ProTouch Strategia käytäntöön

Transkriptio

1 Työtieteen hankeraportteja No. 34 Tommi Autio, Venla Räisänen, Jarmo Vorne, Janne Sinisammal ja Paula Naumanen ProTouch Strategia käytäntöön ProTouch hankkeen loppuraportti Julkaistu Työsuojelurahaston tuella Oulun yliopisto 2013 ISBN (PAINETTU) ISBN (PDF) ISSN

2 Jotta tuloksia voisi parantaa, täytyy johtaa. Jotta voisi johtaa, täytyy tietää millä mallilla asiat ovat. Jotta voisi tietää millä mallilla asiat ovat, niitä täytyy mitata. Jotta voisi mitata, täytyy määritellä mittarit. Jotta voisi määritellä mittarit, asiat täytyy muokata mitattavaan muotoon. 3

3 Sisällysluettelo: 0. Johdanto 5 1. Tiivistelmä 6 2. Tausta Lähtökohta Teoria Suorituskyvyn mittaaminen Positiiviset mittarit Sitä saa mitä mittaa ajattelu Tavoitteet Tehtävät ja Menetelmät Kohdetyöpaikat Apetit Pakaste Oy, Pudasjärven tehdas Kymppi-Eristys Oy Laanilan Voima Oy Nestor Cables Oy Tulokset Työturvallisuus Työn tuottavuus Työn sujuvuus Yhteenvetoa ja pohdintaa Viestintä ja tuotteistus Lähteet 37 Liitteet 4

4 0. Johdanto ProTouch hanke ( ) oli Oulun yliopiston Tuotantotalouden osaston Työtieteen yksikön ja Työterveyslaitoksen toteuttama kehittämishanke. Hankkeeseen osallistui neljä kohdeyritystä: Apetit pakaste Oy:n Pudasjärven tehdas, Kymppi- Eristys Oy, Laanilan Voima Oy ja Nestor Cables Oy. Hankkeen rahoittajina toimi Työsuojelurahasto, osallistuneet yritykset ja osallistuneet tutkimuslaitokset. Hankkeen vastuullisina johtajina toimivat professori Seppo Väyrynen Oulun yliopistolta ja kehittämispäällikkö Mika Liuhamo Työterveyslaitokselta. Hankkeen ohjausryhmää valvoi ja ohjasi hankkeen etenemistä ja toimi vuorovaikutuskanavana hankkeen eri toimijoiden kesken. Ohjausryhmän jäseninä oli yritysten johdon edustuksen lisäksi yrityksissä muodostetun kehitysryhmän edustaja. ProTouch -hankerypäs muodostui yhdestä Työsuojelurahaston tutkimus- ja kehittämishankkeesta ja kahdesta kehittämisavustuksella rahoitetusta hankkeesta. Tämä hankeraportti toimii kaikkien hankkeiden loppuraporttina. 5

5 1. Tiivistelmä Hankkeessa kehitettiin ja tuotettiin johtamis- ja viestintätyökaluja yritysten käyttöön. Näiden avulla toimitusjohtaja voi helposti ja selkeästi kertoa yrityksen menestystekijöiden tilanteesta henkilöstölle. Mitattavat menestystekijät haettiin ja valittiin yhteistyössä yritysten johdon ja henkilöstön kanssa yhdistäen yritysten strategiat ProTouch -hankkeen kolmeen kehittämisteemaan: työturvallisuus, työn sujuvuus ja tuottavuus. Jokaisessa kohdeyrityksessä toimittiin henkilöstöä osallistaen siten, että työryhmien jäsenet edustivat erilaisia koulutus-, kokemus-, ikä- ym. taustoja. Tutkijat työskentelivät työryhmissä tuoden keskusteluun ulkopuolisen näkökulman ja toimivat työryhmien sihteereinä ja menetelmäasiantuntijoina. Yritysten strategia ja arvot ohjasivat menestystekijöiden määrittelyä. Kohdeyrityksissä valittiin kehitysryhmät joiden jäseninä oli sekä johdon edustajia, toimihenkilöitä että työntekijöitä. Tämä kehitysryhmä kokoontui yhdessä tutkijoiden kanssa miettimään ja kehittämään yrityksen toimintaa valitsemalla heidän yrityskulttuuriin sopivia kehitysmenetelmiä ja suorituskykymittareita joilla tätä kehitystä ja muutosta pystyttiin jatkossa mittaamaan ja todentamaan. Mittariston luomisessa keskityttiin ennen kaikkea ennakoiviin suorituskykymittareihin reagoivien mittareiden sijaan. Suorituskykymittaristojen avulla yritysten sisäistä viestintää pystyttiin tehostamaan keskittymällä yrityksen strategian ja arvojen kannalta tärkeimpiin ja oleellisimpiin asioihin. Tärkeimpien tunnuslukujen pohtiminen pakotti johtoa ja henkilöstöä lisäksi miettimään, mistä taloudelliset tulokset eniten riippuvat. Vaikka yksimielisyyttä ei aina saavutettukaan, kysymysten haasteellisuus pakotti johtoa ja henkilöstöä syventämään ymmärrystä oman organisaation toiminnan lainalaisuuksista ja eri tekijöiden vuorovaikutussuhteista. Tästä näkökulmasta ProTouch -hanke toimi myös koulutustyökaluna. 6

