Opas osaamisen kehittämiseen

Opas osaamisen kehittämiseen

Sisällysluettelo 1 Osaamisen kehittämisen taustaa... 1 2 Osaamisen johtaminen... 1 3 Osaamisen kehittäminen... 2 3.1 Yksilön kehittyminen... 5 3.2 Työyhteisön kehittyminen... 6 3.3 Organisaation kehittyminen... 6 3.4 Osaamisen kehittämisen 70 20 10 malli... 7 3.5 Oppimistyylit... 7 3.6 Palaute... 7 4 Osaamisen johtaminen esimiestyössä... 8 5 Osaamisalueet, niiden määrittely ja arviointi... 8 Lähteet... 11

1 1 Osaamisen kehittämisen taustaa Osaamisen kehittämisellä tulee olla tiivis yhteys organisaation strategiaan. Kaupungin tavoitteena on osaava ja oikein mitoitettu henkilöstö. Osaamisen kehittämisen tarkoituksena on varmistaa, että henkilöstöllä on osaamista, joka mahdollistaa strategian toteutumisen. Strategista osaamista voidaan kuitenkin kehittää vasta silloin, kun tiedetään, missä ollaan ja mihin halutaan. Kehittämisen perustana on riittävän selkeä kuva organisaation toiminnan tavoitteista ja tulevista suunnista. Kehittämisen pääpainon tulee olla osaamisen vahvistamisessa, oppimisilmapiirin kehittämisessä ja oppimisesteiden poistamisessa. Osaaminen syntyy oppimisen tuloksena. Mitä monipuolisemmat ovat työntekijän oppimistaidot, sitä enemmän hänellä on mahdollisuuksia uuden osaamisen hankkimiseen. Kouvolan kaupungilla on käytössä henkilöstön kehittämisen periaatteet, jotka on hyväksytty kaupunginhallituksessa 18.5.2009. Henkilöstön osaamista kehitetään vuosittain laadittavan henkilöstösuunnitelman sekä tarkemman henkilöstön koulutussuunnitelman pohjalta. 2 Osaamisen johtaminen Osaamisen johtaminen kokonaisuutena käsittää ne johtamistoimenpiteet, joilla strategian toteuttamiseksi tarvittavaa osaamista säilytetään, kehitetään, uudistetaan, hankitaan ja poistetaan. Osaamisen johtaminen perustuu organisaation tavoitteisiin ja tehtäviin, joiden pohjalta tunnistetaan nykyinen ydinosaaminen ja tulevaisuuden tarpeet. Nykyisen osaamisen ja tulevien tarpeiden välillä voi olla epäsuhtaa, jolloin voidaan puhua osaamisvajeesta tai poistuvista osaamisista. Osaamisvajeen ja poistuvien osaamisten tunnistamisen pohjalta voidaan suunnata osaamisen kehittämisen toimia, kuten täydennys- ja uudelleenkoulutusta, työkiertoa ja rekrytointeja. Osaamisen johtamisesta puhutaan usein konsernitasolla strategisen johtamisen näkökulmasta. On kuitenkin tärkeää tunnistaa, että jokapäiväinen johtaminen on viimekädessä vastuussa osaamisen johtamisen toteutumisesta. Organisaation ja ihmisten oppiminen, osaamisen johtaminen ja henkilöstön kehittäminen ovat suurelta osin päivittäistä operatiivista johtamista, esim. työntekijöiden työtehtävien määrittelyä ja resursointia. Proaktiivisella tavalla valmistautuminen muutokseen tapahtuu toimintaympäristön muutosten ja niistä johtuvien osaamistarpeiden muutosten aktiivisella ennakoinnilla. Lisäksi tavoitteena on kehittää organisaation toimintaa ennen kuin ulkoa tulevista impulsseista johtuen on pakko. Oletuksena on, että toimintaedellytykset ja ympäristö muuttuvat joka tapauksessa, ja siihen valmistaudutaan jatkuvan kehittämisen avulla. Keskeisiä kysymyksiä ja asioita osaamisen johtamisessa ovat: - Miksi olemme olemassa? - Ketkä ovat asiakkaamme nyt ja 10 vuoden kuluttua? - Organisaation toiminnan ja työntekijöiden osaamistarpeisiin vaikuttavien muutosten ennakointi - Asiakaskunnan muutokset - Tarpeettomaksi jäävien ja poistuvien osaamisten tunnistaminen Osaamisen johtamisen malli on esitelty kaaviossa 1.

