Janne Tienari & Eero Vaara Mikä on paras? Ratekia on sitä että tähtää ensin (vanha konsulttisanonta)

Janne Tienari & Eero Vaara Mikä on paras? Ratekia on sitä että tähtää ensin (vanha konsulttisanonta)

Janne Tienari & Eero Vaara Mikä on paras? Puheenvuoron teemat Strategia meta-diskurssina Strategiaopit ja työkalut: miten ne leviävät Oppien ja työkalujen omaksuminen organisaatioissa: kriittisiä huomioita Kysymyksiä (ja vastauksia)

Strategia meta-diskurssina Strategia voidaan ymmärtää meta-diskurssina, joka On levinnyt organisaatioihin 1960-luvulta lähtien ( mitä tehtiin ennen kuin meillä oli strategia? ) On tuonut uudenlaisia oppeja, työkaluja ja käytäntöjä päätöksentekoon ja johtamiseen Koostuu monenlaisista opeista, työkaluista ja käytännöistä diskursseista On ideologisesti latautunut Mahdollistaa monia asioita, mutta voi myös rajoittaa ajattelua ja toimintaa

Strategiaopit ja työkalut: miten ne leviävät Johtamistyön apuvälineet kasvavassa käytössä Toimintaympäristön monimutkaistuminen, nopeutuminen ja koventuminen Tarjolla laaja kirjo Väljistä viitekehyksistä (mm. strateginen suunnittelu; benchmarking) fokusoituneisiin työkaluihin (mm. balanced scorecard) Rationaalisuus ja edistyksellisyys (ks. esim. Eric Abrahamson)

Mitä nämä lyhenteet tarkoittavat? BSC TQM VBM KM BPR BI jne.jne. =Balanced Scorecard =Total Quality Management =Value Based Management =Knowledge Management =Business Process Re-engineering =Business Intelligence

Bain & Company s Management Tools Study: www.bain.com/management_tools/home.asp

Bain & Company s Management Tools Study 2005 Activity-Based Management Balanced Scorecard Benchmarking Business Process Reengineering Change Management Programs Core Competencies Customer Relationship Management Customer Segmentation Economic Value-Added Analysis Growth Strategies Knowledge Management Loyalty Management Mass Customization Mission and Vision Statements Offshoring Open-Market Innovation Outsourcing Price Optimization Models RFID Scenario and Contingency Planning Six Sigma Strategic Alliances Strategic Planning Supply Chain Management Total Quality Management

Bain & Company s Management Tools Study 2005 Yhteenvetoa 2004 kyselystä, top 10 Strategic planning (käytössä 79% yrityksistä) Customer relationship management (75%) Benchmarking (73%) Outsourcing (73%) Customer segmentation (72%) Mission and vision statements (72%) Core competences (65%) Strategic alliances (63%) Growth strategies (62%) Business process reengineering (61%) Total quality management (61%)

Bain & Company s Management Tools Study 2005 Keskeiset teemat 2004 kyselyssä Asiakkuuksien fokusointi keskiössä eri asiakkaista ei tiedetä tarpeeksi Tuotteiden ja palveluiden bulkkiutuminen innovointiin ei ole olemassa huipputyökalua Kustannusten leikkaaminen ulkoistaminen (outsourcing) vaihtoehdoksi IT aikuistuu? kirjavia kokemuksia ITperustaisista työkaluista

Vaatimus 1: nivoutuminen johtoryhmän perusnäkemykseen strategiasta Näkökulmia strategiaan (Henry Mintzberg) 1. Suunnitelma, joka on tiedostettu ja kontrolloitu ajatteluprosessi 2. Juoni, jota hyödynnetään kilpailutilanteessa 3. Toimintamalli, joka syntyy ajan kuluessa vakiintuneista, tietoisista ja tiedostamattomista käyttäytymismalleista 4. Markkina-asema, joka voidaan saavuttaa soveltamalla strategioita 5. Näkökulma, joka kumpuaa yhteisestä tietoisuudesta