6 2. Tausta 2.1 Lähtökohta Työpaikkojen arjessa, tuotannon ja moninaisten kehittämishankkeiden ristipaineessa, menestyminen pitkällä tähtäimellä sekä yrityksen strategiasta ja arvoista johdetut tavoitteet ovat vaarassa unohtua. Suoriutumista kuvaavat mittaristot ovat usein liian monimutkaisia toimiakseen tehokkaina viestintävälineinä. Suorituskyvyn mittaamisessa, joka tähtää yrityksen toiminnan pitkäjänteiseen ja strategialähtöiseen kehittämiseen, päästään yksinkertaisuuteen, kun kymmenien tai satojen muuttujien sijaan seurataan vain tärkeimpien menestystekijöiden kehitystä. Yrityksen menestystekijät ovat solmukohtia, joissa rahaprosessi, henkilöstön osaaminen, tuotannon ja palvelujen tehokkuus, tutkimus- ja kehittämistoiminta ja monet muut tekijät kohtaavat. Tunnuslukujen yksinkertaisuus tukee organisaation sisäistä viestintää tarjoamalla selkeän kielen ja viitekehyksen toiminnan kehittämiselle. Hanke laajentaa Työturvallisuusindeksin kehittämishankkeen, täsmentää 3Koohankkeen ja hyödyntää Strategian jalkauttamishankkeen myötä toimiviksi osoittautuneita työturvallisuuden ja tuottavuuden kehittämismenetelmiä. Perustana kolme aikaisempaa hanketta: - Työturvallisuusindeksi ( ) - 3Koo ( ) - Strategian jalkauttaminen ( ) Työsuojelurahaston, metsäteollisuusyritysten ja vakuutusalan rahoittamassa Työturvallisuusindeksi -hankkeessa ( ) kehitettiin ja testattiin työturvallisuuden kehittämismenetelmää, jonka piirteinä ovat henkilöstön osallistuminen, helppokäyttöisyys ja paikallisiin olosuhteisiin räätälöinti. Keskeisimmät työturvallisuuden kehittämisen tunnusluvut tiivistettiin yhteen kuvaan, josta työturvallisuuden kehityssuunnan näkee helposti. Työturvallisuusindeksi kytkee työturvallisuuden kehittämisen luontevaksi osaksi linjaorganisaation muuta toimintaa: Hyvä tapa tehdä töitä, sanoi paperikonelinjan käyttöinsinööri hankkeen loppuvaiheessa (Sinisammal & Reiman 2010). Työelämän kehittämisohjelman ja kohdetyöpaikkojen rahoittamassa 3Koo - hankkeessa ( ) kehitettiin samanaikaisesti työpaikkojen tuottavuutta ja työelämän laatua. Käytännön työskentelytapana oli yrityksen arvoihin ja strategiaan perustuvan suorituskykymittariston rakentaminen ja siihen liittyvä koulutus. 3Koo - hankkeen yhteydessä suorituskykymittaristoja rakennettiin 12 työpaikalle, jotka olivat pääsääntöisesti pk -sektorin yrityksiä. Hankkeessa hyödynnettiin Työturvallisuusindeksi -hankkeesta saatuja kokemuksia mittaristojen rakentamisessa, 7

7 mutta työturvallisuuden ohella kehittämiskohteita olivat mm. työskentelyn sujuvuus, tuotteiden ja työprosessin laatu, materiaalien ja työkalujen käytön tehostaminen, kiireen vähentäminen sekä työhyvinvointi (Sinisammal ym. y 2011).. Strategian jalkauttaminen hyötyä kokoo yhteisölle -hankkeessa ( ) kehitettiin Oulun kaupungille uusi kehityskeskustelujärjestelmä, johon liitettiin työntekijää ohjaavien strategioide en läpikäynti ja kehittäminenn palauteosioineen. Strategioiden ja tavoitteiden läpikäynti kehityskeskustelussa ja erityisestii ryhmäkehityskeskusteluissa paransi kehityskeskustelujen hyödyllisyyttä kyselyiden perusteella. Hankkeessa kehityskeskustelujärjestelmä integroitiin osaksi johtamisjärjestelmää ja osoitettiin kehitystyön myönteinen vaikutus tuloksellisuuteen ja hyvinvointiinn (Anttonenn ym. 2006). Kuva 1. Yrityksen menestystekijöitää pyritään kirkastamaan tarkastelemalla yrityksen strategiaa ProTouch -kehittämisteemojen kautta. Aikaisempien hankkeiden kokemusten perusteella yritysten työryhmien säännöllinenn ja päämäärähakuinen toiminta t tukee menestystekijöiden kehittymistä. Toisaaltaa työryhmän epäsäännöllinen kokoontumisrytmi ja jämäkkyyden puute on uhka toiminnan vaikuttavuudelle. Kun suorituskykymittaristot on rakennettu ja otettu käyttöön, työryhmien tärkeimmäksi tehtäväksi jää viestinnän ja esimiestyöskentelynn keinoin varmistaa menestystekijöiden suotuisa kehitys. Osallistavalla toiminnalla tarkoitetaan sitä, ettää sekä osallistumis- että vaikutusmahdollisuuksia annetaan työpaikalla kaikille organisaatiotasoille. Käytännössä tämä tarkoittaa sitä, että johtajat ottavat myöss alaisiaan mukaan päätöksentekoon ja yhteiseen kehittämiseen. Osallistuminen tapahtuuu keskustelevassa vuorovaikutuksessa, jolloin eri osapuolet voivat avoimesti tarkastellaa kehittämistoiminnan perusteita, toimintatapoja ja tavoitteita. Osallistavassaa kehittämisessää lähtökohtana on työntekijöiden asiantuntijuuss sekä käyttäjä- ja toimijakeskeinen kehittäminen: Kehittäminenn toteutetaan siinä ympäristössä, jossa toiminta tapahtuu, ja kehittämistoimintaan osallistuva t ne henkilöt, joiden työtä tai työympäristöä kehittäminen koskee. Kehittämistyössä osallistaminen on perusteltua, koska tuloksellisuuden edellytyksenä on tärkeiden sidosryhmien osallistuminenn 8