2 Organisaation ennakointi Toimintaympäristön muutokset ja kaupungin strategiset linjaukset Visio Ydinosaamiset Strategiset osaamiset Kaupunkiosaaminen, toimialaosaaminen ja ammattiosaaminen Poistuvat osaamiset Kehitettävät tai jaettavat osaamiset Uudet osaamiset Kaavio 1. Osaamisen johtamisen malli Työ toimii yhteisenä oppimisympäristönä, jossa osaaminen kehittyy tulevaisuuteen tähtääviä töitä tehden. Työssä pyritään jatkuvasti oppimaan pois sellaisista käytännöistä, jotka eivät enää tue strategiaa. Haasteena on tiedostaa omat työtavat ja tarkastella niitä kriittisesti. Uuden kehitettävän asian yhteydessä on tärkeä pysähtyä myös miettimään, mistä voimme luopua. 3 Osaamisen kehittäminen Osaamisen sisältö voidaan määritellä viiden käsitteen avulla, jotka ovat motiivit, yksilölliset ominaisuudet, käsitys itsestä sekä tiedot ja taidot. Motiivit ohjaavat ja suuntaavat käyttäytymistä tiettyjen tavoitteiden ja pyrkimysten suhteen tiedostamattomasti tai tietoisesti. Yksilölliset ominaisuudet määräävät yksilön tilanteesta riippumattoman reagointikyvyn ja -tyylin. Käsitys itsestä muodostuu yksilön arvoista ja asenteista, jotka ohjaavat käyttäytymistä ja arvottavat yksilön suhtautumista ympäristöön. Tieto on tiettyyn alueeseen liittyvää tietämystä. Tieto on arvokasta, kun sitä osaa soveltaa ja hyödyntää tilanteeseen sopivalla tavalla. Taitojen avulla yksilö saa aikaan erilaisia abstrakteja tai konkreettisia tuloksia. Näkyvään osaan kuuluvat yksilön tiedot ja taidot, ja sitä voidaan ilmaista sanoin ja numeroin. Näkymätön osa on syvällä organisaatiossa ja ihmisissä, ja sitä on vaikea täsmentää tai konkretisoida. Motiivit, käsitys itsestä ja yksilölliset ominaisuudet kuuluvat näkymättömään osaamiseen, mutta ne vaikuttavat toimintaan, jossa osaaminen konkretisoituu. Ne tulevat yleensä ilmi toiminnan välityksellä tai ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa. Olennaista on määritellä jäävuoren huippu eli se osaaminen, joka ilmenee erilaisissa työtilanteissa näkyvänä toimintana.

