Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004

TYÖPOLIITTINEN TUTKIMUS 280 Anu Hakonen, Aino Salimäki, Kiisa Hulkko Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus TYÖMINISTERIÖ Helsinki 2005 ISBN 951-735 - 958-6 ISSN 0787-9458

ESIPUHE Työpoliittinen tutkimus sarjassa julkaistaan palkitsemisen tilaa ja muutosta 2000- luvun suomalaisessa työelämässä käsittelevä raportti. Sen ovat laatineet Teknillisessä korkeakoulussa toimivaan palkitsemisen tutkimus- ja kehittämisohjelmaan kuuluvat tutkijat Kiisa Hulkko, Anu Hakonen ja Aino Salimäki. Tarkoituksena on ollut selvittää eri palkitsemistapojen kirjoa, toimivuutta ja kehittämistä sekä yksityisen että julkisen sektorin työorganisaatioissa kahtena eri ajankohtana kerätyn tutkimusaineiston avulla. Tutkimuksessa on keskitytty aineelliseen palkitsemiseen. Huomion kohteena on ollut sen sopiminen yhteen organisaation strategian ja johtamisprosessien kanssa, millä on nähty olevan merkitystä menestymisen kannalta. Organisaation innovatiivisuus näyttääkin liittyvän strategiasta ohjautuvaan palkitsemiseen. Tutkimus on osa Työpoliittista tutkimusohjelmaa (2003-2007) ja sillä on ollut työministeriön nimeämä, työelämän tutkimuksen ja kehittämisen asiantuntijoista koostuva seurantaryhmä. Helsingissä elokuussa 2005 Päivi Järviniemi Työmarkkinaneuvos

Tekijöiden alkusanat Tässä raportissa esitetään tutkimustuloksia siitä mitä palkitsemistapoja tällä hetkellä on käytössä suomalaisilla työpaikoilla ja mitä palkitsemisjärjestelmiä on viime aikoina kehitetty sekä mitä aiotaan lähitulevaisuudessa kehittää. Tutkimuksen painopisteenä on ollut palkitsemisen yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Vastaavanlainen tutkimus tehtiin myös vuonna 2001. Käsillä olevassa raportissa hyödynnetään osin myös aikaisemman selvityksen tuloksia. Tutkimus on tehty osana laajaa Palkitsemisen tutkimusohjelmaa, joka toimii Teknillisen korkeakoulun Tuotantotalouden osastolla, Työpsykologian- ja johtamisen laboratoriossa. Tutkimusohjelman tukena ovat sen alusta asti olleet laboratorion johtaja professori Veikko Teikari sekä professori Matti Vartiainen. Heitä haluamme kiittää mahdollisuudesta työskennellä laboratoriossa. Tutkimus on toteutettu Työministeriön Työpoliittisen tutkimusohjelman tuella. Haluammekin kiittää hankkeen ohjausryhmään kuuluvia henkilöitä: Päivi Järviniemi, Pertti Linkola ja Elise Ramstad. Erityisesti haluamme kiittää Elinkeinoelämän keskusliiton Niilo Hakosta, Kunnallisen työmarkkinalaitoksen Margareta Heiskasta ja Ulla-Riitta Parikkaa sekä Valtion työmarkkinalaitoksen Leena Lappalaista siitä työstä, jota he tekivät tutkimuksen otoksen muodostamisessa ja mahdollisimman monien vastausten saamisessa. Lisäksi haluamme kiittää heitä avusta kyselyn muokkaamisessa ja käsikirjoituksen kommentoimisessa. Käsikirjoituksen kommentoimisesta haluamme kiittää työtovereitamme Anu Kolaria, Elina Moisiota, Christina Sweinsiä ja Matti Vartiaista. Kommentoinnista haluamme kiittää lisäksi Kunnallisen työmarkkinalaitoksen Noora Nordbergia. Projektisihteeri Mary-Ann Wikströmiä haluamme kiittää avusta tutkimuksen aineiston keruussa ja raportin ulkoasun viimeistelyssä. Koko tutkimusryhmää kiitämme antoisista keskusteluista projektin aikana. Kiitos kuuluu myös Palkitsemisen tutkimusohjelman ohjausryhmälle, joka on miltei samalla kokoonpanolla toiminut tukenamme jo vuodesta 1996: Jorma Antila, SAK; Juhani Dammert, Opetusministeriö; Päivi Järviniemi, Työministeriö; Pirkko Karjalainen, Vanhustyön keskusliitto; Jukka Koskipirtti, Elinkeinoelämän keskusliitto EK; Leena Lappalainen, Valtion työmarkkinalaitos; Markku Palokangas, Toimihenkilöunioni; Ulla-Riitta Parikka, Kun-

nallinen työmarkkinalaitos; Pekka Pullinen, Teknologiateollisuus ry; Elise Ramstad, Tykes; Nuppu Rouhiainen, Tykes; Yrjö Taivainen, AKAVA/Tekniikan Akateemisten Liitto; Pentti Vainio, SAK; Matti Vartiainen, puheenjohtaja, TKK. Asiantuntijajäsenet: Ossi Peltomaa, Rahastopalvelut RP ja Hannu Puurula, Kemianteollisuus. Lopuksi haluamme lämpimästi kiittää niitä työtovereita ja kunkin taustajoukkoja, jotka jaksoivat tukea meitä tutkimuksen tekemisen välillä kiviselläkin polulla. Espoossa 10.8.2005 Anu Hakonen Aino Salimäki Kiisa Hulkko

Tiivistelmä Palkitseminen on kaikkia palkansaajia ja työnantajia koskeva aihe. Tässä tutkimuksessa palkitseminen on rajattu palkkaan, täydentäviin palkitsemistapoihin ja etuihin. Tutkimuksessa selvitettiin mitä palkitsemistapoja on käytössä, mitä on kehitetty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. Tutkimuksen painopisteenä olivat palkitsemisen yhteistoiminnallinen kehittäminen sekä palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus. Myös henkilöstön edustajien näkemyksiä ja roolia palkitsemisen kehittämisessä selvitettiin. Tutkimuksen kohteena olivat Suomessa toimivat työpaikat - yritykset, kunnat ja kuntayhtymät sekä valtion organisaatiot. Otokseen valittujen organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville henkilöille ja heidän nimeämilleen henkilöstön edustajille lähetettiin kysely, johon vastasi 447 työnantajan edustajaa ja 81 henkilöstön edustajaa lokakuun 2004 ja maaliskuun 2005 välisenä aikana. Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa palkka määräytyi yleisimmin tehtävänimikkeen perusteella. Myös tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä lähes puolessa organisaatioista. Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä yli puolessa organisaatioista. Täydentävien palkitsemistapojen, kuten tulospalkkauksen, käyttö oli vähäisempää. Joko tulos- tai suoritusperusteista palkitsemista oli käytössä noin kahdessa kolmasosassa organisaatioita. Henkilöstöeduista yleisimmin käytettiin ruokailu-, puhelin- ja liikuntaetuja. Palkitsemista oli kehitetty aktiivisesti viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana. Käyttöön oli otettu uusia työn vaativuuden ja henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia palkanosia. Jatkossa aiottiin kehittää samoja palkan perusteita ja ottaa käyttöön uusia tulospalkkiojärjestelmiä. Palkitsemisen yhteistoiminnallista kehittämistä pidettiin tärkeänä. Vahvin perinne siihen näytti olevan kuntasektorilla, mutta myös valtiolla henkilöstön edustajat ja ammattiliitot oli totuttu ottamaan mukaan palkitsemisen kehittämiseen. Julkisella sektorilla työ- ja virkaehtosopimukset olivat keskeisiä palkitsemisen kehittämistä ohjaavia tekijöitä. Yrityksissä puolestaan kehittämiseen vaikuttivat liiketoimintastrategia ja ylimmän johdon näkemys. Palkitsemisen yhteensopivuuden ei arvioitu olevan hyvällä tasolla. Yrityksissä yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi ja valtion organisaatioissa heikoimmaksi. Arviot olivat kuitenkin kunnissa ja valtiolla parantuneet vuodesta 2001. Parhaiten yhteensopivuus toteutui niissä organisaatioissa, joissa palkitsemisstrategiaan ja kehittämiseen sekä tulos- ja suoriutumisperusteiseen palkitsemiseen oli panostettu. Neljännes tutkimukseen osallistuneista arvioi oman organisaationsa palkitsemisen hyvin toimivaksi. Arviot olivat parantuneet selvästi vuodesta 2001. Hyvät toimivuusarviot olivat selkeimmin yhteydessä huolellisesti mietittyyn palkitsemisen tarkoitukseen ja siihen, että strategia ohjaa palkitsemista. Lisäksi toimivuus arvioitiin hyväksi organisaatioissa, joissa oli käytössä tulos- ja suoriutumisperusteista palkitsemista. Henkilöstön edustajat arvioivat palkitsemisen kehittämistä, yhteensopivuutta ja toimivuutta selvästi työnantajan edustajia kriittisemmin. Vaikka molemmat pitivät henkilöstön osallistumista palkitsemisen kehittämiseen tärkeänä, kokivat henkilöstön edustajat vaikutusmahdollisuutensa rajallisiksi. Kaiken kaikkiaan tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että palkitsemista on kehitetty aktiivisesti viimeisimpien kolmen vuoden kuluessa. Tehty kehittämistyö vaikuttaa hyödylliseltä - arviot sekä palkitsemisen yhteensopivuudesta että toimivuudesta ovat parantuneet selkeästi vuodesta 2001. Julkisella sektorilla on edistytty selvästi, mutta yritykset ovat vielä edellä sekä erilaisten palkitsemiselementtien monipuolisessa käyttämisessä että palkitsemisen yhteensopivuudessa ja toimivuudessa.

Resumé Belöning är ett tema som berör alla arbetstagare och arbetsgivare. I denna undersökning är belöning begränsad till att beröra lön, kompletterande belöningssätt samt förmåner. I undersökningen kartlades, vilka belöningssätt som används, vad som har utvecklats under de tre senaste åren och vad som kommer att utvecklas under de tre följande åren. Som tyngdpunkter i undersökningen var utveckling i samarbete och belöningens kompatibilitet samt funktionalitet. Personalrepresentanternas synsätt och roll i utvecklandet undersöktes också. I fokus för undersökningen stod företag, kommuner och kommunförbund samt statliga organisationer i Finland. En enkät skickades till personer som ansvarade för belöningsärenden och till personalrepresentanter utsedda av dem. Av svaren som anlände, under perioden september 2004 - mars 2005, representerade 447 arbetsgivare och 81 var personalrepresentanter. I organisationerna som deltog i undersökningen var lönen vanligast baserad på befattning. Lönesystem som baserar sig på utvärdering av arbetsuppgiften, var ibruk i nästan hälften av organisationerna. Kompetensbaserade eller prestationsbaserade system, var ibruk i över hälften av organisationerna. Kompletterande belöningssätt, som resultatlön, användes mindre ofta. Resultateller prestationsbaserade löner var i användning i två tredjedelar av organisationerna. De vanligaste förmånerna som användes var lunch-, telefon- och motionsförmån. Under de tre senaste åren har organisationerna utvecklat belöning aktivt. Nya lönedelar som baserar sig på arbetsvärdering och kompetens eller prestationsbedömning har tagits ibruk. I fortsättningen är målet att utveckla dessa delar samt att ta ibruk nya resultatlönesystem. Utveckling av belöning i samarbete ansågs som viktigt. Mest sker det i den kommunala sektorn, men också i den statliga sektorn har man blivit vana vid att personalrepresentanterna och fackförbunden medverkar. I den offentliga sektorn är det arbets- och tjänstekollektivavtal som styr utvecklingen av belöning. I företagen var det främst företagets strategi och den högsta ledningens syn som påverkade utvecklingen av belöningen. Kompatibiliteten ansågs inte vara på bra nivå. I företagen estimerades kompatibiliteten vara den bästa, emedan den estimerades vara sämst i de statliga organisationerna. Bäst var kompatibiliteten i de organisationer där det hade satsats på en belöningsstrategi och på utveckling. Kompatibiliteten var även bra i organisationer där resultat- och prestationsbaserad belöning användes. En fjärdedel av de undersökta organisationerna ansåg, att den egna organisationens belöningssystem fungerar bra. Estimaten har blivit klart bättre från år 2001. De goda funktionalitetsestimaten hade ett tydligt samband, med ett väl genomtänkt syfte med belöningen och till det att strategin styr belöningen. Dessutom ansågs funktionaliteten som bra i de organisationer som använde sig av resultat-och prestationsbaserade belöningssätt. Personalrepresentanterna utvärderade utveckling av belöningssystem, kompatibilitet och funktionalitet klart mera kritiskt än arbetsgivarens representanter. Fastän båda ansåg att det är viktigt att personalen medverkar i utvecklingen av belöning, så ansåg personalrepresentanterna att påverkningsmöjligheterna är begränsade. På basen av denna undersökning ser det ut som om belöning skulle ha utvecklats aktivt under de tre senaste åren. Det utförda utvecklingsarbetet verkar ha varit nyttigt uppskattningarna av både kompatibilitet och funktionalitet har förbättrats betydligt sedan 2001. I den allmänna sektorn har man gjort klara framsteg, men företagen ligger ännu före, vad gäller användning av mångsidiga belöningselement samt belöningens kompatibilitet och funktionalitet.

Summary Rewarding concerns all employees and employers. This study on rewarding covers pay, variable pay and benefits. The study explored the degree and type of use of different types of pay, their development during past three years and plans for development in the coming three years. The focus of the study was on cooperative development of the pay system, its fit and functionality. The study examined also the perspectives and the role of employees representatives in the development of pay systems. The study covered an extensive sample of Finnish workplaces private companies, municipalities and governmental organisations. A questionnaire was sent to each organisation to the person responsible for rewarding. They were asked either to forward a corresponding questionnaire to a representative of the employees or give contact information of the person. Responses were received between October 2004 and March 2005 from 447 employer s representative and 81 employee s representative. In the participating organisations the pay of an employee was most often determined by the job title. Nearly half of the organisations were using pay systems based on job evaluation. More than half of the organisations were using pay systems based on competency or performance evaluations. The use of variable pay, such as results-based pay, was less common. On the whole, results-based pay or performance-based pay was in use in two thirds of the organisations. The most widespread benefits were lunch-, phone- and recreational benefits. During the past three years the pay systems have been developed actively. New systems based on job and performance evaluation have been implemented. The future plans included these same elements but also implementing new results-based pay systems. Cooperative development was given a great importance. The municipal sector seems to have a strong tradition in this, but as well in the government sector the employees representatives and unions were participating in the development of pay systems. In the public sector the collective agreements were in a central position in guiding the development of pay systems. In the private sector the guidelines came from business strategy and the vision of the top management. The fit of the rewarding was assessed to be on a low level. The fit was assessed to be best in private sector companies and lowest in government organisations. The fit was best in those organisations, which had invested in the development of pay systems and pay strategy, and which were using results-based pay or performance-based pay. One quarter of the participating organisations evaluated their rewarding to function well. The appraisals had improved since the year 2001. Good appraisals were in connection with well-planned pay objectives and with strategy-guided pay development. Organisations that had results-based or performance-based pay gave good appraisals for the functioning of their pay systems. Compared to the employers representatives, the employee representatives were clearly more critical when appraising the development activities, the fit and the functionality of the pay systems. Even though both parties valued participative development, the employees representatives perceived their opportunities to influence to be limited. On the whole, the study shows that rewarding has been actively developed during the past 3 years. The activities seem to have been beneficial since the appraisals on both the fit and the functionality have improved since 2001. Even though the public sector has made substantial progress, the private sector still precedes public sector in the use of multiple pay elements and has better appraisals of fit and functionality of reward systems.

Sisällys 1 Johdanto...1 2 Tutkimuksen viitekehys...2 2.1 Palkitsemistavat...2 2.2 Yhteistoiminnallinen kehittäminen...6 2.2.1 Laki yhteistoiminnallisesta kehittämisestä...7 2.2.2 Osallistuva suunnittelu...7 2.2.3 Henkilöstön edustajien osallistuminen kehittämiseen...8 2.3 Yhteensopivuus...9 2.4 Palkitsemisen toimivuus...10 2.4.1 Toimivuusmallin taustalla olevista tutkimusperinteistä lyhyesti...12 2.4.2 Toimivuuden osa-alueet tässä tutkimuksessa...14 3 Tutkimuksen tavoitteet...16 4 Tutkimuksen menetelmät ja aineisto...16 4.1 Tutkimuksen otos ja aineiston keruu...17 4.2 Aineiston kuvaus...22 4.3 Aineiston analysointi...27 5 Käytössä olevat palkitsemistavat...30 5.1 Peruspalkkaus...30 5.1.1 Peruspalkkaus yrityksissä...31 5.1.2 Peruspalkkaus kunnissa...33 5.1.3 Peruspalkkaus valtiolla...34 5.2 Henkilökohtainen palkanosa...35 5.2.1 Henkilökohtainen palkanosa yrityksissä...35 5.2.2 Henkilökohtainen palkanosa kunnissa...37 5.2.3 Henkilökohtainen palkanosa valtiolla...38 5.3 Täydentävät palkitsemistavat...40 5.3.1 Täydentävät palkitsemistavat yrityksissä...40 5.3.2 Täydentävät palkitsemistavat kunnissa...42 5.3.3 Täydentävät palkitsemistavat valtiolla...43 5.4 Edut...45 5.4.1 Edut yrityksissä...45 5.4.2 Edut kunnissa...47 5.4.3 Edut valtiolla...47 5.5 Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen...48 6 Palkitsemisen kehittäminen...51 6.1 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää yrityksissä...53 6.1.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista yrityksissä...55 6.1.2 Haasteisiin vastaaminen yrityksissä...58 6.2 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää kunnissa...61 6.2.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista kunnissa...61

6.2.2 Haasteisiin vastaaminen kunnissa...64 6.3 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää valtiolla...65 6.3.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista valtiolla...67 6.3.2 Haasteisiin vastaaminen valtiolla...70 7 Yhteistoiminnallinen kehittäminen...72 7.1 Miten palkitsemista kehitetään...72 7.2 Etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen...81 7.3 Haittoja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen...82 8 Palkitsemisen yhteensopivuus...84 8.1 Eri palkitsemistapojen yhteensopivuus organisaation tavoitteisiin...86 8.2 Mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista...88 9 Palkitsemisen toimivuus...97 9.1 Eri palkitsemistapojen toimivuus...100 9.2 Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien toimivuus...102 9.3 Johdon ja henkilöstön tyytyväisyys palkitsemisjärjestelmiin...105 9.4 Palkitsemisjärjestelmien vaikutukset...106 10 Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väliset yhteydet...108 11 Henkilöstöedustajien näkemyksiä...110 11.1 Henkilöstön edustajien näkemyksiä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä...110 11.2 Henkilöstön edustajien rooli palkkauksen kehittämisessä...116 11.3 Henkilöstön edustajien näkemyksiä palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta...117 12 Yhteenveto ja pohdinta...118 Lähteet...128 Liite 1: Kyselylomake Liite 2: Taulukot

1 Johdanto Vuonna 2001 tehdyssä selvityksessä palkitsemisen tilasta ja muutoksesta Suomessa havaittiin, että palkitsemisen alalla oli maassamme käynnissä suuria muutoksia (Hakonen ym. 2001). Yleisesti oltiin siirtymässä kohti niin sanottuja uusia palkitsemistapoja. Tämä näkyi muun muassa palkkausjärjestelmien uudistamisena sekä pätevyyden arviointien ja tulospalkkauksen käyttöönottona. Myös osaamisen palkitseminen oli yleisesti mukana lähiajan suunnitelmissa. Tulokset uusien palkitsemistapojen yleistymisestä olivat samansuuntaisia muualla Euroopassa ja Yhdysvalloissa tehtyjen selvitysten kanssa. Kaiken kaikkiaan palkitsemisen kehittämistä pidettiin suomalaisissa organisaatioissa tärkeänä ja sen uskottiin hyödyttävän sekä työnantajaa että henkilöstöä. Muutoksia oli tehty erityisesti, koska haluttiin kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin, käytössä olleita järjestelmiä pidettiin vanhentuneina tai koettiin, että järjestelmien toimivuudessa on parantamisen varaa. Selvityksessä saatiin alustavia viitteitä palkitsemisen toimivuuteen liittyvistä asioista, joita on syytä tutkia tarkemmin. Palkitsemisen toimivuudessa oli useimmissa organisaatioissa runsaasti toivomisen varaa. Hyvin tai melko hyvin toimivaksi palkitseminen arvioitiin vain joka neljännessä organisaatiossa. Avoimeksi jäi se, mitkä asiat toimivat hyvin ja mitkä huonosti. Yksi keskeinen havainto vuonna 2001 tehdyssä selvityksessä oli, että palkitsemisen muuttaminen koettiin vaikeaksi ja, että kehittämistä edisti muutoksen toteuttaminen yhteistoiminnallisesti. Osallistavaa kehittämistä pidettiin myös tärkeänä toimintatapana työorganisaatioiden kehittämisessä. Tällä hetkellä ei tiedetä, kuinka yleisesti tällainen tapa on käytössä palkitsemisen kehittämisessä Suomessa ja koetaanko se laajasti hyödylliseksi. Tässä tutkimuksessa selvitetään mitä palkitsemistapojen yleisyydessä on tapahtunut vuoden 2001 jälkeen ja mitkä palkitsemistavat ovat nyt aktiivisen kehittämisen kohteena. Tutkimuksen painopiste on kuitenkin palkitsemisen yhteistoiminnallisen kehittämisen, yhteensopivuuden ja toimivuuden tarkastelussa. Tutkimuksessa vastataan vuonna 2001 avoimeksi jääneeseen kysymykseen siitä, kuinka yleistä palkitsemisen kehittäminen yhdessä henkilöstön tai henkilöstön edustajien kanssa on ja millaisia kokemuksia yhteistoiminnallisesta kehittämisestä on. Entä miten hyvin palkitsemistavat sopivat yhteen organisaation strategian ja toimintatapojen kanssa. Palkitsemisen toimivuutta tarkastellaan nyt perusteellisemmin: 1

Mitkä palkitsemistavat koetaan toimiviksi, miltä osin ne toimivat hyvin ja millaisia vaikutuksia palkitsemisella arvioidaan olevan organisaation menestymiseen, toiminnan kehittämiseen ja henkilöstön työhön suhtautumiseen. Lisäksi tarkastellaan millaisia näkemyksiä henkilöstön edustajilla on palkitsemisen kehittämisestä, yhteensopivuudesta ja toimivuudesta sekä miten näkemykset eroavat työnantajan edustajien ajatuksista. Raportissa kerrotaan aluksi tutkimuksen viitekehyksestä, tutkimuksen aineistosta ja tutkimusmenetelmistä. Tulokset käytössä olevista palkitsemistavoista ja siitä mitä palkitsemistapoja kehitetään esitetään pääosin erikseen yritysten, kuntien ja valtion osalta. Suurin osa näihin asioihin liittyvistä yleisyystaulukoista on sijoitettu liitteeseen 2. Tulokset yhteistoiminnallisesta kehittämisestä, yhteensopivuudesta, toimivuudesta sekä niiden keskinäisistä yhteyksistä on esitetty omissa luvuissaan. Näiden jälkeen on esitetty henkilöstön edustajien näkemykset. Lopun yhteenvetoon on koottu tärkeimmät tulokset kustakin tutkimuskysymyksestä. 2 Tutkimuksen viitekehys Tutkimuksessa selvitetään rahallisten palkitsemistapojen käyttämistä, kehittämistä, yhteensopivuutta organisaation tavoitteiden ja rakenteiden kanssa sekä palkitsemisen toimivuutta. Taustaksi selvennetään ensin mitä palkkaus- ja palkitsemistavoilla tässä tutkimuksessa tarkoitetaan.toiseksi käsitellään yhteistoiminnallisen kehittämisen ja sen tutkimisen viitekehystä. Tämän jälkeen perehdytään lyhyesti tutkimuksessa käytettävään yhteensopivuuden käsitteeseen ja viimein palkitsemisen toimivuuden käsitteeseen. 2.1 Palkitsemistavat Palkitsemistapojen kokonaisuus muodostuu aineellisista ja aineettomista palkitsemistavoista. Aineellisia palkitsemistapoja ovat peruspalkka ja sitä täydentävät erikois-, aloite- ja tulospalkkiot sekä henkilöstöedut. Aineettomia palkitsemistapoja ovat työolot, työajan järjestelyt, työsuhteen pysyvyys, koulutus- ja kehittymismahdollisuudet, työstä saatava palaute sekä mahdollisuus osallistua ja vaikuttaa työpaikalla toimimiseen tai päätöksentekoon. Kaikki nämä ovat palkitsemistapoja, jotka voivat olla merkityksellisiä työntekijän kannalta ja niitä voi työnantaja tarjota. 2

Tässä tutkimuksessa keskitytään aineelliseen palkitsemiseen. Mukana ovat palkka, rahapalkkiot ja edut (kuva 1). Palkalla tarkoitetaan peruspalkan lisäksi henkilökohtaista palkanosaa. Nämä kaksi palkanosaa on tässä tutkimuksessa käsitelty erillään. Palkitseminen Palkka Täydentävät palkitsemistavat Edut Peruspalkka Henkilökohtainen palkanosa Kuva 1. Tutkimuksessa kysytyt palkitsemistavat. Henkilön peruspalkka voi määräytyä esimerkiksi työn tai tehtävän vaativuuden mukaisesti tai perustua pelkästään työnantajan ja työntekijän väliseen sopimukseen (kuva 2). Peruspalkkajärjestelmä voi perustua työehtosopimukseen tai olla joissain tapauksissa kokonaan itse suunniteltu. Työehtosopimuksen mukainen palkkajärjestelmä voi lisäksi olla joko suoraan sopimuksessa kuvattu järjestelmä, jokin valinnanvarainen kaupallinen palkkajärjestelmä tai edelleen itsesuunniteltu järjestelmä. Työehtosopimuksessa voidaan esimerkiksi määritellä, että palkan tulee perustua työn vaativuuden arviointiin, mutta järjestelmän voi vapaasti valita työpaikkakohtaisesti. Henkilökohtainen palkanosa voi perustua esimerkiksi henkilön suorituksen tai pätevyyden arviointiin, erilaisiin taitoihin tai työkokemukseen (kuva 3). Henkilökohtaista palkanosaa ei käytetä kaikissa organisaatioissa ollenkaan. Tavallisia organisaatioissa käytettyjä nimiä henkilökohtaiselle palkanosalle ovat heko-osa, meriittikorotukset, ikälisät tai monitaitoisuuslisät. 3

Täydentävillä palkitsemistavoilla tarkoitetaan erilaisia organisaation johdon päätäntävallassa olevia palkitsemistapoja kuten tulospalkkioita, aloitepalkkioita tai osakepohjaisia palkitsemistapoja (kuva 4). Yhteistä näille kaikille on palkkion määrän vaihtelu organisaation, yksikön, ryhmän tai yksilön menestymisen tai suorituksen mukaan. Eduilla tarkoitetaan tässä tutkimuksessa lähinnä organisaation henkilöstölleen tarjoamia täydentäviä etuja eli etuja, joita tarjotaan lakisääteisten etuuksien lisäksi. Täydentäviin etuihin kuuluu ensinnä joukko luontoisetuja, jotka ovat palkanluontoista tuloa. Niihin kuuluvat muun muassa puhelin-, auto- ja asuntoetu (kuva 5). Toiseksi täydentävissä eduissa on joukko tavanomaisia etuja, joita tarjotaan koko henkilöstölle ja joita ei lasketa palkanluontoisiksi. Näitä ovat esimerkiksi harrastustoiminnan tukeminen ja laajennettu työterveyshuolto. Kolmanneksi täydentävinä etuina voidaan pitää työaikaan liittyviä järjestelymahdollisuuksia, kuten etätyömahdollisuuksia ja liukuvaa työaikaa. Sopimuspalkka (ei järjestelmiin perustuen) Tehtävänimikkeen perusteella Peruspalkka Määräytymisperuste Suunnittelutapa Analyyttisen työn / toimen / tehtävän vaativuuden perusteella Urakka- tai osaurakkapalkka Palkkio- tai provisiopalkka työsopimuksen mukaan Alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä järjestelmä Yritys- tai virastokohtainen itsesuunniteltu järjestelmä Suoraan työehtosopimuksessa kuvattu järjestelmä Valittu kaupallinen järjestelmä Itse suunniteltu Kuva 2. Peruspalkkauksen määräytymistavat. 4

Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä Yksittäiset taito- tai osaamislisät Arvioinnilla suora kytkös palkkaan Arvioinnillä löyhä kytkös palkkaan Henkilökohtainen palkanosa Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemuspalvelusvuosi- ja ikälisät Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset Kuva 3. Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat. Työsuhdeoptiot Henkilöstölle suunnattu osakeanti Osakepalkkiot Täydentävät palkitsemistavat Tulos- tai voittopalkkiot Henkilöstörahasto (rahastoiva voittopalkkio) Aloitepalkkiot Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot Kuva 4. Täydentävät palkanosat. 5

Asuntoetu Puhelinetu Luontoisedut (palkanluontoista tuloa) Autoetu Järjestetty työpaikkaruokailu Lounasseteli Täydentävät edut Muut täydentävät edut (eivät ole palkanluontoista tuloa) Työajan järjestelyihin liittyvät edut Selvästi lakisääteistä laajempi työterveyshuolto Sairaskuluvakuutus Liikuntaedut Muu harrastustoiminnan tuki Sairaan lapsen hoitopalvelu Tietokone- ja / tai nettiyhteys kotona Työnantajan lomaosakkeet ja mökit Henkilökunta-alennukset Ylimääräiset eläke-edut Vapaa-ajan vakuutus Liukuva työaika Etätyömahdollisuus Yksilölliset työaikajärjestelyt Kuva 5. Henkilöstöedut. 2.2 Yhteistoiminnallinen kehittäminen Yhteistoiminnallisella kehittämisellä tarkoitetaan tässä tutkimuksessa työorganisaatioissa tapahtuvaa henkilöstöä osallistavaa kehittämistoimintaa. Puhuttaessa henkilöstöä osallistavasta kehittämistoiminnasta, tarkoitetaan henkilöstöllä sekä virallisia henkilöstöedustajia että muuta henkilöstöä. Osallistava kehittäminen on toimintatapa, joka vähimmillään on lain edellyttämää edustuksellista yhteistoimintaa. Henkilöstölle voidaan antaa sen lisäksi laajalti vaikutusmahdollisuuksia esimerkiksi palkitsemisjärjestelmien kehittämisessä. Se, että henkilöstön edustaja on mukana esim. työryhmässä, ei kuitenkaan vielä takaa, että kehittäminen koetaan osallistavaksi. Osallistavassa suunnittelussa asioita halutaan kehittää yhdessä niiden kanssa, joita asia koskee. 6

2.2.1 Laki yhteistoiminnallisesta kehittämisestä Osallistumista, yhteistoimintaa tai vuorovaikutusta toteutetaan työpaikoilla sekä välittömänä yhteistoimintana että yhteistoimintaelimissä edustuksellisena yhteistoimintana. Välitön yhteistoiminta on suoraan työntekijöiden ja heidän esimiehensä välillä tapahtuvaa, kuten sopimista työajoista ja työtehtävistä. Edustuksellista yhteistoimintaa tapahtuu henkilöstön edustajien ja työnantajan välillä esimerkiksi yt-toimikunnissa. Yhteistoiminnasta on säädetty laissa (Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 22.9.1978/725 ja Laki yhteistoiminnasta virastoissa ja laitoksissa 1.7.1988/651) sekä lakia täydentävissä sopimuksissa. Kunta-alalla vastaavat säädökset sisältyvät yleissopimukseen yhteistoiminnallisesta menettelystä. Yhteistoiminnan tarkoituksena on antaa henkilöstölle vaikutusmahdollisuus työhönsä ja työoloihinsa liittyvään, organisaation toimintaa koskevaan päätöksentekoon. Erityisesti taloudellista tilaa, toiminta- ja taloussuunnitelmaa sekä talousarviota ja sen täytäntöönpanoa koskevat esitykset on käsiteltävä yhteistoimintamenettelyssä yli 30 hengen yrityksissä. Suunnitelmien tekeminen kuuluu yhteistoiminnan piiriin, mikäli niiden valmistelun yhteydessä käy ilmi, että hyväksyminen todennäköisesti aiheuttaa olennaisia muutoksia töihin, palkkaukseen, työn pysyvyyteen tai henkilön mahdollisuuksiin jatkaa ammattitaitoaan vastaavissa tehtävissä. Pelkkä muodollinen yhteistoiminta ei takaa lain hengen toteutumista. 2.2.2 Osallistuva suunnittelu Osallistuminen määritellään prosessiksi tai keinoksi, joka avulla työntekijöillä on mahdollisuus vaikuttaa omaan työhönsä liittyviin asioihin. Organisaatioissa on usein paljon muutakin yhteistoiminnallista kehittämistä kuin mitä laissa säädetään. Henkilöstöä halutaan osallistaa kehittämiseen, sillä sen uskotaan olevan tapa lisätä työn tuottavuutta, työtyytyväisyyttä, työntekijöiden sitoutumista tai työelämän demokratiaa. Henkilöstön osallistamisen vastustajat taas haluavat päätöksenteon pysyvän johdon käsissä ja kokevat osallistavan toimintatavan huutoäänestyksenä. Heidän mielestään osallistuva suunnittelu on usein aikaa vievää ja siten myös kallista, liian työlästä. Osallistumisen selkeitä etuja on, että ihmiset ovat yleensä tyytyväisempiä lopputulokseen, jos heillä on ollut mahdollisuus vaikuttaa siihen (Jenkins & Lawler, 1981). On myös havaittu ihmisten sitoutuvan paremmin päätöksiin, joita tekemässä he ovat itse olleet, vaikka lop- 7

putulos ei olisikaan sellainen kuin he ovat halunneet (Thibault & Walker, 1975; Greenberg & Folger 1983). Päätösten laadun sanotaan usein paranevan, jos niiden tekemiseen osallistuu useita eri asemassa ja tehtävissä työskenteleviä ihmisiä. Esimerkiksi johdolla voi olla varsin heikko kuva työn arjesta ja siinä olevista epäkohdista. Erilaisten näkemysten kuuleminen saattaakin tällöin parantaa huomattavasti lopputulosta. Henkilöstön osallistuminen parantaa päätösten laatua kuitenkin vain, jos osallistujilla on sekä tarpeellista tietoa että halua jakaa sitä. Suunnitteluun osallistuminen toimii myös tehokkaana viestintäkeinona. Osallistuminen esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän suunnitteluun lisää tietämystä palkitsemisesta yleensä, valintojen perusteluista ja muista oman organisaation asioista. Uuden järjestelmän suunnitteluun osallistuneet tuntevat sen hyvin. Vastaavan tietotason saavuttaminen muilla keinoin vaatii merkittäviä ponnistuksia ja panostuksia viestintään. Omakohtainen tekeminen myös lisää usein kiinnostusta ja sitä kautta tieto myös tuntuu tarpeellisemmalta ja konkreettisemmalta. 2.2.3 Henkilöstön edustajien osallistuminen kehittämiseen Osallistavasta toimintatavasta on tullut melko suosittua Suomessa. Syitä siihen on monenlaisia. Työelämässä joudutaan nykyisin tekemään nopeita muutoksia. Halvemman työvoiman maihin siirtyvistä työpaikoista voidaan taistella hyvin koulutetun, osaavan ja joustavan työvoiman avulla. Muutoksia kyetään tällöin toteuttamaan sujuvammin henkilöstöä osallistamalla. Teknologinen kehitys on myös luonut uusia, helpompia tapoja kommunikoida ja osallistaa henkilöstöä. Yhä korkeammin koulutettu työvoima haluaa myös työltään enemmän vaihtelua ja mahdollisuuksia vaikuttaa työhönsä. Henkilöstön osallistumisesta onkin havaittu olevan selkeää hyötyä sekä organisaatiolle että yksilöille. Kuntasektorilla henkilöstön osallistaminen kehittämiseen on aktiivisempaa kuin yksityisellä sektorilla (Ryynänen, Loimu & Mäenpää, 2004). Henkilöstön edustajien asema on kuntasektorilla tunnustetumpi ja tiedonsaanti parempaa. Ryynäsen ym. (2004) tutkimuksen mukaan työnantajat toivoivat kuitenkin henkilöstön osallistumisen olevan aktiivista ja laajaalaista vaikuttamista koko työyhteisön - myös sen tuotannon ja tuottavuuden - kehittämiseksi. Tutkimuksessa halukkuuteen osallistaa henkilöstöä vaikutti taustalla työyhteisön yhteistoiminnan laatu. Vakiintumattoman ja jännitteisen yhteistoiminnan työyhteisöissä henkilös- 8

tön edustajilla oli käytännössä vähän kunnollisia toimintamahdollisuuksia. Sen sijaan aktiivisen yhteistoiminnan työyhteisöissä mahdollisuuksia henkilöstön osallistumiseen oli enemmän kuin edellytyksiä toimia. Henkilöstön edustajan osallistumisessa painottuu usein normipainotteiden valvojan rooli (Ryynänen ym., 2004). Henkilöstön edustajat pitävät ensisijaisena tehtävänään lainmukaisuuden ja sopimusten mukaisuuden valvomisen; he kokevat olevansa ensisijaisesti edunvalvojia. Aktiivinen toiminnan kehittäjän rooli sen sijaan jää taka-alalle. Ajankäytössä korostuu osallistuminen erilaisten työryhmien ja toimikuntien kokouksiin. Osallistuminen työryhmiin on laajempaa kunnissa kuin yksityisissä yrityksissä, mutta osallistuminen kunnissakin kohdentuu perinteisiin edunvalvontakysymyksiin. Osallistuminen on yhteydessä parempaan tiedonsaantiin. Parhaiten tietoa henkilöstön edustajat ovat saaneet palkkauksesta, huonoiten johtamisesta ja työpaikan taloudellisen toimintaympäristön muutoksista. Vaikka henkilöstön edustajat osallistuvat erilaisiin työryhmiin, he kokevat vaikutusmahdollisuutensa muutoksiin huonoiksi. Tässä voi Ryynäsen ym. (2004) mukaan olla kyse henkilöstön edustajien heikommasta tietämyksestä tuotannosta, palvelujen kehittämisestä ja taloudellisista kysymyksistä. Henkilöstöä ja henkilöstön edustajia osallistava toimintatapa työpaikan kehittämisessä on lisääntymässä. Henkilöstön edustaja voi tuoda mukanaan kehittämiseen tarpeellista tietoa kentältä. Toisaalta henkilöstön edustajat kokevat puutteellisuutta monissa kehittämiseen vaadittavissa taidoissa, kuten talouteen liittyvä tietämyksen puute. Vaikka henkilöstö osallistuisikin aktiivisesti kehittämisryhmiin, voivat heidän käytännön vaikutusmahdollisuutensa jäädä vähäisiksi. 2.3 Yhteensopivuus Työpaikan toimivuus ja kehittyminen ovat riippuvaisia monista tekijöistä. Yhteensopivuus on tapa tarkastella monimutkaisia järjestelmiä (Gomez-Mejia & Balkin 1992). Yhteensopivuusteoriat (contingency tai strategic fit) etsivät tapaa kuvata monimutkaisten järjestelmien eri alueiden samansuuntaisuutta. Yhtenä alueena on palkitseminen, jonka tulisi myös sopia yhteen organisaation strategian, henkilöstön, johtamisprosessien ja rakenteiden kanssa, jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa. Teoria esittää yksinkertaisimmillaan, että hyviin tuloksiin päästäkseen organisaation täytyisi huolehtia näiden seikkojen yhteensopivuudesta. 9