8 suunnitteluun ja päätöksentekoon, jolloin tarpeet osataan ottaa huomioon. Osallistava toiminta lisää myös sitoutumista sekä kehittämiseen että kehitettyjen toimenpiteiden käyttöönottoon ja ylläpitämiseen (Johansson ym ja Toikko ym. 2009). 2.2 Teoria Suorituskyvyn mittaaminen Suorituskyvyn mittaaminen organisaatioissa on perustuttava tarpeisiin. Työprosessien ohjaamisen tarkoitus on toteuttaa organisaation strategisia tavoitteita. Tämän vuoksi työsuorituksista pitää saada jonkinlaista palautetta ja jotta palaute olisi mahdollisimman tehokasta, sen on perustuttava jonkinlaiseen arviointiin ja mittaamiseen. Suorituskyvyn mittaamiselle on siis selkeitä strategisia syitä, mitataan sitten omaa toimintatehokkuutta, laatua, joustavuutta tai vaikka oman organisaation välittömän piirin ulkopuolisia toimintoja esimerkiksi tilaaja-toimittajaketjun toimivuutta (Sinisammal 2011). Markkinaorientoitunut globaali talous edellyttää uusia keinoja kilpailukyvyn kehittämiseen. Sekä suurissa että pienissä yrityksissä toimintaa tehostetaan esim. keventämällä organisaatioita, keskittymällä ydinosaamiseen ja hyödyntämällä yhteistyöverkostoja. Tämän kehityskulun myötä työsuojelu-, laatu- ja ympäristöasiantuntijat etääntyvät tuotantoprosesseista ja linjajohdon vetovastuu näissä asioissa vastaavasti kasvaa. Samalla kasvaa myös linjajohdon käyttöön soveltuvien tehokkaiden ja helppokäyttöisten suoritustason tarkkailu- ja kehittämistyökalujen tarve. Ilman mittausta työpaikan kehittäminen jää enemmän tai vähemmän arvailujen ja mielipiteiden varaan. Yksi vastaus kovenevaan kilpailuun on kehittää johtamista ja tuotantoa yhä systemaattisempaan suuntaa. Tämä voi tapahtua hyödyntämällä laatu-, ympäristö- ja työturvallisuusstandardeihin (esim. ISO 9001, ISO ja OHSAS 18001) kirjattuja periaatteita. Jotta standardeista saataisiin mahdollisimman suuri hyöty, ne tulee integroida yritysten strategiaan ja tuotantoprosesseihin sekä muokata niin helppokäyttöisiksi, ymmärrettäviksi ja paikallisiin olosuhteisiin sovitetuiksi, ettei niiden ylläpidosta tule taakkaa, vaan hyödyllistä ohjausdataa tuottava käytäntö. Pienten ja keskisuurten yritysten ei välttämättä kannata ryhtyä raskaiden järjestelmien rakentamiseen. Käytännössä voi olla järkevämpää ottaa käyttöön kevyt suorituskykyä monitoroiva mittaristo, joka kuitenkin vastaa em. standardien keskeisimpiin vaatimuksiin. Näitä vaatimuksia ovat mm. dokumentointi, kehityksen mittaus ja jatkuva parantaminen. Aikaisempien tutkimushankkeiden yhteistyöyritysten suunnalta on tullut selkeitä viestejä siitä, että suorituskykymittaristojen ominaisuuksia ja vaikutusmekanismeja tulee selvittää entistä tarkemmin. Pienet ja keskisuuret yritykset tarvitsevat 9

9 toimintansa kehittämiseen testattuja ja tehokkaita, mutta kuitenkin helppokäyttöisiä työkaluja, jotka osaltaan ohjaavat huolehtimaan myös pitkän tähtäimen strategisesta kehittämisestä. Työprosessien, työolojen ja työympäristön kehittäminen tukee tuottavuutta. Tutkimusten mukaan työpaikan kehittämistoimenpiteistä nimenomaan johtamisen ja osallistumisen kehittäminen tuottaa parhaita vaikutuksia yrityksen tuottavuudelle. (Ahonen ym. 2001) Mekanismit perustuvat työn tavoitteiden selkeytymiseen, tehokkuuden paranemiseen, ihmisten hyvinvoinnin paranemiseen sekä työtapaturmien ja sairauspoissaolojen vähenemiseen. Työn kehittämiselle saadaan parhaita tuloksia, kun työtä tekevät henkilöt miettivät itse työn ongelmakohtia ja ratkaisuja niihin. Olennaisia kysymys työn kehittämisessä on, miksi joku asia tehdään, sen sijaan, miten se tehdään (Virkkunen ym. 2001) Positiiviset mittarit Työturvallisuuden tasoa on perinteisesti mitattu tapaturmien ja poissaolojen lukumäärillä ja taajuuksilla eli niin sanotuilla tapaturmien tunnusluvuilla. Nämä tunnusluvut ovat käyttökelpoisia, kun halutaan seurata tapaturmien määrän kehitystä pitkällä aikavälillä tai verrata oman työpaikan tapaturmamääriä toiseen yritykseen tai toimialan keskiarvoon. Tapaturmatunnuslukujen käyttöön liittyy kuitenkin joitakin ongelmia. Kun turvallisuutta mitataan työtapaturmien ja poissaolojen määrillä, saadaan tietoa ainoastaan lopputuloksesta, mutta ei niistä tekijöistä, jotka ovat johtaneet kyseiseen tulokseen. Voidaankin sanoa, että tapaturmatunnusluvut ovat turvallisuuden tulosmittareita. Mikäli turvallisuus kehittyy suotuisaan suuntaan, tapaturmien eli mittaustapahtumien määrä vähenee, mittaustuloksia pystytään hyödyntämään yhä vähemmän ohjaustietona. Jos halutaan pureutua niihin asioihin, joilla turvallisuutta kehitetään, on välttämätöntä käyttää myös muita turvallisuusmittareita (Luomanen 2010). Työtapaturmien lukumäärä riippuu siitä, miten työpaikalla toimitaan, millainen työympäristö on ja mitä kaikkea turvallisuuden edistämiseksi tehdään. Näitä toimintaa kuvaavia mittareita voitaisiin kutsua suoritusmittareiksi tai toiminnallisiksi mittareiksi. Toiminnalliset mittarit ohjaavat toimintaa tehokkaammin oikeaan suuntaan kuin tulosmittarit. On tunnistettu useita toimintamalleja, jotka edistävät työpaikan turvallisuustoimintaa ja sitä kautta vähentävät työtapaturmien määrää. Näiden toimintamallien perusteella voidaan kehittää turvallisuutta kuvaavia suoritusmittareita. 10

