Pääkaupunkiseudun neuvottelukunta. HUS Strategia ja johtamisjärjestelmä

Transkriptio

1 Pääkaupunkiseudun neuvottelukunta HUS Strategia ja johtamisjärjestelmä HUS Talousarvio Kari Nenonen

2 HUS uudistuu Uusi strategia ja johtamisjärjestelmä

3 Taustaa konsernistrategian uudistamiselle Kuntayhtymän strategiassa määritellään kuntayhtymän strateginen tahtotila, arvopohja, strategiset päämäärät ja niitä toteuttavat tavoitteet. Strategia on keskeinen osa HUS-konsernin ohjausjärjestelmää. Vuosittainen toiminta- ja taloussuunnittelu toteuttaa konsernistrategian linjauksia ja strategia ohjaa tiiviisti organisaatioyksiköiden toimintaa ja omia strategioita. Hallitus käynnisti strategiaprosessin Strategian uudistamisen tavoitteena ovat olleet selkiyttää konsernin tavoiteasettelua ja johtamisjärjestelmää, tehostaa omistajaohjausta sekä luoda entistä paremmat mahdollisuudet saada aikaan haluttuja tuloksia asiakkaiden ja omistajien kannalta.

4 HUS strategiaprosessin 2007 tavoitteet: 1. Luoda selkeä ja koko organisaation johtamista tukeva strategia 2. Sitouttaa henkilöstö strategiaan ja jalkauttaa strategia tehokkaasti kaikille tasoille 3. Kehittää johtamista kaikilla tasoilla 4. Saada aikaan omistajien ja asiakkaiden haluamia tuloksia Tämä edellyttää yhteisen tahtotilan luomista ja myös muutoksia nykytoimintaan

5 HUS strategiaprosessi 2015 koko organisaation osallistava prosessi HUS-konsernistrategia 2015 Arvopohja Henkilöstöstrategia Tietohallintostrategia Henkilöstön edustus strategiaryhmissä Materiaalit intranetissä Sairaanhoitoaluestrategia Tulosaluestrategia Sairaanhoitoaluestrategia Tulosaluestrategia Sairaanhoitoaluestrategia Keskustelu- ja kysymyspalstat intranetissä Henkilöstön edustus johtoryhmissä Budjetit Toteutusohjelmat - Hankesalkku

6 HUS strategiaprosessi 2015 Valtuusto Kuntaseminaari Valtuuston strategiaseminaari 5.9. Päätöksenteko Hallitus esitykset Hallituksen 1. strategiaseminaari Hallituksen 2. strategiaseminaari Hallituksen kokoukset: tilanneraportointi ja linjaukset Päätöksenteko raportointi ja työstäminen Strategiaryhmän työskentely strategiaseminaari Nykytilan analysointi 3. Strategiaperusta: visio ja arvot 5. Strategiset tavoitteet ja tuloskortisto 2. Haasteet ja muutostarpeet 4. Strategiset päämäärät 6. Strateginen hankesalkku tiivis yhteistyö ja SH-alueet, liikelaitokset ja muut tulosalueet vuoropuhelu Haasteet ja muutostarpeet > strategiaperusta > strategiset päämäärät > kriittiset menestystekijät ja strategiset tavoitteet huhtikuu toukokuu kesäkuu elokuu syyskuu lokakuu marraskuu

7 HUS VISIO - Huippusairaala : Asiakaslähtöistä toimintaa potilaan parhaaksi

8 HUS VISIO - Huippusairaala : Potilaamme saavat maailman parasta erikoissairaanhoitoa oikeaaikaisesti, joustavasti ja asiakaslähtöisesti. Huippuosaamisella, laadukkaalla ja tehokkaalla palvelutuotannolla sekä tasapainoisella taloudella toteutamme omistajien tahtotilan. Edistämme yhteiskunnan kehittymistä ja Suomen kilpailukykyä ja olemme innovatiivinen ja vetovoimainen työnantaja.