Strategisen ajattelun perussuunnat (mukaillen: Timo Santalainen) Kilpailuareenoilla menestyminen: ulkoa sisään Hyperkilpailu; strategiat rapautuvat Kilpailun kohtaaminen: kovat panokset tai strategiatimantti Kilpailun väistäminen: kilpailuareenan laajentaminen ja uudet kilpailijat Kilpailun välttäminen: navigointi tuntemattomilla sinisillä vesillä Tunne ympäristösi Mitä tietoa tarvitaan? Miten liittyy resursseihin? Resursseille rakentaminen: sisältä ulos Tulevaisuuden luominen Dynaamisten strategisten resurssien tunnistaminen ja hyödyntäminen Strategiset kehitysprojektit: tiikerinhypyt Konsernin rooli ja strategiset resurssit Resurssistrategia prosessina Tunne itsesi Mitä tietoa tarvitaan? Miten liittyy kilpailuun?

Vaatimus 2: nivoutuminen yrityksen strategiatyöhön Eli kuinka strategiat muotoillaan, toimeenpannaan ja muutetaan Vaiheet ja tekniikat (analyysit, toimenpiteet, toteutus ja seuranta); inhimillinen päätöksentekoprosessi; visiointi ja luovuus Muodollinen prosessi; sosiaalinen prosessi Pitkäjänteisyys ja korjaavat toimenpiteet Ylin johto ja jaettu johtajuus Strateginen johtaminen?

Strategiaopit ja työkalut: miten ne leviävät Työkalujen avulla Kerätään informaatiota ja muokataan sitä tiedoksi Muokataan tiedosta suunnitelmia, toimenpiteitä ja toimintaa Mutta kuka tekee tulkinnat ja päätökset?

Strategiaopit ja työkalut: miten ne leviävät Ainoa ismi joka puoltaa paikkansa on pessimismi (George Orwell)

Suomen strategisen johtamisen seuran Strategiabarometri 2006 Toteuttaja Samuli Skurnik (Skurnik Consulting) Vastaajina strategia-ammattilaiset (n~123) Plussat Yrityksissä ymmärretään toimintaympäristön haasteet (toimintaympäristön muutos jatkuu ja nopeutuu) Yrityksissä osataan strategista suunnittelua Yritysten strateginen kilpailukyky on varsin hyvä Miinukset Henkilöstön osallistaminen strategiatyöhön Heikko viestiminen strategioista Puutteet strategisen ajattelun ja ymmärryksen tasossa www.ssjs.fi

Suomen strategisen johtamisen seuran Strategiabarometri 2006 Strategisessa johtamisessa korostuvat Strategiaprosessin tärkeys ja paneutuminen aidot valinnat Pelkistäminen ja kommunikointi Liikkeenjohdon visionäärisyys Henkilöstön osallistaminen strategiaprosessiin Strategisessa johtamisessa eivät huolestuta Strategiaprosessien itseisarvoisuus Hidas toteutus Liiallinen teknokraattisuus

Suomalaisten yritysten strategiatyökalujen sovellukset Toteuttajina Ilkka Haapalinna ym. / HKKK Kyselytutkimus 5-8/2003 (263/500 yritystä), kolme kärjessä: 1. SWOT-analyysi (tai vastaava) 151/263 2. Taulukkolaskenta 118/263 3. Balanced Scorecard 104/263

Oppien ja työkalujen omaksuminen organisaatioissa: kriittisiä huomioita Mahdollistaminen: Edistävät uutta ajattelua Mobilisoivat sosiaalista toimintaa Osallistavat uudenlaisia ryhmiä Mahdollistavat kriittistä ajattelua Rajoittaminen: Rajoittavat luovuutta Uusintavat ongelmallisia käsityksiä strategiatyöstä ja strategiaprosesseista Rajoittavat osallistumista päätöksentekoon Vahvistavat elitismiä

Oppien ja työkalujen omaksuminen organisaatioissa: kriittisiä huomioita Mahdollistavan omaksumisen piirteitä Konkretisointi Itsensä toteuttaminen Dialogisaatio (Saku Mantere & Eero Vaara)