10 Positiivisen mittaamisen tavoitteena on havainnoida niitä asioita, jotka tehdään oikein. Positiivisia mittareita käyttämällä selkeytyy, mitkä ovat oikeita ja turvallisia tapoja toimia. Myös palautetta annetaan positiivisesti oikein tehdyistä asioista, mikä kannustaa ylläpitämään turvallista toimintaa työpaikalla (Virta ym. 2007). Yritysten sisäistä viestintää tarkasteltaessa viisi pahinta ja yleisintä ongelmaa ovat Juholinin (1999) mukaan: 1. Johto ei tiedä, mitä henkilöstö ajattelee 2. Tieto liikkuu huhujen muodossa 3. Johto ei kerro henkilöstölle tärkeitä asioita 4. Tieto ei ole helposti saatavilla 5. Tieto on epätarkkaa Näiden sudenkuoppien välttämiseksi, mittaamisen tuloksia voidaan hyödyntää laajasti sisäisen viestinnän tukena, mutta itsessään mittaaminen on myös viestintää. Mittaamiskäytäntöjen käyttöönottaminen ja hyödyntäminen yrityksen arjessa antaa henkilöstölle selkeän viestin tässä ajassa elävästä ja tulevaisuuteen katsovasta yrityksestä. Kahdensuuntaisen viestinnän työntekijöiden ja työnantajan välillä voidaan nähdä parantavan henkilöstön ymmärrystä ja sitoutumista asiaan (Merivirta 2011). Hyviä ja oikein valittuja mittareita käyttämällä saadaan kerättyä oleellista tietoa yrityksen toiminnasta. Kerättyä tietoa pystytään hyödyntämään laajamittaisesti myös yrityksen sisäisessä viestinnässä ja näin toimimalla pystytään välttämään edellä mainitut sudenkuopat Sitä saa mitä mittaa ajatus Hankkeessa hyödynnetään ns. sitä saa, mitä mittaa -ilmiötä suomalaisessa työelämässä. Kyseessä on vanha johtamistaidon viisaus, jonka voi pelkistää seuraavasti: 1. tunnistetaan työprosessista, työympäristöstä ja johtamisesta kehittämistä vaativat tekijät 2. määritellään mittarit eli keinot, joilla kehitystä mitataan (mittarit voidaan tarvittaessa asettaa tärkeysjärjestykseen painoarvojen avulla) 3. määritellään tavoitetasot kullekin mittarille 4. seurataan aktiivisesti tilanteen kehittymistä 5. päivitetään mittaristoa aika ajoin kehittämistarpeiden muuttumisen myötä. Työprosessin seurannan käynnistäminen selkeästi määriteltyjen mittareiden avulla saa yleensä aikaan tavoitteiden mukaista kehitystä. Jo suorituskykymittariston 11

11 rakentaminen työpaikalle näyttäisi toimivan kehittämistyökaluna, vaikka se peruslähtökohdiltaan onkin vain suoritustason seurantatyökalu. Yksi tärkeimmistä suorituskyvyn mittaamisen tarkoituksista on tukea organisaation sisäistä viestintää. Kaikkien on ymmärrettävä mitä asioita halutaan kehittää ja millä tavoin. Tavoitteiden selkiintyminen saattaakin selittää osan suorituskykymittaamisen myönteisistä vaikutuksista. Suorituskykymittariston toimivuuteen kehittämistyökaluna vaikuttaa monia tekijöitä. Näitä ovat johdon tuen ja sitoutumisen aste, käytettävien osamittareiden määrä ja niiden määrittelyn selkeys, henkilöstön osallistumismahdollisuudet ja -aktiivisuus suorituskykymittariston suunnittelun ja käytön eri vaiheissa, suorituskykymittariston suhde organisaation arvoihin ja strategiaan sekä käytännöt, joilla henkilöstölle annetaan tunnustusta hyvästä suorituksesta (Kankkunen ym. 2005). 12

