Uuden sukupolven henkilöstökysely

Transkriptio

1 Uuden sukupolven henkilöstökysely Marko Kesti Apulaisprofessori, HTT, DI Tutkimusjohtaja, Henkilöstötuottavuus, Lapin Yliopisto EVP, Mcompetence Oy Tietokirjailija (

2 Henkilöstötuottavuuden tutkimusohjelma Henkilöstötuottavuuden kehittämisen parhaat käytännöt Työelämän laadun mittaaminen Henkilöstötuottavuuden analysointi (uusi teoria) HRM-kypsyysmalli HR-käytännöt HRD prosessi Pelillistäminen Työhyvinvointimittaukset Hiljaiset signaalit mittaus QWL indeksin määrittäminen (uusi malli) Yritykset Kuntaorganisaatiot Skenaariolaskenta Toimialatilastot Tutkimusjohtaja M. Kesti,

3 Fleetwood, S. and Hesketh, A. (2010) Explaining the Performance of Human Resource Management. Cambridge University Press, Cambridge. Only data collected via sophisticated qualitative analysis, not just quantitative data collected from attitude surveys, is really capable of revealing complex employee perceptions of, and attitudes to, the HRM practices and leadership behaviour they encounter. p. 76 the HRM-P link is currently miles away from developing solid theoretical foundations s. 94. this sorry state of affairs will require more explicitly theoretical different methods of collecting quantitative data. s.110 Fleetwood & Hesketh: We argue forcefully that the meta-theory underpinning empirical research on the HRM- P link, along with the commonly used quantitative, empirical and statistical techniques, have extremely serious shortcomings. These shortcomings are so serious that they not only undermine almost all the empirical research, they also damage our ability to theorise matters adequately. Gigerenzer G. and Marewski J. N. (2015). Surrogate Science: The Idol of a Universal Method for Scientific Inference, Journal of Management, Vol. 41 No. 2, February 2015 pp We use the term surrogate science in a more general sense, indicating the attempt to infer the quality of research using single number or benchmark. The introduction of surrogates shifts researchers goal away from doing innovative science and redirects their efforts toward meeting the surrogate goal. Let us give a few examples. A significant ρ value does not specity the probability that the same result can be reproduced in another study. Nevertheless, in the minds of some, the ρ value has become a surrogate for replicabililty.

4 Useat työhyvinvointikyselyt eivät ole yhteydessä organisaation suorituskykyyn Miksi? Koska kysytyt asiat eivät ole samanarvoisia henkilöstön suorituskyvyn kannalta. Työpahoinvointi vaikuttaa eri tavalla suorituskykyyn kuin työn imun kokemus. Näitä asioita ei siis voi tarkastella samalla skaalalla. Yksinkertaistettu ongelman kuvaus 1 ft 4 6 cm = 11, keskiarvo = 11/3 = 3,7 1 ft = 31 cm 4 = 10,2 cm 6 cm VÄÄRIN OIKEIN ,2 + 6 = 47,2, keskiarvo = 47,2/3 = 15,7

5 Henkilöstökyselyn tavoitteet Quality of Working Life evidence-based Lyhyt henkilöstökysely sähköisesti Luotettavuuden ja ajankäytön optimointi Tulosraportti havainnollistaa oleelliset asia lyhyesti Oleellinen tieto yhdellä sivulla Työelämänlaadun indeksi (QWL) henkilöstötuottavuuden analysointiin Tieteellisesti validi työhyvinvoinnin mittari johdolle Toimintaa ohjaava tieto organisaation kehittämiseen Määrä vs. Laatu, jotta toimenpiteistä saadaan paras vaikuttavuus Optimaaliset toimenpiteet HR-käytäntöjen aktivointiin Tehokas kehittäminen ja oikein kohdennettu Henkilöstövoimavaroista strateginen kilpailuetu

6 1 2 3 Hiljaiset signaalit kehittämiskysely Vaikuttavuudeltaan tehokas kehittäminen vaatii toimintaa ohjaavaa tietoa. Pitäisikö lisätä määrää vai kehittää laatua? Työntekijöiden suorituskyky noudattaa käänteisen U-käyrän lakia. Hiljaiset signaalit kysyy suoraan kehittämistarvetta, jolloin saadaan toimintaa ohjaava tieto asiantilan parantamiseen. Näin vältetään väärien toimenpiteiden toteuttaminen sinänsä oikeaan ongelmaan. Työelämän laadun itsearvostustekijät Työpahoinvoinnin ehkäiseminen ei vielä riitä henkilöstötuottavuuden parantamiseen. Työpahoinvointi ja työn imu vaikuttavat työelämän laatuun erilaisella tavalla. Itsearvostekijöiden avulla huomioidaan eri tekijöiden erilainen vaikutusmekanismi. Näin voidaan määrittää työelämän laadun yhteisvaikutus, joka kertoo organisaation tuottavuuden ja miten sitä voidaan parhaiten kehittää. Organisaation systeemiälykkyys TIIM Best-Paper Award Organisaatio on älykäs systeemi, joka koostuu viidestä inhimillisestä kompetenssitekijästä. Nämä tekijät ovat toisiinsa yhteydessä erityisen systeemiälykkyyden mallin mukaan. Negatiiviset vaikutussuhteet estävät pysyvien kehittämistulosten aikaansaamista. Kunkin kompetenssin mittaaminen auttaa kohdentamaan toimenpiteitä, jotka johtavat positiiviseen kierteeseen.

