipuutarhamalli)

30 Projektit optioina: Projekti-vs.-tomaatit metafora: Tomaattipuutarha-malli optioiden arvioimiseksi Palsta/alue 6: älä investoi koskaan Palsta/alue 5: mahdollisesti ei koskaan Mädät tomaatit Myöhäiset kukinnat ja pienet vihreät tomaatit Vähemmän lupaavat vihreät tomaatit Palsta/alue 4: ehkä myöhemmin Palsta/alue 1: investoi heti Kypsät tomaatit Palsta/alue 2: ehkä nyt Epätäydelliset, mutta syötäväksi kelpaavat tomaatit Ei vielä syömäkelpoiset, mutta erittäin lupaavat tomaatit Palsta/alue 3: mahdollisesti myöhemmin

31 Projektien menestyskriteerit vs. portfolionhallinnan valinta/priorisointikriteerit Projektien menestyskriteereistä keskustelua seuraavan luennon alussa (Jere Lehtinen & Karlos Artto)

32 Specific project success measures (Typical) Project selection/prioritization criteria in PPM: Reward to the company Business strategy fit Leverages core competencies, i.e. Ability of the project to leverage company resources and skills Probability of market/commercial success Probability of technical success Risk vs. opportunity/reward Risk Project Success Efficiency Impact on Customer Impact on Team Business & Direct Success Preparing for Future Meeting schedule Meeting budget Changes Yield Other efficiencies Meeting requirements and specifications Benefit to customer Extent of use Customer satisfaction & loyalty Brand name recognition Team satisfaction Team morale Skill development Team member growth Team members retention No burnout Sales Profits Market share ROI, ROE Cash flow Service quality Cycle-time Organizational measures Regulations approval New technology New market New product line New core competencies New organizational capabilities