12 3. Tavoitteet Hankkeessa kehitetään johtamis- ja viestintäväline toimitusjohtajan aktiivikäyttöön. Sen avulla ylin johto voi selkeästi kertoa menestystekijöiden merkityksestä ja kehitystrendeistä yrityksen henkilöstölle. ProTouch -suorituskykymittariston rakentaminen edellyttää menestystekijöiden ja niihin liittyvien asioiden määrittelyä sekä tavoitteiden asettamista, mikä osaltaan tukee yrityksen strategian toteuttamista käytännössä. 1 Työkalu ylimmälle johdolle Menestystekijöiden pitkäjänteinen kehittäminen kuuluu yrityksen ylimmän johdon tärkeimpiin tehtäviin. ProTouch -suorituskyky-mittaristosta pyritään kussakin yhteistyöyrityksessä rakentamaan toimitusjohtajan ja johtoryhmän aktiivikäytössä oleva johtamis- ja viestintäväline. Sen avulla ylin johto voi selkeästi ja systemaattisesti kertoa menestystekijöiden merkityksestä ja kehitystrendeistä yrityksen henkilöstölle. 2 Organisaatioiden sisäisen viestinnän kehittäminen ProTouch -suorituskykymittaristoilla tuettiin organisaatioiden sisäistä viestintää. Kullekin työpaikalle perustettavan työryhmän toiminnalle laadittiin selkeät tavoitteet ja suuntaviivat. Mittaustuloksia hyödynnettiin säännöllisesti asioiden viestimiseen avoimesti henkilöstön suuntaan. 3 Tuotteistaminen Tuotteistamisella tarkoitetaan tässä yhteydessä suorituskykymittariston työstämistä suomalaisille työpaikoille sopivaksi kehittämismenetelmäksi. Tutkittavia tekijöitä ovat mm. johdon sitoutumisen ja henkilöstön osallistumisen vaikutus suorituskykymittariston toimivuuteen sekä parhaat käytännöt johdon sitoutumisen ja henkilöstön osallistumisen tukemiseksi. Tavoitteena on myös selvittää ne reunaehdot, joiden puitteissa suorituskykymittaristoa voi tai kannattaa käyttää tuottavuuden, työn sujuvuuden ja työturvallisuuden kehittämiseen. Hankkeessa tuotetut suositukset ja hyvät käytännöt perustuvat empiirisen aineiston tilastolliseen ja laadulliseen analyysiin. Hankkeessa ei pyritty tuotteistamaan mitään tiettyjä mittareita vaan kehittämistyössä ja käyttöönotossa hyödynnettävää menetelmällistä toimintaa. Toimintatapana oli tarkoituksenmukaisesti räätälöityjen mittareiden käyttöönottaminen kohdeorganisaatioiden tarpeisiin. 13

13 4. Tehtävät ja menetelmät Hankkeessa rakennettiin ja kehitettiin johtamis- ja viestintätyökaluja yritysten sisäiseen käyttöön mittaamiskulttuuria hyödyntäen. Hankkeeseen osallistuville yrityksille valittiin ja rakennettiin jokaiselle niiden yritysstrategiaan perustuvat suorituskykymittaristot joiden avulla pystyttiin seuraamaan jokapäiväistä toimintaa valituilla painotusalueilla. Kokonaishankkeen kannalta tasapainoinen kehittämisote pyrittiin varmistamaan etukäteen valituilla kehittämisteemoilla, jotka olivat: 1. työturvallisuus 2. työn sujuvuus 3. tuottavuus Nämä kehittämisteemat liittävät yhteen yrityksen liiketaloudelliset tavoitteet, työympäristön ja henkilöstön hyvinvoinnin sekä sisäisen viestinnän pitkäjänteisen kehittämisen. Kuhunkin yritykseen perustettiin työryhmä, joka yhteistyössä tutkijoiden kanssa rakensi ja otti käyttöön ProTouch -suorituskykymittariston. Työryhmiin pyrittiin saamaan eri ammattialojen ja organisaatiotasojen edustajia yrityksistä. Tutkijat työskentelivät työryhmien jäseninä tuoden keskusteluun ulkopuolisen näkökulman sekä toimivat työryhmien sihteereinä ja menetelmäasiantuntijoina. Painoalueiksi valittiin kolme strategista kehitysteemaa: tuottavuus, työn sujuvuus sekä työturvallisuus (kuva 2). Alkuvaiheessa jokaisessa kohdeyrityksessä arvioitiin heidän lähtötilannettaan kyseisillä painoalueilla. Seuraavaksi jokaisessa yrityksessä kootut kehittämisryhmät peilasivat valittuja teemoja omaan lähtötilanteeseensa ja tulevaisuuden visioihinsa pyrkien tunnistamaan strategiset menestystekijät joita yrityksessä halutaan kehittää ja viedä eteenpäin. Jokaisen menestystekijän parantamiseksi valittiin kohde, jonka tarkasteluun alettiin kehittää sopivaa mittaristoa. Kehitysryhmien piti päästä konsensukseen ensinnäkin siitä, mitä halutaan mitata ja seuraavaksi siitä, miten valittua asiaa halutaan tai edes pystytään mittaamaan järkevällä ja yrityksen toimintaa hyödyntävällä tavalla. Suorituskykymittariston rakentamisen, muokkaamisen, käyttöönoton ja iteroinnin tueksi järjestettiin tarvittaessa henkilöstökoulutusta ja valmennusta. Kehitettyjen mittareiden integrointi johdon työkaluksi ja sisäisen viestinnän apuvälineeksi vaati oman panoksensa ja mittareiden täydellinen hyödyntäminen jääkin yritysten jokapäiväiseksi toiminnaksi hankkeen päättymisen jälkeen. 14