9 HUS:n arvopohja: v YHTEISTYÖLLÄ HUIPPUTULOKSIIN v TAHTO TOIMIA EDELLÄKÄVIJÄNÄ v ARVOSTAMME ASIAKKAITAMME JA TOISIAMME

10 HUS:n strategiset päämäärät: 1. Talous on ennakoitavissa ja tasapainossa 2. Asiakaslähtöinen ja vaikuttava erikoissairaanhoito 3. Uudistuvat palvelut ja rakenteet 4. Selkeä johtamisjärjestelmä ja huippujohtaminen 5. Tutkimus-, opetus- ja kehittämistyö maailman huippua yhteistyössä yliopiston kanssa 6. Palvelujen tuottavuuden, vaikuttavuuden ja laadun jatkuva parantaminen liiketaloudellisten periaatteiden mukaisesti 7. Lisäarvoa tuottava ja läpinäkyvä omistajaohjaus 8. Alan vetovoimaisin työpaikka

11 HUS:n ydintehtävä: Ydintehtävänämme on tuottaa asiakkaidemme parhaaksi erikoissairaanhoidon palveluja ja terveyshyötyjä tuloksellisessa yhteistyössä perusterveydenhuollon, yliopiston ja muiden yhteistyökumppaneiden kanssa.

12 Tapamme toimia: Annamme potilaillemme parasta hoitoa jokaisen ihmisarvoa ja itsemääräämisoikeutta kunnioittaen. Asiakaslähtöinen ja avoin viestintä Toimimme avoimesti ja verkostoidumme aktiivisesti asiakkaidemme ja kumppaniemme kanssa. Lähtökohtamme on hyvä ja vastuullinen johtaminen sekä joustava päätöksenteko. Etsimme jatkuvasti uusia innovatiivisia toimintamalleja ja ratkaisuja toimintamme kehittämiseksi.

13 Tavoitteista johdettu strateginen hankesalkku: Talouden tasapainottaminen: kuntayhtymän talous tasapainossa 2009 Uudistettu strategia toimii 2008 ja johtamisjärjestelmä tukee sitä johdetaan strategialla Tietohallinnon ja tekniikan uudistaminen: tietohallinto tukee tehokkaasti palvelutuotantoa Henkilöstöpolitiikan uudistaminen: tavoitteena HUS on haluttu työpaikka toimiva HRM palkitsemisjärjestelmän ja kannustimien uudistaminen tukemaan haluttuja tuloksia Johtajuuden kehittäminen: johtamisvalmennus koko linjajohdolle, jonka painopistealueina henkilöstöjohtaminen, strateginen johtaminen ja liiketoimintaosaaminen

14 Tavoitteista johdettu strateginen hankesalkku: Asiakaslähtöinen erikoissairaanhoidon prosessien kehittäminen tavoitteena tehokas ja vaikuttava palvelu (mm. Ihannesairaala-projekti) Tilaaja-tuottajamallin käyttöönotto liikelaitosten perustaminen toimiva sopimusohjausjärjestelmä tilaajien ja tuottajien vastuiden eriyttäminen Konsernin tutkimus- ja kehittämistoiminnan uudelleenorganisointi ja tavoitteellinen kehittäminen Toimivan sopimusohjausmenettelyn rakentaminen yhteistyössä omistajatahojen kanssa Toiminnan ja talouden suunnittelu- ja seurantajärjestelmien uudistaminen tukemaan operatiivista toimintaa ja hyvää johtamista Toiminnan tuottavuuden, laadun ja vaikuttavuuden mittariston rakentaminen ja seuranta sekä kattava laatujärjestelmä (mm. ProDoc-projekti)