7 Kyselyssä on 15 tarkoin kohdennettua kysymystä. Kukin kysyttävä asia kohdentuu samanaikaisesti kahteen osa-alueeseen: - Inhimillinen kompetenssi - Työelämän laadun itsearvostustekijä

8 Johtaminen J Tuottavuuden parantuminen Johtaminen J Prosessit P E P E Esimiestoiminta O Osaaminen T O T Toimintakulttuuri Hiljaiset signaalit mittaus Syväjärvi A. and Kesti M. (2012). Positive human tacit signal approach and competence system intelligence in organization. In Di Fabio, A. (ed.) Emotional Intelligence - New Perspectives and Applications. InTech Publications, EU & USA. pp Kesti, M. and Syväjärvi, A. (2009) Human Tacit Signals at Organization Performance Development, Industrial Management and Datasystems.

9 Korkea Optimaalinen suoritustaso Suorituskyky Kompetenssiasteikko 100% 92% 70% Matala Ikävystyminen, turhautuminen Matala Kiivastuminen, ilottomuus Korkea Paineet 38% 0% 0 1 Tarve lisätä määrää 1 0 Tarve kehittää laatua Luova jännite Stressi 1. Esimiehen tuki toiminnan kehittämiseen

10 Työelämän laadun kehittämiskysely Ohje: Onko kysytty asia mielestäsi täysin kunnossa (arvosana 4)? Jos ei niin kummalla puolella kehittämistarve on suurin? Valitse yksi kehittämistarvetta parhaiten kuvaava mielipiteesi ja perustele se kommenttikenttään. Kommentteihin voi kirjoittaa myös kehittämisideoita. 1. Työhyvinvointijohtaminen organisaatiossani 2. Sisäinen viestintä 3. Visiointi ja panostus tulevaisuuteen 4. Esimiesten huolehtiminen alaisten työturvallisuudesta 5. Esimiehen toiminta yhteistyön edistämiseksi Jokaisen pitäisi tietää Joskus pitää kysyä ta Esimies ei tiedä tarpe Yksi lomake, jossa 15 arvioitavaa asiaa. Vastaaja arvioi kehittämistarvetta. Jokaiseen kysymykseen kerätään myös laadullista palautetta.

11 Määrä ja laatu kunnossa 4 Hiljaiset signaalit mittaamisen periaate Hieman tarvetta lisätä 3 3 Hieman kehitettävää Melko paljon tarvetta lisätä 2 2 Melko paljon kehitettävää Paljon tarvetta lisätä 1 1 Paljon kehitettävää Erittäin paljon tarvetta lisätä Arvioitava asia 1. Esimiehen tuki toiminnan kehittämiseen 0 Tarve lisätä määrää 0 Tarve kehittää laatua Erittäin paljon kehitettävää Kommentti Esimies ei luota alaisiin kehittämise Määrä ja laatu kunnossa Ryhmän kompetenssi 100% 92% 70% 0 0 Lisää määrää Kehitä laatua 38% Lisää määrää Kehitä laatua 0%

12 15 Määrä ja laatu kunnossa Johtaminen Esimiestoiminta Toimintakulttuuri Osaaminen Prosessit Tarve lisätä määrää Tarve kehittää laatua Tarve Suunta 1. Työhyvinvointijohtaminen organisaatiossani 89 % 2. Sisäinen viestintä 75 % 3. Visiointi ja panostus tulevaisuuteen 79 % Laatu 4. Esimieheni huolehtiminen alaisten työturvallisuudesta 83 % 5. Esimieheni toiminta yhteistyön edistämiseksi 92 % 6. Esimieheni tuki toiminnan kehittämiseen ryhmässäni 66 % Laatu 7. Avoin tiedonkulku työyhteisössä 68 % Määrä 8. Yhteistyö organisaatiossani 89 % 9. Yhdessä sovitut päämäärät ja tavoitteet 58 % Laatu 10. Mahdollisuudet hoitaa työtehtäväni 82 % 11. Osaamisen hyödyntäminen ryhmässäni 69 % Laatu 12. Oman osaamisen ylläpitäminen ja kehittäminen 67 % M ja L 13. Oman roolini selkeys prosessissa 56 % M ja L 14. Prosessin hallinta kokonaisuutena 72 % 15. Prosessin jatkuva kehittäminen 68 % Määrä