14 Kuva 2. Yhteistyön askelmerkit Hankkeen työtapoina käytettiin työpajatyyppisiä kehittämiskokouksia, joissa työryhmä pohti tyypillisesti yhtä tai t useampaa kehittämisteemaa. Ideoinnin kauttaa siirryttiin parhaiden ideoiden jatkotyöstämiseen kohti mittareita. Osa kokeiluista ei ainaa tuottanut toivottua tulosta ja siten olisikin luontevaa muuttaa mittariaa tai sen tavoitearvoa. Mittareille haettiin vastuuhenkilöt organisaation sisältä. Mittaustavat ja 15

15 tulosten käsittely sisäisessä viestinnässä sovittiin. Hankkeen lopussa työpajojen pääpaino oli projektin siirtämiseksi yritysten jatkuvaksi prosessiksi. Mittaustulosten parantamiseksi toteutettiin koulutuksia, joita katsottiin kehittämisprosessissa ajankohtaiseksi: Kevennettyjen kehityskeskustelujen aloittaminen (toimihenkilöille), Viestinnällä vaikutusta - työpaja (toimihenkilöille), TUTTAVA -menetelmän työpaja (koko henkilöstölle). Hankkeessa suoritettiin myös haastatteluja yritysten avainhenkilöille työhyvinvoinnista ja mittareiden rakentamisesta. Haastattelut tehtiin puolistrukturoidun rakenteen mukaisesti ja ne nauhoitettiin ja litteroitiin. Puolistrukturoidussa haastattelussa suuri osa kysymyksistä on etukäteen valittuja (strukturoituja) kysymyksiä ja näiden lisäksi haastattelussa hyödynnetään täysin tai osittain avoimia kysymyksiä täydentämään kysymyksiä saatujen vastausten perusteella. Puolistrukturoitu haastattelu antaa huomattavaa joustavuutta sekä haastattelijalle, vastaajalle kuin haastattelutulosten analysoijallekin ja menetelmää käyttämällä haastattelussa voi nousta esiin sellaisia uusia asioita, joita haastattelulomaketta suunniteltaessa ei vielä osattu ainakaan täsmällisesti ajatella. 16

16 5. Kohdetyöpaikat ProTouch hankkeessa oli mukana neljä kohdeyritystä joissa kehitystyötä tehtiin. Kolme yrityksistä sijaitsi Oulussa ja yksi Pudasjärvellä. Jokaisessa kohdeyrityksessä muodostettiin kehitysryhmä joka muodostui niin johdon, toimihenkilöiden kuin työntekijöiden edustajista. Tämän kehitysryhmän johdolla ja tutkijoiden avustuksella alettiin hakea strategisia menestystekijöitä joita halutaan parantaa ja tämän tueksi valittiin, kehitettiin ja käyttöönotettiin suorituskykymittareita yritysten tarpeisiin. 5.1 Apetit Pakaste Oy, Pudasjärven tehdas Apetit Pakaste Oy Pudasjärven tehdas on Suomen suurin pakastepizzojen valmistaja tuottaen kaksi miljoonaa kiloa pakastepizzoja vuodessa. Apetit Pakaste Oy:lla on tuotantoa kahdella paikkakunnalla, Säkylässä ja Pudasjärvellä ja yrityksen palveluksessa on yhteensä noin 200 työntekijää, joista hankkeeseen osallistuneessa Pudasjärven tehtaassa työskentelee hankkeen loppuvaiheessa noin 24 henkeä. Lisäksi Pudasjärven tehtaalla työskentelee 3-8 määräaikaista työntekijää kausivaihteluiden ym. kysyntäpiikkien tasoittamiseksi. Apetit Pakaste Oy valmistaa vihannes- ja valmisruokapakasteita. Apetit-tuotteet valmistetaan puhtaista ja huolellisesti valituista raaka-aineista. 5.2 Kymppi-Eristys Oy Kymppi-Eristys Oy on suomalainen vuonna 1982 perustettu prosessiteollisuuden putkistojen ja laitteistojen eristyksiin sekä kunnossapitoon ja telineasennuksiin erikoistunut palveluyritys. Kymppi-Eristyksen asiakkaita ovat useat sellu- ja paperinjalostusteollisuuden-, petrokemian-, kemian-, metalli- ja elintarviketeollisuuden johtavat yritykset sekä energialaitokset niin Suomessa kuin ulkomailla. Yrityksen pääkonttori ja esivalmistustehdas sijaitsevat Oulussa, sivutoimipisteet Keminmaassa, Kuusankoskella ja Porvoossa. Yrityksessä työskenteli ProTouch -hankkeen aikana noin työntekijää, joista noin 40% työskentelee jatkuvasti eri puolilla Suomea ja ulkomailla sijaitsevia työmaita. 5.3 Laanilan Voima Oy Laanilan Voiman voimalaitos tuottaa energiaa Kemiran Oulun tehtaille ja Oulun kaupungille. Voimalaitos käyttää pääpolttoaineinaan turvetta ja puuta. Voimalan sähköteho on 30 megawattia ja lämpöteho 135 megawattia. Voimalaitoksessa työskentelee 30 henkeä, joista neljä on toimihenkilöitä. Vuorossa on neljä työntekijää.. Laanilan Voiman henkilöstö käyttää myös Oulun Energian omistamaa vuonna 2012 käyttöönotettua Laanilan Ekovoimalaitosta, joka hyödyntää syntypaikkalajiteltua yhdyskuntajätettä. Ekovoimalaitos on kytketty Laanilan Voiman höyryverkkoon. 17