Konkretisointi Strategia ilman keinovalikoimaa ei ole mitään, vaan se on sitten niinku sanoin sanahelinää. - Rahoitusyhtiön kehityspäällikkö

Itsensä toteuttaminen Ensimmäisenä tietysti täytyy tietää mihin haluaa mennä. Mä olen käyttänyt, tää on hyvä tää Liisa ihmemaassa. Mä en tiedä oletko sä koskaan katsonut. Nähnyt, miten se kävelee siellä metsässä ja se on eksyksissä. Ja sit siellä puussa istuu tommonen kissa, Irvikissa ja sit tää Liisa kysyy siltä, että neuvo mulle oikea tie. Ja se kissa siellä virnistää, että oikee tiehän riippuu siitä, että mihin sä olet menossa ja mihin sä haluat päästä. - Teleyrityksen markkinointijohtaja

Dialogisaatio Että funtsataan tietyt kuviot kohdalleen ja samoin minä näen sen tässäkin työyhteisössä että itse minä tykkään enemmän käyttää sitten jos on kimpassa tehdään niin valmentamis-sanaa ja enempi olla valmentaja kuin joku piiskuri tai käskyri. - Valtion viraston tiiminvetäjä

Oppien ja työkalujen omaksuminen organisaatioissa: kriittisiä huomioita Ongelmallisen omaksumisen piirteitä Mystifiointi Teknologisaatio Kurittaminen (Saku Mantere & Eero Vaara)

Mystifiointi Se nyt mikä on tietysti mahdoton asia kouluttaa, on se kun strategiaa tehdään, niin ainahan sulla pitäisi olla kohtuullisen hyvin visiointikykyä siitä että mitä tulevaisuudessa tulee tapahtumaan ja se on tietysti aina haaste. Onko sinulla riittävä ymmärrys kokonaisuudesta ja siitä, että mihin meiän pitäisi valmistautua tulevaisuudessa. - Kansainvälisen yrityksen laatujohtaja

Teknologisaatio On kaikenlaista mittaria, mitä pitää keksiä. Ruvetaan seuraamaan hyppyprosentteja ja vaikuttavuutta ja kaikkea, että ne on hienoja asioita ja hyviä asioita ja se tuo jäntevyyttä meidän toimintaan, mutta sitten se inhimillinen tekijä sieltä sitten voi jäädä vähän liian vähälle. - Eläkevakuutusyhtiön tiiminvetäjä

Kuritus Rankaisija on myös mun rooli, että jos tavoitteisiin ja näihin ei päästä ja lipsutaan ja on lohdutettu, niin sitten täytyy tehdä myös johtopäätöksiä, että onko ihminen täsmälleen väärä siihen tai tartteeks se ihminen koulutusta tai muuta tukea. Jos hänelle kaikki on annettu, niin sit se ihminen vedetään pois muonavahvuudesta. - Tavaratalon johtaja

Vielä strategiaopeista ja työkaluista Opit ja työkalut on aina kehitetty jossakin, johonkin tarkoitukseen, ammattilaisten toimesta Otsikot ja yksinkertaistetut mallit todellisuudesta leviävät, sisällöt muuntuvat ja kääntyvät aina uusissa paikoissa, vai onko olemassa yksi tulosjohtaminen, yksi tuloskortti tai yksi SWOT? (Ks. esim. Eric Abrahamson; Matthias Kipping & Thomas Armbruester; Andrew Hargadon & Robert Sutton; Andreas Werr & Johan Berglund; Antti Ainamo & Janne Tienari) Opit ja työkalut tarjoavat Mittaamisen pohjat Aihiot toiminnalle Yhteisen kielen

Kysymyksiä (ja vastauksia) Siirtyvätkö käytännöt sellaisenaan yrityksestä toiseen? Eivät Ovatko yritysmaailmassa toimivat käytännöt hyviä myös julkisella sektorilla? Riippuu käytännöstä (vrt. opista / työkalusta / diskurssista) ja miten se otetaan käyttöön Voidaanko parhaista käytännöistä puhua? Riippuu kuka puhuu, arvioi, koska ja miten