3 Kuva 1: Jäävuorimalli osaamisesta (Hätönen: Osaamiskartoituksesta kehittämiseen II) Osaamiskartan laadintaa varten valitaan eri henkilöstöryhmistä muodostettu ryhmä. Osaamiskarttaa työstettäessä lähtökohtana on strategia ja avainsanana tulevaisuus. Keskeistä on kuvata tulevan toiminnan kannalta oleellisia osaamisalueita. Osaamisalueiden pohjalta laaditaan osaamistasot, jotka ovat aina myönteisiä kuvauksia. Tulevaisuuden tärkeitä työelämän osaamisvaatimuksia ovat muun muassa moniosaaminen, kokonaisuuksien hallinta sekä teoreettisen tiedon ja käytännön kokemuksen yhdistäminen. Lisäksi tiedon hakeminen, hyödyntäminen ja jakaminen ovat tärkeitä tulevaisuuden työssä pärjäämisessä ja menestymisessä. Uusi teknologia, digitalisaatio ja työprosessien kehittyminen ovat suoraan vaikuttaneet organisaatiossa tarvittaviin osaamisalueisiin ja henkilöstön osaamisvaatimuksiin. Eriytyvä ammatillinen osaaminen eli substanssiosaaminen sisältää työssä suoriutumisen kannalta välttämättömiä osaamisalueita. Nämä osaamisalueet ovat ammatillisen työskentelyn perustaa. Työelämässä tämän osaamisryhmän kehittäminen sisältää usein aikaisemmin opitun laajentamista ja syventämistä. Lisäksi uusien työmenetelmien, työvälineiden ja -laitteiden kehittyminen haastavat osaamisen päivittämiseen. Osaamisen kehittämisen kokonaisuus on esitelty kuvassa 2.

Kuva 2: Osaamisen kehittämisen kokonaisuus (Hätönen: Osaamiskartoituksesta kehittämiseen II) 4

5 3.1 Yksilön kehittyminen Yksittäisen työntekijän osaamisen arvioinnin päähenkilö on aina hän itse. Osaamisen arvioinnin tärkein hyöty on, että sen avulla voidaan auttaa työntekijää tunnistamaan oman osaamisensa tila ja kehittymistarpeet. Esimiehen osallistuminen yksilötason osaamisen arviointiin on tärkeää johtamistyötä. Esimies vastaa oman toimialueensa edellytysten riittävyydestä, jolloin hän myös tarkastelee henkilöstönsä osaamista kokonaisuuden vaatimuksia vasten. Henkilöstön kehittämistarpeiden arviointi tapahtuu kehityskeskustelujen avulla. Kehityskeskustelut ovat esimiehen ja työntekijän välistä keskustelua, jolla pyritään henkilökohtaiseen ohjaukseen, urasuunnittelun tukemiseen ja organisaation tai yksikön kehittämissuunnittelun kannalta oleellisen tiedon keräämiseen. Kehityskeskustelussa tarkastellaan pidempää ajanjaksoa, mennyttä ja tulevaa sekä syvennytään työhön laajasti. Kehityskeskustelujen päämäärä on tukea työntekijän osaamista sekä ammatillista kasvua ja kehitystä. Henkilökohtainen kehittymissuunnitelma sopii erinomaisesti kehityskeskusteluiden yhteyteen. Henkilökohtainen kehittymissuunnitelma sisältää yleensä kohteet tai alueet, joissa henkilö haluaa kehittyä paremmaksi. Se sisältää keinovalikoiman, jonka avulla osaamista aiotaan kehittää sekä aikataulun, miten edetään. Lisäksi on hyvä sopia, miten ja milloin kehittymistä arvioidaan. Motivaatio laittaa työntekijän pyrkimään kohti päämäärää. Motivaatio on tavoitteen, pystyvyyskäsityksen ja tunteen yhdistelmä. Tavoitteen on oltava kiinnostava, jotta se motivoi. Pystyvyyskäsitys tarkoittaa uskoa siihen, että työntekijä voi selviytyä tehtävästään. Pystyvyyskäsitykset ja tunne yhdessä saavat aikaan tavoitteisiin suuntautuvaa käyttäytymistä. Motivaation eri osa-alueet on esitelty kuvassa 3. Tavoite Tunne Pystyvyyskäsitykset Kuva 3: Motivaation osa-alueet On olemassa kaksi perustavaa tapaa motivoitua tekemisestä: ulkoinen ja sisäinen. Ulkoisessa motivaatiossa tekeminen nähdään välineenä jonkin ulkoisen päämäärän saavuttamiseksi. Ulkoisia motivaatiotekijöitä ovat muun muassa raha, edut ja asema. Sisäisessä motivaatiossa työntekijä on innoissaan ja valmis tekemään riippumatta siitä, liittyykö asiaan mitään ulkoisia palkkioita. Kaikki sellainen tekeminen, joka kiinnostaa tai innostaa, on lähtökohtaisesti sisäisesti motivoitunutta. Tämän vuoksi tällainen tekeminen ei kuormita yksilöä samalla tavalla kuin ulkoisesti motivoitu tekeminen.