(Esim. Lawler 1996; Gomez-Mejia & Balkin 1992; Semler 1997; Gresov & Drazin 1997.) Jos esimerkiksi halutaan tiimimäisella työllä edistää tuotannon joustavuutta ja oikeaaikaisuutta, henkilöstöllä tulisi olla riittävät valmiudet tiimityöhön ja palkitsemisjärjestelmän tulisi olla tiimityömyönteinen. Tässä tutkimuksessa palkitsemisen yhteensopivuus kuvaa sitä, missä määrin palkitseminen sopii yhteen organisaation strategian, rakenteiden, johtamisprosessien ja henkilöstön kanssa. Palkkaus- ja palkitsemisjärjestelmien yhteensopivuutta muun muassa organisaatioiden tavoitteisiin ja rakenteisiin on tutkittu runsaasti lähinnä Yhdysvalloissa. Tutkimuksissa on selvitetty, millaisia palkitsemisratkaisuja yritykset tekevät eri markkinatilanteissa ja millainen yhteys niillä on yrityksen menestykseen. Tutkimus on osoittanut, että yhteensopivuus tällä alueella parantaa organisaation suorituskykyä merkittävästi (esim. Gomez-Mejia 1992 ja Montemayor 1996). Suuri osa aiheeseen liittyvistä tutkimuksista perustuu johdolta saatuun tietoon sekä yrityksen tuloslukuihin. Yhteensopivuuden tutkimisessa suositellaan nykyään huomioitavaksi myös prosessit, joilla yhteensopivuutta ylläpidetään. Palkitsemistapojen ja strategian yhteensopivuus on dynaaminen ilmiö, sillä muuttuvathan organisaatioiden toimintaympäristöt ja tavoitteet koko ajan (Brown 2000 ja Lawler 1990). Tämän vuoksi ajatellaan, että yhteensopivuutta lisää toimiva palkitsemisen kehittämisen ja ylläpitämisen prosessi eli tapa, jolla palkitsemista tarvittaessa muutetaan uusien haasteiden mukaiseksi. Oman tutkimusryhmämme aiemmissa tutkimuksissa on käynyt ilmi, että Suomessa palkitsemistavat tukevat strategian suuntaa edelleen liian harvoin (Nurmela ym. 1999). Palkitsemisen perinteinen ongelma onkin ollut yhteensopivuuden puuttuminen. Joko järjestelmien muuttaminen ei ole pysynyt muiden muutosten vauhdissa tai palkitsemisjärjestelmiä on kehitetty irrallaan muusta toiminnasta. Palkitsemisen yhteensopivuutta on tutkittu Yhdysvaltojen ulkopuolella toistaiseksi vähän. Siksi kaivataan vielä tutkimusta, jossa pystyttäisiin tutkimaan yhteensopivuuteen liittyviä ilmiöitä esimerkiksi Euroopassa. 2.4 Palkitsemisen toimivuus Palkitsemisjärjestelmien rakenteita, yhteensopivuutta organisaation muiden osa-alueiden kanssa, vaikutuksia ja palkkatyytyväisyyttä on tutkittu jonkin verran. Palkitsemistutkimuksen ongelmana on ollut kuitenkin käytettyjen teorioiden ja mallien hajanaisuus. Teknillisen 10

korkeakoulun Palkitsemisen tutkimusohjelmassa on vuosina 2000-2003 kehitetty oma toimivuusmalli palkitsemiselle. Malli on alun perin kehitetty tulospalkkauksen toimivuuden tutkimiseen ja TUPA-tarkastuksen tausta-ajatteluksi (esim. Hakonen ym. 2004). Malli soveltuu kuitenkin hyvin myös muiden palkitsemisjärjestelmien tarkasteluun. Toimivuusmallin mukaisesti palkitsemisjärjestelmää voidaan tarkastella kymmenen osaalueen kautta (kuva 6): tarkoitus, rakenne, kehittäminen, tuki järjestelmille, esimiehet käyttäjinä, merkitys henkilöstölle, vaikutukset asetettuihin tavoitteisiin, toimintaan, yhteistyöhön ja ilmapiiriin sekä työasenteisiin. Viisi ensimmäistä osa-aluetta kuvaavat asioita, joita organisaatiossa voidaan suunnitella ja toteuttaa monin tavoin. Näiden seurauksena syntyvät palkitsemisen vaikutukset. Mallissa oletetaan, että organisaatio voi vaikuttaa palkitsemisen toimivuuteen kehittämällä sen tarkoitusta, rakennetta ja toteuttamista. Palkitsemisen toimivuus tarkoittaa, että sekä johto että henkilöstö ovat tyytyväisiä käytössä olevaan palkitsemistapaan ja palkitsemisella on vaikutuksia toivottuihin asioihin. Järjestelmän kehittäminen Vaikutukset asetettuihin tavoitteisiin Järjestelmän tarkoitus Järjestelmän rakenne Organisaation tuki järjestelmälle Esimiehet järjestelmän käyttäjinä Merkitys henkilöstölle Vaikutukset tavoitteisiin Vaikutukset työasenteisiin Vaikutukset yhteistyöhön ja ilmapiiriin Kuva 6. Palkitsemisjärjestelmän toimivuuden osa-alueet. Toimivuusmalli pohjautuu useisiin eri teorioihin ja tutkimusperinteisiin sekä tutkimukseen yli sadassa organisaatiossa. Siinä tarkastellaan palkitsemisjärjestelmää kahdesta eri näkökulmasta suunnittelun sekä kokemusten näkökulmasta. Suunnittelunäkökulma perustuu yhteensopivuusteorioihin, joiden mukaisesti palkitsemisjärjestelmän pitää olla linjassa strategian kanssa, jotta sillä voitaisiin edesauttaa organisaation kannalta olennaisten tavoitteiden 11

saavuttamista. Myös palkitsemisjärjestelmän rakenteen pitäisi olla yhteensopiva tarkoituksen kanssa. Kokemusten näkökulma perustuu organisaatiopsykologisiin teorioihin, joissa painotetaan yksilön tulkinnan ja kokemusten merkitystä vaikutusten synnyssä. Tällaisia teorioita ja tutkimusperinteitä mallin taustalla ovat osallistuvan suunnittelun ja oikeudenmukaisuuden sekä tiedon ja tyytyväisyyden tutkimus sekä palkitsemisen reflektioteoria. Tämän organisaatiopsykologisen lähestymistavan avulla pyritään selvittämään, miksi ja miten ihmiset käyttäytyvät palkitsemisjärjestelmän kohteina. 2.4.1 Toimivuusmallin taustalla olevista tutkimusperinteistä lyhyesti Toimivuusmallin yhtenä lähtökohtana on yhteensopivuusajattelu. Yhteensopivuus on tapa tarkastella sitä, missä määrin organisaation strategia, rakenteet, johtamisprosessit, henkilöstö ja palkitseminen sopivat yhteen. Toimivuusmallissa yhteensopivuusnäkökulma kuvaa erityisesti strategista palkitsemista, sitä onko palkitseminen linjassa organisaation liiketoimintastrategian kanssa. Yhteensopivuudesta kerrotaan enemmän luvussa 2.3. Toimivuusmallin pohjalla on myös oletus siitä, että kun työpaikalla asioita kehitetään osallistavasti, sitoutuu henkilöstö lopputulokseen paremmin. Tämä on yksi syy, miksi kehittämistapa on otettu osaksi toimivuusmallia. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henkilöstön hyvinvoinnille ja suoritukselle on tutkittu paljon. Palkitsemiseen liittyen osallistuminen voi olla monen tasoista vaikuttamista päätöksentekoon. Se voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että henkilöstöllä on mahdollisuus osallistua palkkiojärjestelmän sääntöjen suunnitteluun tai mittareiden valintaan. Osallistumisella ajatellaan karkeasti luokiteltuna olevan neljänlaisia seurauksia. Ensinnä sellaisiin päätöksiin, joita henkilö on itse ollut mukana tekemässä, on helpompi sitoutua (Thibault & Walker, 1975; Greenberg & Folger 1983). Toiseksi henkilöstön osallistumisen päätöksentekoon uskotaan parantavan päätösten laatua (esim. Heller ym. 1998). Kolmanneksi päätöksentekoon ja suunnitteluun osallistujat oppivat asiasta tehokkaasti (esim. Heller ym. 1998). Lisäksi vaikutusmahdollisuudet vähentävät stressin kokemusta (Karasek 1979). Yhteistoiminnallisesta kehittämisestä kerrotaan luvussa 2.2. Vuosina 1998-1999 tehdyssä tulospalkkauksen toimivuus tutkimuksessa (Nurmela ym. 1999) havaittiin, että oikeudenmukaisiksi koetut menettelytavat ovat yhteydessä palkitsemisen parempaan toimivuuteen. Myös useissa muissa tutkimuksissa sekä palkkioiden jaon oi- 12

keudenmukaisuuden että oikeudenmukaisten menettelytapojen on todettu olevan yhteydessä palkkatyytyväisyyteen. Kokemukset oikeudenmukaisuudesta vaikuttavat henkilön suhtautumiseen palkitsemisjärjestelmää kohtaan ja sitä kautta myös halukkuuteen toimia sen tavoitteiden mukaisesti. Oikeudenmukaisuus jaetaan perinteisesti kahteen alalajiin: jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuuteen. Jaon oikeudenmukaisuudella tarkoitetaan palkitsemisen yhteydessä kokemusta siitä, onko tullut palkituksi oikeudenmukaisesti suhteessa esimerkiksi työpanokseen, vastuuseen tai työsuorituksen laatuun. Teoreettisesti ajatellen jaon sääntöjä voivat palkkioiden jakamisessa olla lähinnä tasanjako tai tasasuhta (Deutch 1985). Tasanjaon kannattajan mielestä palkkio on jaettava tasasuuruisena koko ryhmän kesken panoksesta riippumatta. Tasasuhdan kannattajan mukaan jokaisen tulee saada panoksensa suuruinen osuus jaettavasta kakusta. Jakotavan lisäksi oikeudenmukaisuuden kokemuksiin vaikuttaa olennaisesti myös se, miten päätöksiä tehtäessä menetellään. Tärkeää ei siis ole vain se mitä päätetään, vaan ehkä vielä enemmän se, miten päätökset tehdään. Leventhalin (1980) kehittämien oikeudenmukaisten menettelytapojen periaatteiden mukaan ihmiset käyttävät kuutta periaatetta arvioidessaan prosessin oikeudenmukaisuutta. Nämä periaatteet ovat: johdonmukaisuus, puolueellisuuden estäminen, edustavuus, tiedon tarkkuus, oikaistavuus ja eettisyys. Tieto palkitsemisjärjestelmistä on yksi keskeisistä palkitsemisen toimivuuteen vaikuttavista asioista. Se on tutkimusten mukaan myös tärkeä tekijä palkitsemistyytyväisyyden, sen merkityksen ja vaikutusten ennustamisessa (Mulvey ym. 2002). Perusajatuksena on, että yksilön on tunnettava palkitsemisjärjestelmän periaatteet, kuten palkkioiden perusteena käytettävät mittarit, jotta hän voisi toimia palkkiojärjestelmän tavoitteiden mukaisesti. Myös palkkatyytyväisyyttä on tutkittu paljon. Sillä on todettu olevan merkittäviä vaikutuksia esimerkiksi aikeisiin vaihtaa työpaikkaa ja haluun panostaa työhön (esim. Heneman ym. 2002; Miceli & Mulvey 2000). Kaiken kaikkiaan sekä tiedon että tyytyväisyyden on todettu olevan tärkeitä ihmisen toimintaa ennustavia tekijöitä. Palkitsemisen toimivuusmallin taustalla vaikuttaa keskeisesti myös palkitsemisen reflektioteoria. Reflektioteorian kehittäjän Henk Thierryn (Thierry 1998, 2001) päämääränä on ollut luoda palkitsemiseen kohdennettua teoriaa olemassa olevien hajanaisten oletusten tilalle. 13

Reflektioteoria perustuu oletukselle, että palkitsemisjärjestelmä vaikuttaa työntekijän toimintaan ja palkkatyytyväisyyteen sen koetun merkityksen kautta. Jotta palkitseminen voisi vaikuttaa ihmisten toimintaan, täytyy henkilöstön pitää sitä itselleen merkityksellisenä. Thierry on luonut mallin tekijöistä, jotka vaikuttavat merkityksen syntyyn ja sitä kautta palkitsemisen vaikutuksiin ja henkilöstön tyytyväisyyteen. Yksilöllisten tekijöiden, kuten persoonallisuuden lisäksi tiedon määrällä on oletettu olevan selkeä yhteys palkitsemisjärjestelmän merkityksellisyyteen. Myös esimerkiksi palkitsemisjärjestelmän rakenne ja sen soveltaminen, esimiesten sekä johdon toiminta ovat asioita, joiden mallin mukaisesti oletetaan vaikuttavan palkitsemisen koettuun merkitykseen. 2.4.2 Toimivuuden osa-alueet tässä tutkimuksessa Palkitsemisen toimivuusmallissa on eroteltu kymmenen osa-aluetta: tarkoitus, rakenne, kehittäminen, tuki järjestelmille, esimiehet käyttäjinä, merkitys henkilöstölle, vaikutukset asetettuihin tavoitteisiin, toimintaan, yhteistyöhön ja ilmapiiriin sekä työasenteisiin (Hulkko ym. 2002; Hakonen ym. 2004). Viisi ensimmäistä osa-aluetta kuvaavat asioita, joita organisaatiossa voidaan suunnitella ja toteuttaa monin tavoin. Niiden lopputulemana syntyvät järjestelmän vaikutukset. Tässä tutkimuksessa toimivuusmallia käytetään yksinkertaisemmin. Osa-alueet jaotellaan tarkoitukseen, rakenteeseen, prosesseihin ja vaikutuksiin (kuva 7). Nämä ovat osa-alueita, joista työnantajan edustajalla on tietoa ja kokemusta. Sen sijaan he eivät voi arvioida palkitsemisen merkityksestä yksilöille. Tarkoitus Rakenne Prosessit Vaikutukset Kuva 7. Tutkimuksessa käytetyt palkitsemisjärjestelmän osa-alueet. Kunkin palkitsemisjärjestelmän tarkoitus voi vaihdella hyvinkin paljon. Jos tarkoitus on huolellisesti mietitty, se on usein kirjattu osaksi henkilöstöstrategiaa tai palkitsemisstrategiaksi. Esimerkiksi tulospalkkauksen käyttämisen tarkoitus voi olla henkilöstön motivointi, hyvistä työsuorituksista palkitseminen, toiminnan ohjaaminen, strategian toteuttaminen, 14

toiminnan kehittäminen tai työn tuottavuuden parantaminen. Keskeistä on palkitsemisjärjestelmän tarkoituksen yhteensopivuus organisaation strategian kanssa. Tämä tarkoittaa sitä, että palkitsemisella tuetaan niiden asioiden totuttamista, jotka ovat strategisesti tärkeitä. Palkitsemisjärjestelmän perusta muodostuu erilaisista rakenteista. On sovittava säännöt esimerkiksi siitä, ketkä kuuluvat järjestelmän piiriin, minkä suuruisia lisät, palkkiot tai edut ovat ja miten ne jakautuvat eri henkilöiden kesken. Palkitsemisjärjestelmän prosesseihin kuuluvat järjestelmän kehittäminen ja ylläpito, tuki järjestelmän soveltamiselle ja esimiesten tapa toteuttaa palkitsemista. Järjestelmien soveltaminen vaatii taitoa, joka ei synny itsestään. Isoissa organisaatioissa tarvitaan järjestelmästä vastaava taho, joka huolehtii esimerkiksi siitä, että järjestelmää käytetään yhdenmukaisesti eri yksiköissä ja siitä, että yksiköissä on tarvittava tieto ja osaaminen. Helposti unohdetaan se, että ainakin esimiehiä pitäisi kouluttaa käyttämään taitavasti uusia palkitsemiselementtejä. Ajatellaan, että lyhyillä kirjallisilla ohjeilla esimiehet osaavat toimia järkevästi ja motivoituvat käyttämään palkitsemista työkalunaan. Jotta yksiköissä kyetään hyödyntämään palkitsemista mahdollisimman hyvin, täytyy pitää huolta siitä, että eri osapuolet saavat riittävästi tietoa. Hyvä tapa on kouluttaa sekä esimiehet että henkilöstö ja lisäksi luoda yhtenäisiä käytäntöjä ja ohjeita käyttämisen tueksi. Esimiehet ovat portinvartijan roolissa palkitsemista ajatellen. Heidän roolinsa on pitää alaisensa ajan tasalla palkkaukseen ja palkitsemiseen liittyvissä asioissa. Jotta palkitsemisjärjestelmä voisi toimia hyvin, täytyy esimiesten käyttää sitä aktiivisesti ja luoda omaan työyhteisöön sopivat tavat pitää asiaa vireillä. Palkitsemisella voi olla monenlaisia vaikutuksia. Tärkeintä tietysti olisi, että se vaikuttaisi myönteisesti asioihin, joita sillä on tavoiteltu ja edistäisi organisaation tärkeiden tavoitteiden saavuttamista. Näiden asioiden ohella palkitseminen vaikuttaa usein myös toiminnallisiin asioihin, kuten tehokkuuteen ja laatuun, ilmapiiriin ja yhteistyöhön sekä työasenteisiin, kuten sitoutumiseen ja motivaatioon. 15

3 Tutkimuksen tavoitteet Tämän tutkimuksen tavoitteena on: 1. Selvittää, mitä palkitsemistapoja eri sektoreilla oli vuonna 2004 käytössä. 2. Selvittää, mitä muutoksia palkitsemistapoihin on tehty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. 3. Selvittää, miten palkitsemisjärjestelmiä kehitetään ja erityisesti mitä mieltä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä ollaan. 4. Tutkia, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja yhteensopivina organisaation strategian, tavoitteiden, rakenteen ja toimintatapojen kanssa. Lisäksi selvitetään, mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista. 5. Tutkia, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja toimivina sekä mitä osa-alueita pidetään hyvin ja mitä huonosti toimivina. Lisäksi selvitetään kokemuksia siitä, mitä asioita palkitsemisjärjestelmillä on voitu tukea. 6. Verrata palkitsemisasioista vastaavien henkilöiden ja henkilöstön edustajien käsityksiä palkitsemisen tilasta. 4 Tutkimuksen menetelmät ja aineisto Tutkimuksen aineisto kerättiin kyselylomakkeella (ks. yritysten lomake liitteessä 1), joka lähetettiin organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville henkilöille. Eri sektoreiden (yritykset, kunnat ja valtio) lomakkeet räätälöitiin kohderyhmille soveltuviksi. Hieman lyhyempi lomake lähetettiin myös samojen organisaatioiden suurimman henkilöstöryhmän henkilöstöedustajille. Lomakkeen alussa olleessa vastausohjeessa määriteltiin, mitä palkitsemisella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa. Lomakkeessa kysyttiin vastaajan ja organisaation taustatietojen lisäksi käytössä olevia palkitsemistapoja. Näitä kysyttiin siten, että valmiiksi nimetyistä palkitsemistavoista pyydettiin rastimaan kyseisessä organisaatiossa käytössä olevat. Yrityksissä ja valtion organisaatioissa näitä kysyttiin henkilöstöryhmittäin. Käytössä olevia palkitsemistapoja kysyttiin vain työn- 16

antajan edustajilta. Lisäksi vastaajia pyydettiin rastimaan mitä palkitsemistapoja organisaatiossa oli kehitetty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. Lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan palkitsemisen kehittämiseen ja sen yhteistoiminnallisuuteen liittyviä asioita. Osa kysymyksistä oli itse kehitettyjä ja osa perustui vuonna 2004 Suomessa julkaistuun tutkimukseen henkilöstöedustajien toiminnasta (Ryynänen, Loimu & Mäenpää 2004). Palkitsemisen yhteensopivuutta selvitettiin väittämämuotoisilla kysymyksillä, kuten meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa. Vastausvaihtoehtoja oli kuusi: täysin ja jokseenkin eri mieltä, siltä väliltä, jokseenkin ja täysin samaa mieltä ja en osaa sanoa. Väittämät pohjautuivat Lawlerin malliin yhteensopivuudesta (Lawler 1990). Samoja kysymyksiä käytettiin myös vuoden 2001 Palkitsemisen tila ja muutos tutkimuksessa. Palkitsemisen toimivuuteen liittyviä asioita kysyttiin toimivuusmallin pohjalta kehitetyillä väittämillä, kuten eri palkitsemistapojen tarkoitus on huolellisesti mietitty tai palkitsemiseen liittyvää koulutusta on ollut riittävästi. Väittämiä oli sekä palkitsemisen tarkoituksesta, rakenteesta että prosesseista. Vastausvaihtoehdot olivat samat kuin yhteensopivuutta selvittäneissä kysymyksissä. Lisäksi vastaajia pyydettiin arvioimaan, miten kunkin omassa organisaatiossa palkitseminen vaikuttaa asioihin, kuten organisaation taloudelliseen menestykseen tai uusien toimintatapojen käyttöönottoon. Vastausvaihtoehtoja oli kuusi: huonontaa paljon, huonontaa vähän, ei vaikutusta, parantaa vähän, parantaa paljon ja en osaa sanoa. 4.1 Tutkimuksen otos ja aineiston keruu Tutkimuksen kohdejoukkona olivat Suomessa toimivat yritykset, kunnat ja kuntayhtymät sekä valtion organisaatiot. Tutkimuksen otos muodostettiin erikseen yritys-, kunta ja valtioorganisaatioille. Kullekin sektorille lähetettyjen kyselyjen osuus määräytyi sillä perusteella, kuinka suuren osan työvoimasta ne työllistävät. Pienimmät, alle 20 henkilön työpaikat jätettiin tutkimuksen ulkopuolelle. Yritysotos tehtiin Tilastokeskuksen rekisteristä siten, että henkilöstömäärän mukaan suurista yrityksistä (yli 250 henkeä) otettiin tutkimukseen mukaan kaikki 598. Suurimmista, yli 1000 17

henkilön yrityksistä, otettiin mukaan lisäksi kolme toimipaikkaa kustakin (yhteensä 293). Pk-sektorin (alle 250, kuitenkin yli 20 henkeä) yrityksistä otettiin joka kuudes (yhteensä 1515). Näin yritysotoksen kokonaismääräksi tuli 2406 yritystä. Kuntaotos tehtiin yhteistyössä Kunnallisen työmarkkinalaitoksen kanssa. Kunnista otettiin mukaan 100 suurinta kuntaa, joista kustakin lisäksi kolme suurinta virastoa. Näihin kuntiin lähetettiin tiedustelu kolmesta suurimman viraston palkitsemisasioista vastaavien sähköpostiosoitteista. Näitä osoitteita saatiin yhteensä 91 tavoitellun 300 sijaan. Muista kunnista otettiin mukaan joka kolmas (yhteensä 115). Kuntayhtymistä otettiin 60 suurinta ja muista joka kolmas (yhteensä 46). Kuntaotoksen suuruus oli 412. Valtio-otos tehtiin yhteistyössä Valtion työmarkkinalaitoksen kanssa. Valtion virastoista valittiin mukaan 50 suurinta. 30:stä suurimmasta valittiin kustakin lisäksi 3 alue- tai piirihallinnon organisaatiota (yhteensä 90). Lopuista yli 20 hengen virastoista otettiin mukaan 67. Tutkimukseen ei otettu mukaan alle 20 hengen virastoja. Valtio-otoksen suuruus oli yhteensä 207. Henkilöstöedustajien otos muodostui työnantajien aktiivisuuden perusteella. Koska henkilöstöedustajien tietoja ei ollut saatavilla, niitä pyydettiin työnantajan edustajalta. Niissä organisaatioissa, joihin kysely lähetettiin postitse, työnantajan edustajan tehtäväksi jäi lomakkeen toimittaminen henkilöstön edustajalle. Sähköpostitse lähetettyjen kyselyjen yhteydessä pyydettiin vastaanottajaa lähettämään henkilöstöedustajan yhteystiedot. Näitä osoitteita saatiin 112. Aineiston keruu Aineistoa kerättiin kahdella tavalla. Pk-sektorin pienimpiin yrityksiin (20-49 henkeä) lähetettiin postitse vastauslomake ja vastauskuori. Osoitetiedot saatiin Tilastokeskuksen yritysrekisteristä. Suurin osa aineistosta kerättiin sähköisellä kyselylomakkeella, joka tehtiin SPSS DataEntry -ohjelmalla. Vastaajilla oli myös mahdollisuus vastata sähköpostin liitteenä olevaan wordlomakeeseen ja lähettää se joko sähköisesti tai maksutta postitse. Palkitsemisasioista vastaavien sähköpostiosoitteita ei ollut saatavilla Tilastokeskuksen rekisterissä, vaan nämä hankittiin soittamalla otokseen valittuihin yrityksiin. Kunnallisella työmarkkinalaitoksella ja Valtion työmarkkinalaitoksella oli listat palkka-asiamiehistä ja heidän sähköpostiosoitteistaan. 18

Osa sähköpostiosoitteista oli virheellisiä. Näistä 75 ei tarkistamisenkaan jälkeen ollut toimivia. Tämä on otettu huomioon vastausprosenttia laskettaessa siten, että otoksena pidetään lopullista lähteneiden kyselylomakkeiden määrää. Esimerkiksi kuntaotoksesta (412) yhdeksän sähköpostiosoitetta oli toimimattomia, joten lopullinen otos oli 403. Paperilomakkeet lähetettiin yhdessä erässä. Osaa lomakkeista karhuttiin jälkeenpäin puhelimitse. Sähköisiä kyselylomakkeita karhuttiin 2 kertaa. Aineiston keruu alkoi lokakuussa 2004 paperilomakkeiden lähettämisellä. Ensimmäiset sähköiset lomakkeet lähetettiin joulukuun 2004 alussa. Lomakkeiden karhuaminen oli saatu päätökseen maaliskuun 2005 loppuun mennessä. Henkilöstön edustajien lomaketta karhuttiin kerran. Saanti ja vastausprosentti Kokonaisotos oli yhteensä 3017. Yritysotoksesta 892 lähetettiin postitse paperilomakkeina ja loput 1514 sähköisesti. Kunta- ja valtio-otoksille lähetettiin ainoastaan sähköinen lomake. Taulukossa 1 on esitetty vastausten jakaantuminen ja vastausprosentit. Taulukko 1. Otos, saanti ja vastausprosentti (sulkeissa vastausprosentti) Yritysotos Kuntaotos Valtiootos Yhteensä Koko otos 2406 403 207 3016 Paperilomakkeen otos 892 - - 892 Paperilomakkeeseen vastanneet 64 (7%) - - 64 Sähköisen lomakkeen otos 1514 403 207 2124 Vastanneet 1 kierros 60 (5%) 11 (3%) 28 (14%) 99 Vastanneet 2 kierros 64 (5%) 108 (27%) 36 (17%) 210 Vastanneet 3 kierros 43 (4%) 12 (3%) 21 (10%) 77 Vastanneet yhteensä 231 (9%)* 131 (33%) 85 (41%) 447 (15%) * HUOM. Yritysten vastauksien kokonaismäärässä ja vastausprosentissa otettu huomioon sekä paperilomakkeen että sähköisen lomakkeen vastaukset. Henkilöstön edustajien vastauksia saatiin kaiken kaikkiaan 81, paperilomakkeilla 32 ja sähköisesti 49 (taulukko 2). Sähköisesti lähetetyistä lomakkeista saatiin takaisin 44%. Paperi- 19

lomakkeiden osalta vastausprosenttia ei voi arvioida, koska ei tiedetä kuinka moni henkilöstön edustajista on lopulta saanut lomakkeen. Taulukko 2. Henkilöstön edustajien vastauksien kerääntyminen Frekvenssi Paperilomakkeella (20-49 hengen yritykset) 32 Sähköisesti 1 kierros (vähintään 50 hengen yritykset ja muut organisaatiot) 31 Sähköisesti 2 kierros (vähintään 50 hengen yritykset ja muut organisaatiot) 18 Vastausten kokonaismäärä 81 Kaiken kaikkiaan suurimmat yli 1000 henkilöä työllistävät organisaatiot olivat aktiivisimpia vastaajia. Yrityksistä pienimpien edustajat vastasivat heikoimmin. Valtiolla suuret ja pienet organisaatiot olivat vastanneet aktiivisemmin kuin keskisuuret. Tutkimuksen luotettavuus Tutkimuksessa tarkastellaan palkitsemisesta vastaavien työnantajan edustajien ja heidän nimeämiensä henkilöstön edustajien näkemyksiä palkitsemisesta. Molemmat tarkastelevat palkitsemiseen liittyviä ilmiöitä omasta roolistaan käsin, mikä saattaa vaikuttaa vastaamiseen. Palkitsemistapojen käytöstä ei ole tutkimuksessa ollut objektiivista tietoa, vaan palkitsemistapojen käytön yleisyydestä ja kehittämisestä sekä mielipiteitä yhteensopivuudesta ja toimivuudesta on kysytty samassa lomakkeessa. Tutkimuksessa palkkaus- ja palkitsemistapojen yleisyyttä tarkastellaan organisaatiotasolla. Yleisyystarkasteluja olisi voinut painottaa henkilöstömäärän mukaan, sillä nyt pienien yritysten palkitsemistapojen käyttö saa saman painoarvon kuin suurten yritysten. Painokertoimien käyttö olisi kuitenkin ollut epätarkkaa, sillä kaikki vastaajat eivät ilmoittaneet organisaation kokoluokkaa. Kaiken kaikkiaan tutkimusaineisto jäi pieneksi verrattuna otokseen ja suomalaisten organisaatioiden määrään ja kirjoon. Tutkimusaineisto ei edusta suomalaisia organisaatioita toivotulla tavalla. Vastausprosentti on pieni, erityisesti pienistä yrityksistä. Tähän voi vaikuttaa muun muassa lomakkeen parempi soveltuvuus suuriin yrityksiin, joissa on helposti erotettavissa useita henkilöstöryhmiä. Pienien yritysten tiedonkeruu tehtiin lisäksi paperilomakkeel- 20

la, jota ei jälkeenpäin karhuttu. Vastausprosentti on kuitenkin tyypillisesti alhainen tämän tyyppisissä organisaatioille lähetetyissä kyselyissä. Vertailtavuus sektoreiden välillä on ongelmallista, sillä otos muodostettiin hieman eri tavoin eri sektoreilta ja vastauksia saatiin suhteessa jonkin verran eri määrä eri sektoreilta. Kyselylomake oli osittain erilainen eri sektoreille käytössä olevien palkitsemistapojen osalta. Palkitsemistapojen yleisyyttä kysyttiin yrityksissä ja valtiolla eri henkilöstöryhmissä, mutta näin ei tehty kuntasektorin suhteen. Lomakkeen räätälöinnillä eri sektoreille pyrittiin parantamaan sen soveltuvuutta vastaajajoukolle. Vastauksissa oli melko paljon puuttuvia tietoja, erityisesti taustatietojen osalta. Palkkaukseen ja palkitsemiseen liittyvät käsitteet ovat vaikeita ja moniselitteisiä. Niitä on vaikea selittää niin, että kaikki vastaajat ymmärtäisivät ne samalla tavalla. Osalle vastaajista kysymykset ovat saattaneet olla hankalia. Lisäksi kyselylomake oli pitkä, mikä voi vaikuttaa vastausten tarkkuuteen ja kattavuuteen. Palkitsemistapoja koskevien kysymyksien luotettavuutta on vaikea arvioida, sillä kielteisiä vastauksia ei voida erottaa puuttuvista tiedoista vastausteknisistä syistä. Yhteistoiminnalliseen kehittämiseen, yhteensopivuuteen ja toimivuuteen liittyvissä kysymyksissä puuttuvia tietoja oli kuitenkin vähän. Vertailu vuoden 2001 aineistoon ei kaikin osin onnistu, sillä kysymykset eivät olleet täysin samoja vuonna 2004. Lisäksi kyselyn otos on muodostunut eri tavoin. Työnantajan vastausten vertailu henkilöstön edustajien vastauksiin on monella tapaa ongelmallista. Ensinnäkin henkilöstön edustajien vastauksia saatiin vain vähän. Tämä johtui tiedonkeruutavasta. Työnantajan edustajaa pyydettiin välittämään lomake henkilöstön edustajalle tai ilmoittamaan henkilöstön edustajan yhteystiedot lomakkeen toimittamista varten. Vertailu henkilöstön edustajiin on ongelmallista vastaajajoukon määrittymisestä johtuen. Vastauksia on vähän eikä niitä voitu verrata organisaatiotasolla. Sen sijaan vastausten vertailu on tehty yleisellä tasolla. Henkilöstön edustajien vastaukset ovat voineet edustaa jotain tiettyä työnantajan vastaajajoukkoa paremmin kuin toista. 21