15 HUS strategiset tavoitteet: Tyytyväinen asiakas Asiakas ja yhteiskunnallinen vaikuttavuus - HUS, 2007 Strateginen tavoite Mittari ja tavoitearvo Raportointi Vastuu 1. Potilaiden hoito on oikeaaikaista Palvelutuotannon johtaja ja vaikuttavaa Jonojen pituus lyhenee Erotus jonoon laitettujen ja jonosta poistettujen välillä on negatiivinen. Tulosyksikköjohtajat palvelutuotannon johtajalle 1 x kk. Odotusajat: miniminä lakisääteiset odotusajat, tavoitteena odotusaikojen lyheneminen. Vaikuttavuus: elämänlaatumitarit 15D, 17D. Tavoitearvo: elämänlaadun paraneminen. Erikoisaloittain valitaan suurivolyymisimmat potilasryhmät ja määritellään kliiniset v Tulosyksikköjohtajat 1 x kk ptj:lle. Tj ja palvelutuotannon johtaja 2. Palvelujen tuottaminen asiakkaille ilman organisaatiotai hallintorajoja 3. Asiakkaiden valinnanmahdollisuuksien lisääminen Asiakaspalautteen positiivinen kehittyminen. Asiakaspalaute sisältää hoidon saatavuuden ja asiakaslähtöisyyden arvioinnin. HUS kapasiteetin hyväksikäyttäminen optimaalisesti. Läpimenoaika Asiakasrajapinnan rakentaminen: 1. vaiheen tavoitteena on, että suunnitelma on laadittu. Esimerkiksi tulosyksikkö, joka vastaa asiakaslogistiikasta ja -tiedoista. Call center, kotiutusprosessit, sähköiset palvelut. Mittari: suunnitelma laadittu 2008 Asiakaspalaute: määritellään mistä asioista potilas voi valita. Esimerkiksi hoitopaikka, - aika, hoitava lääkäri, mitä hoitovaihtoehtoja on olemassa. Mittarina: määrittely tehty vuoden vuosipuoliskolla. Luodaan asiakaspalautejärjestelmä. Raportointi osana toiminnan ja talouden tunnuslukuja Palvelutuotannon johtaja Palvelutuotannon johtaja Palvelutuotannon johtaja Palvelutuotannon johtaja

16 HUS strategiset tavoitteet: Tyytyväinen asiakas 4. Palvelujen laadun ja asiakaspalautteen systemaattinen seuranta ja reagointi 5. Luottamukselliset yhteistyösuhteet ja toimivat sopimus- ja seurantajärjestelmät omistajien ja HUS:n välillä Systemaattinen potilasasiakaspalaute Systemaattinen kunta-asiakaspalaute Viranomaispäätökset ja niiden kehittyminen Mittarit otetaan käyttöön ja lähtötaso määritelty Laatujärjestelmän valinta tehty 2008 ja päätetty ottaa käyttöön. Kunta-asiakaspalautteen positiivinen kehittyminen HUS imagon kehittyminen positiivisesti Raportointi 1X vuodessa Sovitaan yhdessä kuntien kanssa sopimusten Tilannearviointi vuosittain. sisältö ja seurannan tarkkuustaso sekä poikkeamien ratkaiseminen yhdessä. Säännölliset seurtantakokoukset. Mittari: sopimuskäytäntö on luotu ja testattu v ja sopimusjärjestelmä toimii v Palvelutuotannon ja liiketoimintojen johtaja Johtoryhmä Johtoryhmä Tj. 6. Toimimme aktiivisesti terveyspoliittisissa linjanvedoissa 7. Olemme edelläkävijöitä teknologian hyödyntämisessä, asiakaspalvelun laadussa ja hoitokäytäntöjen kehittämisessä Laadullinen arviointi missä on oltu mukana ja mitä saatu aikaan. Tilannearviointi vuosittain. Tj. ja johtoryhmä Tilannearviointi Tilannearviointi vuosittain Johtoryhmä