6 3.2 Työyhteisön kehittyminen Strategialähtöisessä osaamisen kehittämisessä on huolehdittava siitä, että työyhteisön tarpeet toteutuvat työntekijöiden kautta. Kehitettäessä työyhteisön osaamista strategialähtöisesti perustana ovat osaamisen nykytilanne ja tietoisuus siitä, miten osaamista aiotaan kehittää ja miten uuden oppiminen kytketään osaksi työtä ja työn kehittämistä. Työyhteisön osaaminen ei useinkaan kehity yksittäisten työntekijöiden osaamisen kehittymisen kautta. Yhteisten keskusteluiden kautta nousevat tavoitteet strategian suuntaisesta osaamisesta ja osaamisen kehittämisestä on myös jaettava kaikille ja niiden kehittämisen on oltava osa arjen työtä. Osaaminen on jaettua sekä muuttuu ja jalostuu tiimien ja työyhteisön toiminnan kautta yhteiseksi osaamiseksi. Oppiva organisaatio kuvaa organisaatiota, jossa ihmisillä on mahdollisuus jatkuvasti kehittyä ja saavuttaa haluamiaan tuloksia. Oppivassa organisaatiossa viriävät uudet ajattelumallit, ihmisillä on yhteiset tavoitteet ja he oppivat yhdessä. Oppiva organisaatio luo olosuhteet, joissa yksilöiden oppiminen on mahdollista. Oppiminen tapahtuu toinen toiselta oppien ja samaan suuntaan edeten ihmisten keskinäisessä vuorovaikutuksessa. 3.3 Organisaation kehittyminen Organisaation osaamisen kokonaisuus muodostuu yksilöiden ja työyhteisöjen osaamisten yhdistelmistä. Organisaation kehittämisen kannalta on keskeistä, että vuorovaikutus ja viestintä on henkilöstön, yhteisöjen ja organisaation osien välillä riittävää ja kannustavaa. Työntekijän, työyhteisöjen ja organisaation tavoitteiden suunnan on oltava sama. Lisäksi on vahvistettava sitoutumista ryhmätoimintaan ja organisaation tavoitteisiin. Yhteinen päämäärä ja tavoite (visio) määrittelevät toiminnan suunnan. Yhteinen päämäärä toimii jaettuna koko organisaatiossa. Päämäärä on välttämätön määrittelemään toiminnalle suunnan, sillä on varsin epätodennäköistä, että henkilöstö sattumanvaraisesti etenee samaan suuntaan. Olennaista on, että puhutaan yhteisestä päämäärästä, keskustellaan mahdollisista näkemyseroista ja synnytetään näiden keskustelujen kautta yhteistä näkemystä toiminnan tulevaisuudesta. Oppivan organisaation kehittämisessä on erityisen olennaista, että johto sitoutuu kehittämään organisaatiotaan oppivaksi organisaatioksi. Työkulttuuri tarkoittaa organisaation jäsenten keskuudessa vallitsevia toimintanormeja ja yhteisiä perusarvoja. Työkulttuurin muutos on pitkä oppimistapahtuma. Työkulttuurin muutoksessa on kyse pitkälti johtamiskulttuurista. Oppivassa organisaatiossa korostetaan yhteisvastuuta ja jatkuvaa oppimista. Yhdessä oppiminen edellyttää positiivista ja voimavaralähtöistä suhtautumista omaan ja toisen oppimiseen. Henkilökohtaiset voimavarat ovat jokaisen työntekijän itsensä kehitettävissä, ja jokainen on itse vastuussa omasta osaamisestaan ja oppimisestaan. Oppivassa organisaatiossa työntekijä on aktiivinen, vastuullinen toimija, ei tahdoton toiminnan kohde. Oppimisen mahdollistava työpaikka on sellainen, jossa työtehtävät ja koko työtoiminta on tavoitteellista. Kyse on työhön ja työpaikkaan sitoutumisesta. Sitoutuminen edellyttää myös oman toiminnan hahmottamista kokonaisuuden osana. Työssä oppiminen on henkilökohtaista toimintaa, joka sisältää sekä positiivisia että negatiivisia kokemuksia eri työtilanteissa. Eteen tulevia asioita saatetaan tarkoituksellisesti ryhtyä kokeilemaan ja sitä kautta selvitellään parasta toimintatapaa. Virheet ovat myös oppimisen lähde. Virheiden sietäminen ja niistä oppiminen vaatii hyvää itsekuria ja motivaatiota. Oppimista ja kehittymistä tukevassa työkulttuurissa virheitä analysoidaan ja niistä voidaan oppia.