17 5.4 Nestor Cables Oy Nestor Cables Oy valmistaa ja myy sekä optisia että kuparijohtimisia tietoliikenne-, teollisuus- ja erikoiskaapeleita. Oulussa sijaitseva kaapelitehdas on otettu käyttöön keväällä 2008 ja edustaa alan nykyaikaisinta tekniikkaa. Myynti- ja markkinointitoiminnot on keskitetty pääkaupunkiseudulle Espooseen. Nestor Cablesin Oulun tehtaalla työskenteli hankkeen alussa 19 toimihenkilöä sekä 46 vakinaista ja 14 määräaikaista työntekijää. Nestor Cablesin lähtökohtana on tarjota asiakkailleen hyvää palvelua ja korkealaatuisia tuotteita. Toiminta perustuu modernin tuotantolaitteiston lisäksi osaavaan ja kokeneeseen henkilöstöön sekä dokumentoituun toimintajärjestelmään, joka on rakennettu kestävän laatujohtamisen periaatteiden mukaisesti noudattaen kansainvälisiä ISO9001- ja ISO standardeja. 18

18 6. Tulokset Ylimmän johdon sitoutuminen konkretisoitui läsnäolona työryhmän kokouksissa. Mitä useammin toimitusjohtaja oli paikan päällä tapaamisissa, sitä aktiivisempi ja aikaansaavempi työryhmä yleensä oli. Johdon sitoutuminen konkretisoitui myös siinä, kuinka hyvin ylin johto antoi valtuuksia muiden henkilöiden toimia. Sitoutunut työryhmä huolehti sovituista tehtävistä kokousten välillä, ja ryhmä loi painetta hyvän suoriutumisen suuntaan. Hanke osoitti myös, miten työryhmä helposti ottaa esimerkkiä johtajiensa toiminnasta ja muutaman kokouksen jälkeen työryhmän toimintamallit helposti lukittuvat paikoilleen. Menestystekijämittariston rakentaminen näyttäisi toimivan tämän hankkeen esimerkkien valossa parhaiten jo kypsässä vaiheessa elinkaarellaan olevassa yrityksessä paremmin kuin aivan alkuvaiheessa olevassa. Muutaman ensimmäisen vuoden aikana yrityksen perustamisen alusta on niin paljon kehitettävää jo perusprosessissa, että kehittämisaihioiden rajaaminen tiettyyn kolmeen voi olla vaikeaa. Toisaalta alkuvaiheessa olevassa yrityksessäkin on tärkeää tunnistaa keskeisimmät asiat, joista haetaan menestystä. Vaikka menestystekijämittariston rakentaminen saattoi olla vaikeaa, voi työryhmän jäsenten ajattelun kehittymisellä olla ratkaiseva merkitys menestykselle jatkossa. Kypsässä vaiheessa olevassa yrityksessä menestystekijämittariston rakentaminen pakottaa kohtaamaan ajatuksen, missä yritys todella on hyvä ja mihin asioihin halutaan keskittyä. Mittaristojen kehittämisen alussa jokaisessa kohdeyrityksessä kartoitettiin erilaisia kehittämistarpeita joihin hankkeen kehittämistyötä voisi kohdentaa. Eräässä tapauksessa kehittämistarpeena oli entistä perusteellisemman ja systemaattisemman kehitysohjelman käyttöönotto joka hakisi lähtökohtansa yrityksen strategiasta ja jonka perusteella pystyttäisiin valitsemaan ja luomaan ne mittarit joista olisi todellista hyötyä ja joita voitaisiin helposti seurata. Toisessa kohteessa hankkeen toiminnan yleistavoitteena oli valita, rakentaa ja hyödyntää mittareita henkilöstön keskuudesta valitun kehitysryhmän kanssa yhdessä niin, että mittareista saataisiin läheisempiä ja helpommin ymmärrettäviä työkaluja arkikäyttöön. Kehittämiskohteiksi valikoitujen menestystekijöiden työturvallisuus, työn tuottavuus ja työn sujuvuus osalta yritysten kehittämistarpeet vaihtelivat laidasta laitaan. Työturvallisuuden kehittämisen osalta tarpeet saattoivat olla hyvinkin konkreettisia aina työpiste-ergonomiasta henkilösuojainten käyttöön. Toisaalta kehittämistarpeet saattoivat olla hyvin laajojakin kokonaisuuksia työn kuormituksen jakautumisesta järjestykseen ja siisteyteen tai vaaratilanteiden raportointiin. Työn tuottavuuden kehittämisen osalta tarpeiden yksityiskohtaisuus vaihteli vastaavalla tavalla. Yksityiskohtaisia kehittämistarpeita löytyi mm. työpisteen 19