4.2 Aineiston kuvaus Kyselyyn vastanneet jakautuvat sukupuolen suhteen tasaisesti (taulukko 3, liite 2). Suurin osa vastanneista oli korkeakoulu- tai yliopistotutkinnon suorittaneita. Yleisin työtehtävä oli henkilöstöjohtaja tai päällikkö. Vastanneet organisaatiot jakautuivat henkilöstömäärän suhteen tasaisesti eri ryhmiin (taulukko 4). Taustatiedoissa oli melko paljon puuttuvia tietoja. Esimerkiksi organisaation henkilöstömäärän osalta yritysten vastaajista 16 %, kuntien vastaajista 21 % ja valtion vastaajista 22 % jätti tiedon kertomatta. Taulukko 4. Aineiston jakautuminen organisaation henkilöstömäärän mukaan. Henkilöstömäärä Yritykset Kunta Valtio Yhtensä 1-49 60 (26,0%) 4 (3,8 %) 19 (22,4 %) 83 (18,6 %) 50-249 41 (17,7%) 24 (17,6 %) 25 (29,4 %) 90 (20,1 %) 250-999 53 (22,9%) 42 (32,1 %) 10 (11,8 %) 105 (23,5 %) Yli 1000 40 (17,3%) 34 (26,0 %) 12 (14,1 %) 85 (19,0 %) Puuttuva tieto 37 (16%) 27 (20,6 %) 19 (22,4 %) 84 (18,8 %) Yhteensä 231 131 85 447 Aineisto jakautui sektoreittain siten, että noin puolet vastanneista oli yritysten edustajia ja vajaa kolmannes kuntien edustajia (kuva 8). Valtion organisaatioiden vastauksia oli noin viidennes. 22

n=85 19 % Aineiston jakautuminen sektoreittain n=231 52 % Yritykset Kunnat Valtio n=131 29 % Kuva 8. Aineiston jakautuminen sektoreittain. Yritysaineiston kuvaus Vastaajilta kysyttiin, koskevatko vastaukset yhtä toimipaikkaa, useampaa toimipaikkaa, koko virastoa/yritystä vai koko konsernia. Noin kolmasosa (29%) vastaajista antoi tiedot toimipaikkaa, kymmenesosa (10%) useampaa toimipaikkaa, noin neljäsosa (23%) koko virastoa/yritystä ja kuudesosa (15%) koko konsernia koskien. Lähes neljäsosa (23%) ei vastannut kysymykseen. Osa vastaajista ei vastannut mihinkään taustatietoja koskeviin kysymyksiin (keskimäärin noin 16% vastanneista). Vastanneista yrityksistä suurin osa oli suuria organisaatioita liikevaihdolla ja henkilöstömäärällä mitattuna. Liikevaihdon suuruusluokka oli edellisenä vuonna ollut vähemmän kuin 2 miljoonaa euroa 14,3%:lla. Välillä 2.000.000 ja 19.999.999 se oli 26,8%:lla vastanneita yrityksiä. 39,0%:lla liikevaihto oli suurempi kuin 20.000.000. Tieto puuttui 20%:sta yrityksiä. Yritysvastaajilta kysyttiin palkitsemisesta henkilöstöryhmittäin. Henkilöstön jakaantumista johtoon, ylempiin toimihenkilöihin, muihin toimihenkilöihin ja työntekijöihin pyydettiin arvioimaan. Henkilöstöryhmien osuus vaihteli yrityksissä seuraavasti: johtoa oli keskimäärin 4% (vaihteluväli 0-27%), ylempiä toimihenkilöitä 16% (vaihteluväli 0-95%), muita toimihenkilöitä 31% (vaihteluväli 0-100%) ja työntekijöitä 53% (vaihteluväli 0-98%). Johdon osuus jäi prosentuaalisesti usein hyvin pieneksi suurissa organisaatioissa. 23

Vastanneista yrityksistä suurin tunnistettava osa oli teknologiateollisuudesta (taulukko 5 liitteessä 2). Useat etenkin pienistä tai keskisuurista yrityksistä eivät löytäneet toimialaluokituksesta kuvaavaa luokkaa: Vastanneista 23,8% ilmoitti toimialan olevan jokin muu kuin listattu, 16,0% vastanneista tieto puuttui kokonaan. Lähes kaikki yritykset toimivat pelkästään Suomessa. Organisaatioista 55,8% kuvasi toimivansa lähialueella ja 24,2% koko Suomessa. Pieni osa kuvasi toimivansa myös Pohjoismaissa, Baltialla ja/tai Euroopassa (noin 5%) ja vielä pienempi osa Amerikassa ja/tai Aasiassa (noin 2%). Organisaatioiden pääkonttori oli lähes kaikilla Suomessa (90,9%). Noin kolmasosalla vastanneista yrityksistä oli henkilöstöä muualla kuin Suomessa (noin 28%). Lähes puolella (48,6%) niistä organisaatioista, joilla oli henkilöstöä myös ulkomailla, oli käytössä maakohtainen palkitsemisstrategia/politiikka (palkitsemista ohjaavat suuntaviivat). Toisella puolella (51,4%) oli yhtenäinen palkitsemisstrategia koko organisaatiossa maasta riippumatta. Suurin osa yrityksistä arvioi liikevaihdon olleen kasvussa (40,7%) tai pysyneen ennallaan (36,4%). Vain pieni osa arvioi liikevaihdon pienentyneen (6,5%). Tieto puuttui 16,5%:sta vastauksia. Henkilöstömäärässä ei suurelta osin ollut odotettavissa muutoksia (42,9%). Noin viidesosa kuvasi henkilöstömäärän olevan kasvussa (19,0%) ja lähes yhtä suuri osa kertoi henkilöstömäärän olevan laskussa (22,1%). Tieto puuttui 16,0%:sta vastanneita. Suurin osa vastanneista arvioi organisaation menestyksen hyväksi keskimäärin kaikilla alueilla (taulukko 6 liitteessä 2). Palkitsemisen toimivuus sen sijaan arvioitiin keskimäärin vain kohtalaiseksi. Vastanneista hieman yli kolmannes arvioi, että kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä on kovaa (36,8%), noin neljännes arvioi, että kilpailu ei ole kovaa (22,1%) Neljännes vastaajista (24,7%) ei ottanut tähän kantaa. Tieto puuttui 16,5%:sta vastauksia. Kunta-aineiston kuvaus Vastaajat ilmoittivat omia ja organisaationsa taustatietoja vaihtelevasti, kuitenkin niin, että 27 vastaajan joukko jätti sekä omat että edustamansa organisaation taustatiedot kertomatta. Näin ollen otoksen edustavuutta on hankala arvioida. Vastanneista puolet edusti koko kuntaa tai kuntayhtymää ja 12 % yhtä hallintokuntaa. Yli kolmannes jätti vastaamatta. Organisaation toimialaa kuvasi 50 % mielestä kaupunki tai 24

kunta, 14 % kuntayhtymä, 6 % terveydenhuolto tai sosiaalipalvelut ja 7 % koulutus. Vajaan neljänneksen osalta tieto puuttui. Vastanneista organisaatioista suurimman osan toiminta ja henkilöstömäärä oli pysynyt viime aikoina samana. Toiminta oli kasvussa 30 %:ssa ja henkilöstömäärä oli kasvussa 17 %:ssa vastanneista organisaatioista. Toiminta oli pienentynyt viimeaikoina 12 %:ssa ja henkilöstömäärä 15 %:ssa vastanneista organisaatioista. Suurin osa vastanneista arvioi organisaation menestyneen hyvin tai kohtalaisesti eri osaalueilla (taulukko 7 liitteessä 2). Erityisesti tuotteiden tai palvelujen laadussa koettiin menestyttävän hyvin 82 % arvioi menestyksen hyväksi. Palkitsemisen toimivuudessa menestymisen sen sijaan 41 % arvioi heikoksi. Vastanneista yli puolet (52,1 %) arvioi, että kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä on toimialalla kovaa. Vain viidenneksen mielestä kilpailu ei ollut kovaa. Valtioaineiston kuvaus Valtion vastaajat ilmoittivat omia taustatietojaan ja organisaation taustatietoja vaihtelevasti, heistä noin neljännes ei vastannut taustakysymyksiin. Siksi on hankala arvioida kuinka saadut vastaukset jakautuvat esimerkiksi eri kokoisiin organisaatioihin tai eri toimialoille suhteessa otokseen. Vastanneiden organisaatiot olivat toimintamenoiltaan enimmäkseen melko suuria, yleisimmin luokassa 2M -19.999.999 (42,4%). Lisäksi yli 20 M toimintamenot oli 18,8%:lla vastanneista. Alle 1.999.999 toimintamenot oli 16,5%:lla vastanneista. Vastaus puuttui 22,4 prosentilta vastanneita. Vastanneista 40% vastasi koko viraston puolesta, 30,6% omaa toimipaikkaa koskien ja 2,4% useamman toimipaikan puolesta. Hieman yli neljännes (27,1%) ei vastannut kysymykseen. Valtion vastanneet organisaatiot jakautuivat eri toimialoille (taulukko 8 liitteessä 2). Eniten vastaajissa oli julkiseen yleishallintoon tai hallintoon lukeutuvia organisaatioita, kuten TEkeskuksia, maanmittaustoimistoja, verotoimistoja tai oikeuslaitoksia. Aineistoa ei analysoida toimialojen suhteessa, koska vastaajamäärät jäivät pieniksi kutakin toimialaa kohti. Suu- 25

rin osa valtion organisaatioiden henkilöstöstä toimi lähialueella (62,4%), vain 11,8% toimi koko Suomessa. Neljännes (25,9%) ei vastannut kysymykseen. Yli kolmannes vastanneista kuvasi organisaation toiminnan olevan kasvussa (35,3%). Toiminta oli pysynyt samana 30,6%:lla vastaajista ja pienentynyt 11,8%:lla vastaajista. 22,4% ei vastannut kysymykseen. Henkilöstömäärässä ei ollut tapahtumassa merkittäviä muutoksia suuressa osassa vastaajaorganisaatioita (40%). Henkilöstömäärä oli kasvussa 17,6%:lla ja laskussa 20%:lla. 22,4% ei vastannut kysymykseen. Kolmanneksessa valtion organisaatioita (32,9%) vastaajat arvioivat kilpailun ammattitaitoisesta henkilöstöstä kovaksi toimialallaan, vain 15,3 % ei pitänyt kilpailua merkittävänä ja 27,1% vastasi siltä väliltä. Neljännes (24,7%) vastauksista puuttui. Suurin osa vastaajista arvioi organisaation menestyksen kohtalaiseksi tai hyväksi eri osaalueilla (taulukko 9 liitteessä 2). Poikkeuksen muodosti palkitsemisen toimivuus, jonka yli 40% arvioi heikoksi tai melko heikoksi. Parhaaksi menestys arvioitiin yhteiskunnallisen vaikuttavuuden ja tuotteiden tai palvelujen laadun osalta. Valtion organisaatioilta kysyttiin palkitsemistapojen käyttöä eri henkilöstöryhmissä. Henkilöstöryhmät olivat johto, esimiestyöt, asiantuntijatyöt ja toimeenpanevat työt. Henkilöstöryhmien osuudet organisaatioittain vaihtelivat seuraavasti. Johtoa oli keskimäärin 4,5% henkilöstöstä (vaihteluväli 0-50%), esimiehiä oli keskimäärin 10,3% henkilöstöstä (vaihteluväli 0-30%), asiantuntijatyötä tekeviä oli keskimäärin 34,3% henkilöstöstä (vaihteluväli 0-96%) ja toimeenpanevia töitä tekeviä oli keskimäärin 50,4% henkilöstöstä (vaihteluväli 0-90%). Myöhempiä analyyseja varten organisaatiot jaoteltiin asiantuntijapainotteisiin tai työntekijäpainotteisiin, mikäli niissä oli kyseistä henkilöstöryhmää yli 50% koko henkilöstövahvuudesta. Vastaajaorganisaatioista erottui asiantuntijatyöpainotteisiksi 36,5% ja organisaatioiksi, joissa tehdään eniten toimeenpanevia töitä 57,1%. Henkilöstön edustajien aineisto Henkilöstön edustajista 44 (54,3%) ilmoitti organisaationsa oleva yritys/yhteisö, 14 (17,3%) kuntasektorilta ja 6 (7,4%) valtiosektorilta. Tieto puutui 21%:sta vastauksia. Henkilöstön edustajat jakautuivat sukupuolen mukaan suhteellisen tasaisesti (taulukko 10 liitteessä 2). Vastaajien koulutustausta oli suurelta osin opistotasoista tai ammattikoulu- lukiopohjaista. Kokemus edustajan tehtävässä vaihteli alle vuodesta yli kymmeneen vuoteen. Myös edustet- 26

tujen työntekijöiden ja toimihenkilöiden määrä vaihteli. Noin 40% vastaajista edusti alle 50 henkilöä ja noin 36% edusti yli 200 henkilöä. Hieman alle puolet (42%) henkilöstön edustajista oli säännöllisesti vapautettu henkilöstön edustajan tehtävän hoitamiseen. Edustajan tehtävän hoitamiseen annettu aika vaihteli edustettavien henkilöiden määrän mukaan. 4.3 Aineiston analysointi Raportissa kuvaillaan palkitsemistapojen esiintyvyyttä eri sektoreilla ja eri henkilöstöryhmissä. Yrityksissä henkilöstöryhmät on jaoteltu johtoon, ylempiin - ja muihin toimihenkilöihin sekä työntekijöihin. Kunnissa ei henkilöstöryhmiä ole eroteltu, koska henkilöstöryhmiä ei ole tapana jaotella, eivätkä palkitsemisjärjestelmät vaihtele henkilöstöryhmän mukaan. Valtiolla henkilöstöryhmät on jaoteltu johtoon, esimiestehtäviin, asiantuntijatehtäviin ja toimeenpaneviin tehtäviin. Lisäksi tuloksia tarkastellaan seuraavien taustatekijöiden mukaan: henkilöstömäärä, liikevaihdon tai toimintamenojen suuruus, organisaation kehitysvaihe (henkilöstömäärän kasvu), kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta (oma arvio siitä kuinka kovaa kilpailu on), organisaation menestys (itse arvioituna). Osaa tuloksista verrataan vuoden 2001 tilanteeseen. Eroja taustatekijöiden mukaan on tarkasteltu ristiintaulukoimalla ja testattu Khi 2 testillä. Vain tilastollisesti merkitsevät erot on raportoitu. Taustatekijöiden jakaumat on esitetty taulukossa 4 ja osa taulukossa 11. Taustamuuttujien välillä oli joitain selkeitä yhteyksiä. Koko aineistossa kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä oli yhteydessä henkilöstömäärän kasvuun. Henkilöstömäärän kasvu oli myös yhteydessä organisaation parempaan menestymiseen eri osa-alueilla. Menestystä mittaavat kysymykset olivat selkeästi yhteydessä toisiinsa. Eri sektoreilla taustamuuttujien keskinäiset suhteet vaihtelivat. Yrityksissä henkilöstön ja liikevaihdon kasvu olivat vahvasti yhteydessä toisiinsa. Liikevaihdon suuruus oli myös yhteydessä organisaation suurempaan henkilöstömäärään. Liikevaihdon kasvu oli yhteydessä kovempaan kilpailuun henkilöstöstä. Suurempi henkilöstömäärä oli yhteydessä suurempaan liikevaihtoon. Sekä liikevaihdon että henkilöstömäärän kasvu oli yhteydessä parempaan arvioon menestyksestä. Kuntasektorilla taustamuuttujilla ei ollut selviä keskinäisiä yhteyksiä. Valtion organisaatioissa suurempi henkilöstömäärä oli yhteydessä suurempiin toimintamenoihin. 27

Raportissa kuvaillaan myös palkitsemisen yhteensopivuutta, toimivuutta ja yhteistoiminnallista kehittämistä. Näitä asioita tarkastellaan samojen taustatekijöiden mukaan. Jakoa yrityksiin, sekä kunnan ja valtion organisaatioihin käytetään yhtenä taustamuuttujana. Taustatekijöiden vaikutuksia on selvitetty joko ristiintaulukoimalla (Khi 2 testillä) tai keskiarvojen osalta varianssianalyysillä ja t-testillä. Vain tilastollisesti merkitsevät erot on raportoitu. Organisaation menestyksestä muodostettiin summamuuttuja. Muuttujaan yhdistettiin vastaajien arviot organisaation menestyksestä (taloudellinen tulos, kilpailukykyisyys, toiminnan tehokkuus, innovatiivisuus, osaamisen kehittäminen ja uusien toimintatapojen kehittäminen, alpha=0,792). Organisaation menestyksestä muodostettiin faktorianalyysien perusteella myös kaksi kohdennetumpaa summamuuttujaa: menestys kehittämisessä (mukana innovatiivisuus, osaamisen kehittäminen ja uusien toimintatapojen kehittäminen, alpha=0,80) ja taloudellinen menestys (mukana taloudellinen tulos, kilpailukykyisyys ja toiminnan tehokkuus, alpha=0,71). Näitä käytettiin tutkimuksessa taustamuuttujina. Muuttujien jakaumat on esitetty taulukossa 11. 28

Taulukko 11. Vastaajien arviot organisaation menestyksestä. N % Organisaation menestys * Heikko 39 8,7 Kohtalainen 188 42,1 Hyvä 111 24,8 Puuttuva tieto 109 24,4 Organisaation menestys taloudessa * Heikko 52 11,6 Kohtalainen 161 36,0 Hyvä 135 30,2 Puuttuva tieto 99 22,1 Organisaation menestys kehittämisessä * Heikko 54 12,1 Kohtalainen 159 35,6 Hyvä 137 30,6 Puuttuva tieto 97 21,7 Henkilöstömäärän kasvu Kasvussa 81 18,1 Ei merkittäviä muutoksia 194 43,4 Laskussa 88 19,7 Puuttuva tieto 84 18,8 Kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta on kovaa Eri mieltä 74 16,6 Siltä väliltä 118 26,4 Samaa mieltä 169 37,8 Puuttuva tieto 86 19,2 * Summamuuttujia 29

5 Käytössä olevat palkitsemistavat Tavoitteena oli selvittää, mitä palkitsemistapoja eri sektoreilla käytetään. Tässä luvussa esitetään tietoja siitä, kuinka suurella osalla organisaatioista oli käytössä kysyttyjä palkitsemistapoja. Peruspalkkauksesta ja henkilökohtaisesta palkanosasta kysyttiin, miten ne määräytyvät. Täydentävien palkitsemistapojen ja etujen osalta kysyttiin, mitä erilaisia tapoja organisaatioilla on käytössä. Käytössä olevia palkitsemistapoja kysyttiin kultakin sektorilta hiukan erilaisilla kysymyksillä. Esimerkiksi yrityksiltä ja valtion organisaatioilta asioita selvitettiin henkilöstöryhmittäin, mutta kuntasektorilta ei. Yrityksiltä myös kysyttiin tilannetta useampien täydentävien palkitsemistapojen osalta kuin kunnilta ja valtiolta. Erilaisista kysymyksistä johtuen tuloksia raportoidaan pääosin sektorikohtaisissa alaluvuissa. Tuloksissa esitetyt luvut kuvaavat montako prosenttia vastanneista organisaatioista käytti tiettyä palkitsemistapaa. Yksi organisaatio on voinut merkitä esimerkiksi käyttävänsä työn vaativuuden arviointia työntekijöiden palkan perusteena ja sopimuspalkkaa johdon palkan määrittämisessä. Tästä johtuen vastauksien summa ei ole 100 %. 5.1 Peruspalkkaus Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä peruspalkkaus oli käytössä useimmissa vastanneista organisaatioissa (taulukko 12). Analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus oli käytössä yli puolessa vastanneista yrityksistä ja kuntaorganisaatioista, mutta valtiolla vain 28 %:ssa organisaatioista. Henkilökohtaista sopimuspalkkaa käytettiin selvästi eniten yrityksissä, joissa se oli melko yleinen palkkausjärjestelmä. Itse suunniteltuja palkkausjärjestelmiä oli käytössä noin kymmenesosassa organisaatioita. 30

Taulukko 12. Käytössä olevat peruspalkan määräytymistavat. Kuinka monella prosentilla vastanneista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä). Yritykset* Kunnat Valtio* Koko aineisto Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä Pääasiassa analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva 64,9 45,8 55,3 57,5 57,1 58,8 28,2 48,5 Henkilökohtainen sopimuspalkka 57,1 15,3 9,4 39,4 Itse suunniteltu (yritys-, kunta tai virastokohtainen järjestelmä) 10,8 10,7 12,9 11,2 Urakka- tai osaurakkapalkka 8,2 2,3 0 4,9 Palkkio- tai provisiopalkka 9,5 - - - 5.1.1 Peruspalkkaus yrityksissä Yrityksissä palkka perustui useimmiten pääsiassa tehtävänimikkeeseen (taulukko 12). Henkilökohtainen sopimuspalkka oli yhtä yleinen yrityksissä kuin analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus. Itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä oli lähes yhtä yleinen yrityksissä kuin valtiolla ja kunnissa, mutta palkkio- tai provisiopalkka ja urakkapalkka olivat huomattavasti yleisempiä. Yritysten palkkauksen ominaispiirteenä voidaan pitää henkilökohtaisen sopimuspalkan yleisyyttä, joka oli yleisin johdolla: hieman yli puolet (52%) organisaatioista maksaa johdolle sopimuspalkkaa (taulukko 13 liitteessä 2). Ylemmillä toimihenkilöillä oli lähes yhtä usein käytössä analyyttinen tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka, tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka kuin henkilökohtainen sopimuspalkka: kaikkia oli käytössä noin kolmanneksella organisaatioista. Sekä tehtävänimikkeeseen että vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus oli muilla toimihenkilöillä yleisempää kuin ylemmillä toimihenkilöillä. Sen sijaan henkilökohtainen sopimuspalkka oli yleisempi ylemmillä toimihenkilöillä kuin muilla toimihenkilöillä. Työntekijöillä tehtävänimikkeeseen perustuva palkkaus oli selvästi yleisin peruspalkkauksen muoto (46%). Työntekijöistä lähes kolmanneksella oli käytössä analyyttiseen vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus. Urakka- tai osaurakkapalkka ja henkilökohtainen sopimuspalkka olivat työntekijöillä melko harvinaisia (8 ja 10 %). Yritys- tai virastokohtaiset itsesuunnitellut järjestelmät eivät olleet yleisiä, mutta hie- 31

man useammin ne koskivat muita toimihenkilöitä ja/tai työntekijöitä kuin ylempiä toimihenkilöitä ja/tai johtoa. Palkkio- tai provisiopalkka oli niin ikään harvinaista, mutta hieman yleisempää johdolla ja/tai ylemmillä toimihenkilöillä kuin muilla toimihenkilöillä ja/tai työntekijöillä. Vaativuuden arviointiin perustuvista palkkausjärjestelmistä kysyttiin tarkemmin, mihin ne perustuvat. Yleisesti ottaen palkkavertailun mahdollistavat kaupalliset palkkausjärjestelmät olivat huomattavasti yleisempiä yrityksissä kuin kunnissa ja valtiolla. Ylemmillä toimihenkilöillä oli useimmiten (23%) käytössä palkkavertailun mahdollistava järjestelmä (taulukko 14 liitteessä 2). Palkkavertailun mahdollistava järjestelmä oli jonkin verran käytössä myös muilla toimihenkilöillä (12%), muttei juurikaan työntekijöillä. Noin kolmanneksella muista toimihenkilöistä ja työntekijöistä oli sen sijaan käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä. Muilla toimihenkilöillä ja työntekijöillä palkkausjärjestelmä perustui yleensä työ- ja virkaehtosopimukseen. Sen sijaan ylemmillä toimihenkilöillä näin oli vain 40 %:lla organisaatioista. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Karkeasti katsottuna, sopimuspalkan käyttö näyttäisi vähentyneen kaikissa henkilöstöryhmissä (taulukko 15 liitteessä 2). Työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus näyttäisi yleistyneen muiden toimihenkilöiden ja työntekijöiden kohdalla. Urakka-, palkkio- ja provisiopalkan käyttö näyttäisi tulosten mukaan niin ikään vähentyneen. Erot taustamuuttujien suhteen Kun peruspalkkauksen käyttöä tarkasteltiin taustamuuttujien suhteen, havaittiin muutamia tilastollisesti merkitseviä yhteyksiä. Vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus näyttäisi olevan yleisintä henkilöstömäärältään ja liikevaihdoltaan suurissa organisaatioissa, joiden henkilöstömäärä on syystä tai toisesta vähentymässä (huom. henkilöstömäärän ja henkilömäärän laskun välillä ei ollut merkitsevää yhteyttä). Liikevaihdon ja henkilöstömäärän kasvu puolestaan oli yhteydessä henkilökohtaisen sopimuspalkan käyttöön. Arvio menestyksestä organisaation kehittämisessä oli yhteydessä yrityskohtaisen itsesuunnitellun palkkausjärjestelmän käyttöön: mitä menestyksekkäämmäksi organisaation kehittäminen koetaan, sitä todennäköisemmin itsesuunniteltu järjestelmä on käytössä. 32

5.1.2 Peruspalkkaus kunnissa Yli puolessa kunnista ja kuntayhtymissä oli käytössä analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva peruspalkkausjärjestelmä ja lähes puolella pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä peruspalkkaus (taulukko 12). Henkilökohtainen sopimuspalkka, itse suunniteltu palkkausjärjestelmä ja urakka- tai osaurakkapalkka oli käytössä melko pienellä osalla. Eroja henkilöstöryhmien välillä selvitettiin avoimella kysymyksellä. Henkilöstöryhmien välillä ei kerrottu olevan suuria eroja peruspalkkauksen suhteen. Lähinnä lääkäreiden ja opettajien palkkauksen kerrottiin poikkeavan pääasiallisesta linjasta. Lääkäreillä kerrottiin olevan paikallisia sopimuksia, joita on jouduttu tekemään, jotta saataisiin lääkäreitä töihin. Opettajilla taas kerrottiin olevan keskusjohtoinen sopimus, johon ei liity tehtävän vaativuuden arviointia. Myös ylimmällä johdolla kerrottiin olevan muista poikkeavat järjestelyt, yleensä sopimuspalkka. Silloin, kun analyyttistä työn vaativuuden järjestelmää käytettiin, koski se yleensä vähintään 60% henkilöstöstä. Vain noin kymmenesosassa organisaatioita se koski alle 30 % henkilöstöstä. Jos käytössä oli jokin muu työn vaativuuden arviointijärjestelmä, koski sekin yleensä vähintään 60 % henkilöstöstä. Viidenneksessä organisaatioita se koski alle 30 % henkilöstöstä. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vuodesta 2001 tehtävän vaativuuteen perustuvat järjestelmät ovat yleistyneet selvästi. Vuonna 2001 henkilöstöryhmästä riippuen toimenvaativuuden arviointi oli käytössä 4,6-12,3 %:lla ja muu analyyttinen työn vaativuuden arviointi 7,7 10,8 %:lla vastanneista kuntaorganisaatioista. Urakka- tai osaurakkapalkkauksen käyttö puolestaan näyttää vähentyneen, vuonna 2001 se oli käytössä noin 14 %:lla työntekijöistä ja nyt vain 2 %:lla. Erot taustamuuttujien suhteen Kun peruspalkkausta tarkasteltiin taustamuuttujien suhteen, havaittiin muutamia tilastollisesti merkitseviä eroja. Yli 1000 henkilöä työllistävissä organisaatioissa oli muita yleisemmin käytössä kunta- tai virastokohtainen itse suunniteltu palkkausjärjestelmä. Niillä, jotka arvioivat oman organisaationsa menestyksen hyväksi, oli muita harvemmin käytössä alan 33

työ- ja virkaehtosopimuksen mukainen palkkausjärjestelmä. Sen sijaan mitä paremmin organisaatio menestyi, sitä useammin oli käytössä kunta- tai virastokohtainen itse suunniteltu palkkausjärjestelmä. Mitä enemmän jouduttiin kilpailemaan työvoimasta, sitä useammin oli käytössä alan työ- ja virkaehtosopimuksen määrittelemä palkkausjärjestelmä. 5.1.3 Peruspalkkaus valtiolla Valtiolla on toteutettu palkkausjärjestelmäuudistusta vuodesta 1993 alkaen. Vuonna 2005 on sovittu kaikkien valtion virastojen ottavan käyttöön uusi palkkausjärjestelmä. Uudella palkkausjärjestelmällä tarkoitetaan työn vaativuuteen perustuvan palkanosan ja henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvan palkanosan yhdistelmää. Valtiolla palkka määräytyi edelleen yli puolessa organisaatioita pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella. Yleisintä sen käyttö oli johdon palkkauksessa (taulukko 16 liitteessä 2). Analyyttinen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva järjestelmä oli käytössä noin neljänneksellä organisaatioita. Kuitenkin noin 40% vastaajista vastasi kysymykseen minkälainen käytössä oleva analyyttinen järjestelmä tarkemmin katsottuna on. Luku on valtion työmarkkinalaitoksen tietoihin nähden alakantissa. Todellisuudessa noin puolet valtion organisaatioista käyttää työn vaativuuden arviointiin perustuvaa palkkausjärjestelmää. Todennäköisesti osa tähän kyselyyn vastanneista on mieltänyt historiallisista syistä vaativuusperusteisen palkkausjärjestelmän olevan yhtä kuin tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkkaus. Henkilökohtaista sopimuspalkkaa käytettiin lähinnä johdon palkkauksessa, ja sielläkin melko harvoin. Käytännössä kaikki organisaatiot käyttivät alan työ- ja virkaehtosopimuksen mukaisia palkkausjärjestelmiä. Silloin kun käytössä oli analyyttinen työn vaativuuden arviointijärjestelmä koski se suurta osaa henkilöstöstä (vaihteluväli 5%-100%, yleensä yli 90%). Kun taas käytössä oli muu työn vaativuuden arviointijärjestelmä, se koski keskimäärin 53% henkilöstöstä (vaihteluväli 2%-100%). Vertailu 2001 aineistoon Vuonna 2001 työn vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä noin neljänneksessä valtion organisaatioista ja 2004 niitä käytti jo 40% organisaatioista (taulukko 17 liitteessä 2). Sopimuspalkkojen käyttäminen on puolestaan selvästi vähentynyt, johdonkin osalta 19 prosentista 8 prosenttiin. 34

Erot taustamuuttujien suhteen Peruspalkkaustapojen käytössä ei ollut havaittavissa merkittäviä eroja organisaation taustamuuttujien suhteen. 5.2 Henkilökohtainen palkanosa Jonkinlainen henkilökohtainen palkanosa oli käytössä valtaosassa organisaatioita (taulukko 25). Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoissa oli melko suuria eroja eri sektoreiden välillä. Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi oli käytössä hyvin yleisesti ja kaikkein eniten kunnissa. Tilanne kokemuslisien osalta oli vastaavanlainen. Sen sijaan johdon päättämiä henkilökohtaisia palkankorotuksia tai meriittikorotuksia käytettiin yrityksissä selvästi enemmän kuin muilla sektoreilla. Henkilökohtaisia palkanosia oli vähiten käytössä valtiolla. Taulukko 18. Käytössä olevat henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat. Kuinka suurella osalla (%) vastanneista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä). Yritykset* Kunnat Valtio* Koko aineisto Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä tai muulla arviointimenettelyllä, jossa arvioitavat tekijät on määritelty ennalta Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus) Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi- tai ikälisät Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 42,9 74,0 40,0 51,5 28,6 26,7 16,5 25,7 16,9 9,2 3,5 12,1 42,0 72,5 30,6 48,8 51,1 16,0 12,9 33,6 5.2.1 Henkilökohtainen palkanosa yrityksissä Noin puolet yrityksistä käytti meriittikorotuksia (taulukko 18 liitteessä 2). Työssäolovuosien mukaan määräytyviä lisiä ja henkilön pätevyyden arviointiin perustuvaa palkkausta käytti yli 40 % yrityksistä. Pätevyyden ja suorituksen arviointiin perustuvat järjestelmät olivat 35

harvinaisempia kuin kunnissa. Taito- tai osaamislisistä muodostetun järjestelmän käyttö oli yleisempää yrityksissä kuin valtiolla tai kunnissa. Hieman yli kolmanneksella (35%) vastanneista yrityksistä ei ollut säännöllistä pätevyyden tai työsuorituksenarviointia (taulukko 19 liitteessä 2). Jos suorituksenarviointi oli käytössä, se tehtiin useimmiten joko lähes kaikille tai hyvin pienelle osalle henkilöstöä. Jos suorituksenarviointijärjestelmä oli käytössä, vastaajilta kysyttiin myös, käytetäänkö arviointia palkan määritykseen. Suurimmassa osassa (81%) organisaatioista arviointia käytettiin palkan määritykseen. Hieman yleisempää oli se, että suorituspistemäärällä oli löyhä kytkös palkkaan (42%) kuin se, että kytkös olisi suora (39%). Suoralla kytköksellä tarkoitetaan, että suorituksenarviointipistemäärä määrittää suoraan henkilökohtaisen palkanosuuden. Löyhässä kytköksessä yritykselle on jätetty harkinnanvara henkilökohtaisten pisteiden ja palkan suhteen määrittämisessä. Meriittikorotukset olivat selkeästi yleisin tapa palkita ylempiä toimihenkilöitä; 41% organisaatioiden johdosta palkitsi ylempiä toimihenkilöitä harkinnanvaraisesti (taulukko 20 liitteessä 2). Muilla toimihenkilöillä henkilökohtainen palkitseminen oli lähes yhtä yleistä pisteyttämällä tapahtuvan henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arvioinnin kautta kuin työssäolovuosien mukaan ja meriittikorotuksilla. Työntekijöillä yleisimpiä henkilökohtaisen palkitsemisen muotoja olivat työssäolovuosien mukaan määräytyvät lisät (32%). Lähes yhtä yleistä oli kuitenkin pätevyyden arviointi palkan perusteena (26%) ja yksittäiset taito- ja muut vastaavat lisät (22%). Taito- tai osaamislisistä muodostetut järjestelmät olivat yleisimpiä työntekijöillä (11%), mutta kaiken kaikkiaan harvinaisia. Henkilökohtaisten lisien maksimisuuruus ja toteutuneen palkanosan suuruus eivät eronneet paljoakaan eri henkilöstöryhmien välillä. Ylemmillä toimihenkilöillä keskimääräinen henkilökohtaisen lisän maksimi oli noin 19,7% (henkilökohtainen palkanosa/peruspalkka), toteutunut lisä keskimäärin 12,4%. Muilla toimihenkilöillä henkilökohtaisen palkanosan maksimi oli noin 17,4%, toteutunut lisä keskimäärin 11,8%. Työntekijöillä sen sijaan maksimi oli keskimäärin 17,3% ja toteutunut lisä 10,5%. 36

Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vertailussa vuoden 2001 aineistoon, selkeimmät erot näkyvät ikälisien vähentyneessä käytössä (taulukko 20 liitteessä 2). Myös muunlaiset johdon päättämien henkilökohtaisten palkankorotusten tai meriittikorotusten käyttö on vähentynyt verrattuna vuoteen 2001. Erot taustamuuttujien suhteen Liikevaihdoltaan ja henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa on yleisempää, että käytössä on suorituksenarviointijärjestelmä ja siihen liitetty henkilökohtainen palkanosa (henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä tai muulla arviointimenettelyllä). 5.2.2 Henkilökohtainen palkanosa kunnissa Henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavoista oli yleisimmin käytössä henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi pisteyttämällä tai muulla arviointimenettelyllä, jossa arvioitavat tekijät on määritelty ennalta (taulukko 18). Myös työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemuslisät olivat käytössä useimmilla. Noin neljänneksellä oli käytössä yksittäiset taito- tai osaamislisät ja vajaalla viidenneksellä johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset. Vain 6 % ilmoitti, ettei heillä ole käytössä minkäänlaista henkilökohtaista palkanosaa. Vastanneista vajaa kolmannes ilmoitti, että pätevyyden tai työsuorituksen arviointi on tehty korkeintaan puolelle henkilöstöstä ja vajaan 6 %:n mukaan arviointia ei ole käytössä (taulukko 21 liitteessä 2). Niistä, joilla suorituksenarviointi oli käytössä, vain 7 % ilmoitti, ettei sitä käytetä palkan määritykseen. Arvioinnilla oli suora kytkös palkkaan 41 %:ssa ja löyhä kytkös 51 %:ssa kuntaorganisaatioita. Henkilökohtaisia lisiä oli jaettu vuonna 2004 melko pienelle osalle henkilöstöä. Neljännes (27,2 %) ilmoitti, että henkilökohtaisia lisiä on jaettu alle 10 %:lle henkilöstöä ja 43 %, että niitä on jaettu 10-20 %:lle. Yli puolelle henkilöstöstä oli jaettu henkilökohtaisia lisiä vain 11 %:ssa kuntaorganisaatioista. Avovastauksissa mainittiin henkilökohtaisen palkanosan kohdalla lääkäreiden, opettajien ja ylimmän johdon poikkeavan pääasiallisesta linjasta. Lääkäreistä mainittiin, että työsuorituksen arviointia ei ole tehty, mutta muilla perusteilla maksetaan henkilökohtaisia lisiä. Myös opettajista mainittiin, ettei heillä ole tehty työsuorituksen arviointia, käytössä on vain koke- 37

muslisät. Ylimmän johdon vain mainittiin poikkeavan linjasta. Johdon peruspalkkauksen kerrottiin joissain paikoissa olevan sopimuspalkka, joka jo sinällään on henkilökohtainen järjestely. Muutamassa vastauksessa kerrottiin teknisten sopimuksen piirissä olevien lisien olevan suurempia kuin muilla, koska järjestelmät on otettu käyttöön aiemmin. Henkilökohtaisen palkanosan kriteereistä yleisimmin olivat käytössä henkilön ominaisuudet ja työsuoritus (taulukko 22 liitteessä 2). Myös laaja-alainen ja erityisosaaminen vaikuttivat henkilökohtaiseen palkanosaan yli puolessa organisaatioista. Lisäksi työkokemus, taloudellisuus tai taloudelliset vaikutukset ja työhön liittyvät tekijät, kuten väliaikainen kuormittavuuden tai vaativuuden lisääntyminen olivat merkittäviä henkilökohtaisen palkanosan kriteerejä. Näiden lisäksi avovastauksissa mainittiin eri sanoin kehitys- ja koulutushalukkuuden sekä kehityskyvyn vaikuttavan merkittävästi henkilökohtaiseen palkanosaan. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vuodesta 2001 henkilökohtaisen palkanosan määräytymistavat ovat muuttuneet selvästi (taulukko 23 liitteessä 2). Kokemuslisien käyttö on vähentynyt selvästi ja henkilön pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin perustuvat palkanosat yleistyneet merkittävästi. Yksittäisten taito- ja osaamislisien käyttö näyttää yleistyneen. Erot taustamuuttujien suhteen Taustamuuttujien suhteen löydettiin tilastollisesti merkitseviä eroja. Mitä enemmän henkilöstöä organisaation palveluksessa oli, sitä useammin henkilökohtaisen palkanosan kriteerinä käytettiin henkilön ominaisuuksia. Mitä paremmin organisaatio menestyi, sitä useammin oli käytössä taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä. 5.2.3 Henkilökohtainen palkanosa valtiolla Yleisin valtiolla käytössä oleva tapa määrittää henkilökohtaista palkanosaa oli arvioida henkilön pätevyyttä tai työsuoritusta (taulukko 24 liitteessä 2). Sitä käytti noin 40 % organisaatioista. Käytännössä kyse oli samoista organisaatioista, joilla oli käytössä työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä. Toiseksi yleisintä oli maksaa työssäolovuosien mukaan määräytyviä lisiä, niitä käytti vajaa kolmannes organisaatioista. Noin viidennes virastoista tai toimipaikoista kertoi, että heillä ei käytetä ollenkaan henkilökohtaista pal- 38

kanosaa. Valtion organisaatioissa eri henkilöstöryhmien palkkausjärjestelmät eivät juuri poikkea toisistaan. Kun henkilökohtaista palkanosaa käytettiin vaihteli sen suuruus maksimissaan pääsääntöisesti 10 ja 50 prosentin välillä ja oli keskimäärin 39 % (henkilökohtainen palkanosa/ peruspalkka). Palkanosan suuruus oli kaikissa henkilöstöryhmissä lähes sama. Toteutuneet henkilökohtaiset palkanosat vaihtelivat 1 ja 35 prosentin välillä ja toivat eri henkilöstöryhmissä keskimäärin 20,9-22 prosentin lisän peruspalkkaan. Yli puolet valtion organisaatioista (55 %) arvioi säännöllisesti työsuoritusta tai pätevyyttä. Arvioinnit koskivat näissä organisaatioissa tavallisesti valtaosaa henkilöstöstä. 27 % virastoista tai toimipaikoista ilmoitti, ettei suorituksen tai pätevyyden arviointia tehdä säännöllisesti ja lähes 25 % jätti vastaamatta tai ei osannut sanoa. Silloin kun suorituksen tai pätevyyden arviointia tehtiin, sillä oli myös tavallisimmin suora kytkös palkkaan (65 %:ssa organisaatioita). Löyhää kytköstä käytti lisäksi 8 % arviointia tekevistä organisaatioista. Vain viidennes arviointia käyttävistä ei ollut linkittänyt sitä palkkaan. Vertailu 2001 aineistoon Henkilökohtaisen palkanosan määräytymisessä valtiolla on tapahtunut suuria muutoksia vuoden 2001 jälkeen (taulukko 25 liitteessä 2). Henkilökohtaisen palkanosan määrityksessä pätevyyden tai suorituksen arviointi on selvästi lisääntynyt. Vuonna 2001 vain noin viidennes organisaatioista arvioi pätevyyttä tai suoritusta kun vuonna 2004 jo noin 40 prosenttia organisaatioista käytti sitä palkkausperusteena. Kokemus- tai ikälisät puolestaan olivat selvästi vähentyneet, enää niitä käytettiin noin 30 %:ssa organisaatioita aiemman yli 60 % sijaan. Myös muunlaiset johdon päätösvallassa olevat henkilökohtaiset palkankorotukset olivat vähentyneet, vuonna 2001 niitä oli vielä kolmanneksessa organisaatioita, nyt enää noin kymmenessä prosentissa. Erot taustamuuttujien suhteen Henkilökohtaisen palkanosan käyttämisessä ei juuri ollut vaihtelua eri tyyppisten valtion organisaatioiden kesken. Kuitenkin sitä käytettiin vähemmän sellaisissa organisaatioissa, joissa henkilöstöstä ei tarvinnut kilpailla. 39

5.3 Täydentävät palkitsemistavat Täydentävistä palkitsemistavoista tulos- tai voittopalkkioita ja muita merkittäviä rahallisia kertapalkkioita kysyttiin kaikilta (taulukko 26). Tulos- tai voittopalkkioita käytettiin yli 60 % yrityksistä. Sen sijaan kunnissa ja valtiolla niitä oli käytössä melko vähän. Taulukko 26. Käytössä olevat täydentävät palkitsemistavat. Kuinka monella prosentilla vastanneista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä). Yritykset* Kunnat Valtio* Koko aineisto Tulos- tai voittopalkkiot 61,5 12,2 8,2 36,9 Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 18,6 13,7 1,2 13,9 Aloitepalkkiot 23,8-1,2 - Työsuhdeoptiot 11,3 - - - Henkilöstörahasto 5,2-0 - Osakepalkkiot 3,0 - - - Henkilöstölle suunnattu osakeanti 1,3 - - - 5.3.1 Täydentävät palkitsemistavat yrityksissä Yrityksillä oli huomattavasti enemmän käytössään peruspalkkaa täydentäviä palkitsemistapoja kuin kunnissa ja valtiolla. Erityisesti tulos- ja voittopalkkioiden käyttö oli yleistä (taulukko 26). Myös muut täydentävät palkitsemistavat, kuten aloitepalkkiot ja muut merkittävät rahalliset palkkiot olivat yrityksissä useasti käytössä. Tulos- tai voittopalkkiot olivat täydentävistä palkitsemistavoista yleisimpiä kaikissa henkilöstöryhmissä; yleisimpiä johdolla ja vähiten käytössä työntekijöillä (taulukko 27 liitteessä 2). Yli puolella organisaatioista oli johdolle ja ylemmille toimihenkilöille tulospalkkiojärjestelmä. Hieman alle puolella organisaatioista oli käytössä muille toimihenkilöille ja hieman yli kolmannekselle työntekijöistä oli käytössä tulospalkkiojärjestelmä. Yleisesti ottaen työntekijöillä oli vähiten käytössä täydentäviä palkitsemistapoja. Aloitepalkkiot olivat tulospalkkioiden jälkeen toiseksi yleisin tapa palkita erityisesti muita toimihenkilöitä, mutta myös ylempiä toimihenkilöitä ja työntekijöitä. Niitä oli käytössä noin viidenneksessä yrityksiä. Työsuhdeoptiot olivat käytössä noin kymmenesosassa yrityksiä. Työsuhdeoptioiden ja osakeoptioiden käyttö oli selkeästi yleisempää johdolla muihin henkilöstöryhmiin verrat- 40

tuna. Henkilöstörahaston käyttö ei ollut kovin yleistä, mutta se oli tasaisesti käytössä kaikilla henkilöstöryhmillä, kuten henkilöstörahastolaki määrittelee. Myös muita merkittäviä rahallisia palkkioita oli jonkin verran käytössä kaikissa henkilöstöryhmissä, ylemmillä ja muilla toimihenkilöillä. Henkilöstölle suunnattu osakeanti olivat suunnattu hyvin pienellä osalle yritysten johtoa (noin 1%). Vastaajilta kysyttiin tarkemmin minkä kokonaisuuden tulosta tulos- ja voittopalkkiojärjestelmien mittarit kuvaavat. Tulosta mitattiin eri tasoilla. Yleisin mittaustaso oli konsernin tai yrityksen taso (56,3%) ja heti sen jälkeen yksikön tai osaston taso (48,9%). Myös henkilökohtaisia mittareita oli käytössä (36,4%). Sen sijaan tiimin tai ryhmän (25,5%) ja projektin tai prosessin (21,6%) tasolla tulosta tai suoritusta kuvaavat mittarit olivat jo hieman harvinaisempia. Johdon palkitsemisessa yleisin tulospalkkiojärjestelmän mittaustaso oli koko konsernin tai yrityksen taso (89%), mutta myös yksikkö tai osasto (59%) ja oma työ (45%) olivat mittaustasoina usein käytössä (taulukko 28 liitteessä 2). Ylemmillä ja muilla toimihenkilöillä tulospalkkiojärjestelmän mittarit olivat johtoa monitasoisimpia. Konserni/yritys (69%) ja yksikkö/osasto (77%) olivat yleisimpiä mittaustasoja. Sekä ylemmillä että muilla toimihenkilöillä oli johtoa useammin mittaustasoina myös projekti/prosessi (noin 28%) ja tiimi/ryhmä (noin kolmannes). Työntekijöillä useimmiten tuloksia mitattiin yksikkö- tai osastotasolla (67%). Työntekijöillä myös muut mittaustasot olivat käytössä, joskin harvemmin kuin toimihenkilöillä. Tulospalkkiot olivat keskimäärin suurimpia johdolla ja pienimpiä työntekijöillä. Johdolla tulospalkkiot voivat maksimissaan tuoda keskimäärin 21,9% lisää vuosipalkkaan (palkkion suuruus/vuosipalkka). Toteutuneet palkkiot olivat suuruudeltaan keskimäärin 12,8% vuosipalkasta. Ylempien toimihenkilöiden palkkiot olivat hieman pienempiä. Maksimi oli keskimäärin 14,8% ja toteutunut palkkio keskimäärin 8,7%. Muiden toimihenkilöiden palkkiot olivat taas hieman pienempiä: maksimi 10,9% ja toteutunut keskimäärin 6,2%. Työntekijöillä vastaavat luvut olivat 9,0% ja 5,4%. Tuplatikkaiksi kutsutaan asiantuntijoiden rinnakkaista uralla etenemisjärjestelmää, jossa on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä. 27 yritystä (11,7%) kertoi, että heillä on sellainen käytössä. Yritysvastaajista 29 (12,6%) ilmoitti, että 41

heillä oli lisäksi käytössä kannusteohjelma jollekin henkilöstöryhmälle, esimerkiksi myyjille. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Muiden merkittävien rahallisten palkkioiden käyttö näyttää yleistyneen vuodesta 2001, mutta sen sijaan optioiden käyttö näyttää hieman vähentyneen (taulukko 29 liitteessä 2). Aineistot eivät ole täysin vertailukelpoisia, joten tulosten vertailua ei voida luotettavasti tehdä. Erot taustamuuttujien suhteen Henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa työsuhdeoptioiden, osakepalkkioiden, tulostai voittopalkkioiden ja aloitepalkkioiden käyttö oli yleisempää kuin pienemmissä organisaatioissa. Liikevaihdoltaan suurissa organisaatioissa työsuhdeoptiot ja tulos- ja voittopalkkiot, aloitepalkkiot ja muut rahalliset kertapalkkiot olivat yleisempiä. Taloudellisesti menestyvissä yrityksissä muut rahalliset kertapalkkiot olivat yleisimpiä kuin heikommin menestyvissä yrityksissä. 5.3.2 Täydentävät palkitsemistavat kunnissa Kunnissa täydentävien palkitsemistapojen käyttö oli vähäistä. Vastanneista 16 (12 %) ilmoitti, että heillä on käytössä tulospalkkiojärjestelmä merkittävällä osalla henkilöstöä. Muita merkittäviä rahallisia kertapalkkioita oli käytössä 18 (14 %) organisaatiossa. Täydentävien palkitsemistapojen osalta johdon kerrottiin olevan joissain organisaatioissa erityisasemassa. Myös yksittäisiä tulospalkkiokokeiluja kerrottiin olevan. Kahdessa organisaatiossa oli myös käytössä erillinen kannusteohjelma jollekin henkilöstöryhmälle. Käytössä olevista tulospalkkiojärjestelmistä vain yhdessä ilmoitettiin koko kunnan tai kuntayhtymän tuloksen vaikuttavan palkkioiden suuruuteen. Koko hallintokunnan tai viraston tulos oli mukana 5 organisaatiossa. Sen sijaan yksikön tai osaston tulos oli mukana yhtä lukuun ottamatta kaikissa tulospalkkiojärjestelmissä. Projektin tai prosessin tulos oli mukana 3 järjestelmässä ja tiimin tai ryhmän tulos 7 organisaatiossa. Henkilökohtaiset mittarit (oma työ) oli käytössä vain yhdessä organisaatiossa. Maksimipalkkioiden suuruus vaihteli kolmesta kymmeneen prosenttiin vuosipalkasta. Tulospalkkioiden piirissä oli tyypillisesti vain pieni osa henkilöstöstä. Puolessa tulospalkkioita käyttävistä organisaatioista palkkiojärjestelmän piirissä oli alle 10 % henkilöstöstä. 42

Lisäksi kahdessa kuntaorganisaatiossa oli käytössä tuplatikasjärjestelmä, jossa asiantuntijoilla on rinnakkainen uralla etenemisjärjestys eli on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vuodesta 2001 täydentävien palkitsemistapojen käyttö vaikuttaa yleistyneen. Vuonna 2001 tulospalkkaus oli käytössä henkilöstöryhmästä riippuen 1,5 4,6 %:lla ja vuonna 2004 jo 12 %:lla vastanneita organisaatioita. Vuodesta 2001 myös muiden merkittävien rahallisten kertapalkkioiden käyttö on lisääntynyt (2001: 0 % ja 2004: 14 %). Erot taustamuuttujien suhteen Tulospalkkioita oli käytössä eniten suurissa, yli 1000 henkilöä työllistävissä, organisaatioissa. Myös muita täydentäviä palkitsemistapoja oli käytössä eniten yli 1000 hengen työpaikoilla. Mitä paremmin organisaation arvioitiin menestyvän kehittämisessä, sitä useammin oli käytössä täydentäviä palkitsemistapoja. 5.3.3 Täydentävät palkitsemistavat valtiolla Täydentävien palkitsemistapojen käyttö valtion sektorilla oli vähäistä, vain 6% vastaajista kertoi käyttävänsä tulospalkkausta. Muita rahallisia palkkioita ei juuri ollut käytössä. Tulospalkkiojärjestelmissä oli valtiolla yleensä mukana koko henkilöstö kenties ylintä johtoa lukuun ottamatta. Tulospalkkiojärjestelmien maksimipalkkiot vaihtelivat 1 ja 20 prosentin (vuosipalkasta) välillä. Toteutuneet palkkiot vaihtelivat 0 ja 15 prosentin välillä. Palkkioiden suuruudesta ei voi näin pienen aineiston valossa vetää tarkempia johtopäätöksiä. Käytössä olevissa tulospalkkiojärjestelmissä mitattiin toimintaa eri tasoilla. Yleisimmin johdon tulospalkkauksen mittarit olivat virasto- tai laitostasolla tai osastotasolla. Esimiesten, asiantuntijoiden ja toimeenpanevan henkilöstön tulospalkkiojärjestelmissä mukaan otettiin myös projekti- tai tiimitaso. Lisäksi kahdeksan valtion organisaatiota (9,4%) kertoi, että heillä on käytössä asiantuntijoille rinnakkainen uralla etenemisjärjestelmä, jossa on mahdollista saavuttaa linjajohdon edut ja palkkiot toimimatta esimiestehtävissä (nk. tuplatikkaat). 43

Vertailu 2001 aineistoon Vuonna 2001 kyselyyn vastanneista valtion organisaatioista 23% käytti tulospalkkiojärjestelmää ainakin jossain henkilöstöryhmässä ja vuonna 2004 vain 6%. Kuitenkin valtion työmarkkinalaitoksen tietojen mukaan vuonna 2004 valtion henkilöstöstä ja virastoista noin viidennes oli tulospalkkauksen piirissä ja näkyvissä on ollut lievää yleistymistä. Tulospalkkausta käyttäviä organisaatioita ei ole osunut vastaajien joukkoon samassa suhteessa kuin mitä niitä valtion sektorilla todellisuudessa on. Erot taustamuuttujien suhteen Täydentävien palkitsemistapojen käyttö oli hieman yleisempää aivan pienissä alle 49 henkilön organisaatioissa ja suurissa 250-999 henkilön organisaatioissa. Hyvin menestyneissä, erityisesti taloudellisen menestyksen hyväksi arvioineissa organisaatioissa käytettiin muita enemmän tulospalkkioita. Sen sijaan organisaatioissa, joissa henkilöstöstä ei tarvinnut kilpailla, käytettiin vähemmän tulospalkkausta. 44

5.4 Edut Yrityksissä oli käytössä etuja selvästi enemmän kuin julkisella sektorilla (taulukko 30). Valtiolla etujen käyttö oli vähäisintä. Yleisimmin käytössä olevia etuja olivat järjestetty työpaikkaruokailu, puhelinetu, liikuntaedut ja liukuva työaika. Taulukko 30. Käytössä olevat edut. Kuinka monella prosentilla vastanneista organisaatioista oli palkkaustapa käytössä (*ainakin jollain henkilöstöryhmällä). Yritykset* Kunnat Valtio* Koko aineisto Järjestetty työpaikkaruokailu 61,5 68,7 47,1 60,9 Puhelinetu 77,9 40,5 30,6 57,9 Liikuntaedut 61,0 54,2 34,1 53,9 Liukuva työaika 62,3 74,0 41,2 53,9 Muu harrastustoiminnan tuki 56,7 42,0 22,4 45,9 Selvästi lakisääteistä laajempi työterveyshuolto 42,4 38,9 18,8 36,9 Tietokone ja/tai nettiyhteys kotona 49,8 23,7 20,0 36,5 Autoetu 60,2 6,1 1,2 33,1 Henkilökunta-alennukset omista tuotteista/palveluista 35,5 17,6 3,5 24,2 Etätyömahdollisuus 26,4 9,9 18,8 20,1 Työnantajan lomaosakkeet, mökit tms. 29,0 12,2 2,4 19,0 Ylimääräiset eläke-edut 30,3 3,1 0 16,6 Lounasseteli 22,9 10,7 2,4 15,4 Vapaa-ajan vakuutus 23,4 5,3 0 13,6 Yksilölliset työaikajärjestelyt 31,6 22,1 4,7 12,5 Asuntoetu 11,7 3,1 0 6,9 Sairaan lapsen hoitopalvelu 9,1 2,3 0 5,4 Sairaskuluvakuutus 10,0 0 0 5,1 5.4.1 Edut yrityksissä Etujen käyttö oli yrityksissä huomattavasti yleisempää kuin kunnissa tai valtiolla (taulukko 30). Erityisen hyvin tämä näkyi autoedun ja eläke-etuuksien sekä vakuutusetujen käytössä. 45

Eroja ei sen sijaan yritysten, kuntien ja valtion välillä ollut juurikaan järjestetyn työpaikkaruokailun suhteen. Yleisin etuus johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä oli puhelinetu; reippaasti yli puolet vastanneista yrityksistä tarjosi näille henkilöstöryhmille puhelinedun (taulukko 31 liitteessä 2). Autoetu oli niin ikään johdolle ja ylemmille toimihenkilöille tyypillinen etuus, joskin selkeästi johtoa harvinaisempi ylemmillä toimihenkilöillä. Yli puolella ylemmistä ja muista toimihenkilöistä oli käytössä liukuva työaika. Ylimääräiset eläke-edut olivat käytössä kolmanneksella johtajista. Tietokoneen ja/tai internetyhteyden käytössä kotoa oli huomattava ero johdon ja työntekijöiden välillä: johtajista hieman alle puolella ja vastaavasti vain parilla prosentilla työntekijöistä oli nämä käytössä. Järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut sekä muu harrastustoiminnan tuki olivat käytössä lähes puolella kaikista henkilöstöryhmistä. Myös henkilökunta-alennukset koskivat tasaisesti kolmannesta kaikista henkilöstöryhmistä. Yleisesti ottaen työntekijöillä oli käytössä huomattavasti vähemmän etuuksia kuin johdolla. Asuntoetu, sairaskuluvakuutus ja sairaan lapsen hoitopalvelu olivat harvinaista herkkua kaikille henkilöstöryhmille. Voileipäpöydäksi kutsutaan henkilöstön mahdollisuutta valita sovittujen sääntöjen puitteissa etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti. Tämä oli usein mahdollista johdon (37,4%) ja ylempien toimihenkilöiden (28,5%) kohdalla, mutta ei juuri muiden toimihenkilöiden (7,9%) ja työntekijöiden (4,8%) kohdalla. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Etujen käytöstä kysyttiin vain vähän vuonna 2001. Sairaan lapsen hoitopalvelu näyttää yleistyneen hieman vuodesta 2001 (vuonna 2001 käytössä 3,5%:ssa yrityksiä). Lisäeläkeetujen tarjoamisen suhteen ei näytä tapahtuneen muutoksia (vuonna 2001 käytössä 28,8%:ssa yrityksiä). Voileipäpöytä eli mahdollisuus valita etuja näyttäisi hieman yleistyneen viimeisen kolmen vuoden aikana (vuonna 2001 käytössä 8,9%:ssa yrityksiä). Erot taustamuuttujien suhteen Suuret yritykset panostavat etujen tarjoamiseen henkilöstölle. Puhelinedun, autoedun, järjestetyn työpaikkaruokailun, muun harrastustoiminnan tuen, liukuvan työajan, tietokoneen ja/tai nettiyhteyden kotona käyttö oli yleisempää liikevaihdoltaan ja henkilöstömäärältään suurissa yrityksissä. Asuntoetu ja liikuntaedut olivat yleisempiä liikevaihdoltaan suurissa 46

yrityksissä. Vapaa-ajan vakuutus taas oli yleisemmin käytössä henkilöstömäärältään suurissa yrityksissä. 5.4.2 Edut kunnissa Kuntasektorilla liukuva työaika, järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut olivat yleisimmin käytössä olevia etuja (taulukko 30). Myös harrastustoiminnan tuki, puhelinetu ja laajennettu työterveyshuolto olivat yleisesti käytössä. Kukaan vastanneista ei ilmoittanut, että käytössä olisi ns voileipäpöytä eli mahdollisuus valita sovittujen sääntöjen puitteissa etuja tai rahapalkkaa yksilöllisten toiveiden mukaisesti. Muutamia pääasiallisesta linjasta poikkeavia etuja oli. Nämä koskivat lähinnä johtoa, joilla oli yleisimmin puhelinetu, joillain autoetu, nettietu tai ylimääräinen eläke-etu. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vuonna 2001 eduista kysyttiin vain ylimääräisten eläke-etujen ja sairaan lapsen hoitopalvelujen käyttöä. Niiden käyttö vaikuttaa pysyneen kutakuinkin ennallaan. Erot taustamuuttujien suhteen Osa eduista (autoetu, harrastustoiminnan tuki, yksilölliset työajanjärjestelyt, tietokone ja/tai nettiyhteys kotona ja työnantajan lomaosakkeet, mökit tms) oli selvästi eniten käytössä yli 1000 henkilön organisaatioissa. Liukuva työaika oli käytössä yleisemmin yli 250 henkilön kuin sitä pienemmissä organisaatioissa. Niillä, jotka menestyivät taloudellisissa asioissa hyvin tai kohtalaisesti, oli käytössä selvästi useammin liikuntaetuja kuin heikosti menestyvillä. 5.4.3 Edut valtiolla Yleisimpiä valtion organisaatioissa käytössä olevia etuja olivat järjestetty työpaikkaruokailu, liukuva työaika ja liikuntaedut (taulukko 30). Lakisääteistä laajempi terveydenhuolto oli järjestetty 19 % organisaatioista. Valtiolla käytössä olevat edut olivat pääasiassa koko henkilöstölle tarkoitettuja (taulukko 32 liitteessä 2). Lähinnä vain johdolla saattoi olla käytössä joitain etuja enemmän kuin muilla henkilöstöryhmillä, näitä olivat puhelinetu ja tietokone tai nettiyhteys kotona. Asiantuntijatöitä tekeville oli muita useammin tarjolla etätyömahdollisuuksia. Yksikään valtion organisaatioista ei ilmoittanut tarjoavansa henkilöstölleen mahdollisuuksia valita etuja yksilöllisten toiveiden mukaisesti. 47

Vertailu 2001 aineistoon Vuonna 2001 kysyttiin, onko organisaatiolla käytössä lisäeläke-etuja tai sairaan lapsen hoitopalvelua. Lisäeläke-etuja ei silloin tarjonnut kukaan, eikä niitä tarjonnut yksikään valtion organisaatio myöskään vuonna 2004. Sairaan lapsen hoitopalvelu oli vuonna 2001 yhdellä vastaajaorganisaatiolla, vuonna 2004 sellaisia ei osunut joukkoon yhtään. Erot taustamuuttujien suhteen Valtion organisaatioissa käytettävät edut eivät vaihdelleet kovin paljon taustatekijöiden suhteen. Kuitenkin hyvin menestyneissä, erityisesti kehittämiseen liittyvissä asioissa menestyneissä valtion organisaatioissa samoin kuin niissä organisaatioissa, joissa koettiin että henkilöstöstä täytyy kilpailla, oli muita tavallisemmin käytössä puhelinetu. 5.5 Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen Tulos- ja suoritusperusteista palkitsemista haluttiin tutkia tarkemmin. Organisaatioita jaoteltiin siten, että omaksi ryhmäkseen luokiteltiin ne, joilla ei ollut käytössä suorituksen arviointiin perustuvaa palkanosaa tai tulospalkkiojärjestelmää, toisen luokan muodostivat ne, joilla oli käytössä jompikumpi ja kolmannen ne, joilla oli käytössä molemmat. Kolmannes vastanneista organisaatioista oli sellaisia, joilla ei ollut tulos- tai suoriutumisperusteista palkanosaa, hieman enemmän niitä, joilla oli jompikumpi ja reilu viidennes niitä, joilla oli käytössä molemmat (kuva 9). Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen 104 23 % 156 35 % Ei kumpaakaan Joko tulospalkkiojärjestelmä tai suoriutumisperusteinen palkanosa 187 42 % Sekä tulospalkkiojärjestelmä että suoriutumisperusteinen palkanosa Kuva 9. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys. 48

Tilanne vaihteli selvästi eri sektoreilla. Yritykset jakaantuivat tasaisesti kuhunkin kolmeen luokkaan (kuva 10), kunnilla suurimmalla osalla oli käytössä joko tulos- tai suoriutumisperusteinen palkitseminen (kuva 11), valtiolla puolestaan suurimmalla osalla ei ollut käytössä kumpaakaan (kuva 12). Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen yrityksissä Ei kumpikaan= 73 32 % Joko tupa tai heko= 75 32 % Sekä tupa että heko= 83 36 % Kuva 10. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys yrityksissä. Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen kunnissa Ei kumpikaan= 33 25 % Joko tupa tai heko= 83 Sekä tupa 64 % että heko= 15 11 % Kuva 11. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys kunnissa. 49

Tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen valtiolla Joko tupa tai heko= 29 34 % Ei kumpikaan= 50 59 % Sekä tupa että heko= 6 7 % Kuva 12. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen yleisyys valtiolla. Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttäminen taustojen mukaan Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttäminen oli tilastollisesti merkitsevästi yhteydessä seuraaviin taustatekijöihin: henkilöstömäärä, organisaation menestys ja organisaation menestys kehittämisessä. Mitä suurempi organisaatio oli kyseessä, sitä yleisemmin oli käytössä sekä tulos- että suoritusperusteinen palkitseminen. Vastaavasti mitä pienempi organisaatio oli sitä useammin käytössä ei ollut kumpaakaan. Mitä paremmin organisaatio menestyi kaiken kaikkiaan tai kehittämisessä, sitä yleisemmin oli käytössä sekä tulos- että suoritusperusteinen palkitseminen. Sektorikohtaisesti tarkasteltuna seuraavat asiat olivat yhteydessä tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttöön. Yrityksillä se oli yhteydessä liikevaihdon suuruuteen ja henkilöstömäärään, siten että mitä suurempi liikevaihto tai henkilöstömäärä oli, sitä useammin oli käytössä sekä tulos- että suoritusperusteinen palkitseminen. Kunnissa tulos- ja suoritusperusteinen palkitseminen oli yhteydessä henkilöstömäärään siten, että molempien käyttö oli yleisintä yli 1000 henkilöä työllistävissä kuntaorganisaatioissa. Valtiolla tulos ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö oli yhteydessä vain organisaation menestykseen niin, että parhaimmaksi menestyksensä arvioinneilla oli yleisimmin käytössä molemmat palkitsemiselementit. 50

6 Palkitsemisen kehittäminen Tavoitteena oli selvittää, mitä palkitsemistapoja on viime aikoina otettu käyttöön ja mitä aiotaan kehittää lähiaikoina. Kaiken kaikkiaan palkitsemista oli kehitetty viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana aktiivisesti tutkimukseen vastanneissa organisaatioissa. Yrityksistä noin kaksi kolmannesta, kunnista yhdeksän kymmenestä ja valtion organisaatioista lähes puolet oli joko kehittänyt olemassa olevia järjestelmiä tai ottanut käyttöön uusia (kuva 13). Yleisemmin oli muokattu olemassa olevia palkitsemistapoja, mutta myös uusia on otettu käyttöön. Erityisesti kunnissa oli otettu käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä. Otettu käyttöön tai kehitetty Otettu käyttöön uusi järjestelmä Yritykset Kunnat Valtio Kehitetty olemassa olevaa 0 20 40 60 80 100 Kuva 13. Palkitsemisen kehittäminen viimeisimmän kolmen vuoden aikana. Kuinka suuri osa (%) on ottanut käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä tai kehittänyt vanhoja. N=419-425 Aikomus kehittää palkitsemista seuraavien kolmen vuoden aikana oli yleistä. Yli 60 % organisaatioista aikoi joko kehittää olemassa olevia palkitsemistapoja tai ottaa käyttöön uusia (kuva 14). Kehittämisaikomukset kohdistuivat hiukan yleisemmin uusien järjestelmien käyttöönottoon kuin vanhojen muokkaamiseen. Aikomusten suhteen sektorit eivät eronneet toisistaan yhtä paljon kuin kehittämisaktiivisuudessa viimeisimpien kolmen vuoden aikana. 51

Otetaan käyttöön tai kehitetään Otetaan käyttöön uusi järjestelmä Yritykset Kunnat Valtio Kehitetään olemassa olevaa 0 20 40 60 80 100 Kuva 14. Aikomukset kehittää palkitsemista seuraavien kolmen vuoden aikana. Kuinka suuri osa (%) aikoo ottaa käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä tai kehittää vanhoja. N=284-314 Yleisimmin oli otettu käyttöön analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuvia palkkausjärjestelmiä ja pisteyttämällä tapahtuvia henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia palkanosia (taulukko 33). Seuraavien kolmen vuoden aikana myös aiottiin ottaa käyttöön näitä samoja palkanosia. Lisäksi aiottiin ottaa käyttöön tulos- tai voittopalkkioita. 52

Taulukko 33. Mitä uusia palkitsemisjärjestelmiä on otettu käyttöön viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja aiotaan ottaa käyttöön seuraavien kolmen vuoden aikana. Kuinka suuri osa (%). Palkitsemistapa Otettu käyttöön Aiotaan ottaa käyttöön Peruspalkkaus Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka Pääasiassa analyyttisen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) 10,1 4,5 28,4 14,3 5,4 1,8 Urakka- tai osaurakkapalkka 1,8 1,8 Yritys-, kunta- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä 7,8 4,3 Henkilökohtainen palkanosa Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus) Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi tai ikälisät Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset 28,4 16,3 6,9 6,7 3,1 5,1 12,1 4,0 6,7 3,1 Täydentävät palkitsemistavat Tulos- tai voittopalkkiot 9,6 11,2 Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 4,0 1,6 6.1 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää yrityksissä Yritykset ovat olleet aktiivisia erityisesti jo olemassa olevien järjestelmien kehittämisessä (taulukko 34 liitteessä2). Kaksi kolmasosaa (66,7%) vastaajista oli ottanut käyttöön uuden järjestelmän tai kehittänyt vanhaa järjestelmää viimeisen kolmen vuoden aikana. Palkitsemisen kehittämisaikeet olivat osin hieman varovaisia; noin neljäsosa (23%) ei osannut sanoa seuraavan kolmen vuoden kehittämisaikeista. Kuitenkin yli puolet (60%) vastaajista arvioi panostavansa jo olemassa olevan järjestelmän kehittämiseen tai ottavansa käyttöön uuden 53

järjestelmän. Kehittämisaktiivisuuden tai uusien järjestelmien käyttöönoton suhteen ei ollut merkitseviä eroja taustamuuttujien suhteen. Yleisimmin käyttöön otetut peruspalkkausjärjestelmät olivat analyyttiseen tehtävän arviointiin perustuvia (14%), mutta käyttöön oli otettu myös useita (8%) tehtävänimikkeen perusteella määräytyviä palkkausjärjestelmiä (taulukko 35 liitteessä 2). Myös jatkossa yritykset aikovat panostaa analyyttiseen tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvan palkkauksen kehittämiseen (9%), mutta sen sijaan tehtävänimikkeen perusteella määräytyvää palkkauksen suosio oli laskussa (3%). Henkilökohtaisen palkanosan käyttöönotto, joka perustuu henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin oli lähes yhtä yleistä (12%) kuin analyyttisen tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvan palkkauksen käyttöönotto. Lisäksi osa yrityksistä suunnitteli työsuorituksen arviointiin perustuvan palkanosan (10 %), taito- ja osaamislisien (7 %) tai niistä muodostettujen järjestelmien (4%) käyttöönottoa. Täydentävistä palkanosista useita tulospalkkiojärjestelmiä (13%) oli otettu käyttöön viimeisen kolmen vuoden aikana. Tulospalkkioiden (10%) lisäksi yritykset aikovat ottaa käyttöön aloitepalkkiojärjestelmiä (6%). Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vuonna 2001 noin viidesosa vastanneista yrityksistä suunnitteli ottavansa käyttöön analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuvan palkkausjärjestelmän seuraavan kolmen vuoden aikana. Pätevyysperusteista palkanosaa suunnitteli ottavansa käyttöön noin neljäsosa. Jopa kolmannes vastaajista suunnitteli ottavansa käyttöön tulospalkkiojärjestelmän. Sen sijaan osakeoptioita ei suunniteltu otettavan käyttöön kuin muutamissa yrityksistä (noin 3%). Kysyttäessä vuonna 2004 mitä palkitsemistapoja on otettu käyttöön viimeisen kolmen vuoden aikana, kärkeen nousevat analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus, pätevyysperusteinen palkanosa ja tulospalkkiojärjestelmä. Ilmoitettu määrä on kuitenkin noin kolmasosa vähemmän kuin suunniteltu (noin 12-14%). Muutama optiojärjestelmä oli myös otettu käyttöön (noin 1%). Alhaisemmat luvut voivat kertoa joko kehittämisaktiivisuuden laskusta, arvioiden varovaisuudesta tai otoksen valikoitumisesta. 54