13 Suosituksia aktivoitaviksi kehittämistoimenpiteiksi Ylätason suosituksia, jotka on tarkennettava tapauskohtaisesti Prosessiongelmat vaikeuttavat esimiestoimintaa Henkilöstövoimavarojen strategian tarkentaminen ja linkitys liiketoimintamittareihin Henkilöstön kehittämiskysely, HRD-prosessi ja työelämäinnovaatioiden hallinta ja tuki Palaverikäytäntöjen määrän varmistaminen ja viestinnän systemaattisuus Sovitaan työyhteisöryhmäkohtaiset tavoitteet ja annetaan HRD tuki Varmistetaan koulutussuunnitelman laatu suhteessa ryhmä tavoitteisiin Kehityskeskustelut kaikkien kanssa ja niiden laadun varmistaminen Työroolien tunnistaminen ryhmässä ja osaamisen jakamisen käytännöt Asiakaspalauteiden käsittely ja kehitystoimenpiteet, tarvittaessa sisäinen kehitysprojekti

14 Itsearvostustekijät, PL Päämäärät Luovuus PL Suorituskyky Itsearvostustekijät, YI Yhteenkuuluvuus Identiteetti Itsearvostustekijät, FE Fyysinen turvallisuus Emotionaalinen turvallisuus Ei toteudu FE YI Toteutuu QWL = FE * YI + PL 2 Kesti M. (2014). Henkilöstövoimavarat tuottaviksi, FINVA Losada, M. ja Heaphy, E. (2004): The role of positivity and connectivity in the performance of business teams: A nonlinear dynamics model. American Behavioral Scientist, 47 (6); Kano, N. (1984): Attractive Quality and Must-Be Quality. Journal of the Japanese Society for Quality Control, April, Herzberg, F., Mausner, B. ja Snynerman, B. (1959): The Motivation to Work, Second Edition. Chapman and Hall.

15 QWL-indeksin analyysi Työelämän laadun tekijöiden yhteisvaikutus määrittää QWL-indeksin QWL = FE * YI + PL 2 = 59.6% Työpahoinvointitekijät Työhyvinvointitekijät

16 Kaikki oleellinen tieto yhdellä sivulla Ryhmä: Esimerkki Aika: Työelämän laadun raportti Itsearvostustekijät kertovat kehittämiskohteet niin, että saadaan paras tuotto. Systeemiälykkyys osoittaa mahdolliset negatiiviset vaikutussuhteet, jotka haittaavat pysyvien kehitystulosten aikaansaamista. Hiljaiset signaalit kehitysviuhka kertoo suunnan miten kehittämistä tulee kohdentaa kysymyskohtaisesti. Näin vältetään väärien toimenpiteiden tekeminen sinänsä oikeaan asiaan. Organisaation kehittäminen tehostuu ja vaikuttavuus paranee.

17 Vaihe 4: Kehittämispalaverit Toimenpiteiden ideoinnit ja valinta työyhteisöryhmissä Vaihe 6: Seuranta ja tuki Seurataan tuloksia ja tuetaan työyhteisöjä ja esimiehiä työelämäinnovaatioiden toteuttamisessa käytännössä Vaihe 3: Johdon palaveri Käydään tulokset johdon kanssa Vaihe 2: Kehittämiskysely Vaihe 5: Esimiespajat Esimiehet jakavat hyviä käytäntöjä ja ratkaisevat haasteita yhdessä Vaihe 1: Valmistelu HRD prosessin valmistelu johdon ja HR-edustajien kanssa Aikataulu lähtöhetkestä Kesti M. (2012). The tacit signal method at human competence based organization performance development. University of Lapland.

18

19 Kesti M. and Syväjärvi A. (2015) Human Capital Production Function in Strategic Management. Technology and Investment, 6, Kesti M. (2014). Henkilöstövoimavarat tuottaviksi, FINVA kustannus, Helsinki Kesti M. (2013). Hiljaiset signaalit esimiestyössä. FINVA kustannus, ISBN Kesti M. (2013). Human Capital Production Function, GSTF Journal on Business Review, Volume 3, Number 1, pages Kesti M. & Syväjärvi A. (2013). Human Resource Intangible Assets connected to the Organizational Performance and Productivity. In Ravindran, A. & Shirazi, F. (eds.). Business Review: Advanced Applications. Cambridge Scholars Publishing, UK Kesti M. (2012). Organization Human Resources Development Connection to Business Performance, Procedia Economics and Finance Vol , pp Kesti M. & Syväjärvi A. (2012). Human Resource Development Function to both Organizational Performance and Quality of Working Life, Journal of Global Business Review GBR Vol 2 No 1, Syväjärvi A. and Kesti M. (2012). Positive human tacit signal approach and competence system intelligence in organization. In Di Fabio, A. (ed.) Emotional Intelligence - New Perspectives and Applications. InTech Publications, EU & USA. pp Pietiläinen V. & Kesti M. (2012). Johtamisen tilanneherkistyminen ja asiantuntijuus, kirjassa Johtamisen psykologia, ed. Perttula J & Syväjärvi A. PS-kustannus.