7 Jatkuva prosessien kehittäminen on osa kaikkien työntekijöiden työskentelytapaa. Organisaatiossa tulee saada aikaan sellainen toimintatapa, joka tuottaa laadukkaita palveluita ja tuotteita. Toimintatavan tulee olla helposti ohjattava ja riittävän ennustettava. Olennaista on, että osaaminen yhdistetään organisaation tavoitteisiin ja strategioihin. Esimiehillä on vastuu oman yksikön henkilöstön kehittämisestä ja oppimisen johtamisesta, mutta työntekijät itse ovat vastuussa omasta oppimisestaan. Oppiminen tapahtuu yhteisiä oppimistilanteita luomalla ja luottamalla työntekijöiden kykyyn toimia yhdessä. Yksilöiden oppiminen ei takaa organisaation oppimista. Mutta ilman sitä ei mitään organisaatioiden oppimista synny. -Peter Senge 1991 Uskomukset säätelevät organisaatioissa sitä, mitä ja miten tulisi asioita tehdä. Uskomukset voivat olla henkilökohtaisia ajatuksia omista rajoituksista tai organisaation sisällä olevia todellisia ja kuviteltuja sääntöjä ja tekemisen tapoja. Oppivassa organisaatiossa on välttämätöntä käydä uskomusten kimppuun, kyseenalaistaa niitä ja uskaltaa toimia niiden vastaisesti. 3.4 Osaamisen kehittämisen 70 20 10 malli Aikuinen oppii 70 % työssä, työkokemuksista ja työhön liittyvien ongelmien ratkaisemisesta 20 % vuorovaikutustilanteissa keskustelujen, palautteiden ja esimerkkien avulla 10 % kursseilla, koulutustilanteissa tai lukemisen avulla 3.5 Oppimistyylit Jokaisella on oma ominainen oppimistyylinsä, jolla oppiminen on helpompaa. Oppia voi silti toisellakin tyylillä, mutta oppimiseen joutuu tällöin käyttämään enemmän energiaa. Ihmisten erilaisuus näkyy muun muassa siinä, minkä aistien kautta oppiminen ja muistaminen on helpointa. Visuaalinen ihminen oppii enimmäkseen näon avulla. Hänen on helpompi hahmottaa uusia asia, jos hän näkee sanojen lisäksi kuvia tai taulukoita. Auditiivinen ihminen oppii ja muistaa helpoiten, kun hän kuulee asiasta, joten puhe-esitykset ja tarinat ovat tärkeitä oppimistapoja. Kinesteettiselle henkilölle on tärkeä päästä kokeilemaan, miltä uusi asia tarkoittaa käytännössä. Häntä auttaa sekin, että voi itse kirjoittaa kommentteja tai piirtää kuvia. 3.6 Palaute Jokainen työntekijä tarvitsee palautetta kehittyäkseen. Palautteen tarkoituksena on kehittää ja sen tulee kohdistua tekemiseen ja toimintatapoihin, ei persoonaan. Palautteen saajan oma suhtautuminen palautteeseen kehittämismenetelmänä sekä hänen itseluottamuksensa ja itsetuntemuksensa vaikuttavat palautteen hyödyntämiseen. Vaikutusta on myös sillä, miten, missä ja milloin palaute annetaan. Palautetta annettaessa tulee pohtia, mihin palautteella pyritään ja kenen tulisi antaa palautetta.