6.1.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista yrityksissä Vastaajilta kysyttiin, mitkä ovat heidän mielestään tärkeimmät haasteet palkitsemisen kehittämisessä seuraavan kolmen vuoden aikana. Yhteensä 137 vastaajaa 231:stä vastasi kysymykseen. Koska vastaukset kysymykseen kehittämisen syistä käsittelivät hyvin samantapaisia teemoja, yhdistettiin vastaukset taulukoihin kolmen teeman alle: Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet, palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen ja palkitsemisjärjestelmien soveltamisen haasteet. Kysymykseen Mitkä ovat tärkeimmät syyt palkitsemisjärjestelmien kehittämiselle organisaatiossanne? saatiin 129 vastausta. Usein haasteet liitettiin strategiseen, tavoitteelliseen, suoriutumisperusteiseen palkitsemiseen, joka koettaisiin kannustavaksi ja oikeudenmukaiseksi. Haasteena koettiin lisäksi sopivien mittarien löytäminen. Eräs vastaaja muotoili kehittämishaasteet seuraavalla tavalla: Oikeudenmukaisen, strategisten tavoitteiden mukaisen toimintaan kannustavan palkitsemisjärjestelmän kehittäminen ja ulottaminen laajemmin organisaatioon sekä tähän soveltuvan mittaamisen löytäminen ja käyttöönotto. Usein keinoina tähän nähtiin tehtävän vaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuvan palkkauksen kehittäminen ja/tai tulospalkkauksen käyttöön otto. Eräs vastaaja: Löytää paras mahdollinen menetelmä tehtävien vaativuuden ja henkilökohtaisen pätevyyden arvioimiseksi sekä lisätä siihen sopiva tulospalkkausjärjestelmä. Erityisesti vastauksissa syistä kehittämiselle korostuivat henkilökunnan motivoinnin ja kannustamisen ohella työvoiman saatavuus, sitouttaminen ja kilpailukyvyn tukeminen. Syitä kehittämiseen tarkasteltiin sekä toiminnan tuloksellisuuden että yksilön hyvän suoriutumisen näkökulmasta. Taustalla oli usein ajatus kilpailusta hyvästä työvoimasta ja muutokset liiketoiminnan haasteisiin vastaamiseen liittyen. Palkitsemisella haluttiin viestiä organisaation strategiaa ja ohjata toimintaa haluttuun suuntaan sitouttamalla henkilöstö organisaation tavoitteisiin. Kannustamisella hyvän tuloksen tekemiseen tai hyviin työsuorituksiin nähtiin olevan yhteys muun muassa yrityksen tuottavuuteen, tuloksellisuuteen, kannattavuuteen mutta toisaalta myös henkilöstön motivaatioon, sitoutumiseen ja yksilöiden kehittymiseen. Palkitsemisen kehittämisessä nähtiin tärkeäksi yhdenmukaisuus ja oikeudenmukaisuus. 55

Palkitsemisen kehittämisen tavoitteista eniten sai mainintoja palkitsemisen kehittäminen kannustavaksi ja henkilöstöä motivoivaksi (taulukko 36). Lähes yhtä tärkeäksi nähtiin tuloksen ja kilpailukyvyn tukeminen, joka mainittiin usein rinnan kannustavuuden kanssa. Myös palkitsemisen oikeudenmukaisuus koettiin tärkeäksi. Tärkeäksi tavoitteeksi koettiin osaavan työvoiman saaminen ja sitouttaminen. Palkitsemisen tarkoitukseksi nähtiin usein strategian ja tavoitteiden sekä muutoksen tukeminen. Palkitsemisen tasapuolisuus oli joidenkin vastaajien mielestä tärkeää. Hieman harvemmin mainittiin osaamisen ja kehittymisen tukeminen palkitsemisen keinoin. Taulukko 36. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet yrityksissä Teema Mahdollisimman motivoivan, kannustavan järjestelmän luominen Palkitsemisen kannustavuus, motivointi Tuloksen/tuottavuuden/kilpailukyvyn/kannattavuuden/laadun tukeminen palkitsemisen keinoin Osaavan työvoiman saaminen, sitouttaminen, hyvä työnantajakuva Strategian ja tavoitteiden tukeminen, ohjaavuus edis- Muutoksen täminen Henkilöstön kehittymisen tukeminen, innovatiivisuus, osaamisen arvostaminen Mainintojen määrä 59 55 37 33 25 15 11 7 Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 Myönteinen vaikutus yrityksen tuloskehitykseen Palkitsemisen oikeudenmukaisuus Oikeudenmukaisuus suhteessa henkilökohtaiseen panokseen Osaavan työvoiman saaminen ja talossa pitäminen Strategisen suunnittelun, ohjauksen ja palkitsemisen toimivan yhteyden saavuttaminen Palkitsemisen muuttaminen vastaamaan yrityksessä tapahtuvia muutoksia Palkitsemisen tasapuolisuus Tasapuolisuuden säilyminen palkitsemisessa Luovan, taiteellisen työn palkitseminen Kannustavuuden ja palkkatason välinen ristiriita Toiminnan laatua ja kustannustehokkuutta tukeva palkitseminen Oikeudenmukaisten mittarien löytyminen Työvoima osaa ja jaksaa tehdä töitä Palkitsemisen kytkeminen liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamisen tukemiseen Tukee kehitystä haluttua Koko henkilöstölle pyrkiä luomaan tasaarvoiset palkkioiden antoperusteet työtehtävistä riippumatta Kannustejärjestelmä, joka pohjautuu osaamisen hyödyntämiseen Hyvän työmotivaation ja yhteisöllisyyden kehittäminen Tuottavuuden parantaminen: parempi tulos nykyisillä kustannuksilla ja/tai työvoimakustannusten pienentäminen Palkitsemisen oikeudenmukaisuuden varmistaminen Ammattitaitoisten työntekijöiden pysyminen talossa Kytkeminen liiketoiminnan tavoiteasetantaan ja tavoitteiden jalkauttaminen Toiminnan kehittyminen ja liiketoiminnan haasteiden muuttuminen. Haasteisiin vastaaminen Tasapuolinen kohtelu kaikille henkilöstöryhmille ja henkilöille Osaamisen ja kehittämisen palktiseminen 56

Vastaajat kirjoittivat palkitsemistavoista eniten tulospalkkauksen kehittämisestä, mutta myös henkilökohtaisen palkitsemisen lisäämisestä oli useita mainintoja (taulukko 37). Taulukko 37. Palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen yrityksissä Teema Tulospalkkauksen kehittäminen Enemmän tulospalkkausjärjestelmien suuntaan, joissa tulos määrittyy omasta, osaston tai yrityksen tuloksesta Henkilökohtaisen palkitsemisen kehittäminen: vienti henkilötasolle tai henkilökohtaisen palkitsemisen lisääminen Erinomaisia suorituksia palkitseva ja hyvän työsuorituksen huomioiva järjestelmä Työn vaativuuden mukaan palkitseminen Mainintojen määrä 18 Tulospalkkausjärjestelmän kehittäminen Vastausesimerkki1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 16 Henkilökohtaiseen suoritustasoon, osaamiseen ja työnvaativuuteen perustuvan palkkauksen kehittäminen 5 Työn vaativuuden näkyminen palkassa Palkitsemisen kehittäminen yksilölliseen suuntaan, eli palkitsemisen keinovalikoiman kasvattaminen ja räätälöiminen työntekijälle sopivaksi Tulospalkkauksen koskeminen koko henkilöstöä Palkitsemis- tai palkkausjärjestelmien soveltamisesta haasteellisimmaksi nähtiin mittarien laatiminen tai niiden parantaminen (taulukko 38). Nykyisiä järjestelmiä haluttiin ajanmukaistaa ja varmistaa niiden yhdenmukainen soveltaminen. Oikeiden tavoitteiden asettamisen vaikeus mainittiin joitakin kertoja. Jotkut näkivät henkilöstön tiedon ja ymmärryksen lisäämisen tärkeäksi palkitsemisesta. Osa vastaajista koki, että palkitsemisen kehittämiseen tarvittaisiin lisää vapauksia ja liikkumavaraa. Toisaalta palkitsemista ja sen soveltamista haluttiin myös yhtenäistää eri tasoilla. Muutama vastaaja mainitsi esimiesten valmiuksien lisäämisen erityiseksi haasteeksi. 57

Taulukko 38. Palkitsemisjärjestelmien soveltamisen haasteet yrityksissä Teema Mittarien laadinta/parantaminen Nykyisen palkkaus- tai palkitsemisjärjestelmän ottaminen käyttöön/ajantasaista minen Yhdenmukainen soveltaminen Tavoitteiden asettaminen ym- lisää- Henkilöstön märryksen minen Oikeat kriteerit tavoitteiksi Enemmän vapautta palkitsemisen kehittämiseen Virka- ja työehtosopimuksilla mahdollistetaan palkkausmääräysten laajempi sopiminen paikallisella tasolla Järjestelmän ulottaminen laajemmin organisaatioon Esimiesten valmiuksien lisääminen Mainintojen määrä 16 Kannustavien mittarien ja palkitsemisen tason asettaminen 9 Riittävä ajanmukaisuus kilpailijoihin verrattuna Vastausesimerkki1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 7 Johdonmukainen toteuttaminen 7 Muuttuvissa olosuhteissa oikeiden tavoitteiden asettaminen 7 Henkilöstö ymmärtää tuloksen merkityksen liiketoiminnan kannalta 6 Saada enemmän vapautta omistajan taholta palkkauksen ja palkitsemisen kehittämiseen 4 Palkitsemisjärjestelmien saattaminen yhtenäiseksi globaalilla tasolla 2 Esimiesvalmiuksien luominen palkitsemisen käytössä Mittarien luotettavuus Saada palkitseminen vastaamaan paremmin saavutettuja hyötyjä Yhdenmukainen palkkaus joka yksikössä Tavoitteet oikeassa suhteessa saavutettuun parannukseen Kyetä rakentamaan ja kuvaamaan palkitseminen, palkitsemisstrategia sellaiseksi, että se viestittyy ymmärrettäväksi Palkkausjärjestelmä on äärimmäisen keskitetty ja paikallisilla yksiköillä on pieni mahdollisuus vaikuttaa Konsernin emoyhtiön kehittäessä palkitsemisjärjestelmää siitä saataisiin toimiva myös tytäryhtiöömme Mittarien valinta ja painotus Olemme ottamassa käyttöön uutta työn vaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoriutumiseen perustuvaa järjestelmää Epäjohdonmukaisuus Saada henkilöstö ymmärtämään yrityksen palkanmaksukyvyn ja tuottavuuden välinen yhteys 6.1.2 Haasteisiin vastaaminen yrityksissä Haasteisiin liittyen kysyttiin, miten niihin on ajateltu vastata. Vastauksia saatiin yhteensä 106. Viidenneksessä organisaatioissa haasteisiin oli aiottu vastata olemassa olevia järjestelmiä kehittämällä mm. selkeyttämällä ja yksinkertaistamalla (taulukko 39). Noin kuudennes organisaatioista oli joko ottamassa käyttöön tai etsimässä vaihtoehtoja uudeksi palkkaus- tai palkitsemisjärjestelmäksi. Järjestelmän yhdenmukaistaminen oli yleisempää kuin eriyttäminen. Haasteisiin palkitsemisen kehittämisessä aiottiin vastata henkilöstöä ja esimiehiä kouluttamalla sekä viestintää parantamalla. Toisaalta palkitsemisen kehittämisen ko- 58

ettiin myös vaativan toiminnan kehittämistä ja erilaisia johtamistoimenpiteitä, kuten Strategian kirkastamista. Toisaalta haasteisiin vastaaminen saatettiin nähdä vain järjestelmän toteuttamistyönä. Jotkut vastaajat kaipasivat jonkinlaista analyysiä nykytilanteesta. Taulukko 39. Haasteisiin vastaaminen palkitsemista kehittämällä Teema Nykyisen palkitsemisjärjestelmän rakenteen kehittäminen Uuden järjestelmän käyttöönotto tai sen etsiminen Yhdenmukaistaminen, selkeyttäminen, yksinkertaistaminen Koulutus, osaamisen kehittäminen Toiminnan ja johtamisen kehittäminen Kommunikointi, viestintä Järjestelmän toteuttaminen Seuraaminen, ylläpito Toimivuuden arviointi Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 14 Etsimällä soveltuvia palkitsemismalleja ja mittareita 8 Palkitsemisjärjestelmän mittareiden yhdenmukaistaminen (linjaaminen) yrityksen tavoitteita tukeviksi 8 Koulutetaan koko henkilökunta ymmärtämään palkitsemisjärjestelmien käyttöä 7 Kiinnitetään huomio työturvallisuuteen, työmenetelmiin, johtamiseen, työtyytyväisyyteen ja työn iloon 6 Vaatii vankkaa kommunikointia henkilöstölle 5 Aloitettu IPEarvioinnit 4 Aktiivinen ylläpito, tilanneraportointi missä mennään 3 Tutkitaan nykyisten järjestelmien toimivuutta Eriyttäminen 3 Kehitetään eri palkitsemisjärjestelmät liiketoiminnoille niiden strategiaa ja tavoitteita vastaaviksi Mainintojen määrä 22 Palkitsemisjärjestelmien muokkaaminen nykyisiä tavoitteita tukevaksi Kehittämällä mittaristoamme ja tavoitepalkkioiden rakennetta Uusi arviointijärjestelmä on otettu käyttöön Kouluttamalla esimiehiä, luottamushenkilöitä ja luottamusmiehiä Kehittämällä konkreettisia yksikkökohtaisia tavoitteita Kommunikoimalla, ryhtymällä puhumaan näistä asioista ellei nyt avoimesti, ainakin avoimemmin Kehityskeskustelut Kiinnittämällä huomiota erityisesti erinomaisiin suorituksiin ja niiden palkitsemiseen Kerätään tietoa nykyisen järjestelmän hyvistä ja huonoista puolista Kohdentaminen pienempiin yksiköihin, ryhmiin, projekteihin yms. Palkitsemisjärjestelmien liittäminen entistä enemmän toimintastrategian toteuttamiseen Valita meille parhaiten sopiva järjestelmä Selkiyttämällä ja yksinkertaistamalla järjestelmää Yhtenäisten palkitsemisjärjestelmien selvittäminen ja yhtenäisten mallien ja ohjeiden muodostaminen laajenne- Osaamista taan Uudet tuotteet, asiakasyhteistyö, uudet tehdaskonseptit Viestinnällisen materiaalin tuottamista Seuranta- ja mittausjakso ennen järjestelmän määrittämistä Vaikuttavuuden ja toimivuuden arviointia Eri järjestelmien kehittämisen eri liiketoiminnoille niiden strategiaa ja tavoitteita vastaaviksi 59

Kehittäminen haluttiin useimmiten tehdä henkilöstön kanssa yhteistyössä (taulukko 40). Usein yhteistyö haluttiin organisoida erillisen työryhmän kautta. Jotkut mainitsivat ulkopuolisten asiantuntijoiden käyttämisen yhteisen kehittämisen apuna, mutta hyvin harvoin kehittäminen nähtiin vain johdon tai henkilöstöhallinnon asiana. Taulukko 40. Haasteisiin vastaaminen organisoimalla kehittäminen Teema Henkilöstön kanssa yhteistyössä Työryhmässä, kehittämishanke Ulkopuolisen asiantuntijan avulla Mainintojen määrä 12 Mietitään yhdessä eri ryhmien kanssa mitä ylipäätään eri tehtävissä toimiville tekee työstä tai työpaikasta palkitsevan 9 Muodostetaan työryhmä kehittämään asiaa Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 3 Mahdollisesti käytetään ulkopuolista osaamista (konsultti etc) Henkilöstön kanssa yhteinen kehittäminen Olemme käynnistämässä kehittämishanketta, jossa palkitsemisjärjestelmä rakennetaan/määritellään Ulkopuolista konsulttiapua mahdollisesti hyödyntäen Vaikuttaminen 2 Lobbauksella Osallistumalla konsernin kehittämistoimiin mahdollisimman paljon Johto kehittää aktiivisesti Henkilöstöhallinto kehittäjänä 1 Johto on strategiatyössä ottanut asian aktiivisesti työn alle 1 Kehitystyötä henkilöstöhallinnossa Työntekijöiden kanssa pohtimalla asioita On muodostettu ryhmä pohtimaan asiaa Jotkut vastaajista eivät tienneet, miten haasteisiin tulisi vastata (taulukko 41). Resurssit ja kehittämismahdollisuudet eivät myöskään olleet kaikille selvillä. Taulukko 41. Haasteet mietinnässä, resurssit ja mahdollisuudet työn alla Teema En osaa sanoa, mietinnässä Mainintojen määrä Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 4 Asia on vielä työn EOS Mietinnässä alla Resurssit 2 Varattava resursseja eli aikaa Ei mahdollista 1 Ei oikein voi, TES-vaatimukset Vaatii perehtymistä ja aikaa 60

6.2 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää kunnissa Tämän tutkimuksen perusteella viimeisimmän kolmen vuoden aikana kunnissa oli kehitetty palkitsemista aktiivisesti noin 90 % organisaatioista oli joko ottanut käyttöön uusia järjestelmiä tai muokannut vanhoja (taulukko 42 liitteessä 2). Uusia järjestelmiä oli otettu käyttöön 77 %:ssa organisaatioita ja muutoksia olemassa oleviin palkitsemistapoihin oli tehty 79 %:ssa organisaatioita. Myös seuraavien kolmen vuoden aikana 70 % vastanneista aikoi joko ottaa käyttöön uusia järjestelmiä tai muokata vanhoja. Analyyttiseen tai muuhun työn vaativuuden arviointiin perustuvia palkkausjärjestelmiä oli otettu käyttöön yli puolessa organisaatioista (taulukko 43 liitteessä 2). Henkilökohtainen palkanosa oli myös ollut kehittämisen kohteena monissa paikoissa, noin 60 % organisaatioista oli viimeisimmän kolmen vuoden aikana ottanut käyttöön pisteyttämällä tapahtuvan henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arvioinnin. Myös kokemuslisiä oli otettu käyttöön. Seuraavien kolmen vuoden aikana kaikkein yleisimmin aiotaan ottaa käyttöön tulos- tai voittopalkkioita. Myös pisteyttämiseen perustuvia henkilökohtaisia palkanosia aiotaan ottaa käyttöön. Vertailu vuoden 2001 aineistoon Jo vuonna 2001 kunnissa suunniteltiin laajasti palkkausuudistuksia, 63 % vastanneista aikoi kehittää työn vaativuuden arviointia. Myös erilaisten tulospalkkioiden kehittämistä suunnitteli noin kolmannes vastanneista. Peruspalkkauksen kehittäminen onkin lähes toteutunut, sen sijaan tulospalkkauksen kehittäminen näyttää jääneen muiden kiireiden jalkoihin. 6.2.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista kunnissa Kehittämisen haasteita kysyttiin vastaajilta kysymyksellä: Mitkä ovat mielestänne tärkeimmät haasteet palkitsemisen kehittämisessä seuraavien kolmen vuoden aikana? Vastaajat kirjoittivat vapaasti omia näkemyksiään. Vastauksia saatiin kunnilta kaikkiaan 70. Vastaukset liittyvät useimmiten palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittämiseen. Rakenteeseen liittyen vastaajat kirjoittivat eniten henkilökohtaisen palkitsemisen kehittämisestä (taulukko 44). Erityisesti hyvien arviointikriteerien kehittämistä pidettiin haasteellisena. Tätä kuvastivat hyvin seuraavat kommentit: Luotettavasti saada selville työn vaativuus tar- 61

kemmin ja Käyttökelpoisten ja helposti sovellettavien mittareiden kehittäminen. Myös työn vaativuuden mukaan palkitseminen ja tulospalkkauksen kehittäminen mainittiin usein kehittämishaasteina. Myös jo olemassa olevien järjestelmien jatkokehittäminen mainittiin useissa vastauksissa: jatkaa ja syventää kuntapuolen palkkauudistusta paikallisti kuntayhtymässämme. Nykyisten järjestelmien ulottamista organisaatioon laajemminkin pidettiin tärkeänä: nykyisten palkitsemisjärjestelmien edelleen kehittäminen ja peruspalkan määräytymisen pohjana olevan analyyttisen pisteytysjärjestelmän laajentaminen suurimpaan osaan henkilöstöryhmistä. Lisäksi muutamat vastaajat mainitsivat esimiesten valmiuksien parantamisen olevan keskeinen haaste: esimiesten kouluttaminen ja esimiestyön parantaminen. Lisäksi kaivattiin lisää tiedottamista henkilöstölle ja vapautta palkitsemisen kehittämiseen päätösvaltaa toimielimeltä viranhaltijoille palkkausasioissa. Taulukko 44. Palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen kunnissa ja kuntayhtymissä. Teema Henkilökohtaisen palkitsemisen kehittäminen Henkilökohtaisen lisän käyttöönotto, joka perustuu työntekijän työsuorituksiin. Työn vaativuuden mukaan palkitseminen Tulospalkkauksen kehittäminen Mainintojen määrä 27 13 8 Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 Luoda yhteismitalliset mittarit henkilökohtaisten palkanosien maksamiselle. Miten palkitaan oikeaa asennetta. Tehtäväkohtainen palkka työn vaativuuden mukaiseksi. Tulospalkkauksen käyttöönotto Henkilökohtaisen palkan osuutta tulisi lisätä. Sitä kuitenkin vastustavat osittain sekä esimiehet että henkilöstön edustajat. Työn vaativuuden arvioinnin edelleen kehittäminen. Tulospalkkiojärjestelmät ryhmien palkitsemiseen. Saada työn vaativuuden kriteerit ymmärrettävälle tasolle. Saada tulospalkkaus käyttöön. Vastaajilta kysyttiin, mitkä ovat tärkeimmät syyt palkitsemisen kehittämiselle. Kysymykseen saatiin 68 vastausta. Lisäksi 35 vastaajaa oli kirjoittanut kehittämisen tavoitteita kehittämisen haasteet kysymykseen. Useimmin palkitsemisen kehittämisen syyksi mainittiin henkilöstön motivointi ja työvoiman saatavuus (taulukko 45). Myös tuloksellisen toiminnan tukeminen ja palkitsemisen oikeu- 62

denmukaisuus mainittiin usein. Haasteina mainittiin asennemuutos ja rahoituksen järjestäminen: raha ja vanhat asenteet. Taulukko 45. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet kunnissa ja kuntayhtymissä. Teema Palkitsemisen kannustavuus, motivointi Palkkauksen kannustavuuden kehittäminen. Osaavan työvoiman saaminen ja sitouttaminen Työn tuloksellisuuden tukeminen Palkitsemisen oikeudenmukaisuus ja tasapuolisuus Tuloksen jakaminen oikeudenmukaisemmin Muutoksen edistäminen, toiminnan kehittäminen Työn mielekkyys 9 Asennemuutos 9 Mainintojen määrä 28 27 19 19 10 Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen sellaisiksi, että se lisää työntekijöiden työmotivaatiota. Henkilöstön rekrytointi Henkilökohtaisen palkitsemisen liittäminen työntulosten parantamiseen. Henkilökohtaisen palkitsemisen kytkeminen organisaation ja toimintojen kehittämiseen. Työtyytyväisyyden lisääminen Saada työntekijät ymmärtämään se, että "pärstäkerroin" voi olla myös positiivinen asia, jolloin se, joka ei tule sen myötä palkituksi, katsokoon peiliin ja vasta sen jälkeen uudelleen miettiköön, onko palkittu henkilö oikeasti parempi työntekijä vai vain pomon kaveri. Rekrytointi kilpailukyvyn tukeminen Palkitsemisen oikeuden-mukaisuus. Oikeudenmukaisuuden tunteen lisääminen palkitsemisen osalta. Mitä vaativampi työ, sitä korkeampi peruspalkka. Mitä paremmat työsuoritukset, sitä korkeampi henkilökohtainen lisä. Työhyvinvointi Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen sellaiseksi, että kaikki hyväksyvät palkkauksessa syntyvät suuremmat eroavuudet. Työmotivaation ja itsensä kehittämisen halun nostaminen. Ammattitaitoisen henkilökunnan saannin turvaaminen. Työn tuloksellisuuden lisääminen kasvavien talouspaineiden alla. Halu saada henkilöstö mukaan uusien toimintatapojen kehittämiseen. Toiminnan parantumiseen vaikuttaminen, kehityksen tukeminen. Että palkitsemisjärjestelmä lisää työssä viihtymistä. Saada luottamushenkilöt ymmärtämään, että näistäkin töistä voisi maksaa jotain enemmän kuin taulukon alaraja 63

Strategian ja tavoitteiden tukeminen, ohjaavuus Palkkatason parantaminen Työehtosopimus, Kunnallinen työmarkkinalaitos Saada rahoitusta palkitsemiselle Työnantajakuvan parantaminen 6 Strategisuus 6 5 5 4 Peruspalkkojen korottaminen erityisesti perustason työntekijöillä. Virka- ja työehtosopimusten määräykset ja muutokset. mah- rajalli- Taloudellisten dollisuuksien suus. Kuntatyön nostaminen maineen Palkitsemisstrategian selkiyttäminen Kaupungin palkkataso yleinen Työmarkkinalaitoksen ohjeistuksen mukaan toimiminen. Kuntien taloustilastojen paraneminen niin, että tavoitellut palkankorotukset voidaan maksaa. Kuntatyön palkkauksen kilpailukyvyn nostaminen erityisesti työvoimapula-aloilla. Palkitseminen on johtamisen väline, haluamme ohjata ja kohdistaa toimintaa tärkeisiin asioihin Oltava kilpailukykyiset palkat. Sopimusmääräys-ten täytäntöönpano. Saada palkitsemiselle rahaa. Imago työnantajana. 6.2.2 Haasteisiin vastaaminen kunnissa Haasteisiin liittyen kysyttiin miten niihin on ajateltu vastata. Tähän kysymykseen saatiin 53 vastausta. Haasteisiin aiottiin tyypillisimmin vastata palkitsemisjärjestelmien rakenteita muokkaamalla, lähinnä kehittämällä henkilökohtaista palkanosaa tai tulospalkkausta tai yksinkertaisesti kehittämällä (taulukko 46). Yhteistoiminnassa henkilöstön kanssa kehittäminen ja tiedottaminen sekä kouluttaminen mainittiin useissa vastauksissa. 64

Taulukko 46. Kehittämisen haasteisiin vastaaminen, kunnat ja kuntayhtymät. Teema Rakenteellisilla ratkaisuilla Mainintojen määrä 21 Kehittämällä 13 Yhteistoiminnalla 8 Kouluttamalla, tiedottamalla Kouluttamalla, malla. Strategiaan, johtamiseen liittyvillä asioilla Ulkopuolisen avulla 3 Järjestelyvaraerien puitteissa Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Henkilökohtaista palkkausta kehitetään ja työpistekohtaisesti valmistellaan tulospalkkauksen käyttöönottoa. Kehittää uusia yksikkökohtaisia tulospalkkausjärjestelmiä. Ohjaamalla henkilöstöresursseja kehittämistyöhön Periaatteet ja mallit pyritään tuottamaan yhteistoiminnassa henkilöstöjärjestöjen edustajien, työnantajan edustajien ja poliittisten toimijoiden yhteistyössä. 7 Opastamalla esimiehiä 4 2 Helsingin teknillisen korkeakoulun avulla Kehittämistoiminnalla Henkilöstön kanssa yhdessä kehittäen. informoi- Henkilöstöstrategia uusitaan, tulospalkkioiden kehittelyä. Luodaan johtamisjärjestelmä, jonka avulla varmistetaan, että kannustava palkkausjärjestelmä on käytössä ja toimii odotetulla tavalla. TYKES:n rahoittaman SAKEA-oppimisverkoston avulla tehtävävällä kehittämistyöllä. puit- Järjestelyvaraerien teissa. Järjestelyvaraerien kohdistaminen henkilökohtaisiin lisiin. 6.3 Mitä on kehitetty viimeaikoina ja mitä aiotaan kehittää valtiolla Valtion organisaatioista 44,7% kertoi tehneensä aktiivista palkitsemisen kehittämistyötä viimeisen kolmen vuoden aikana joko ottamalla käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän tai kehittämällä vanhaa (taulukko 47 liitteessä 2). Hieman suurempi osa organisaatioista ei kuitenkaan ollut tehnyt kehittämistyötä (52,9%). Aktiivisinta oli ollut niin kutsuttujen uusien palkkausjärjestelmien kehittäminen: työn vaativuuteen perustuvan palkkauksen (38%) ja pisteyttämällä tapahtuvan henkilön pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvan palkkauksen (31%) kehittäminen (taulukko 48 liitteessä 2). Tulospalkkioita kertoi kehittäneensä vain 6% vastaajista. 65

Seuraavien kolmen vuoden aikana suurempi osa organisaatioista, 65,9%, aikoo panostaa joko olemassa olevien palkitsemistapojen kehittämiseen tai ottaa käyttöön uusia tapoja. Vain pieni osa ei aio tehdä kehitystyötä. Yli neljännes ei vielä osannut sanoa suunnitelmistaan tai oli jättänyt vastaamatta kysymykseen. Kehittämiskohteeksi valikoituivat edelleen uuteen palkkausjärjestelmään liittyvät työn vaativuuden arviointi (58%) ja henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointi (63%). Tulospalkkioita arveli kehittävänsä 22% vastaajista. Vertailu 2001 aineistoon Vielä vuosituhannen vaihteessa palkitsemisen kehittäminen ei ollut yhtä aktiivista valtion sektorilla kuin se nyt näyttää olevan. Sen sijaan silloin jo suunniteltiin laajasti peruspalkkausuudistuksia, noin puolet vastanneista aikoi kehittää työn vaativuuden arviointia ja pätevyysperusteista palkanosaa. Myös erilaisten tulospalkkioiden kehittämistä suunniteltiin yhtä aktiivisesti kuin nytkin, noin 20% suunnitteli kehittävänsä tulosperusteista palkitsemista. Peruspalkkauksen kehittäminen onkin nyt kerätyn aineiston valossa toteutunut, sen sijaan tulospalkkauksen kehittäminen näyttää jääneen muiden kiireiden jalkoihin. Palkitsemisen kehittäminen taustatekijöiden mukaan Pienissä, toimintamenoiltaan alle kahden miljoonan euron organisaatioissa ei oltu viimeisen kolmen vuoden aikana tehty yhtä aktiivisesti muutoksia kuin suuremmissa organisaatioissa. Pienistä organisaatioista 14% oli tehnyt muutoksia palkitsemiskäytäntöihin kun suuremmista organisaatioista 31-44% oli tehnyt muutoksia. Niissä organisaatioissa, joissa koettiin että kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä on kovaa, oli myös muita useammin tehty muutoksia olemassa oleviin järjestelmiin. Kehittämisaktiivisuus korostui asiantuntijapainotteisissa organisaatioissa, niissä aiottiin lähes poikkeuksetta kehittää olemassa olevia palkitsemisjärjestelmiä tai ottaa uusia tapoja käyttöön. Organisaatiot, jotka arvioivat menestyneensä erityisesti kehittämiseen liittyvissä asioissa, aikoivat myös ottaa muita enemmän uusia palkitsemistapoja käyttöön. 66

6.3.1 Kehittämisen haasteet ja tärkeimmät syyt kehittää palkitsemista valtiolla Valtion organisaatioiden vastaajista 53 kuvasi oman organisaationsa tärkeimpiä palkitsemisen kehityshaasteita vapaamuotoisesti ja 47 vastaajaa pohti vielä tärkeimpiä syitä kehittää palkitsemista. Kaikkiaan 56 vastaajaa 85:stä oli vastannut jompaan kumpaan tai molempiin kysymyksiin (66% vastaajista). Vastauksissa korostuivat uuden palkkausjärjestelmän käyttöön ottamisen haasteet ja vakiinnuttamisen haasteet: Uusi palkkajärjestelmä otetaan käyttöön tämän vuoden aikana. Siinä onnistuminen on äärimmäisen tärkeää viraston kannalta. Seuraavassa palkitsemisen kehittämisen haasteet ja syyt valtion organisaatioissa on jaettu kolmeen osaan: 1. palkitsemisen tavoitteisiin liittyviin haasteisiin, 2. palkitsemisjärjestelmän rakenteeseen liittyviin haasteisiin ja 3. palkitsemisjärjestelmän soveltamisen haasteisiin. Palkkauudistuksen tavoitteina mainittiin tyypillisesti palkitsemisen kannustavuuteen, motivoivuuteen, oikeudenmukaisuuteen ja tasapuolisuuteen liittyviä asioita (taulukko 49). Lisäksi palkkauksen kilpailukykyisyyteen ja osaavan työvoiman saamiseen ja pitämiseen liittyviä tavoitteita esiintyi runsaasti. Myös strategian tukemiseen ja henkilöstön jaksamiseen liittyi palkitsemisen kehittämisen syitä. 67