17 HUS strategiset tavoitteet: Budjetti pitää Talous - HUS, 2007 Strateginen tavoite Mittari ja tavoitearvo Raportointi Vastuu 1. Budjetti hallinnassa lyhyellä ja pitkällä aikavälillä Budjetti pitää - Saavutetaan asetettu tulostavoite (tulot > menot) - Kuntien kanssa laadituissa palvelusopimuksissa pysytään Kuukausiraportointi Tj. Konsernin jr. 2. Konserni toimii kustannustehokkaasti ja kilpailukykyisesti - Mittarina "palvelukorin" ("standardikunnan" ostot) hinnan kehitys - Kuntien terveydenhuoltomenot (erikseen esh ja pth) / asukas. Tavoite menot kasvavat tavoitteiden mukaisesti - Yliopistopiirien esh-menot / asukas -> tavoite: kasvaa HUS:ssa hitaammin ku Raportointi 4 x/v. Varatoimitusjohtajat Konsernin jr. 3. Palvelujen kilpailukykyinen hinnoittelu 4. Investoinnit kohdennetaan kokonaisuuden kannalta tuottavimpiin kohteisiin 5. Investointien rahoitus tasapainoisesti omalla ja vieraalla pääomalla Palvelutuotannon tuottavuus kasvaa 2-3 %/v. - Kokonaiskustannukset / henkilötyövuosi - DRG-pistesumma / henkilötyövuodet - Kokonaiskustannukset / hoidossa olleiden eri henkilöiden määrä - Toteutuneen henkilötyötunnin hinta Yksikkökustannukset alenevat - "Palvelukorin" yksikköhintojen trendi suhteessa indeksiin Kansallinen benchmarking - Sairaanhoidon "palvelukorin" ("standardikunnan" ostot) hintakehitys Tuottavat investoinnit - Investointien kannattavuuslaskelmamalli kehitetty 1/ Kannattavuuslaskelmamalli käytössä 2009 investointeja suunniteltaessa Raportointi 4x/v. Raportointi kerran vuodessa Raportointi kerran vuodessa Varatoimitusjohtajat Konsernin jr. Varatoimitusjohtajat Konsernin jr. Varatoimitusjohtajat Konsernijr. Talousjohtaja Konsernin jr. Omavaraisuusaste n. 40% Välitilinpäätökset Talousjohtaja Pääoman kiertonopeus paranee - Varastojen kiertonopeus - Varastoarvon määrä Talousjohtaja Konsernin jr.

18 HUS strategiset tavoitteet: Tekemisen meininki Prosessit ja rakenteet - HUS, 2007 Strateginen tavoite Mittari ja tavoitearvo Raportointi Vastuu 1. Strategiaa tukeva ja toimiva organisaatiorakenne Rakenne toimii 2008 Organisatorinen rakenne ja suunnitelma on viety läpi (uudet johtoryhmät, uudet johtajat, johtamiskoulutus). Tilannearviointi 4x/v. Tj. Konsernin jr. 2. Tehokkaat ja asiakaslähtöiset palveluprosessit hyödyntäen sähköisiä toimintatapoja Sähköisten asiointitapojen lisääntyminen ProDoc -hanke; tavoitteena vuonna 2008 prosessikartta jokaiselta tulosalueelta sekä jokaiselta erikoisalalta tärkeimmät/suurivolyymisimmät prosessit kuvattu. Tilanneraportointi johtoryhmälle Varatoimitusjohtajat 3. Toimiva talousohjaus ja raportointi kaikilla tasoilla 4. Selkeät taloudelliset ja toiminnalliset tavoitteet ja vastuut kaikilla tasoilla 5. Uusien hoitomenetelmien ja toimintatapojen koordinoitu käyttöönotto 6. Toimiva ja kattava laatujärjestelmä Potilasasiakkaan sähköinen asiointi. Mittarina: montako käyttäjää Sähköiset raportointijärjestelmät toimivat Taloushallinnon prosessit on kuvattu ja organisaatiouudistus viety läpi niin, että vastuut on määritelty. Tilanneraportointi johtoryhmälle Talousjohtaja Johtamisjärjestelmä toimii kaikissa yksiköissä Tilannearviointi Tj. Konsernin jr. Koordinointi on organisoitu v Taloudellisesti merkittäviä teknologoita ei käyttöön ilman arviointia Laatujärjestelmän käyttöönoton periaatteista päätetty ja impementointi käynnistetty vuonna Tilanneraportointi johtoryhmälle Tilanneraportointi johtoryhmälle Palvelutuotannon johtaja Palvelutuotannon johtaja 7. T&K -toiminnan keskitetty organisointi ja tavoitteellinen kehittäminen T&K -toiminta organisoitu uudelleen alkuvuonna 2008 Tilanneraportointi johtoryhmälle Palvelutuotannon johtaja