8 4 Osaamisen johtaminen esimiestyössä Esimies on avainasemassa työssä tapahtuvan osaamisen mahdollistajana. Esimiestyön osaamisen johtamisen neljä ulottuvuutta ovat: 1. Suunnan näyttäminen Esimies auttaa selvittämään ja näkemään niin organisaation kuin oman yksikönkin vision, strategian ja tavoitteet. Lisäksi hän kartoittaa myös tulevaisuuden osaamistarpeet sekä pitää esillä asiakkaiden tarpeet, toiveet ja kokemukset. 2. Ilmapiirin rakentaminen Esimies nostaa tietoisesti ja tavoitteellisesti työpaikan ilmapiirin huomion ja vaalimisen kohteeksi sekä tukee virheiden ja ongelmien rakentavaa käsittelyä. Hän edistää avoimuutta, mikä edellyttää työntekijöiden tuntemista, kuuntelemista ja mielipiteiden arvostamista sekä alaistensa palautteen vastaanottamista esimiestoiminnan kehittämiseksi. 3. Oppimisprosessin tukeminen Esimies selvittää, mitä osaamista yksikössä on. Hän tuntee työntekijöidensä osaamisen tilan ja suunnittelee yhdessä työntekijöidensä kanssa keinoja osaamisen kehittämiseksi ja edistää osaamisen jakamista. Hän huomaa hyvät suoritukset ja antaa niistä myönteistä palautetta sekä antaa ohjaavaa palautetta rakentavasti. 4. Esimerkkinä oleminen Esimies edistää osaamisen kehittymistä kehittämällä omaa ammattitaitoaan, on innostunut työstään, sitoutuu sovittuihin muutoksiin sekä toimii yhteisten arvojen ja tavoitteiden mukaisesti. Työpaikan tärkeimpiä rakenteita oppimisen kannalta ovat seuraavat käytännöt: - työnjaossa - kokousten pidossa - yhteisessä kehittämisessä - tiedon jakamisessa työyhteisön jäsenten kesken Pohdi omaa oppimistasi ja/tai oman työyksikkösi henkilöstön oppimista ja kehittämistä. a) Miten opit parhaiten? b) Millä erilaisilla menetelmillä olet kehittänyt itseäsi? c) Millä keinoin henkilöstön saisi jakamaan omaa osaamistaan koko työyhteisön käyttöön? d) Miten kannustat henkilöstöäsi oppimaan ja kehittymään? e) Koetko osaavasi sen, mitä työsi sinulta vaatii? f) Millä osa-alueilla osaamisesi kaipaa päivitystä? g) Mihin suuntaan haluaisit kehittää osaamistasi? 5 Osaamisalueet, niiden määrittely ja arviointi Osaamisalueiden määrittämisen pohjaksi kannattaa kirjata näkyviin ne tulevaisuuden haasteet, joiden hallintaan osaamista tarvitaan. Osaamisalueita määriteltäessä olisi hyvä laittaa osallistujat esimerkiksi kirjoittamaan erillisille tarralapuille niitä osaamisalueita, joita he pitävät tärkeinä vision ja strategian toteuttamiseksi.