19 järjestyksestä, raaka-aineiden tehokkaasta käytöstä sekä tarjouslaskennan kehittämisestä. Laajempina kehittämistarpeina oli esimerkiksi tiedonkulun tehostaminen, työsuunnittelun ja ennakoinnin tehostaminen sekä päätöksenteon rohkeuden tukeminen. Vastaavasti työn sujuvuuden kehittämisessä löytyi tarpeita niin yksityiskohtaisista asioista: sijaisuus- ja lomittamiskäytönnöt, toiminnanohjausjärjestelmän toimivuus ja henkilöstökoulutus kuin laajemmista kokonaisuuksista: yhteishenki, sitoutuminen ja motivaatio sekä palautekäytäntö. 6.1 Työturvallisuus Työturvallisuuden osalta kohdeyrityksissä kehitettiin ja otettiin käyttöön seuraavat mittarit: turvallisuushavainnot, seuraava vakava tapaturma -kysely, työpaikan kehittämiskierrokset sekä järjestyksen ja siisteyden tarkistuslista. Turvallisuushavainnot Yrityksen työturvallisuustaso oli kohtuullisen hyvä jo ennen hankkeen alkamista ja yrityksen toiminnasta näkyi hyvin vahva turvallisuuskulttuuriasenne. Yritys olikin palkittu useita kertoja työturvallisuudesta omalla alallaan. Työturvallisuuden mittariksi valikoitui turvallisuustasoltaan edistyneiden yritysten paljon käyttämä poikkeamailmoitusten lukumäärä (Taulukko 1). Lähtötaso vuonna 2008 oli 20 ilmoitusta /130 henkilöä =0,15 ilmoitusta/henkilö/vuosi. Vaikka yritys kuului henkilöstömäärältään keskisuurten yritysten kategoriaan, tavoitetasoksi valikoitui kunnianhimoinen suurten yritysten käyttämä 1,00 ilmoitusta/henkilö/vuosi. Poikkeamatilanneprosessia tehostettiin kokonaisvaltaisesti: Poikkeamatilannelehtiö päivitettiin ja sen käyttöön kannustettiin palkinnoin, nostamalla ilmoituksia ja tehtyjä toimenpiteitä sisäisessä lehdessä esille, toimitusjohtajan henkilökohtaiselle kiitoskirjeellä ilmoittajalle, muistuttamalla ilmoituksista henkilökohtaisissa ja ryhmäkeskusteluissa, eissa, puheluissa ja julistekampanjan avulla. Oleellista poikkeamatilanteiden määrän kasvattamisessa oli pitkäjänteinen ja määrätietoinen työ. Yritys muokkasi kekseliäästi useita termejä omaan yrityskulttuuriinsa sopivaksi, hauskoiksi ja mieleenpainuviksi työkalujen ja toimintatapojen nimiksi: Käytössä oli Pitipäs sattua -poikkeamatilanteiden raportointilehtiö. Lisäksi työturvallisuuden parantamiseksi tehtiin opas ulkomaan matkatyötä tekeville työntekijöille Ei lähdetä kuin mummolaan. Poikkeamailmoitusmenetelmää päätettiin yrityksessä kutsua jatkossa turvallisuushavainto -termillä. 20

20 Taulukko 1. Työturvallisuusmittari: Turvallisuushavaintojen määrä TYÖTURVALLISUUSMITTARI Mittari: turvallisuushavaintojen määrä Lähtötaso: 0.15/hlö/vuosi Tavoite: 1/hlö/vuosi ilmoituksia/hlö/vuosi 15 % 40 % 32 % 38 % 78 % Hankkeen aikana tehtiin työturvallisuuden parantamiseksi ergonomiaselvitys työtehtävästä, joka oli lähtökohdiltaan ergonomisesti vaikea ja vaarallinen. Selvityksen tuloksena saatiin lista keinoista, joilla työtä voidaan kehittää. Osa toimenpiteistä toteutettiin heti ja osasta tehtiin investointipäätös. Taulukossa esitetyissä turvallisuushavaintojen määrässä näkyy selvästi uuden menetelmän käyttöönoton haasteet. Taulukossa on kuvattu ilmoitusten lukumäärää kumulatiivisesti vuoden aikana eikä siinä näy kuukausittain kerääntyneet ilmoitukset. Tilanne oli vuosien aikana käytännössä sellainen, että jos kevätpuolella pidettiin turvallisuushavaintokampanja saatiin vuoden ilmoitukset silloin ja syksyllä niitä ei juuri tullut. Vastaavasti jos alkuvuosi näytti ilmoitusten osalta heikolta, otettiin kesälle tai syksylle kampanja jolla ilmoitusten lukumäärää saatiin nostettua. Kampanjoinnin vaikutus ilmoitusten saamiseen oli varsin suuri, sillä kampanjoinnin loppuessa väheni myös saatujen ilmoitusten määrä. Vuosia kestänyt pitkäjänteinen työ kuitenkin tuotti tulosta koska hankkeen loppuvaiheessa ilmoitusten lukumäärä nousi kaksinkertaiseksi aikaisempiin vuosiin verrattuna vaikka mitään erityistä lisäkampanjointia ei ollut tehty. Vielä on liian aikaista sanoa, että muuttuiko turvallisuushavaintoilmoitusten tekeminen osaksi yrityksen toimintakulttuuria, mutta sen suuntaista kehitystä on havaittavissa. Yrityksen jatkotoimet kampanjoinnin ja tiedottamisen saralta tukevat jatkuvaa kehitystä ja toimintatavan juurtumista. Turvallisuusaloitteet tehdasalueella Seuraava vakava tapaturma -kysely Yrityksen työturvallisuus oli vasta muotoutumassa vastuunjaon osalta, eikä turvallisuusasioiden käsittely työyhteisössä ollut muotoutunut osaksi toimintakulttuuria. Toimintatapaa haluttiin viedä eteenpäin ja siksi työturvallisuuden mittariksi valittiin turvallisuusaloitteiden määrä tehdasalueella. Lähtötaso vuonna 2009 oli nolla. Tavoitetasoksi määriteltiin 8 ilmoitusta kuukaudessa. Ilmoituksia saatiin touko-joulukuun välisenä aikana vuonna 2009 kaikkiaan 5 kappaletta ja tammi-helmikuun aikana vuonna 2010 kaikkiaan 4 kappaletta. Ilmoitusten määrää pyrittiin kasvattamaan muuttamalla vaaratilanneilmoitusten ja läheltä piti -ilmoitusten 21