19 HUS strategiset tavoitteet: Mukavaa tulla töihin Henkilöstö, kyvykkyys ja johtaminen - HUS, 2007 Strateginen tavoite Mittari ja tavoitearvo Raportointi Vastuu 1. Asiakaslähtöinen palvelukulttuuri koko henkilöstöllä Asiakastyytyväisyyskysely kehittyy positiivisesti Kunta-asiakaskysely Kerran vuodessa Konsernin johtoryhmä 2. Motivoiva, innovatiivisuutta ja yhteistyötä tukeva työilmapiiri 3. Kannustava huippujohtaminen 4. Luodaan johtamisura- ja asiantuntijauramahdollisuudet osana uudistuvaa johtamisjärjestelmää 5. Palkitsemisjärjestelmä ja kannustimet uudistetaan tukemaan sovittujen tavoitteiden saavuttamista 6. Kasvatetaan esimiesten liiketoimintaosaamista ja koko henkilöstön kustannustietoisuutta 7. Haasteelliset työnkuvat, tehtäväkierto ja etenemismahdollisuudet Työilmapiiribarometrin tulokset Kerran vuodessa Linjajohto Työilmapiiribarometrin tulokset Esimiestyön arvointitulokset paranevat Työilmapiiriarviointi kerran vuodessa Johtamispalautteen systemaattinen raportointi Linjajohto Uudistunut johtamisjärjestelmä toimii 2009 Tilannearvio HR johtaja Palkitsemisjärjestelmän uudistaminen : sen kattavuus-% henkilöstöstä Liiketoimintaosaaminen kasvaa Kustannustietoisuus kasvaa HR-politiikka muutettu 2008 Henkilöstöhankinnan onnistuminen: auki olevat vakanssit % Vaihtuvuus -% eri yksiköissä Tilanneraportointi johtoryhmälle 2 kertaa vuodessa Tilannearviointi johtoryhmälle Raportointi 2 kertaa vuodessa HR johtaja HR keskitetty koulutus HR johtaja

20 HUS-konsernin johtamisjärjestelmän uudistaminen

21 HUS-konsernin johtamisjärjestelmän uudistaminen Uuden johtamisjärjestelmän periaatteet ja tavoitteet: 1. keskittyminen perustehtävään 2. mahdollistaa konsernin johtamisen yhtenä kokonaisuutena 3. tukee uuden strategian tavoitteita: asiakaslähtöisyys selkeä omistajaohjaus palvelujen tuottavuuden ja laadun parantaminen 4. selkeät vastuut ja rakenteet - mahdollistaa hyvän johtamisen kaikilla tasoilla 5. uudet toimintamallit: tilaaja-tuottajamallin käyttöönotto tukitoiminnat pääosin liikelaitosmuodossa (oma tuotanto) keskitetyillä tukipalveluilla tehokkuutta ja taloudellisuutta avataan hallitusti markkinoita myös muille toimijoille

22 HUS:n konsernirakenne

23 Strategiaprosessin seuraavat vaiheet: Johdon informaatiotilaisuudet kattavasti koko organisaatioon 1/2008 Arvoprosessin käynnistäminen 1/2008 Johtoryhmien käynnistäminen tammikuu 2008 konsernin johtoryhmä + sisäiset konsultit 2-3/2008 palvelujohtoryhmä ja liiketoimintaryhmä 3-4/2008 sairaanhoitoalueet ja liikelaitokset 4-6/2008 tulosyksiköt 4-6/2008 Sairaanhoitoalueiden ja tulosyksiköiden kehittäminen johdon valinnat (henkilöarviointi tukena) ja uudelleen organisointi 1-4/2008 rakenteiden ja prosessien uudistaminen v aikana Keskushallinnon tiivistäminen strategisen johtamisen tukemiseen 1-6/2008

24 Talousarvio 2008

25 Talousarvion rakenne Valtuusto vahvistaa talousarvion HUS-tasolla Käyttötalousosa uuden johtamisjärjestelmän mukaisesti Palvelutuotanto, opetus ja tutkimus Tukitoiminnot Tavoitteet liikelaitoksille ja tytäryhtiöille Liikelaitosten talousarviot liitteenä Hallitus hyväksyy sairaanhoitoalueiden, Tieto- ja lääkintätekniikankeskuksen sekä konsernihallinnon käyttösuunnitelmat Sha lautakunnat tulosyksikkökohtaiset suunnitelmat

26 Käyttösuunnitelmat Valtuuston hyväksyttyä talousarvion, hallitus vahvistaa tulosaluekohtaiset käyttösuunnitelmat Sairaanhoitoalueiden sekä Tieto- ja lääkintätekniikan ja konsernihallinnon tulosalueen esitykset ovat talousarvion liitteenä