9 Osaamisten arviointiasteikko määritellään yleisilmauksena, joka toistuu samana kaikkien osaamisalueiden määrittelyssä. Tasojen määrittämisen tarkoituksena on auttaa hahmottamaan, minkä tyyppisten asioiden hallinnasta kullakin osaamistasolla voi olla kyse. Tasokuvaukset ovat mahdollisimman konkreettisia ja myönteisiä. Kuvausten tarkoituksena on helpottaa ja yhdenmukaistaa osaamisen arviointia. Alin osaamistaso voi olla joillakin osaamisalueilla riittävä taso. 1 = perusosaaminen 3 = hyvä osaaminen 5 = erinomainen osaaminen Esimerkkeinä: Esimiesosaamiset Strateginen johtaminen -kytkee strategian ja tavoitteet päivittäiseen toimintaan -ennakointi -asiakaslähtöisyys -osaamisen johtaminen Ihmisten johtaminen ja yhteistyö -työhyvinvointi -motivointi ja palkitseminen -yhteisöllisyys -itsensä johtaminen -valmentava johtajuus Ammattiosaaminen -oma ammatillisuus Toiminnan uudistaminen ja kehittäminen -vaikuttavuus -prosessien kehittäminen Toiminnan organisointi ja johtaminen -päätöksenteko -verkosto-osaaminen -delegointi Työelämäosaamiset Oppimistaidot Ongelmanratkaisutaidot Oman työn johtaminen Yhteistyö- ja vuorovaikutustaidot Viestintä -kirjallinen viestintä -suullinen viestintä ja esiintyminen -tietotekniikan käyttötaidot Osaamisen arviointi muodostaa lähtökohdan osaamisen kehittämiselle. Arviointivaiheessa osaamista verrataan asetettuihin tavoitteisiin. Nykyosaamisen arviointi tapahtuu itsearviointina ja kehityskeskusteluna. Esimies ja työntekijä tekevät ensin omat arvionsa työntekijän osaamisesta. Kehityskeskustelussa arviointeja tarkennetaan yhdessä ja tehdään suunnitelma osaamisen kehittämisestä. Itsearvioinnissa työntekijä arvioi omaa oppimistaan ja osaamistaan ottaen kantaa suorituksiinsa, oppimiseensa ja toimintaansa, jotka ovat johtaneet saavutettuihin tuloksiin. Itsearviointi vaatii kriittistä ajattelua, osaamiseen ja työsuorituksiin liittyvien odotusten tunnistamista ja kykyä arvioida sitä, miten osaamiselle määritellyt kriteerit toteutuvat omassa toiminnassa. Itsearviointi on hyvä oppimistilanne. Työntekijä alkaa tietoisesti tarkastella omaa työtään ja työyhteisöään ja niissä tarvittavia osaamisia. Kokemus voi vahvistaa ymmärrystä koko työyhteisön toiminnasta ja oman työn ja osaamisen linkittymisestä kokonaisuuteen. Kuitenkin on hyvä korostaa, että työntekijän oma arvio osaamisestaan on yksi käsitys, jota voidaan täydentää muiden antamilla arvioinneilla. Kenenkään antama arvio ei

ole yksistään oikein, vaan hyvä arvioinnin lopputulos saadaan eri tahojen antamien arviointien yhdistelmästä. Jokainen katsoo asioita eri näkökulmista ja eri näkökulmat täydentävät käsitystä osaamisesta. Olennaista itsearvioinnin onnistumiseksi on, että koko arviointiprosessia on käsitelty yhteisissä keskustelutilaisuuksissa. 10

11 Lähteet Hyppänen, R. (2013). Esimiesosaaminen. Hätönen, H. (2011). Osaamiskartoituksesta kehittämiseen II. Educa-instituutti. Martela, F. & Jarenko, K. (2014). Sisäinen motivaatio. Eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan julkaisu 3/2014. Roiha, M. (toim.) (2011). Osaamista kehittämään. Sivonen, S. & Pouru, L. (2014). Osaamisen ennakointi kuntapalveluissa.