Taulukko 49. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteet valtiolla. Teema Mainintojen määrä Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 Palkitsemisen kannustavuus motivointi & Palkitsemisen oikeudenmukaisuus & tasapuolisuus 23 Kannustavuus ja motivaatio. 14 Oikeudenmukaisen ja kannustavan palkkausrakenteen aikaansaaminen Että henkilöstö kokee uuden palkkausjärjestelmän oikeudenmukaiseksi ja tasapuoliseksi. Osaavan työvoiman saaminen, sitouttaminen 14 Lähtökohtaisesti tietysti koko valtionhallinnon palkkausjärjestelmäuudistus, jonka keskeinen peruste on osaavan henkilöstön saaminen valtion palvelukseen jatkossakin ja siten valtion kilpailukyvyn ylläpito tulevina aikoina. Strategian ja tavoitteiden tukeminen, ohjaavuus Palkitseminen johtamisen välineenä Kilpailukyvyn tukeminen palkitsemisen keinoin Hyvinvointi ja jaksaminen 10 Palkitseminen tulosjohtamisen tukena. 9 Laitoksen kilpailukyvyn ja brandin kirkastaminen ja parantaminen. 6 Tämä (oikeudenmukainen palkkausjärjestelmä) on myös työhyvinvointiin ja työssäviihtymiseen vaikuttava tekijä. Motivoidaan osaavimmat henkilöt hakeutumaan koulutukseen ja haastavampiin tehtäviin. Oikeudenmukaisuus, tasapuolisuus ja selkeys. Uuden pätevän ja pysyvän henkilöstön rekrytointi ja nykyisen hyvän henkilöstön pysyminen alalla Peruspalkka saada ylös pitäisi Johtamisen ja strategisten ja muiden tavoitteiden saavuttaminen. Kilpailukyvyn ylläpito Henkilöstö pysyisi ja jaksaisi työssä ja jaksaisi myös kehittyä. Myös henkilöstön motivointi itsensä ja työnsä kehittämiseen on palkkausjärjestelmäuudistuksen tavoite. Kilpailu jatkossa hyvästä työvoimasta. Palkkakilpailukyky 11 Palkkauksen kilpailukykyisyys. Palkitsemisjärjestelmän kehittäminen on välttämätöntä, jotta työnantajana voisimme olla kilpailukykyisiä Tuloksellisuuden kehittäminen Kilpailukyvyn kasvaminen Henkilöstön työhyvinvoinnin ja motivoinnin lisääminen. Valtiolla suurimmat rakenteelliset haasteet liittyvät uuden palkkausjärjestelmän käyttöön ottamiseen ja toimivaksi kehittämiseen (taulukko 50). Mainintoja oli eniten työn vaativuutta ja henkilökohtaista suoritusta huomioivan järjestelmän kehittämisestä. Tulospalkkauksen tarpeestakin kerrottiin, selvästi sen kehittäminen on odottanut uuden palkkausjärjestelmän 68

valmistumista monessa organisaatiossa. Palkkausuudistuksen syinä nähtiin monessa tapauksessa myös vanhan järjestelmän kankeus ja vanhanaikaisuus. Muutama nosti syyksi myös valtionhallinnon pakotetun palkkauudistuksen. Taulukko 50. Palkitsemisjärjestelmien rakenteen kehittäminen valtiolla. Teema Työn vaativuuden & hekilökohtaisen suorituksen mukaan palkitseminen Tulospalkkauksen kehittäminen Vanhan jäjestelmän heikkouksien korjaaminen Valtionhallinnossa pakko uudistaa Mainintojen määrä Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 35 Työnvaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoritukseen perustuvan palkkausjärjestelmän vakiinnuttaminen ja kehittäminen 9 Tulospalkkiojärjestelmän luominen. 7 Vanhat A- palkkaustaulukot eivät anna mahdollisuutta palkita työn vaativuudesta eikä osaamisesta. 3 Tietyllä tavalla pakko. Tulemme jälkijunassa palkkausjärjestelmässä. Uusi palkkajärjestelmä otetaan käyttöön tämän vuoden aikana. Siinä onnistuminen on äärimmäisen tärkeää viraston kannalta. Tulospalkkiokulttuurin esittely Vanha kankea, uusi joustava, ottaa huomioon tehtävän ja tekijän ominaisuudet. Tärkein syy palkitsemisjärjestelmien kehittämiselle organisaatiossamme on valtion työmarkkinalaitoksen ja sitä kautta laitoksen keskushallinnon painostaminen käyttöönottoon. Kehittää nykyistä tehtävän vaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoritustasoon perustuvaa palkkausjärjestelmää objektiiviseksi ja oikeudenmukaiseksi. Ryhmäpalkinnan edelleenkehittäminen vastaamaan paremmin tulospalkkauksen tavoitteita. Nykyinen palkkaluokkaikälisäjärjestelmä on vanhentunut, ja yhteys tehtävän vaativuuden, aikaansaamisen ja palkkauksen välillä on hämärtynyt. Ylhäältä tuleva pakko Palkkausjärjestelmien kehittäminen ja soveltaminen nähtiin siis valtiolla ajankohtaisena haasteena. Vastaukset eivät tältä osin kovasti poikenneet toisistaan. Palkkausjärjestelmän käyttöön ottamisen jälkeen organisaatioita odottaa vielä iso työ järjestelmän vakiinnuttamisessa ja toimivaksi saamisessa. Taulukossa 51 maininnat soveltamisesta sisältävät myös muutaman huomion esimiesten valmiuksien parantamisen tarpeesta. 69

Taulukko 51. Palkitsemisjärjestelmien soveltamisen haasteet valtiolla. Teema Uuden palkkausjärjestelmän ottaminen käyttöön/ ajantasaistaminen Esimiesten valmiuksista huolehtiminen Mainintojen määrä Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 25 Työnvaativuuteen ja henkilökohtaiseen suoritukseen perustuvan palkkausjärjestelmän vakiinnuttaminen ja kehittäminen. 2 UPJ:n käyttöönotto siirtymäkauden aikana. Esimiestoiminnan kehittäminen. Otamme tänä vuonna käyttöön uuden palkkausjärjestelmän: sama kehittämisprosessi, joka on ollut käynnissä koko valtionhallinnossa. Tämän järjestelmän käyttöönotto on iso haaste sekä esimiesten että heidän alaisensa henkilöstön kannalta. Esimiesten suoritusarvioinnin yhdenmukaistaminen. Saada vuoden 2005 alusta lukien käyttöön otettu UPJ hiotuksi käyttökelpoiseksi ja omaksutuksi järjestelmäksi. 6.3.2 Haasteisiin vastaaminen valtiolla Uuden palkkausjärjestelmän tai tulospalkkauksen kehittämisen haasteisiin vastaamisesta kertoi 44 vastaajaa 85:stä (52%). Tavallisimmin todettiin, että haasteisiin yritetään vastata kehittämällä palkitsemisjärjestelmää tai alkuvaiheessa ottamalla se käyttöön (taulukko 52). Lisäksi muutamat vastaajat korostivat palkitsemisjärjestelmän jatkuvan seurannan merkitystä tai yhteistoiminnallisen kehittämisen merkitystä. Yleisesti kerrottiin myös esimiesten kouluttamisesta ja avoimesta tiedottamisesta hyvinä keinoina vastata eteen tulleisiin haasteisiin. Esimiesten koulutuksella tähdättiin erityisesti palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukaiseen soveltamiseen. Osa vastaajista kertoi vielä tarkemmin miten he aikoivat puuttua palkitsemisjärjestelmän rakenteellisiin ongelmiin, joku aikoi esimerkiksi lisätä vaativuusluokkia palkkajärjestelmäänsä. Lisäksi vastauksissa nostettiin hajamainintoina esiin terveen järjen käyttäminen, selkeiden päätösten aikaan saaminen ja palkkausjärjestelmän soveltamisen hallitseminen tiukempien sääntöjen avulla. Eräs vastaaja tiivisti olennaisen seuraavasti: Koulutus, tiedottaminen, palaute. Jatkuva seuranta- ja kehittämisjärjestelmä. 70

Taulukko 52. Palkitsemisen kehittämisen haasteisiin vastaaminen valtiolla. Teema Kehittämällä järjestelmää Kouluttamalla, tiedottamalla Rakenteellisilla ratkaisuilla Yhteistoiminnallisella kehittämisellä Jatkuvalla seurannalla Mainintojen määrä Vastausesimerkki 1 Vastausesimerkki 2 Vastausesimerkki 3 19 Kehittämällä järjestelmää pienin askelin. 12 Oikeudenmukaisen henkilökohtaisen suoritusosan arvioinnin parantaminen esimiehiä kouluttamalla ja seurantajärjestelmää kehittämällä. 6 Huippujen kannustus, vaativuusluokkien lisääminen. 3 Kehittämistyö yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa. Kehittäminen avointa ja läpinkyvää. Kytketään palkitseminen entistä paremmin laitoksen strategian toteuttamiseen. 3 Jatkuva seuranta- ja kehittämisjärjestelmä. Ottamalla käyttöön uusi, tehtävän vaativuuteen perustuva, palkkausjärjestelmä, jossa palkitaan myös työstä suoriutuminen henkilökohtaisella palkanosalla. Esimiesten kouluttamisella ja viestinnän tehostamisella koko henkilöstölle. Henkilökohtaisen työsuorituksen kriteeristön uudistaminen ja kehittäminen esimiestyöhön.arvion ja henk.koht. osan kiinteämpi yhteys. Uuden palkkaujärjestelmän käyttöönoton yhteydessä perustettu kehitysryhmä käynnistää työnsä asioiden eteenpäin viemiseksi. Jatkuva seuranta. Kehitetään nykyisiä järjestelmiä. Koulutusta runsaalle esimiesjoukolle, jotta kalibrointi olisi mahdollisimman hyvä. Kenenkään tehtäväkuvia ei ainakaan alkuvaiheessa muuteta sen vuoksi, että henkilölle tulisi parempi tulotaso. Tarkoituksenmukaisia tehtävän siirtoja mahdollisesti tehdään. Palkkatyöryhmä käy läpi soveltamisohjeet ja ennen kaikkea vaativuustasot/ mahd. uudet tehtävät punnitaan/ pisteytetään. Palkkausjärjestelmän ja osaamisen kehittämisen feed-back. 71

7 Yhteistoiminnallinen kehittäminen Tarkoituksena oli selvittää, miten palkitsemisjärjestelmiä kehitetään ja erityisesti mitä mieltä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä ollaan. Tässä tutkimuksessa henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen kysyttiin monella tapaa. Vastaajilta tiedusteltiin kehittämiseen vaikuttavia tekijöitä ja kehittämisen organisointiin liittyviä asioita. Vastaajilta kysyttiin myös mielipiteitä palkitsemisen yhteistoiminnallisen kehittämisen hyödyllisyydestä, kuten mitä etuja ja haittoja on henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen. 7.1 Miten palkitsemista kehitetään Kysyttäessä, miten haasteisiin aiotaan vastata, yksi selkeästi erottuva teema on henkilöstön osallistuminen kehittämiseen. Myös palkitsemisjärjestelmien arviointi ja kehittämisestä vastaavan ryhmän perustaminen mainittiin tärkeinä keinoina palkitsemisen kehittämiselle. Hieman alle puolet (46%) vastaajista ilmoitti arvioivansa henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemisjärjestelmiin (kuva 15). Sektorien välillä oli tilastollisesti merkitseviä eroja. Valtiosektorin vastaajat ilmoittivat useimmiten arvioivansa henkilöstön tyytyväisyyttä. Yrityssektorin vastaajista hieman alle puolet ilmoitti arvioivansa henkilöstön tyytyväisyyttä, kuntasektorilla noin kolmannes. Hieman yli kolmannes vastaajista ilmoitti arvioivansa palkitsemisen vaikutuksia säännöllisesti (kuva 16). Toivottuja vaikutuksia arvioitiin kauttaaltaan vähemmän kuin henkilöstön tyytyväisyyttä. Jakauma sektorien suhteen noudatti kuitenkin hyvin samaa linjaa kuin edellisen kysymyksen kohdalla: valtiosektorin vastaajat olivat aktiivisimpia, sitten yrityssektorin vastaajat, kuntasektorin ollen vähiten aktiivinen. Erot olivat tilastollisesti merkitseviä. 72

100 80 60 53,8 65,6 35,6 54,1 Ei 40 64,4 Kyllä 20 46,2 34,4 45,9 0 Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto % Kuva 15. Arvioitteko säännöllisesti henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemisjärjestelmiin? (N=405, yritykset n=210, kunnat n=122, valtio n=73) 100 80 60 60,5 75,8 53,1 64,0 Ei 40 Kyllä 20 39,5 24,2 46,9 36,0 0 Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto % Kuva 16. Arvioitteko saavutetaanko palkitsemisjärjestelmillä toivottuja vaikutuksia? (N=394, yritykset n=210, kunnat n=120, valtio n=64) Hieman alle puolet vastaajista ilmoitti, että organisaatiossa on nimetty ryhmä, joka vastaa palkitsemisen kehittämisestä (kuva 17). Valtiolla ja kunnissa näin oli yli puolella vastaajien organisaatioista, yrityssektorilla hieman yli kolmanneksella. Erot sektorien välillä olivat tilastollisesti merkitseviä. 73

100 80 60 65,0 44,6 48,7 56,1 Ei 40 Kyllä 20 35,0 55,4 51,3 43,9 0 Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto % Kuva 8. Onko organisaatiossa nimetty ryhmä, joka vastaa palkitsemisen kehittämisestä? (N=417, yritykset n=220, kunnat n=121, valtio n=76) Vastaajilta kysyttiin yleisesti järjestelmien kehittämisen suunnitelmallisuudesta, henkilöstön osallistumisesta palkitsemisjärjestelmien kehittämiseen, kehittämisen organisoinnista ja siitä, otetaanko henkilöstön palkitsemista koskeva palaute vakavasti. Eroja sektorien välillä oli vähän (kuva 18). Yleisesti ottaen palkitsemisen kehittämisen koettiin olevan suunnitelmallista ja selkeästi organisoitua. Myös henkilöstöä haluttiin kuunnella palkitsemista kehittäessä. Sektorit erosivat merkitsevästi ainoastaan sen suhteen, kuinka paljon henkilöstö osallistuu tulos- ja voittopalkkiojärjestelmien kehittämiseen. Kunta- ja valtiosektorin vastaajat ilmoittivat, että palkitsemisjärjestelmiä kehitetään yhteistyössä henkilöstön kanssa hieman useammin kuin yritysvastaajat. 74

Palkitsemisen kehittäminen on meillä kaukana suunnitelmallisesta Henkilöstön palkitsemista koskeva palaute otetaan vakavasti Tulos- ja voittopalkkiojärjestelmiä kehitetään organisaatiossamme yhteistyössä henkilöstön kanssa Koko aineisto Valtio Kunnat Yritykset On selvää, ketkä vastaavat kunkin järjestelmän kehittämisestä (esim. mittareiden valitsemisesta, tavoitteiden seurannasta ja tiedottamisesta) 1 2 3 4 5 Kuva 18. Palkitsemisen kehittäminen. (N=372-408, yritys n=205-213, kunnat n=108-125, valtio n=59-72) (Asteikko: 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä)

Vastaajilta kysyttiin tarkemmin, mitkä tekijät tai tahot ohjaavat tulos- ja voittopalkkioiden kehittämistä. Tulos- ja voittopalkkioiden kehittämistä ohjasi vastaajien mukaan eniten palkkioidenmaksukyky, keskusjohto tai johtoryhmä ja henkilöstöstrategia/- politiikka sekä toimitusjohtaja ja työehtosopimus (kuva 19). Sen sijaan toimialan trendit tai paikallisen yttoimikunta tai vastaava eivät kovin paljon vastaajien mukaan vaikuttaneet tulos- ja voittopalkkioiden kehittämiseen. Vastaajien välillä oli sektoreittain hieman eroja. Erot löytyvät pääosin yritysvastaajien ja kuntavastaajien välillä, erityisesti siinä, kuinka paljon toimitusjohtaja tai vastaava ja henkilöstöjohtaja- tai päällikkö vaikuttavat kehittämiseen. Myös siinä, kuinka paljon työehtosopimuksen, liiketoimintastrategian, henkilöstön edustajien palautteen ja yt-toimikunnan koettiin vaikuttavan toimintaan, oli merkitseviä eroja. Yrityksille on tyypillistä, että toimitusjohtaja ja liiketoimintastrategia ohjaavat palkitsemisen kehittämistä. Kunnissa taas oli tyypillisempää, että työehtosopimus, henkilöstöjohtaja, henkilöstön edustajat ja paikallinen yt-toimikunta tai vastaava ohjaavat palkitsemisen kehittämistä. Valtion arviot eri tahojen ohjaavuudesta erosivat vähemmän yritys- ja kuntavastaajien arvioista kuin nämä toisistaan. Erona kuntiin, valtiosektorilla palkitsemisen kehittämistä ohjaa vahvemmin yli- tai pääjohtaja, toisaalta henkilöstöjohtajan, työehtosopimuksen ja paikallisen yt-toimikunnan vaikutus ei valtiovastaajien mukaan ole yhtä voimakas kuin kunnissa. Kunnissa kysyttiin myös, kuinka paljon kunnanhallituksen koetaan ohjaavan tulospalkkioiden kehittämistä. Kunnanhallituksen koettiin kaikista tahoista vähiten ohjaavan tulospalkkioiden kehittämistä. 76

Palkkioidenmaksukyky Keskusjohto tai johtoryhmä Henkilöstöstrategia/-polittikka tai palkitsemisstrategia/-politiikka Toimitus- yli-, pää-, kunnan- tai kuntayhtymän johtaja Henkilöstöjohtaja tai -päällikkö Työehtosopimus Toiminta- liiketoiminta- tai palvelustrategia Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto Esimiesten palaute ja ideat Henkilöstön edustajien palaute ja ideat Palaute henkilöstöltä Toimialan trendit Paikallinen yt-toimikunta tai vastaava 1 2 3 4 5 Kuva 19. Missä määrin seuraavat tekijät tai tahot ohjaavat tulos- tai voittopalkkioiden kehittämistä organisaatiossanne? (N=335-383, yritykset n=183-209, kunnat n=96-112, valtio n=52-66) (Asteikko: 1=ei lainkaan, 3=jonkin verran, 5=erittäin paljon) Vastaajilta kysyttiin myös, missä määrin eri tahot osallistuvat tulos- tai voittopalkkioiden kehittämiseen. Eri sektoreiden välillä oli merkitseviä eroja. Eniten kehittämiseen osallistuvat kaikilla sektoreilla ylin johto ja henkilöstöhallinto, mutta erityisesti luottamusmiesten ja ammattiliittojen osallistumisen suhteen oli sektorien välillä eroja (kuva 20). Yrityksissä tulos- ja voittopalkkioiden kehittäminen oli hyvin johto- ja esimiesvetoista ja luottamusmiehet, henkilöstö ja ammattiliitot osallistuivat huomattavasti vähemmän kuin muilla sektoreilla. Kunnissa ja valtiolla luottamusmiehet ja ammattiliitot osallistuivat lähes yhtä usein kehittämiseen kuin esimiehet. 77

Ylin johto Henkilöstöhallinto Esimiehet Luottamusmiehet Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto Henkilöstö Ammattiliitot 1 2 3 4 5 Kuva 20. Missä määrin seuraavat tahot osallistuvat teillä tulos- tai voittopalkkioiden kehittämiseen? (N= 370-379, yritykset n=197-207, kunnat n= 106-111, valtio n= 63-65) (Asteikko: 1=ei lainkaan, 3=jonkin verran, 5=hyvin paljon) Vastaajilta kysyttiin uskomuksia palkitsemisesta ja sen kehittämisestä. Yleisesti ottaen vastaajat uskoivat, että henkilöstön osallistuminen palkitsemisen kehittämiseen on tärkeää (kuva 21). Kokemukset yhteistoiminnallisesta kehittämisestä olivat keskimäärin hyviä. Vastaajat eivät uskoneet, että henkilöstön osallistuminen kehittämiseen vie liikaa aikaa. Myös avoimuuteen palkkausasioissa uskottiin. Sektorien vastausten välillä oli eroja. Mielipiteet olivat erisuuntaisia sen suhteen ohjaavatko työ- ja virkaehtosopimukset liikaa kehittämistä. Valtiosektorin vastaajat olivat tätä mieltä. Sen sijaan kuntasektorin vastaajat olivat eri mieltä. Yrityssektorin vastaajat eivät olleet keskimäärin kumpaakaan mieltä. Kunta- ja valtiosektorien vastaajat suhtautuivat keskimäärin myönteisemmin kuin yrityssektorin vastaajat henkilöstön osallistumiseen palkitsemisen kehittämiseen. Erot olivat merkitseviä muiden kuin kysymyksen Henkilöstön osallistaminen palkitsemisen kehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta kohdalla. 78

Työ- ja virkaehtosopimusten määräykset ohjaavat nykyisin liikaa palkitsemista Henkilöstön osallistaminen palkitsemisen kehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta Kokemukset palkitsemisen yhteistoiminnallisesta kehittämisestä henkilöstön kanssa ovat olleet hyviä Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto Avoimuudesta palkkausasioissa on enemmän hyötyä kuin haittaa Henkilöstön osallistuminen palkitsemisen kehittämiseen on mielestäni tärkeä asia 1 2 3 4 5 Kuva 21. Uskomuksia palkitsemisesta ja sen kehittämisestä. (N=409-429, yritykset n=208-220, kunnat n=124-127, valtio n=77-83) (Asteikko: 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä).

Erot taustamuuttujien suhteen Palkitsemisen kehittäminen koetaan olevan suunnitelmallisinta henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa, joissa kilpailu henkilöstöstä on kovaa ja jotka panostavat muutenkin kehittämiseen. Myös roolit kehittämisessä on parhaiten mietitty kehittämiseen panostavissa organisaatiossa. Organisaatioissa, joissa palkitsemisen kehittämisen koetaan olevan suunnitelmallista, on useimmiten käytössä tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista. Henkilöstömäärältään suurissa organisaatiossa on tavallisempaa, että palkitsemisen kehittämistä varten on perustettu työryhmä. Taloudellisesti hyvin menestyvät ja henkilöstömäärältään suuret organisaatiot arvioivat henkilöstön tyytyväisyyttä käytössä oleviin palkitsemisjärjestelmiin. Henkilöstön palkitsemista koskeva palaute otetaan vakavimmin organisaatioissa, jotka menestyvät hyvin taloudellisesti ja kehittävät organisaatiota. Näillä organisaatioilla on yleisemmin käytössä tulos- ja/tai suoriutumisperusteisia palkitsemistapoja. Tulos- ja/tai suoriutumisperusteisia palkitsemistapoja käyttävillä on yleensä ryhmä, joka vastaa palkitsemisen kehittämisestä. Nämä organisaatiot arvioivat myös säännöllisesti, saavutetaanko palkitsemisjärjestelmillä toivottuja vaikutuksia. Henkilöstöhallinto osallistuu eniten palkitsemisen kehittämiseen suurissa organisaatioissa, joissa ei henkilöstömäärässä ole tapahtumassa merkittäviä muutoksia. Henkilöstöhallinto ja ylin johto osallistuu kehittämiseen erityisesti organisaatioissa, joissa on käytössä tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista. Sen sijaan ammattiliitot eivät osallistu yhtä usein kehittämiseen jos organisaatiossa on käytössä tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista. Luottamusmiehet osallistuvat eniten palkitsemisen kehittämiseen henkilöstömäärältään suurissa organisaatioissa. Ylin johto ohjaa kehittämistä vahvasti alle 50 hengen organisaatioissa ja yli 250 hengen organisaatioissa. Tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkitsemista käyttävillä organisaatioilla palkitsemisen kehittämistä koetaan ohjaavan liiketoimintastrategia, henkilöstöstrategia, henkilöstöjohtaja ja palaute henkilöstöltä. Sen sijaan työehtosopimuksen ei koeta ohjaavan kehittämistä tulos- ja suoriutumisperusteista palkitsemista käyttävillä organisaatioilla. Työ- ja virkaehtosopimusten määräysten koetaan ohjaavan liikaa palkitsemista juuri tulos- ja/tai suoriutumisperusteista palkkausta käyttävillä. 80

7.2 Etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen Vastaajilta kysyttiin, mitä etuja henkilöstön osallistumisesta on. Yrityssektorilta vastasi yhteensä 104 (n=231), valtiosektorilta 45 (n=85) ja kuntasektorilta 67 (n=131). Henkilöstön sitoutuminen oli selkeästi tärkein etu henkilöstön osallistumisesta vastaajille kaikista eri sektoreista (taulukko 53 liitteessä 2). Eräs vastaaja: Henkilöstö sitoutuu paremmin palkitsemisen tavoitteisiin. Vastaajat uskoivat, että henkilöstö sitoutuu järjestelmään kun on saanut olla osallisena suunnittelussa. Jopa 49% vastaajista mainitsi tämän: 60% yritysvastaajista, 44% valtiosektorilta ja 34% kunnista. Sitoutumisen jälkeen tärkein tematiikka liittyi tietoon, tiedonkulkuun, avoimuuteen ja ymmärryksen lisääntymiseen. Yleisesti ottaen sektorien välillä oli vain hienoisia painotuseroja. Erityisesti yritykset pitivät tärkeänä henkilöstön edustajilta saatavaa tietoa, heidän näkemyksiään ja mielipiteiden huomioon ottamista. Eräs vastaaja: Henkilöstön edustajat tuovat tärkeää viestiä osastojen ja yksiköiden arjesta Toinen vastaaja: Monimutkaisen järjestelmän kehittäminen ei onnistu ilman henkilöstön myötävaikutusta. Epäkohdat ja esitykset niiden korjaamiseksi saadaan yleensä nopeasti. Henkilöstöä tai sen edustajia pidettiin tärkeinä ideoiden ja tiedon lähteinä. Valtion vastauksissa painottui ymmärryksen lisääntyminen henkilöstön edustajien osallistuttua. Osallistumalla kehittämiseen henkilöstö ymmärtää paremmin palkitsemisen perusteet. Myös avoimuutta ja läpinäkyvyyttä pidettiin tärkeänä erityisesti valtion vastaajien keskuudessa. Henkilöstön edustajat nähtiin myös tärkeinä tiedon viejinä. Osallistumalla kehittämiseen uskottiin myös hyväksynnän lisääntyvän ja ennakkoluulojen vähenevän. Vastauksissa oli myös useita muita teemoja, jotka liittyivät mm. oikeudenmukaisuuteen, henkilöstön vaikutusmahdollisuuksien lisäämiseen, motivointiin, tyytyväisyyteen ja prosessin helpottumiseen sekä onnistumiseen. Ohessa muutama esimerkki vastauksista: Vaikutusmahdollisuus ja kuulluksi tuleminen lisää sitoutuneisuutta asetettaviin tavoitteisiin ja valittavat kannustimet/palkitseminen koetaan oikeudenmukaiseksi. 81

Kaikki ymmärtävät, mihin tavoitteisiin yrityksen tulee päästä. Osallistuminen motivoi, se koetaan arvostukseksi. Huomataan arvioida asiaa kaikilta puolilta, yksityiskohdat tulevat hiotuiksi. Motivaatio lisääntyy kun on itse saanut vaikuttaa ja on sitoutuneempi sen jälkeen. Henkilöstölle tärkeät osa-alueet tulevat huomioiduksi, asia omaksutaan ja vaikuttaminen motivoi. Yrityksen keskeiset viestit saadaan jalkautettua organisaatioon. Dialogi on tärkeä. Henkilöstö tietää, mistä palkkioina maksettavat rahat tulevat ja millä perusteilla palkkioita maksetaan. Arvostus voi parantua kun osallistuminen on aitoa. Järjestelmä on avoin, siihen sitoudutaan ja tiedossa on yhteiset pelisäännöt Henkilöstö sitoutuu järjestelmään, henkilöstön mielipiteet ja näkemykset tulee huomioitua, järjestelmän merkitys toimintaa ohjaavana tekijänä korostuu, tieto järjestelmästä ja sen sisällöstä lisääntyy henkilöstön keskuudessa, nähdään järjestelmä yhteisenä. 7.3 Haittoja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen Vastaajilta kysyttiin niin ikään, mitä haittoja henkilöstön osallistumisesta on. Yrityssektorilta vastasi yhteensä 75 (n=231), valtiosektorilta 42 (n=85) ja kuntasektorilta 58 (n=131). Yleisin vastaus kaikissa vastaajajoukoissa oli, että henkilöstön osallistuminen vie aikaa ja resursseja (taulukko 54 liitteessä 2). Tätä mieltä oli yli kolmannes vastaajista, valtion vastaajat (43%) hieman useammin kuin muut (yritys 35%, kunta 34%). Kuitenkin jotkut vastaajat (4%) olivat sitä mieltä, että panostus kannattaa. Aikaa kuluu, mutta on sen väärti. Neljäsosa vastaajista ilmoitti lisäksi, ettei henkilöstön osallistumisesta ole haittaa. Useat vastaajat sanoivat, että joko näkemyksiä on liikaa ja ne ovat hajanaisia ja/tai ne ovat liian yksipuolisia. Henkilöstön edustajien koettiin lisäksi ajavan liikaa omaa etua ja olevan liian subjektiivisia. Heidän koettiin olevan usein kateellisia, asiantuntemattomia, epärealistisia ja liian tasapäistäviä. Yhteistoiminnallisen kehittämisen koettiin usein paitsi hidastuvan, myös vaikeutuvan. Ohessa muutama esimerkki vastauksista: Mielipiteet/toiveet liian hajallaan, ei yhtenäistä hyväksyttyä linjaa. Väen keskinäinen kateus tekee yksilöllisen palkitsemisen mahdottomaksi - se pikemminkin kääntyy organisaa- 82

tiossa kielteiseksi asiaksi. Toiveista palkitsemisen suhteen puuttuu myös realiteetti ja asia nähdään yksipuolisesti vain edut halutaan, mutta valmiita panostuksiin ei olla. Jostain syystä dialogi asiasta osapuolten välillä ontuu. Suoritusten mittaamista/vertailua ei lainkaan hyväksytä. Prosessi on kuluttava ja vaatii runsaasti aikaa/resursseja koko organisaatiosta. Keskustelusta tulee helposti debattimainen, jossa kaivaudutaan poteroihin. Poliittinen AY-liike astuu toisinaan tarpeettomasti kuvaan. Vanhoista eduista vaikea luopua, mutta uusia otetaan mieluusti keskusteluun mukaan; kokonaiskakku vain kasvaa eikä kehity tulevaisuuden vaatimuksia mukailevaksi. Kehittämistyö saattaa jonkin verran viivästyä kun kaikkien osapuolten mielipidettä ei saada yhtä aikaa selville. Jotkut voivat myös pyrkiä manipuloimaan asioita omien tarkoitusperiensä vuoksi. Mitä useampi on mukana, sitä enemmän on tietysti näkemyksiä, myös virheellisiä, joten oikomiseen menee aikaa. Toisaalta järjestelmää käytettäessä saadaan hyötyä kun erilaiset näkemykset on otettu huomioon jo järjestelmää rakennettaessa. Monet eivät ymmärrä nykyistä toimintaympäristöä, kovenevia kilpailua ja tehostamisvaatimuksia, vaan keskittyvät järjestelmään sen itsensä vuoksi ja järjestelmän ja palkkojen tasapäistämiseen. Ympäristön huomiotta jättäminen haittaa dynaamista kehitystä ja teettää todella paljon turhaa työtä. 83

8 Palkitsemisen yhteensopivuus Tavoitteena oli selvittää, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja yhteensopivina organisaation strategian, tavoitteiden, rakenteen ja toimintatapojen kanssa. Lisäksi haluttiin selvittää, mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista. Palkitsemisen yhteensopivuutta organisaatioissa mitattiin kysymällä vastaajilta muun muassa kuinka hyvin he kokivat palkitsemisen nyt tukevan liiketoimintastrategiaa organisaatiossaan tai tukeeko palkitseminen nyt haluttua organisaatiorakennetta. Kaikkiaan palkitsemisen yhteensopivuutta kysyttiin seitsemällä kysymyksellä (kuva 22). Lisäksi kysyttiin erikseen arviota peruspalkkausjärjestelmän, henkilökohtaisen palkanosan ja täydentävien palkkausjärjestelmien yhteensopivuudesta organisaation tavoitteisiin. Palkitsemisen yhteensopivuus ei ollut keskimäärin vastaajien mielestä kovin hyvä. Yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi yrityksissä ja heikoimmaksi valtiolla. Tilastolliset erot olivat näiden ääripäiden välillä merkitseviä lähes kaikissa kysymyksissä. Yritysten arviot siitä kuinka hyvin palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa olivat merkitsevästi myönteisempiä kuin kuntien tai valtion organisaatioiden. Yritysten vastaajista yli puolet oli sitä mieltä, että palkitseminen tukee liiketoimintastrategiaa, kun taas kuntien ja valtion vastaajista alle 30% oli samaa mieltä. Kaikista ryhmistä löytyi myös merkittävä osa vastaajia, jotka olivat sitä mieltä että palkitseminen ei tue liiketoimintastrategiaa. Näitä oli yrityksistä noin viidennes, valtion vastaajista jopa lähes puolet ja kuntien vastaajista noin kolmannes. Kuvan 22 yhteensopivuuskysymyksistä muodostettiin myöhempiä analyysejä varten yksi summamuuttuja Palkitsemisen yhteensopivuus, joka sisältää kaikki kuvassa mainitut kysymykset. 84

Meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa Palkitseminen on kiinteä osa johtamisjärjestelmäämme Meillä palkitseminen tukee osaamisen kehittämistä Strategian muuttuessa uudistamme myös palkitsemisjärjestelmäämme Käytämme palkitsemista viestittämään organisaation tavoitteita ja arvoja Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto Käytämme palkitsemista edistämään toimintatapojen muutosta Meillä palkitseminen tukee haluttua organisaatiorakennetta 1 2 3 4 5 Kuva 22. Palkitsemisen yhteensopivuus muiden organisaation osa-alueiden kanssa. (Asteikko: 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (N= 361-381, yritykset n = 194-206, kunnat n = 104-116, valtio n = 54-59.) Palkitsemisen koetussa yhteensopivuudessa oli tapahtunut selkeitä muutoksia vuodesta 2001 kuntasektorilla ja valtiosektorilla (kuva 23). Kummassakin yhteensopivuus oli parantunut huomattavasti. Vuonna 2001 kunnissa koettiin yhteensopivuus sektoreista huonoimmaksi, mutta vuonna 2004 kuntien organisaatiot olivat kirineet arvioissaan valtion organisaatioiden ohi. Kuntien vastaajien arvio palkitsemisen yhteensopivuudesta oli noussut keskimäärin heikosti myönteiseksi. Valtion vastaajien arvio palkitsemimisen yhteensopivuudesta oli paranemisesta huolimatta vielä heikohko. Edelleen vuonna 2004 yritysotoksessa yhteensopivuus koettiin parhaaksi, siellä muutoksia ei ollut havaittavissa. 85

Yksittäisissä teemoissa oli näiden vuosien aikana tapahtunut joitain erityisen selviä muutoksia. Kunnissa palkitseminen oli vuonna 2004 huomattavasti selvemmin kiinteä osa johtamisjärjestelmää (ka 2001 2,1 ja ka 2004 3,0) samoin kuin valtiolla (ka 2001 2,3 ja ka 2004 2,7). Kunnissa kaikki osa-alueet olivat 2004 paremmaksi arvioituja, valtiolla taas osa asioista oli samalla tasolla, esimerkiksi palkitseminen tukee liiketoimintastrategiaa ja palkitsemista käytetään edistämään toimintatapojen muutosta (kaikki arvot olivat tasolla 2,6). 5 4 3 Vuonna 2001 Vuonna 2004 2 1 Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto Kuva 23. Palkitsemisen yhteensopivuus vuosina 2001 ja 2004. (Summamuuttuja seitsemästä väittämästä Palkitseminen tukee... asteikolla 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (N2004 = 392, N2001 = 453, yritykset n2004 = 209, yritykset n2001 = 352, kunnat n2004 = 118, kunnat n2001 = 55, valtio n2004 = 65, valtio n2001 = 46) 8.1 Eri palkitsemistapojen yhteensopivuus organisaation tavoitteisiin Vastaajilta kysyttiin vielä tarkemmin, kuinka hyvin eri palkkaustavat sopivat yhteen organisaation tavoitteiden kanssa (kuva 24). Arvioitavana oli peruspalkkausjärjestelmän, henkilökohtaisen palkanosan ja täydentävien palkanosien sopivuus organisaation tavoitteisiin. Koko vastaajajoukossa peruspalkkausjärjestelmää ja henkilökohtaista palkanosaa pidettiin jonkin verran organisaation tavoitteisiin sopivina ja täydentäviä palkitsemistapoja melko hyvin ta- 86

voitteisiin sopivina. Peruspalkkausjärjestelmä sopi yrityksissä merkittävästi paremmin nykytavoitteisiin kuin valtiolla. Henkilökohtainen palkanosa sopi kaikilla sektoreilla yhtä hyvin tavoitteisiin (ei tilastollisesti merkitseviä eroja). Täydentävien palkitsmistapojen osalta analyysiin valittiin mukaan ainoastaan ne organisaatiot, jotka olivat kertoneet todellisuudessa käyttävänsä tulospalkkausta. Täydentävät palkitsemistavat sopivat kaikilla sektoreilla hyvin organisaation tavoitteisiin, yrityksissä kuitenkin parhaiten. Tilastollista vertailua tältä osin ei tehdä, koska kuntien ja valtion organisaatioista vain harvat käyttivät tulospalkkausta. Peruspalkkausjärjestelmäm me sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin Henkilökohtainen palkanosa sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin Täydentävät palkitsemistavat, kuten tulospalkkiojärjestelmä, sopivat hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin Yritykset Kunnat Valtio Koko aineisto 1 2 3 4 5 Kuva 24. Eri palkanosat sopivat hyvin organisaation tavoitteisiin. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (Henkilökohtainen palkanosa ja peruspalkkaus N = 364-387, Yritykset n = 196-207, kunnat n = 114-115, valtio n = 54-65; Täydentävät palkitsemistavat N = 156, Yritykset n = 134, kunnat n = 15, valtio n = 7.) 87