27 Keskeisimmät toimintojen muutokset Hyks-sairaanhoitoalue Sisätautien tulosyksikön Marian sairaalan sisätautitoiminnat siirtyvät Helsingin kaupungin toiminnaksi Helsingin kaupungin lastenpsykiatrinen toiminta siirtyy Hyksin toiminnaksi Helsingin kaupungin lasten erityispalveluiden poliklinikan korvalääkäreiden vastaanotto ja kuulontutkimukset siirtyvät Hyksin toiminnaksi

28 Palvelut jäsenkunnille TP 2006 Palsu 2007 Ennuste 1-9 / 2007 Suunnitelma 2008 DRG-tuotteet Muutos% verr PS2007 4,4 % 0,9 % Hoitopäivätuotteet Muutos% verr PS2007-3,3 % -7,2 % Käynnit Muutos% verr PS2007-0,4 % -0,9 % Laskutus (1 000 eur) Muutos% verr PS2007 2,2 % 5,9 %

29 Jäsenkuntatulojen budjetointi Lähtökohtana kuntien kanssa sovitut summat Palkkaratkaisun vaikutuksista arvioitu jäsenkunnille aiheutuvan 27,4 Me lisäkulut Kohdennettu kunnittain alkuperäisten suunnitelmien suhteessa

30 Henkilöstömuutokset Toimintojen siirtoja HUS:n ja kuntien välillä Toimintojen siirtoja HUS:n sisällä Strategian toteuttamiseen liittyen 2 uutta vakanssia konsernihallintoon Päivystyksen ja akuuttihoidon kehittämiseen 5 uutta vakanssia Hyvinkään sairaanhoitoalueelle Lääkäreiden koulutusvirkojen (5) perustaminen HUS-Röntgeniin Vuokratyövoiman käyttö Vuoratyövoiman käyttöön 8,6 Me (v ennuste 10 Me) Vastaa noin 122 htv (v ennuste 155 htv)

31 Henkilötyövuodet TA 2007 TAE 2008 Muutos % HUS ilman liikelaitoksia ,8 % Liikelaitokset yhteensä ,6 % HUS-Röntgen ,0 % HUSLAB ,1 % Ravioli ,3 % HUS-Desiko HUS-Apteekki ,1 % HUS-Logistiikka 241 HUS yhteensä ,9 %

32 Tuloslaskelma tuhansina euroina TA 2007 ENN 2007 lokakuu TAE 2008 Muutos% TA07 / TA08 Muutos% Enn07 / TA08 Toimintatuotot ,4 % 3,7 % Jäsenkuntien palvelusuunnitelmat ,9 % 3,4 % Toimintakulut ,6 % 4,1 % Henkilöstökulut ,0 % 5,7 % Palvelujen ostot ,7 % 1,0 % Aineet, tarvikkeet ja tavarat ,4 % 0,9 % Toimintakate ,4 % -1,5 % Rahoitustuotot ja -kulut ,0 % 40,8 % Vuosikate ,4 % -7,5 % Poistot ja arvonalentumiset ,9 % 10,5 % Tilikauden tulos

33 Investoinnit (1 000 euroina) TA 2008 TAE 2009 TAE 2010 HUS ilman liikelaitoksia Rakennushankkeet Laitehankkeet Tietotekniikka ja järjestelmät Aineeton (osakkeet) Liikelaitokset yhteensä HUS-Röntgen HUSLAB Ravioli HUS-Desiko HUS-Apteekki HUS-Logistiikka HUS yhteensä Valmisteltu HUS-tasolla, tukee strategiaa Hankekohtainen investointiohjelma esitellään päätettäväksi valtuuston hyväksyttyä talousarvion

34 Isoimmat investoinnit 2008 Sairaanhoitoalueilla Hanke ja kokonaiskustannukset Lastenklinikan laajennus, leikkaus- ja teho-osastot 24 Me Kolmiosairaala 73 Me Meilahden aula-ambulanssikatoshanke 11,8 Me Meilahden maanalainen huoltopiha 22 Me Naistenklinikan os. 11 peruskorjaus 1,8 Me Silmä-korvasairaalan kahden vuodeosaston peruskorj. 2,1 Me Silmä-korvasairaalan päiväkirurgian tilat 1,7 Me Hallintokeskuksen 2-3 krs peruskorjaus 1,8 Hyvinkään sair naistentaut. ja synnytysos. peruskorjaus 2 Me Hyvinkään sair. tukipalvelujen lisätilat 2,7 Me Hyvinkään sair päiväkirurgian alakerran ym rakentaminen 0,9 Me Raviolin laajennus Biomedicumissa 0,8 Me ,0 Me 25,0 Me 4,0 Me 0,8 Me 1,5 Me 1,1 Me 1,7 Me 0,5 Me 0,4 Me 2,0 Me 0,7 Me 0,8 Me

35 Rahoitus Pitkäaikaista lainaa nostetaan 90 Me Vanhoja lainoja lyhennetään 10 Me Tytäryhtiöille myönnettävä laina 4 Me Omavaraisuusaste Tulee olemaan talousarviovuoden lopussa noin 49%

36 Peruspääoma ja sille maksettava korko Perussopimuksen mukaan peruspääomalle maksetaan korkoa, jonka suuruudesta päättää valtuusto Talousarvion valmistelussa kiinteä 3 %:n korko (sama kuin v. 2007) Peruspääoman korko on yhteensä 11,7 miljoonaa euroa Peruspääoman korotus suunniteltu vuosille 2009 (5 Me) ja 2010 (10 Me) Tarkennetaan seuraavassa talousarviossa

37 Liikelaitosten tavoitteet Kaikilla liikelaitoksilla yhteiset: tilikauden tulostavoite 0 euroa tuloutustavoite: vähintään 3% tuotto peruspääomalle, xx te Liikelaitoskohtaisesti määritelty sisäisten palveluiden hintatason muutos: HUS-Apteekki nousee enintään 1-2 % HUS-Desiko nousee enintään 3,9% HUSLAB laskee 1 % HUS-Logistiikka nousee enintään 1-2% HUS-Röntgen laskee 1-2 % Ravioli nousee enintään 1-2 %

38 HUS-Kiinteistöt, Uudenmaan sairaalapesula Tilikauden tulostavoite 0 euroa Sisäisten palvelujen hintataso on sama kuin vuonna 2007

39 Tuotteistuksen ja laskutuksen periaatteet Pääperiaatteet entiset Tuotteet: NordDRG-tuotteet somaattisten erikoisalojen vuodeosastojaksot, päiväkirurgia, käynnit joihin liittyy toimenpide tai kallis lääkehoito Hoitopäivät psykiatria, kuntoutus, hengityshalvauspotilaiden hoito, yleislääketiede Avohoitokäynnit

40 Tuotteiden hinnoittelu Omakustannusperiaate kustannuslaskenta lähtökohtana Sairaanhoitoaluekohtaiset hinnat tarvittaessa vastuualue- tai vastuuyksikkökohtaiset hinnat tuotehinnat kiinteät paitsi... NordDRG-ryhmillä Hyks-sairaanhoitoalueella käytössä outlier-rajat rajojen ylittyessä tai alittuessa laskutus suoriteperusteista

41 Ylikäyttöpäivän hinta Somaattisilla erikoisaloilla yleislääketieteen hoitopäivän hinta on tulosalueen / tulosyksikön somaattisten erikoisalojen perushoitopäivän hinta porrasteisesti seuraavasti: PÄIVÄ 1-2: Ylikäyttömaksu 0,5*perushoitopäivän hinta PÄIVÄ 3-5: Ylikäyttömaksu 1,5*perushoitopäivän hinta PÄIVÄ 6- : Ylikäyttömaksu 4*perushoitopäivän hinta Psykiatrian erikoisaloilla yleislääketieteen hoitopäivän hinta on tulosalueen / tulosyksikön psykiatristen erikoisalojen kaksinkertainen perushoitopäivän hinta laskutus 22. vuorokaudesta alkaen sen jälkeen, kun erikoissairaanhoidon erikoislääkäri on todennut potilaan siirtokuntoiseksi.

42 Hintatason muutos Sairaanhoitopalveluiden hinnat nousevat keskimäärin 5,25% Sairaanhoitoalue Muutos% Hyks-sha 4,99 % Länsi-Uudenmaan sha 3,99 % Lohjan sha 13,05 % Hyvinkään sha 3,37 % Porvoon sha 7,51 % HUS keskimäärin 5,25 %

43 Kiitokset! Hyvää Joulua!