8.2 Mitkä asiat edistävät ja estävät yhteensopivuuden toteutumista Mahdollisia palkitsemisen yhteensopivuutta estäviä ja edistäviä tekijöitä, kuten palkitsemisstrategiaan panostamista, kehittämisaktiivisuutta, organisaation piirteitä ja käytössä olevia palkitsemistapoja on tarkasteltu seuraavissa luvuissa. Tekstissä mainitut yhteydet ovat tilastollisesti merkitseviä, mikäli ei ole toisin ilmoitettu. Palkitsemisstrategia Palkitsemisen yhteensopivuutta organisaation tavoitteiden kanssa yritetään edistää muun muassa palkitsemisstrategian avulla. Palkitsemisstrategia oli kirjallisena noin 34,7% kaikista organisaatioista (kuva 25). Selvästi tavallisinta se oli yrityksissä ja harvinaisinta valtion organisaatioissa. Yritykset 41,2 58,8 Kunnat 29,6 70,4 Kyllä Valtio 23,8 76,2 Ei Koko aineisto 34,7 65,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuva 25. Onko organisaatiolla kirjattu henkilöstö- tai palkitsemisstrategia, jossa on ilmaistu eri palkitsemiselementtien tarkoitus. (N = 377, yritykset n = 199, kunnat n = 115, valtio n = 63.) Vastaajilta kysyttiin myös, onko eri palkitsemistapojen tarkoitus huolellisesti mietitty. Tässä yhteydessä ei otettu kantaa siihen onko palkitsemistrategiaa kirjallisessa muodossa. Koko aineistosta 45,8% kertoi, että asia on huolellisesti mietitty, yrityksissä selvästi muita useammin (kuva 26). 88

Yritykset 53 22 25 Kunnat 38,3 37,4 24,3 Kyllä Valtio 33,3 21,6 45,1 Siltä väliltä Ei Koko aineisto 45,8 26,5 27,7 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuva 26. Eri palkitsemistapojen tarkoitus (mihin ja miksi käytetään) on huolellisesti mietitty. (N = 358, yritykset n = 200, kunnat n = 107, valtio n = 51.) Vastaajilta kysyttiin yleisesti, missä määrin henkilöstö- tai palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa (kuva 27). Koko aineistossa 43,6% vastaajista arvioi sen ohjaavan käytäntöä, parhaiten ohjaavuus toteutui yrityksissä.valtion organisaatioista lähes puolessa koettiin, että strategia ei ohjaa käytännön ratkaisuja. Kun tarkastellaan pelkästään niitä organisaatioita, joissa oli kirjallinen henkilöstö- tai palkitsemisstrategia (n = 131), kuva muuttuu myönteisemmäksi. Niiden organisaatioiden vastaajista jo kaksi kolmesta arvioi strategian ohjaavan käytännön ratkaisuja palkitsemisessa. Palkitsemisstrategian tehneistä valtion ja kuntienkin organisaatioista lähes 60% arvioi sen ohjaavan ratkaisuja. 89

Yritykset 50,5 23,9 25,6 Kunnat 35,2 27,6 37,2 Kyllä Siltä väliltä Valtio 35,3 17,6 47,1 Ei Koko aineisto 43,6 24,1 32,3 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuva 27. Henkilöstö- tai palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa. (N = 344, yritykset n = 188, kunnat n = 105, valtio n = 51.) Palkitsemisjärjestelmät eivät rakenteeltaan olleet aivan yhtä ajan tasalla kuin oli suunniteltu. Peräti 38,1% vastaajista on sitä mieltä, että järjestelmät eivät ole ajan tasalla (kuva 28). Valtion organisaatioiden vastaajat suhtautuivat omien palkitsemisjärjestelmiensä ajantasaisuuteen kriittisimmin, reilusti yli puolet oli sitä mieltä, että järjestelmät eivät ole rakenteeltaan ajan tasalla. Jos valitaan tarkasteluun vain ne organisaatiot, joilla on kirjallinen palkitsemisstrategia, on tilanne myönteisempi. Silloin yli puolet organisaatioista arvioi järjestelmien olevan ajan tasalla ja vain 16,3% koki niiden jääneen jälkeen. Samalla sektorien väliset erot pienenivät. 90

Yritykset 39,9 27,6 32,5 Kunnat 35,7 25,9 38,4 Kyllä Siltä väliltä Valtio 29,1 12,7 58,2 Ei Koko aineisto 37 24,9 38,1 0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 % Kuva 28. Palkitsemisjärjestelmät ovat rakenteeltaan ajan tasalla (vastaavat niiden nykyisiä tavoitteita). (N = 370, yritykset n = 203, kunnat n = 112, valtio n = 55.) Palkitseminen arvioidaan selvästi yhteensopivammaksi organisaation tavoitteiden ja rakenteiden kanssa niissä organisaatioissa, joilla on kirjallinen palkitsemisstrategia. Niillä, joilla on kirjallinen palkitsemisstrategia palkitsemisen kehittämistä ohjaa myös enemmän strategia, johto ja palaute eri osapuolilta. Niillä, jotka arvioivat että palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja yhteensopivuus oli myös muita parempi. Aktiivisuus palkitsemisen kehittämisessä Viimeisen kolmen vuoden aikana aktiivisesti palkitsemista kehittäneet organisaatiot arvioivat palkitsemisen kokonaisuudessaan olevan paremmin yhteensopivaa ja liiketoimintastrategiaa tukevaa (kuva 29). Erityisen selkeästi ero näkyy niiden organisaatioiden välillä, jotka eivät ole ollenkaan kehittäneet palkkausta ja niiden organisaatioiden, jotka ovat sekä ottaneet uusia palkkaustapoja käyttöön että kehittäneet olemassa olevia palkitsemistapoja. Aktiivisesti palkitsemista kehittäneissä organisaatioissa myös peruspalkkauksen ja henkilökohtaisen palkanosan arvioitiin sopivan paremmin organisaation tavoitteisiin. Lisäksi aktiivisesti palkitsemista kehittäneistä organisaatioista yli 40% arvioi palkitsemisjärjestelmiensä olevan rakenteeltaan ajan 91

tasalla. Vertailun vuoksi alle 20% sellaisista organisaatioista, joissa muutoksia ei oltu tehty, arvioi palkitsemisjärjestelmien olevan ajan tasalla. Palkitsemisen yhteensopivuus (summa) Meillä palkitseminen tukee nykyistä liiketoimintastrategiaa Peruspalkkausjärjestelmämme sopii hyvin organisaation nykysiin tavoitteisiin Henkilökohtainen palkanosa sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin Ei muutoksia Otettu uusi käyttöön tai muutettu vanhaa Otettu uusi käyttöön ja muutettu vanhaa Täydentävät palkitsemistavat, kuten tulospalkkiojärjestelmä, sopivat hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin 1 2 3 4 5 Kuva 29. Palkitsemisen yhteensopivuus suhteessa viimeisen kolmen vuoden aikana tehtyihin muutoksiin. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä) (Muut kysymykset kuin täydentävät palkitsemistavat N = 361-388, ei muutoksia n = 100-110, otettu uusi käyttöön tai muutettu vanhaa n = 106-116, otettu uusi käyttöön ja muutettu vanhaa n = 155-162; Täydentävät palkitsemistavat N = 155, ei muutoksia n = 35, otettu uusi käyttöön tai muutettu vanhaa n = 54, otettu uusi käyttöön ja muutettu vanhaa n = 66) Organisaation koko, menestys ja kilpailutilanne Arvioita yhteensopivuudesta tarkasteltiin suhteessa taustamuuttujiin ja muihin kiinnostaviin muuttujiin. Muun muassa organisaation koolla oli merkitystä yhteensopivuuden kokemukselle, heikoimmaksi yhteensopivuus koettiin keskisuurissa organisaatioissa. Muuten hyvin menesty- 92

neet organisaatiot kokivat myös palkitsemisen yhteensopivuuden paremmaksi. Seuraavassa näitä tuloksia käsitellään tarkemmin. Yhteensopivuusarviot vaihtelivat eri kokoisissa organisaatioissa (kuva 30). Kiinnostavaa oli, että aivan pienet, alle 50 henkilön organisaatiot pitivät monessa asiassa palkitsemisjärjestelmiensä yhteensopivuutta parempana kuin 50-249 henkilön organisaatiot. Isommissa, yli 250 henkilön organisaatioissa, yhteensopivuus arvioitiin myös hyväksi. Aivan pienet organisaatiot arvioivat peruspalkkausjärjestelmänsä parhaiten organisaation tavoitteiden kanssa yhteensopivaksi. Pienimmissä organisaatioissa arvioitiin kuitenkin, että palkitseminen ei ole yhtä kiinteä osa johtamisjärjestelmää kuin isommissa organisaatioissa. Pienissä organisaatioissa ei todennäköisesti edes ole mittavia johtamisjärjestelmiä. 93

Palkitsemisen yhteensopivuus Palkitseminen on kiinteä osa johtamisjärjestelmäämme Peruspalkkausjärjestelmämme sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin 1-49 hlöä 50-249 hlöä 250-999 hlöä Yli 1000 hlöä Henkilökohtainen palkanosa sopii hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin Täydentävät palkitsemistavat, kuten tulospalkkiojärjestelmä, sopivat hyvin organisaation nykyisiin tavoitteisiin 1 2 3 4 5 Kuva 30. Palkitsemisen yhteensopivuus eri kokoisissa organisaatioissa. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (Kysymyksiin vastanneiden määrä organisaation koon mukaan: Muut kysymykset paitsi täydentävät palkitsemistavat N = 319-346, 1-49 hlöä n = 67-75, 50-249 hlöä n = 78-86, 250-999 hlöä n = 98-103, yli 1000 hlöä n = 76-82; Täydentävät palkitsemistavat N = 142, 1-49 hlöä n = 27, 50-249 hlöä n = 26, 250-999 hlöä n = 44, yli 1000 hlöä n = 45) Menestyneillä organisaatioilla myös palkitseminen sopi paremmin yhteen strategian ja rakenteiden kanssa ja sen kehittämistä myös ohjasi strategia. Erityisen selkeästi ero näkyi innovatiivisuudessa ja kehittämisessä menestyneiden yritysten kohdalla. Pelkästään taloudellisesti menestyneillä organisaatioilla strategia ei ohjannut palkitsemisratkaisuja merkittävästi enempää kuin vähemmän menestyneillä organisaatioillakaan. 94

Ammattitaitoisesta henkilöstöstä kilpaileminen vaikuttaa palkitsemistapojen valintaan. Organisaatiot, jotka kilpailivat henkilöstöstä, pitivät omia palkitsemisjärjestelmiään paremmin yhteensopivina muun muassa organisaation tavoitteiden kanssa kuin organisaatiot, jotka eivät joutuneet henkilöstöstä kilpailemaan. Erot eivät kuitenkaan olleet kovin suuria koko aineistossa. Suurimmat erot näkyivät yritysaineistossa, jossa työvoimasta kilpailevilla yrityksillä palkitseminen oli selvästi tiiviimpi osa johtamisjärjestelmää, sen arvioitiin tukevan haluttua organisaatiorakennetta ja edistävän muutosta. Valtion organisaatioista puolestaan ne, jotka joutuivat kilpailemaan henkilöstöstä, arvioivat palkitsemisjärjestelmänsä tukevan osaamisen kehittämistä paremmin kuin muut valtion organisaatiot. Käytössä olevat palkitsemistavat Uusia palkkaustapoja käyttävät organisaatiot arvioivat kaiken kaikkiaan palkitsemisen yhteensopivuuden muita organisaatioita paremmaksi. Uusilla palkkaustavoilla tarkoitetaan työn vaativuuden arviointiin perustuvaa palkkausta, henkilökohtaiseen pätevyyteen ja työsuoritukseen perustuvaa palkkausta ja tulospalkkausta. Tulospalkkausta käyttävät organisaatiot arvioivat kaiken kaikkiaan palkitsemisen yhteensopivuuden selvästi paremmaksi kuin organisaatiot, joissa tulospalkkausta ei ollut käytössä. Erityisen suuret erot olivat sen suhteen, pidetäänkö palkitsemista kiinteänä osana johtamisjärjestelmää ja kuinka hyvin strategian muutokset vaikuttavat palkitsemisjärjestelmiin (tulospalkkausta käyttävien keskiarvo oli 3,62 ja muiden organisaatioiden keskiarvo 2,76). Myös henkilökohtaista pätevyyttä tai suoritusta arvioivien ja palkitsevien sekä työn vaativuuden arviointia käyttävien organisaatioiden kokemus yhteensopivuudesta oli parempi kuin niillä, jotka eivät arviointeja tehneet. Erot olivat kooltaan kuitenkin pienempiä kuin tulospalkkauksen käyttäjien kohdalla. Tulos- tai suoritusperusteisen palkitsemisen arvellaan usein olevan lähtökohtaisesti strategista palkitsemista. Tässä yhteydessä niillä tarkoitetaan tulos- tai voittopalkkioita sekä henkilökohtaista palkanosaa, joka perustuu suorituksen tai pätevyyden arviointiin. Tulos- tai suoritusperusteisia palkitsemistapoja käyttävissä organisaatioissa myös palkitsemisen yhteensopivuus oli tutkimuksen perusteella parempi (kuva 31). Yhteensopivuus oli edelleen parempi silloin, kun 95

organisaatiossa oli käytössä sekä tulospalkkioita että henkilökohtaisen suorituksen arviointiin perustuva palkanosa. Tulos oli sama myös tarkasteltaessa yritysten, kuntien tai valtion organisaatioiden vastauksia. Yksittäisten yhteensopivuusväittämien osalta tilanne oli vastaava. Lähes kaikissa organisaatioissa, joissa käytettiin jompaa kumpaa tai molempia suoritusperusteisia palkitsemistapoja, arvioitiin palkitsemisen yhteensopivuus paremmaksi kuin organisaatioissa, joissa näitä tapoja ei ole käytössä. Organisaatiot, joissa käytetään molempia palkitsemistapoja sanoivat uudistavansa palkitsemista useammin strategian muuttuessa kuin ne, joilla kumpaakaan järjestelmää ei ollut käytössä. Suurelta osin kumpaakin palkitsemistapaa käyttävien vastaukset olivat myönteisempiä kuin vain jompaa kumpaa palkitsemistapaa käyttävien. 5 4 3 2 1 Ei käytössä Tupa tai heko käytössä Sekä tupa että heko käytössä Kuva 31. Palkitsemisen yhteensopivuus suhteessa tulos- ja suoritusperusteisten palkkaustapojen käyttöön. (Asteikko 1 = täysin eri mieltä, 3 = siltä väliltä, 5 = täysin samaa mieltä.) (Ei käytössä n = 108, tupa tai heko käytössä n = 181, sekä tupa että heko käytössä n = 103.) Itse suunniteltua palkkausjärjestelmää käyttävät arvioivat myös yleisen yhteensopivuuden muita paremmaksi. Erot ovat kuitenkin pienempiä kuin eri tyyppisten palkkaustapojen mukaan jaoteltuina. 96

9 Palkitsemisen toimivuus Tavoitteena oli selvittää, pidetäänkö käytössä olevia palkitsemistapoja toimivina sekä mitä osaalueita pidetään hyvin ja mitä huonosti toimivina. Lisäksi selvitetään kokemuksia siitä, mitä asioita palkitsemisjärjestelmillä on voitu tukea. Palkitsemisen toimivuutta selvitettiin kyselyssä monin tavoin. Taustatietojen yhteydessä vastaajia pyydettiin arvioimaan oman organisaationsa menestystä eri osa-alueilla. Palkitsemisen toimivuuden osalta noin kolmannes vastanneista arvioi oman organisaationsa palkitsemisen toimivuuden heikoksi ja vajaa neljännes vastanneista hyväksi (taulukko 55). Taulukko 55. Vastaajien arvio organisaation menestymisestä palkitsemisen toimivuudessa. Kuinka suuri osa (%) arvioi toimivuuden heikoksi, kohtalaiseksi tai hyväksi. Suluissa vastaavat tiedot vuodelta 2001. (Koko aineisto N = 355, yritykset n = 190, kunnat n = 103, valtio n = 62.) Palkitsemisen toimivuus Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio Heikko 32,1 (40,0 ) 24,2 (29,3) 40,8 (83,3) 41,9 (63,5) Kohtalainen 43,9 (33,8 ) 46,3 (37.7) 46,6 (16.7) 32,3 (26,9) Hyvä 23,9 (26,2) 29,5 (33,0) 12,6 (0) 25,8 (9,6) Yhteensä 100 % 100 % 100 % 100 % Vertailu vuoden 2001 aineistoon Vuodesta 2001 tilanne oli kohentunut selvästi. Heikoksi palkitsemisen toimivuuden arvioineiden määrä laski 40 %:sta 32,1 %:iin. Samalla kohtalaiseksi toimivuuden arvioineiden määrä nousi 33,8 %:sta 43,9 %:iin. Hyvin menestyneiden osuus pysyi lähes samana. Yritysten osalta tilanne oli muuttunut siten, että sekä hyväksi että huonoksi palkitsemisen toimivuuden arvioineiden osuus oli hieman vähentynyt ja kohtalaiseksi arvioineiden lisääntynyt. Kuntien osalta tilanne oli muuttunut oleellisesti. Heikoksi palkitsemisen toimivuuden arvioineiden osuus laski reilusta 80 %:sta 41 %:iin. Kohtalaiseksi toimivuuden arvioineiden määrä 97

puolestaan nousi vajaasta 17 %:sta 47 %:iin. Vuonna 2001 yksikään kuntien edustaja ei arvioinut oman organisaationsa menestystä palkitsemisen toimivuudessa hyväksi. Vuonna 2004 puolestaan 13 % uskoi, että palkitsemisen toimivuudessa oli menestytty hyvin. Valtion organisaatioiden osalta tilanne oli myös muuttunut oleellisesti. Heikoksi palkitsemisen toimivuuden arvioineiden osuus on laskenut 64 %:sta 42 %:iin. Sekä kohtalaiseksi, että erityisesti hyväksi palkitsemisen toimivuuden arvioineiden määrä oli lisääntynyt. Erot taustamuuttujien suhteen Yritysten edustajat arvioivat palkitsemisen toimivuuden muiden sektoreiden edustajia myönteisemmin. Arviot palkitsemisen toimivuudesta olivat merkitsevästi yhteydessä myös arvioihin menestyksestä taloudessa ja kehittämisessä. Mitä paremmin vastanneet arvioivat edustamansa organisaation menestyvän taloudellisesti tai kehittämisessä, sitä paremmaksi he myös arvioivat palkitsemisen toimivuuden. Henkilöstömäärä tai kilpailu työvoimasta eivät olleet yhteydessä arvioihin palkitsemisen toimivuudesta. Palkitsemisen toimivuus ja palkitsemistapojen käyttö Analyyttiseen työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus oli eniten käytössä organisaatioissa, joissa palkitsemisen toimivuus arvioitiin hyväksi (taulukko 56). Samoin itsesuunnitellut palkkausjärjestelmät, pisteyttämällä tapahtuvat henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin pohjautuvat palkanosat, taito- tai osaamislisät, johdon päättämät meriittikorotukset, tulostai voittopalkkiot ja muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot olivat useimmin käytössä organisaatioissa, joissa palkitsemisen toimivuus arvioitiin hyväksi. Sen sijaan pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka oli useimmin käytössä organisaatioissa, joissa palkitsemisen toimivuudessa menestyminen arvioitiin heikoksi. 98

Taulukko 56. Mitä palkitsemistapoja oli käytössä niillä, jotka arvioivat menestymisensä palkitsemisen toimivuudessa heikoksi, kohtalaiseksi ja hyväksi. Kuinka suurella osalla (%) oli kyseiset palkitsemistavat käytössä. Palkitsemistapa Peruspalkkaus Pääasiassa tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkka Pääasiassa analyyttisen työn/toimen/tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkka Henkilökohtainen sopimuspalkka (ei perustu järjestelmään) Toimivuus heikko Toimivuus kohtalainen Toimivuus hyvä 79,8 62,8 63,5 41,2 66,0 68,2 36,8 51,9 49,4 Urakka- tai osaurakkapalkka 5,3 6,4 5,9 Kunta- tai virastokohtainen itsesuunniteltu palkkausjärjestelmä Henkilökohtainen palkanosa Pisteyttämällä tapahtuva henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointi palkan tai sen osan perusteena Yksittäiset taito- tai osaamislisät (esim. monitaitoisuus- tai kielilisä) Taito- tai osaamislisistä muodostettu järjestelmä (esim. tutkinnon suorittamiseen kytketty osaamisperusteinen palkkaus) Työssäolovuosien mukaan määräytyvät kokemus-, palvelusvuosi tai ikälisät Muunlaiset johdon päättämät henkilökohtaiset palkankorotukset tai meriittikorotukset Täydentävät palkitsemistavat 8,8 11,5 23,5 50,0 60,3 67,1 24,6 28,8 36,5 9,6 19,2 14,1 52,6 57,7 52,9 30,7 41,7 45,9 Tulos- tai voittopalkkiot 20,2 44,2 67,1 Muut merkittävät rahalliset kertapalkkiot 8,8 16,0 22,4 99

Palkitsemisen toimivuus arvioitiin sitä paremmaksi, mitä enemmän tulos- tai suoritusperusteista palkitsemista oli käytössä (kuva 32) 5 4 3 2 1 Ei kumpaakaan Joko tupa tai heko Sekä tupa että heko Kuva 32. Arvio organisaation menestyksestä palkitsemisen toimivuudessa tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käytön mukaan. Asteikko: 1= heikko, 3=kohtalainen, 5=hyvä. (N=354) 9.1 Eri palkitsemistapojen toimivuus Lisäksi palkitsemisen toimivuutta kysyttiin kohdennettuna eri palkitsemistapoihin. Peruspalkkausjärjestelmän, henkilökohtaisen palkanosan, täydentävien palkitsemisjärjestelmien, kuten tulospalkkiojärjestelmien ja etujen osalta vastaajia pyydettiin arvioimaan, miten ne toimivat. Yritysten ja valtion lomakkeissa näitä kysyttiin henkilöstöryhmittäin ja kunnilta ilman henkilöstöryhmiä. Kuvassa 33 on esitetty arviot eri palkitsemisjärjestelmien toimivuudesta yrityksissä. Vastaava tilanne on esitetty kuvassa 34 kuntien ja kuvassa 35 valtion osalta. Yritysten vastaajat arvioivat kaikkien palkitsemistapojen kaikissa henkilöstöryhmissä toimivan melko hyvin (kuva 33). Erityisesti johdon osalta palkitsemisjärjestelmien arvioitiin toimivan hyvin. Heikoimman toimivuusarvion saivat työntekijöiden edut. 100

Peruspalkkausjärjestelmä Henkilökohtainen palkanosa Täydentävät palkitsemistavat Johto Ylemmät toimihenkilöt Muut toimihenkilöt Työntekijät Edut 1 2 3 4 5 Kuva 33. Eri palkanosien ja etujen toimivuus, yritykset. Laskettu niistä, joilla ko. järjestelmä on käytössä. Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. (Perupalkkausjärjestelmä n = 170-194, henkilökohtainen palkanosa n = 142-164, täydentävät palkitsemistavat n = 141-175, edut n = 146-187.) Kuntien osalta palkitsemistapojen toimivuudessa oli selkeitä eroja (kuva 34). Parhaiten toimivaksi arvioitiin peruspalkkausjärjestelmä. Myös henkilökohtainen palkanosa arvioitiin melko hyvin toimivaksi. Sen sijaan täydentävien palkitsemistapojen, kuten tulospalkkauksen, arvioitiin toimivan melko heikosti. Peruspalkkausjärjestelmä Henkilökohtainen palkanosa Täydentävät palkitsemistavat Edut 1 2 3 4 5 Kuva 34. Eri palkanosien ja etujen toimivuus, kunnat. Laskettu niistä, joilla ko. järjestelmä on käytössä. Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. (N = 106-118.) 101

Myös valtiolla arvioissa eri palkitsemistapojen toimivuudesta oli selkeitä eroja (kuva 35). Parhaiten toimivina pidettiin esimies- ja asiantuntijatehtävissä työskentelevien henkilökohtaista palkanosaa. Myös peruspalkkaus arvioitiin kaikissa henkilöstöryhmissä melko hyvin toimivaksi. Sen sijaan täydentävien palkitsemistapojen todettiin toimivan melko hyvin ainoastaan johdon osalta. Heikoimman toimivuusarvion saivat asiantuntijoiden edut. Peruspalkkausjärjestelmä Henkilökohtainen palkanosa Täydentävät palkitsemistavat Johto Esimiestehtävät Asiantuntijat Toimeenpanevat tehtävät Edut 1 2 3 4 5 Kuva 35. Eri palkanosien ja etujen toimivuus, valtio. Laskettu niistä, joilla ko. järjestelmä on käytössä. Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. (Perupalkkausjärjestelmä n = 60-65, henkilökohtainen palkanosa n = 47-53, täydentävät palkitsemistavat n = 39-42, edut n = 43-45.) 9.2 Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien toimivuus Palkitsemisjärjestelmien eri osa-alueiden toimivuutta kysyttiin useilla väittämillä. Mukaan valittiin lopulta ne, jotka sekä etukäteen suunnitellusti että faktorianalyysin perusteella muodostivat järkevät ulottuvuudet. Palkitsemisjärjestelmän tarkoitusta mitattiin sillä, onko eri palkitsemistapojen tarkoitus huolellisesti mietitty, ohjaako henkilöstö- tai palkitsemisstrategia käytännön ratkaisuja palkitsemisessa ja vastaavatko palkitsemisjärjestelmät rakenteeltaan niiden nykyisiä tavoitteita. 102

Rakenteen toimivuutta selvitettiin sillä, ovatko säännöt siitä mitä etuja millekin ryhmälle kuuluu selkeitä, onko selvää, millä perusteella palkat määräytyvät ja onko selvää, millä perusteella palkkiot määräytyvät. Prosessien eli palkitsemisjärjestelmien käyttämisen toimivuutta mitattiin seuraavilla väittämillä: palkitsemiseen liittyvä tiedottaminen on hoidettu hyvin, palkitsemiseen liittyvää koulutusta on ollut riittävästi, esimiesten valmiudet käyttää palkitsemisjärjestelmiä ovat riittävät ja esimiehet käyttävät aktiivisesti palkitsemisjärjestelmiä johtamisen välineenä muun muassa alaisten motivointiin hyviin työsuorituksiin ja osaamisen kehittämiseen. Keskimäärin palkitsemisjärjestelmissä toimi parhaiten niiden rakenne eli tässä se, että erilaiset säännöt on mietitty huolellisesti (taulukko 57). Arvio menestyksestä palkitsemisen toimivuudessa (luvun 9 alussa) oli voimakkaimmin yhteydessä palkitsemisen tarkoituksen toimivuuteen eli käytännössä siihen, että palkitsemisen tavoitteet on huolellisesti mietitty ja kirjattu. Taulukko 57. Palkitsemisen tarkoituksen, rakenteen ja prosessien toimivuus. (Koko aineisto N = 326-348, yritykset n = 185-189, kunnat n = 101-108, valtio n = 38-51.) Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio Tarkoitus 3,08 3,25 3,00 2,59 Rakenne 3,81 3,98 3,59 3,55 Prosessit 2,94 2,96 2,89 2,94 Erot taustamuuttujien suhteen Eri sektoreiden välillä tilastollisesti merkitseviä eroja oli sekä palkitsemisen tarkoituksen että rakenteen toimivuudessa. Yrityksissä tarkoitus koettiin merkitsevästi paremmin toimivaksi kuin valtiolla. Rakennetta pidettiin yrityksissä merkitsevästi paremmin toimivana kuin kunnissa ja valtiolla. Arviot palkitsemisen tarkoituksen toimivuudesta vaihtelivat organisaation henkilöstömäärän mukaan. Mitä enemmän henkilöstöä organisaatiossa oli, sitä paremmin toimivana tarkoitusta pidetään. 103

Arvio organisaation menestyksestä vaikutti merkitsevästi siihen, kuinka toimivana palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja pidettiin. Mitä paremmaksi organisaation menestys arvioitiin, sitä paremmin toimivana pidettiin palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja. Organisaation taloudellinen menestys vaikutti siten, että hyväksi menestyksen arvioineet pitivät palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja paremmin toimivina kuin ne, jotka arvioivat taloudellisen menestyksen heikoksi tai kohtalaiseksi. Arvio organisaation menestyksestä kehittämisessä vaikutti merkitsevästi arvioihin kaikkien osaalueiden toimivuudesta. Menestyksen kehittämisessä hyväksi arvioineet arvioivat palkitsemisjärjestelmien tarkoituksen ja rakenteen toimivuuden muita paremmaksi. Sen sijaan ne, jotka olivat arvioineet menestyksen kehittämisessä huonoksi, arvioivat palkitsemisen prosessit heikommin toimiviksi kuin muut. Myös se, oliko kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta toimialalla kovaa, vaikutti siihen kuinka toimivana palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta ja rakennetta pidettiin. Mitä enemmän työvoimasta piti kilpailla, sitä toimivampana pidettiin sekä palkitsemisjärjestelmien tarkoitusta että rakennetta. Palkitsemisen toimivuuden osa-alueet ja tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö Tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö oli merkitsevästi yhteydessä palkitsemisen eri osa-alueiden toimivuuteen. Kaikki osa-alueet arvioitiin sitä paremmin toimiviksi mitä useampi tulos- tai suoriutumisperusteinen palkitsemiselementti oli käytössä. Selkeimmin tämä ero näkyi palkitsemisen tarkoituksen toimivuudessa (kuva 36). 5 4 3 2 1 Ei kumpaakaan Joko tupa tai heko Sekä tupa että heko Kuva 36. Palkitsemisen tarkoituksen toimivuus ja tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen käyttö. (N = 333) Keskiarvo: 1= huonosti toimiva, 3=ei hyvin eikä huonosti toimiva, 5=hyvin toimiva. 104

9.3 Johdon ja henkilöstön tyytyväisyys palkitsemisjärjestelmiin Vastaajat arvioivat johdon olevan henkilöstöä tyytyväisempi palkitsemiskäytäntöihin (kuva 37). Henkilöstön koettiin olevan keskimäärin melko tyytymätön käytössä oleviin palkitsemisjärjestelmiin, valtiolla ja kunnissa merkitsevästi enemmän kuin yrityksissä. Keskimäärin johdon arvioitiin olevan melko tyytyväinen palkitsemiskäytäntöihin. Valtiolla johdon arvioitiin kuitenkin olevan merkitsevästi muita sektoreita tyytymättömämpi. Sen sijaan johdon arveltiin pitävän palkitsemisasioita melko tärkeinä, kunnissa merkitsevästi vähemmän kuin yrityksissä. Henkilöstö on tyytyväinen organisaation palkitsemisjärjestelmiin Organisaation johto on tyytyväinen palkitsemiskäytäntöihin yritys kunta valtio kaikki Organisaation johto pitää palkitsemisasioita tärkeinä 1 2 3 4 5 Kuva 37. Arvio henkilöstön ja johdon tyytyväisyydestä palkitsemisjärjestelmiin. 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä. (N = 356-385) Mitä useampi tulos- ja suoritusperusteinen palkitsemistapa organisaatiolla oli käytössä, sitä tyytyväisempiä arvioitiin sekä johdon että henkilöstön olevan palkitsemiskäytäntöihin. Organisaation johdon arvioitiin myös silloin pitävän palkitsemisasioita tärkeämpinä. Mitä paremmaksi palkitsemisen toimivuus yleensä ja toimivuuden eri osa-alueet arvioitiin, sitä tyytyväisempiä uskottiin sekä johdon että henkilöstön olevan. 105

9.4 Palkitsemisjärjestelmien vaikutukset Kokemukset siitä, miten palkitseminen on omassa organisaatiossa vaikuttanut eri asioihin, olivat varsin yhteneväisiä eri organisaatioissa. Myönteisimmin palkitsemisen koettiin vaikuttavan henkilöstön motivaatioon ja vähiten taloudelliseen menestykseen ja henkilöstön työssä jaksamiseen (taulukko 58). Kaiken kaikkiaan kokemukset vaikutuksista olivat myönteisiä. Tosin kaikkiin esitettyihin asioihin pieni osa vastanneista arvioi vaikutusten olevan kielteisiä. Useimmin (9 %:n mielestä) koettiin palkitseminen huonontavan taloudellista menestystä ja harvimmin (4 %:n mielestä) henkilöstön motivaatiota. Taulukko 58. Kuinka paljon palkitseminen on vaikuttanut kyseisiin asioihin. Keskiarvo: 1= huonontaa paljon, 3=ei vaikutusta, 5=parantaa paljon. (Koko aineisto N = 372-384, yritykset n = 198-207, kunnat n = 112-118, valtio n = 54-61.) Koko Yritykset Kunnat Valtio aineisto Kilpailukykyisyys 3,59 3,70 3,45 3,48 Tuotteiden ja palvelujen laatu 3,62 3,64 3,62 3,57 Toimintatapojen kehittäminen 3,72 3,76 3,65 3,72 Uusien toimintatapojen käyttöönotto 3,63 3,64 3,61 3,62 Työnantajakuva 3,73 3,69 3,83 3,68 Henkilöstön motivaatio 3,88 3,91 3,82 3,92 Henkilöstön saatavuus 3,65 3,55 3,70 3,85 Henkilöstön pysyvyys 3,67 3,63 3,70 3,70 Henkilöstön työssä jaksaminen 3,50 3,42 3,54 3,64 Vaikutuksista muodostettiin kolme yhdistelmämuuttujaa vaikutukset talouteen ja laatuun, vaikutukset kehittämiseen ja vaikutukset henkilöstöön. Myös näin jaotellen näyttää siltä, että vaikutukset talouteen ja laatuun arvioitiin vähäisemmiksi kuin muut vaikutukset. Kuntien arviot vaikutuksista talouteen ja laatuun olivat merkitsevästi alhaisempia kuin yritysten arviot (taulukko 59). 106

Taulukko 59. Palkitsemisen vaikutukset. Keskiarvo: 1= huonontaa paljon, 3=ei vaikutusta, 5=parantaa paljon. (Koko aineisto N = 354-376, yritykset n = 186-205, kunnat n = 109-112, valtio n = 52-60.) Vaikutukset Koko aineisto Yritykset Kunnat Valtio Talouteen ja laatuun 3,56 3,66 3,43 3,47 Kehittämiseen 3,68 3,70 3,64 3,67 Henkilöstöön 3,69 3,64 3,75 3,74 Erot taustamuuttujien suhteen Organisaation henkilöstömäärällä ei ollut yhteyttä siihen, millaisiksi palkitsemisen vaikutukset arvioitiin. Sen sijaan arviot organisaation menestyksestä vaikuttivat merkitsevästi siihen, millaisiksi palkitsemisen vaikutukset arvioitiin. Hyväksi menestyksensä arvioineet uskoivat muita enemmän, että palkitseminen vaikuttaa myönteisesti talouteen ja laatuun. Mitä paremmaksi menestys arvioitiin, sitä myönteisemmin palkitsemisen koettiin vaikuttavan kehittämiseen. Huonoksi organisaation menestyksen arvioineet arvioivat palkitsemisen vaikutukset henkilöstöön muita vähäisemmiksi. Mitä paremmaksi arvioitiin menestys kehittämisessä, sitä paremmin palkitsemisen koettiin vaikuttavan talouteen ja laatuun sekä kehittämiseen. Hyväksi kehittämisessä menestymisensä arvioineet arvioivat palkitsemisen vaikutuksia henkilöstöön myönteisemmin kuin muut. Taloudellisen menestyksen hyväksi arvioineet kokivat palkitsemisen vaikuttavan muita myönteisemmin talouteen ja laatuun. Ne jotka arvioivat menestyksen taloudessa heikoksi arvioivat vaikutukset kehittämiseen vähäisemmiksi kuin ne, jotka arvioivat menestyksen hyväksi. Huonoksi taloudellisen menestyksen arvioineet kokivat myös vaikutukset henkilöstöön muita vähäisemmiksi. Kilpailu henkilöstöstä vaikutti arvioihin palkitsemisen vaikutuksista talouteen ja laatuun. Mitä kovemmaksi kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä koettiin, sitä suuremmiksi koettiin palkitsemisen vaikutukset talouteen ja laatuun. Vaikutukset talouteen ja laatuun arvioitiin sitä paremmiksi, mitä useampi tulos- tai suoritusperusteinen palkitsemistapa oli käytössä. 107

10 Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väliset yhteydet Lopuksi tarkasteltiin palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden välisiä yhteyksiä. Tätä tarkastelua varten kehittämisestä muodostettiin kaksi summamuuttujaa: kehittämisen suunnitelmallisuus ja henkilöstön osallistumisen tärkeys. Kehittämisen suunnitelmallisuus kuvaa sitä, onko selvää, ketkä vastaavat kehittämisestä, miten henkilöstön palautetta käsitellään ja koetaanko se ylipäätään suunnitelmalliseksi. Henkilöstön osallistumisen tärkeys kuvaa vastaajan näkemystä yhteistoiminnallisen kehittämisen tärkeydestä ja kokemuksien myönteisyyttä. Yhteensopivuutta kuvaavan summamuuttujan tiedot löytyvät luvusta 8 ja toimivuutta sekä vaikutuksia kuvaavien summien tiedot luvusta 9. Kehittämisen suunnitelmallisuus oli vahvasti yhteydessä myönteisiin arvioihin yhteensopivuudesta ja toimivuudesta, erityisesti arvioihin palkitsemisjärjestelmien rakenteen toimivuudesta (kuva 38 ja taulukko 60 liitteessä 2). Kehittämisen suunnitelmallisuus oli myös jonkin verran yhteydessä palkitsemisen vaikutuksiin, erityisesti myönteisempiin arvioihin vaikutuksista talouteen ja laatuun. Kun kehittämistä pidettiin suunnitelmallisena, pidettiin myös henkilöstön osallistumista palkitsemisen kehittämiseen tärkeämpänä. Niissä organisaatioissa, joiden vastaajat pitivät henkilöstön osallistumista tärkeänä, koettiin palkitsemisen prosessien toimivuus hieman paremmaksi. Palkitsemisen vaikutukset kehittämiseen ja henkilöstöön koettiin myös hieman suuremmiksi. Kokemuksilla henkilöstön osallistumisen tärkeydestä ei sen sijaan ollut yhteyttä palkitsemisen yhteensopivuuteen. Palkitsemisen toimivuuden osa-alueiden, erityisesti tarkoituksen toimivuuden, ja yhteensopivuuden välillä oli vahva yhteys. Toimivuus ja yhteensopivuus olivat myös yhteydessä vaikutuksiin, erityisesti talouteen ja laatuun. Vahvin yhteys vaikutuksiin talouteen ja laatuun oli palkitsemisen tarkoituksen toimivuudella ja yhteensopivuudella. 108

0.2**-0,3** Toimivuus Tarkoitus 0,5**-0,6** Rakenne Kehittämisen suunnitelmallisuus Prosessit 0,5** 0,2** 0,0 n.s-0,1* 0,5**-0,7** Henkilöstön osallistumisen Yhteensopivuus tärkeys 0,0 n.s. 0,2**-0,4** 0,3-0,5** Vaikutukset Talous & laatu Kehittäminen Henkilöstö 0,0 n.s.-0,2** Kuva 38. Palkitsemisen kehittämistavan, yhteensopivuuden ja toimivuuden väliset yhteydet (N=290-408 Huom. n.s. = ei merkitsevä, * p<0,05 ** p<0,01)

11 Henkilöstöedustajien näkemyksiä Tavoitteena oli verrata palkitsemisasioista vastaavien henkilöiden ja henkilöstön edustajien käsityksiä palkitsemisen tilasta. Tutkimuksessa verrattiin henkilöstön ja työnantajien näkemyksiä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä, yhteensopivuudesta ja palkitsemisen toimivuudesta. Henkilöstön edustajilta kysyttiin myös tarkemmin heidän roolistaan palkitsemisen kehittämisessä. 11.1 Henkilöstön edustajien näkemyksiä yhteistoiminnallisesta kehittämisestä Henkilöstön edustajat olivat kauttaaltaan työnantajan edustajia kriittisempiä arvioissaan palkitsemisen kehittämisestä. Vastaukset olivat erityisen kriittisiä sen suhteen, miten eri tahoilta tuleva palaute otetaan huomioon palkitsemisen kehittämisessä (taulukot 61 ja 62, liite 2). Henkilöstön edustajat näkivät palkitsemisen kehittämisen olevan työnantajan edustajia toimitusjohtajavetoisempaa (taulukko 61, liite 2). Henkilöstön edustajien arviot olivat selvästi työnantajia alhaisemmat henkilöstöhallinnon, esimiesten ja henkilöstön osallistumisesta tulos- ja voittopalkkioiden kehittämiseen (taulukko 63, liite 2). Arviot muiden tekijöiden vaikuttavuudesta palkitsemisen kehittämiseen olivat samansuuntaisia kuin työnantajan edustajien arviot, mutta hieman kriittisempiä. Henkilöstön edustajat pitivät työnantajan edustajia tärkeämpänä henkilöstön osallistumista palkitsemisen kehittämiseen (kuva 39). Työnantajien edustajat kokivat henkilöstön edustajia vahvemmin, että henkilöstön osallistaminen on liian aikaa vievää. Henkilöstön edustajat suhtautuivat työnantajan edustajia myönteisemmin avoimuuteen palkkausasioissa, eivätkä heidän mielestään työ- ja virkaehtosopimukset ohjaa liikaa palkitsemista. 110

Työ- ja virkaehtosopimusten määräykset ohjaavat nykyisin liikaa palkitsemista Henkilöstön osallistaminen palkitsemisen kehittämiseen vie liikaa aikaa/on liian hidasta Kokemukset palkitsemisen yhteistoiminnallisesta kehittämisestä henkilöstön kanssa ovat olleet hyviä Henkilöstön edustajat Työnantajan edustajat Avoimuudesta palkkausasioissa on enemmän hyötyä kuin haittaa Henkilöstön osallistuminen palkitsemisen kehittämiseen on mielestäni tärkeä asia 1 2 3 4 5 Kuva 39. Uskomuksia palkitsemisesta ja sen kehittämisestä (työnantajat n=409-429 henkilöstön edustajat n=59-67) (Asteikko: 1=täysin eri mieltä, 3=siltä väliltä, 5=täysin samaa mieltä)

Henkilöstön edustajilta kysyttiin mitä etuja henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen heidän mielestään on. Kysymykseen saatiin 41 vastausta. Henkilöstön edustajat kokivat, että suurin etu henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen on henkilöstön näkemysten, tiedon ja asiantuntemuksen hyödyntäminen ja huomioon ottaminen (taulukko 64). Henkilöstön edustajat mainitsivat tämän suhteessa useammin kuin työnantajan edustajat. Työnantajan edustajat puolestaan mainitsivat henkilöstön edustajia useammin etuna henkilöstön sitoutumisen päätöksiin, joihin he ovat olleet osallisena. Henkilöstön edustajat näkivät omat vaikutusmahdollisuutensa tärkeämmäksi kuin työnantajan edustajat. Henkilöstön edustajat eivät kertaakaan maininneet työn, henkilöstön tai strategian kehittämiseen ja maastouttamiseen liittyviä asioita. Henkilöstön edustajat eivät myöskään kertaakaan maininneet, että henkilöstön osallistuminen nopeuttaisi kehittämisprosessia. Sen sijaan muutama vastaajista näki osallistumisen etujen valvonnan näkökulmasta, mitä työnantajan edustajat eivät maininneet. Taulukko 64. Mitä etuja henkilöstön osallistumisesta on? (% suluissa mainintojen määrä suhteessa vastanneiden määrään) Henkilöstön Työnantajan edustajien edustajien Vastaus-esimerkki (henkilöstön Teema mainintojen mainintojen edustajien aineistosta) määrä määrä Ideat, tärkeä tieto, uudet näkökulmat, laajempi näkemys, mielipiteet huomioon 14 (34%) 43 (20%) Henkilöstön edustajat pystyy tuomaan oikeita näkemyksiä siltä puolelta. Joskus työnantajapuoli katsoo pelkästään taloudellista tuottavuutta ja laatu ym asiat jäävät taka-alalle Henkilöstön sitoutuminen 8 (20%) 105 (49%) Kun ollaan yhdessä kehittämässä asioita, niihin myös sitoudutaan paremmin Avoimuus, läpinäkyvyys 7 (17%) 23 (11%) Avoimuus, poistaa kateutta Vaikutusmahdollisuuksien lisääminen Ymmärrys, tietoisuus, odotusten realistisuus Yhteinen asia, me-henki, koetaan yhteiseksi, yhteisölllisyys 7 (17%) 9 (4%) 5 (12%) 32 (15%) 4 (10%) 8 (4%) On voinut vaikuttaa järjestelmien sisältöön ja käyttöönottoon Oppii tuntemaan järjestelmän perusteellisesti " Tietää missä mennään Henkilöstö tuntee omakseen, ei ole ylhäältä annettu 112

Tiedonkulku, vuorovaikutus 3 (7%) 21 (10%) Tiedonvälittäjiä puolin ja toisin Hyväksyntä 3 (7%) 20 (9%) Ennakkoluulojen, ristiriitojen, erimielisyyksien, salailun väheneminen 3 (7%) 15 (7%) Oikeudenmukaisuus 3 (7%) 8 (4%) Tyytyväisyys 3 (7%) 7 (3%) Hyvät ideat koetaan omiksi ja silloin ne on paremmin hyväksyttävissä Työntekijöiden epäluulot hälvenisivät Henkilöstö kokee palkitsemisen oikeudenmukaisena Tyytyväisyys henkilöstön keskuudessa säilyy Motivointi 2 (5%) 21 (10%) Parantaa motivaatiota Todellisuudessa toimiva, toimintaa ohjaava, sopiva, onnistunut 2 (5%) 9 (4%) Etujen valvonta 2 (5%) - Luottamuksen lisääntyminen Tasapuolisuus 1 (2%) 5 (2%) Nopeutuminen, helpompaa - 4 (2%) Työn kehittäminen, kytkentä henkilöstön kehittämiseen, strategiaan (vastaukset konkreettisia esimerkkejä) Pystyisi valvomaan omiensa etuja 1 (2%) 4 (2%) Lisää luottamusta - 3 (1%) Maastoutus - 3 (1%) Maininnat yhteensä 66 (keskimäärin 1,6 teemaa /vastaus) 340 (keskimäärin 1,6 teemaa /vastaus) Voitaisiin kehittää tasapuolisempia järjestelmiä Henkilöstön edustajilta kysyttiin myös mitä haittaa henkilöstön osallistumisesta on. Vastauksia saatiin yhteensä 32. Useat vastaajista olivat sitä mieltä, ettei henkilöstön osallistumisesta ole haittaa (taulukko 65). Sen sijaan lähes yhtä moni vastaaja koki, että osallistuminen vaatii liikaa aikaa tai resursseja, mikä on pois varsinaisesta työstä. Jotkut henkilöstön edustajat kokivat osallistumisessa hankalaa olevan eri osapuolten näkemysten erilaisuuden ja niiden yhteensovittamisen. Myös kateus ja pelot mm. ristiriidoista tekevät osallistumisen vaativaksi. Eräs vastaaja kuvasi haastavuutta seuraavasti: Joskus tuntuu hullulta se, että monen ihmisen aikaa kuluu keskusteluihin ja palavereihin kaiken kiireen keskellä ja rahat, joista keskustellaan, ovat muutaman euron luokkaa. Pienen työyhteisön luottamusmiehenä koen, että turhan paljon vastuuta mätkähtää omille pienille olkapäille. Olenko minä mukamas tarpeeksi tietäväinen ja viisas ja oikeudenmukainen, jotta voin monensorttista työtä tekevien edustajana olla riittävän tasapuoli- 113

nen, huomaanko kaiken? Ainakin syyt kaikesta vialliseksi koetusta on helppo kohdentaa. Toivoisin toisaalta, että muutkin työssä raskautetut jaksaisivat osallistua enemmän ja ottaa vastuuta, kertoisivat mielipiteensä mieluummin ennakkoon kuin jälkikäteen. Työnantajan edustajat mainitsivat henkilöstön edustajia useammin syitä, jotka liittyivät henkilöstön edustajien subjektiivisuuteen, yksipuolisuuteen sekä puutteisiin tiedoissa ja taidoissa. Taulukko 65. Mitä haittoja henkilöstön osallistumisesta on? (% suluissa mainintojen määrä suhteessa vastanneiden määrään) Teema Henkilöstön edustajien mainintojen määrä Työnantajan edustajien mainintojen määrä Vastausesimerkki (henkilöstön edustajien aineistosta) Ei suoranaista haittaa 10 (31%) 42 (24%) En näe siinä mitään haittaa Hidastuminen, liikaa aikaa/resursseja, ajan käyttö Näkemykset liian kaukana, erilaisia, hajanaisia, ristiriitaisia näkemyksiä, liikaa vaihtoehtoja, yhteensovittaminen hankalaa 9 (28%) 64 (37%) Kehittäminen vie enemmän aikaa Pois muusta työajasta 5 (16%) 23 (13%) Eri työntekijöiden ja työntekijäryhmien vastakkainasettelu saattaisi kasvaa Kateus 3 (9%) 12 (7%) Kateus lisääntyy Ristiriidat, rauhattomuus, pelot 2 (6%) 7 (4%) Yksityisyyden suoja Panostus kannattaa, hyötyä 2 (6%) 7 (4%) Ei huonoa, että henkilöstö pysyy ajan tasalla omissa asioissaan Ei nähdä yhteistä etua, omien etujen ajaminen, reviirin puolustaminen, subjektiivisuus, politiikka Näkemys ei riittävän laajaalaista, yksipuolisuus Asiantuntemattomuus, ymmärryksen puute Luo katteettomia odotuksia, vääränlaista tietoa Muutosvastaisuus, ennakkoluuloisuus 1 (3%) 23 (13%) Subjektiivisuus 1 (3%) 14 (8%) Oman työn arvostuksen korostaminen muihin töihin verrattuna 1 (3%) 12 (7%) Jos ei ole tietoja sopimuksista ym säännöistä, voidaan esittää mahdottomia 1 (3%) 6 (3%) Ongelmia tulee siinä, ettei olla varmoja miten henkilöstölle tulisi asioista tiedottaa 1 (3%) 4 (2%) Ei varma mitä reaktioita tulee takaisin 114

Palkkaperusteet liian julkisiksi Ei oikeudenmukaista, tasapuolista Epärealismi, ylisuuret odotukset, vanhoista eduista luopumattomuus, mutta halutaan uusia Liika solidaarisuus, tasapäistävä Monimutkaistuminen, vaikeutuminen Palkitseminen koetaan palkkaneuvotteluiksi, euromääristä vaikea keskustella 1 (3%) 2 (1%) Eletään työntekijöiden puolelta salaamisen maailmassa 1 (3%) 2 (1%) Yhden henkilön mielipide ei välttämättä ole oikeudenmukainen - 10 (6%) - 9 (5%) - 8 (5%) - 2 (1%) Maininnat yhteensä 38 (keskimäärin 1,2 teemaa /vastaus) 247 (keskimäärin 1,4 teemaa /vastaus) 115

11.2 Henkilöstön edustajien rooli palkkauksen kehittämisessä Henkilöstön edustajilta kysyttiin, onko heidän toiminta-alueellaan ollut viime vuosina vireillä tai tehty muutoksia henkilöstön palkkaukseen liittyvissä asioissa. Suurin osa henkilöstön edustajista vastasi tähän myönteisesti (64,2%). Henkilöstön edustajilta kysyttiin, ovatko he olleet henkilöstön palkkausjärjestelmää koskevan työryhmän jäseniä. Niissä organisaatioissa, joissa palkkauksessa oli tehty muutoksia, suurimmassa osassa myös henkilöstön edustaja oli osallistunut työryhmään (75%): koko aineistosta hieman yli puolet (55,6%). Henkilöstön edustajat osallistuvat palkkauksen kehittämiseen pääasiassa tehtävän (tai lain) velvoittamina (kuva 40). Olen itse ollut erittäin innostunut työryhmän tehtäväalueesta Minua pidetään asiantuntijana työryhmän tehtäväalueella 24,4 33,3 Johto on valinnut tehtävään 8,9 Henkilöstö on valinnut ryhmään 28,9 Henkilöstön edustajan tehtävään kuulunut jäsenyys työryhmässä 93,3 0 20 40 60 80 100 % Kuva 40. Mitkä ovat olleet tärkeimmät syyt jäsenyyteenne palkkausjärjestelmää kehittävässä työryhmässä? (% ryhmään osallistuneista, n=45) Henkilöstön edustajia pyydettiin arvioimaan, kuinka tärkeänä he uskovat eri tahojen pitävän heidän osallistumistaan palkitsemisen kehittämiseen. Näkemykset siitä, kuinka tärkeänä työnantajan uskottiin pitävän, että henkilöstön edustaja osallistuu työryhmään, erosivat sen suhteen onko henkilöstön edustaja ollut ryhmän jäsen. Työnantajan asenne koettiin myönteiseksi jos henkilöstön edustaja oli osallistunut kehittämisryhmään ja kielteiseksi jos henkilöstön edustaja ei ollut osallistunut kehittämisryhmään. 116

Työryhmään osallistuneilta kysyttiin myös heidän roolistaan ryhmässä. Palkkausta kehittävään ryhmään osallistuneet kokivat, että heidän roolinsa oli pääsiassa tehdä ehdotuksia ja ilmaista mielipiteitä, sekä toisaalta myös kysyä aktiivisesti. Henkilöstön edustajat kokivat myös olevansa työilmapiirin rakentajia ja ylläpitäjiä. 11.3 Henkilöstön edustajien näkemyksiä palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta Henkilöstön edustajat arvioivat kautta linjan palkitsemisen yhteensopivuuden heikoksi ja selvästi heikommaksi kuin työnantajan edustajat (taulukko 66 liittessä 2). Molemmat arvioivat kohtuulliseksi eri palkitsemistapojen yhteensopivuuden organisaation tavoitteisiin, tosin henkilöstön edustajat vähemmän yhteensopivaksi kuin työnantajan edustajat. Henkilöstön edustajien arvio palkitsemisen toimivuudesta oli huomattavasti heikompi kuin työnantajan edustajien (taulukko 67 liitteessä 2). Erityisen suuri ero oli arvioissa palkitsemisen rakenteen ja prosessien toimivuudesta (taulukko 68 liitteessä 2). Henkilöstön edustajat myös arvioivat palkitsemisen vaikutukset työnantajan edustajia vähäisemmiksi (taulukko 69 liitteessä 2). Suurin ero arvioissa oli työnantajakuvan kohdalla, jonka henkilöstön edustajat arvioivat selvästi työnantajan edustajia alhaisemmaksi. Molemmat päätyivät kutakuinkin samaan arvioon henkilöstöön liittyvien vaikutusten, kuten työssä jaksamisen, pysyvyyden, saatavuuden ja motivaation osalta. 117

12 Yhteenveto ja pohdinta Tutkimuksessa selvitettiin, mitä palkitsemistapoja on käytössä, mitä on kehitetty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. Tässä tutkimuksessa palkitseminen on rajattu palkkaan, täydentäviin palkitsemistapoihin ja etuihin. Tutkimuksen painopisteinä olivat palkitsemisen yhteistoiminnallinen kehittäminen sekä palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus. Myös henkilöstön edustajien näkemyksiä ja roolia palkitsemisen kehittämisessä selvitettiin. Tutkimuksen kohteena oli otos Suomessa toimivista työpaikoista - yrityksistä, kunnista ja kuntayhtymistä sekä valtion organisaatioista. Organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville henkilöille ja heidän nimeämilleen henkilöstön edustajille lähetettiin kysely, johon vastasi 447 työnantajan edustajaa ja 81 henkilöstön edustajaa lokakuun 2004 ja maaliskuun 2005 välisenä aikana. Käytössä olevat palkitsemistavat Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa palkka määräytyi yleisimmin tehtävänimikkeen perusteella. Myös analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä lähes puolessa organisaatioista. Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia palkanosia oli käytössä yli puolessa organisaatioista. Täydentävien palkitsemistapojen käyttö oli vähäisempää. Tulos- tai voittopalkkioita käytti reilu kolmannes organisaatioista. Joko tulos- tai suoriutumisperusteista palkitsemista oli käytössä noin kahdessa kolmasosassa organisaatioita. Täydentäviä etuja oli käytössä paljon. Yleisimmin käytössä olevia etuja olivat järjestetty työpaikkaruokailu, puhelinetu, liikuntaedut ja liukuva työaika. Palkitsemistavat yrityksissä Yrityksissä palkkaus- ja palkitsemistapojen käyttö oli kaiken kaikkiaan monimuotoisempaa kuin julkisella sektorilla. Yleisin peruspalkan määräytymisperuste oli tehtävänimike, mutta henkilökohtaisen sopimuspalkan käyttö, erityisesti johdolla ja kasvavissa yrityksissä oli tyypillistä. Sekä sopimuspalkka että työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus olivat käytössä 57 %:lla yrityksistä, tyypillisimmin suurissa organisaatioissa. Vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus oli yleistynyt vuodesta 2001. 118

Henkilökohtaisen palkanosan osalta johdon harkinnassa olevat meriittikorotukset olivat yrityksissä huomattavasti yleisempiä kuin julkisella sektorilla. Niiden ja ikälisien käyttö oli vähäisempää kuin vuonna 2001. Suorituksen arviointiin perustuva palkkaus oli käytössä 43 %:lla yrityksistä, tyypillisimmin suurissa yrityksissä. Taito- ja osaamislisistä muodostetut järjestelmät olivat yrityksissä yleisempiä kuin julkisella sektorilla, mutta silti melko harvinaisia. Täydentävistä palkitsemistavoista tulos- ja voittopalkkiojärjestelmät olivat yrityksissä yleisiä, ne olivat käytössä 62 %:lla yrityksistä. Yleisimmin tulospalkkioiden piirissä olivat yritysten johto ja ylemmät toimihenkilöt. Myös aloitepalkkioiden käyttö oli yleistä yritysten toimihenkilöillä ja työntekijöillä. Yrityksissä oli usein käytössä laaja valikoima etuja, erityisesti suurissa yrityksissä. Tämä näkyi erityisesti auto-, eläke- ja vakuutusetujen käytössä. Mahdollisuus valita etuja tai rahapalkkaa omien toiveiden mukaisesti eli niin kutsuttu voileipäpöytä oli yleistynyt johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä Palkitsemistavat kunnissa ja kuntayhtymissä Kuntasektorilla peruspalkkaus muodostui tyypillisesti tehtävän vaativuuden arvioinnin perusteella. Myös tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkkaus oli käytössä yleisesti, 46 %:lla kuntaorganisaatioista. Vuodesta 2001 tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvat järjestelmät ovat yleistyneet selvästi. Suurimmissa, yli 1000 henkilöä työllistävissä ja oman menestyksensä hyväksi arvioineissa organisaatioissa oli muita yleisemmin käytössä kuntatai virastokohtainen itse suunniteltu järjestelmä. Yli 70 %:lla kunnista ja kuntayhtymistä oli käytössä henkilökohtaisen pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin pohjautuva henkilökohtainen palkanosa ja työssäolovuosien mukaan määräytyvät palvelusvuosilisät. Arviointiin perustuvien henkilökohtaisten lisien käyttö on lisääntynyt ja palvelusvuosilisien käyttö vähentynyt oleellisesti vuodesta 2001. Tulospalkkausta käytetään yhä varsin vähän, kuitenkin enemmän kuin vuonna 2001. Kuntasektorilla organisaatioita, joilla ei ole käytössä henkilökohtaiseen työsuoritukseen ja pätevyyteen tai tulokseen perustuvaa palkitsemista oli vain noin neljännes. Yleisimmin käytössä olevia etuja olivat liukuva työaika, järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut. Eniten tulospalkkaus- 119

ta, täydentäviä etuja ja joko tulos- tai suoriutumisperusteista palkitsemista oli käytössä yli 1000 henkilöä työllistävissä organisaatioissa. Palkitsemistavat valtion organisaatioissa Valtiolla on viimeisimpien kolmen vuoden aikana siirrytty entistä enemmän työn vaativuuden arviointiin perustuviin peruspalkkausjärjestelmiin. Vielä suurempi muutos näkyy henkilökohtaisen palkanosan määräytymisessä. Vuonna 2001 vain viidennes organisaatioista käytti pätevyyden tai suorituksen arviointia henkilökohtaisen palkanosan määrittämisessä kun vuonna 2004 jo 40 % organisaatioista käytti sitä. Samalla kokemus- ja ikälisien käyttö on selvästi vähentynyt, enää noin kolmannes valtion organisaatioista käyttää niitä. Tutkimuksessa näkyvä trendi vastaa myös valtion työmarkkinalaitoksen tietoja, joiden mukaan kaikista virastoista vuonna 2001 vain 15 % oli uuden palkkausjärjestelmän piirissä ja vuoden 2004 lopussa jo 43 %. Kehittämisen kannalta vuodet 2002-2005 ovat siis olleet erittäin aktiivisia. Valtion työmarkkinalaitoksen tietojen mukaan virastoista 41 % on ottanut uuden palkkausjärjestelmän käyttöön tällä aikavälillä. Tulospalkkauksen ja muiden täydentävien palkkaustapojen käyttö valtiolla on edelleen melko vähäistä. Valtiolla käytetään samoja palkitsemistapoja yleensä koko henkilöstölle ja siinä sektori eroaa yrityksistä selvästi. Lähinnä vain johto henkilöstöryhmänä saattaa kuulua joidenkin sellaisten etujen piiriin, joita ei tarjota koko henkilöstölle. Palkitsemisen kehittäminen Tutkimukseen osallistuneet organisaatiot olivat kehittäneet palkitsemista aktiivisesti viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana. Yleisimmin oli muokattu jo olemassa olevia järjestelmiä, mutta myös uusia oli otettu käyttöön. Käyttöön oli otettu uusia analyyttiseen tai muuhun työn vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä ja henkilön pätevyyteen tai työsuoritukseen perustuvia palkanosia. Seuraavien kolmen vuoden suunnitelmissa oli samojen palkan perusteiden kehittäminen, mutta myös uusien tulospalkkiojärjestelmien käyttöönotto. Yritykset Kaksi kolmasosaa vastanneista yrityksistä oli ottanut käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän tai kehittänyt vanhaa järjestelmää viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana ja yli 120

puolet arvioi panostavansa jo olemassa olevan järjestelmän kehittämiseen tai uuden järjestelmän käyttöön ottamiseen seuraavien kolmen vuoden aikana. Työn vaativuuden ja henkilökohtaisen suoriutumisen arviointiin perustuvia palkanosia oli kehitetty aktiivisesti ja niiden käyttöönottoa suunnitellaan jatkossakin. Sen sijaan tehtävänimikkeeseen perustuvaa palkkausta, johdon päättämiä meriittikorotuksia ja ikälisiä suunniteltiin otettavan käyttöön vain vähän. Yrityksistä 10 % suunnitteli ottavansa käyttöön uusia tulos- tai voittopalkkiojärjestelmiä seuraavan kolmen vuoden aikana. Palkitsemisen kehittämisessä koettiin yrityksissä tärkeäksi yhtä lailla palkitsemisen kannustavuus ja motivointi kuin tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn tukeminen. Palkitsemisen oikeudenmukaisuus nähtiin erittäin tärkeäksi. Myös osaavan työvoiman rekrytointi ja sitouttaminen mainittiin usein syinä palkitsemisen kehittämiselle. Palkitsemisella haluttiin tukea yrityksen strategiaa ja tavoitteita sekä haluttua kehitystä. Palkitsemisen kehittämisen suunta oli yrityksen tuloksesta ja henkilökohtaisesta suoriutumisesta palkitsevia järjestelmiä kohti. Palkitsemisjärjestelmien soveltamisessa haasteellisimmaksi nähtiin palkitsemisen perusteena olevien mittareiden laadinta. Palkitsemisen kehittämishaasteisiin aiottiin yleensä vastata joko kehittämällä jo olemassa olevaa järjestelmää, sen soveltamista tai ottamalla käyttöön uusi järjestelmä. Tärkeäksi nähtiin myös kehittäminen yhteistyössä henkilöstön kanssa. Kunnat ja kuntayhtymät Kuntasektorilla oli otettu aktiivisesti käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä viimeisimpien kolmen vuoden aikana. Kehittämisaktiivisuus oli kaiken kaikkiaan ollut huomattavasti suurempaa kuin muilla sektoreilla. Kehittäminen oli keskittynyt erityisesti tehtävän vaativuuden ja henkilökohtaisen pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin perustuviin palkanosiin, joiden kehittämistä edellytetään myös työehtosopimuksessa. Seuraavien kolmen vuoden aikana eniten kehittämisintoa kohdistuu tulospalkkauksen käyttöönottoon. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteina nähtiin ennen kaikkea henkilöstön kannustaminen ja motivoiminen. Myös työvoiman saatavuutta pidettiin tärkeänä syynä kehittää palkitsemista. Useat vastaajat mainitsivat, että palkat ja palkitseminen on saatava kilpailukykyiselle tasolle, jotta saadaan rekrytoitua osaavia henkilöitä ja myös pidettyä hyvät työntekijät palveluksessa. Tuloksellisen toiminnan tukeminen ja palkitsemisen kehittäminen oikeudenmukaiseksi mainittiin usein. Erityisesti kuntasektorille ominaisina haasteina mainittiin rahoituksen 121

järjestäminen ja asennemuutos siihen, että hyvistä työsuorituksista voidaan palkita ja palkitsemiseen kannattaa panostaa. Valtion organisaatiot Tämän tutkimuksen mukaan valtion organisaatioissa kehittämisaktiivisuus on kokonaisuudessaan ollut vähäisempää kuin kunnissa ja yrityksissä. Kuitenkin valtion organisaatiot ovat kehittäneet aiempaa enemmän uusia palkkausjärjestelmiä ja aikomuksia jatkokehittämiseenkin on enemmän kuin vuonna 2001: Kaksi kolmannesta valtion organisaatioista aikoo panostaa palkitsemisen kehittämiseen seuraavien vuosien aikana. Oletettavissa on, että aktiivisuus tulospalkkauksen kehittämisessä nousisi jatkossa, kun uudet palkkausjärjestelmät on saatu laajemmin käyttöön. Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen oli yleisempää asiantuntijatyötä tekevissä valtion organisaatioissa sekä niissä organisaatioissa, joissa kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä oli kovaa. Uuden palkkausjärjestelmän käyttöönottaminen ja vakiinnuttaminen olivat valtion organisaatioiden tärkeimmät palkitsemisen kehittämiseen liittyvät haasteet. Kehittämisen tavoitteina oli tyypillisimmin palkkauksen kannustavuus, motivoivuus ja oikeudenmukaisuus. Myös valtion houkuttelevuus työnantajana oli merkittävä tavoite: Kuinka saadaan hyviä työntekijöitä organisaation palvelukseen ja sitoutetaan henkilöstöä. Yhteistoiminnallinen kehittäminen Palkitsemisen kehittämistä yhteistoiminnallisesti pidettiin tärkeänä kaikilla sektoreilla. Tärkeimpänä syynä henkilöstön osallistamiseen vastaajat pitivät sitä, että henkilöstö sitoutuu palkitsemisen tavoitteisiin paremmin, jos se on saanut osallistua suunnitteluun. Lisäksi koettiin, että henkilöstön edustajilta saadaan tärkeää tietoa ja ideoita. Henkilöstön edustajat nähtiin myös tärkeinä viestin viejinä suunnittelijoilta henkilöstölle. Henkilöstön osallistumista ei kuitenkaan pidetty ainoastaan myönteisenä asiana. Suurimmalla osalla vastanneista oli henkilöstön osallistumisesta myös kielteisiä kokemuksia. Osallistamisen koettiin vaativan aikaa ja muita resursseja. Henkilöstön edustajilla koettiin olevan joko liikaa tai liian vähän näkemyksiä. Näkemysten koettiin myös olevan yksipuolisia, asiantuntemattomia, epärealistisia tai tasapäistäviä. Vahvin kokemus ja perinne yhteistoiminnallisesta kehittämisestä oli kunnissa ja kuntayhtymissä. Myös valtiosektorilla henkilöstön edustajat ja ammattiliitot oli totuttu ottamaan mu- 122

kaan tulospalkkiojärjestelmien kehittämiseen. Yrityksissä henkilöstön ei kerrottu osallistuvan tulos- ja voittopalkkioiden kehittämiseen yhtä aktiivisesti kuin julkisella sektorilla. Kunnissa pidettiin myönteisenä sitä, että työehtosopimus ohjaa palkitsemisen käyttämistä. Valtiolla sen sijaan työ- ja virkaehtosopimuksen koettiin rajoittavan palkitsemisen kehittämistä. Yrityksissä liiketoimintastrategia ja ylimmän johdon näkemys ohjasivat palkitsemisen kehittämistä enemmän kuin julkisella sektorilla. Osallistava kehittämistapa oli systemaattisempaa tulos- ja suoriutumisperusteista palkkausta käyttävissä organisaatioissa. Voisi sanoa, että niissä on luotu osallistavan palkitsemisen kehittämisprosessi, jossa henkilöstöä halutaan kuunnella organisaation ja palkitsemisen kehittämisessä. Henkilöstöltä pyydetään palautetta ja siihen suhtaudutaan vakavasti. Palkitsemisen vaikutuksia myös arvioidaan systemaattisesti. Nämä organisaatiot myös menestyvät hyvin taloudellisesti. Yhteensopivuus Palkitsemisen yhteensopivuus organisaation tavoitteisiin, rakenteeseen ja muihin osaalueisiin ei ollut keskimäärin vastaajien mielestä kovin hyvä. Yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi yrityksissä ja heikoimmaksi valtiolla, kunnat sijoittuivat näiden kahden ääripään väliin. Yritysten vastaajista yli puolet oli sitä mieltä, että palkitseminen tukee liiketoimintastrategiaa, kun taas valtion ja kuntien vastaajista alle 30 % oli samaa mieltä. Palkitsemisen yhteensopivuus organisaation muihin osa-alueisiin oli kuitenkin kunnissa ja valtiolla parantunut huomattavasti vuodesta 2001, yrityksissä tilanne oli ennallaan. Kirjallinen palkitsemisstrategia oli jo noin kolmanneksessa vastanneista organisaatioista. Yrityksissä se oli tavallisempaa kuin julkisella sektorilla. Organisaatioissa, joissa oli palkitsemisstrategia, arvioitiin myös palkitsemisjärjestelmien olevan rakenteiltaan paremmin ajan tasalla ja sopivan paremmin yhteen organisaation tavoitteiden kanssa. Uusia palkkaustapoja käyttävissä organisaatioissa palkitsemisen yhteensopivuus arvioitiin kaiken kaikkiaan paremmaksi kuin organisaatioissa, joissa niitä ei käytetty. Uusilla palkkaustavoilla tarkoitetaan tässä yhteydessä työn vaativuuden arviointiin perustuvaa palkkausta, henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvaa palkkausta ja tulospalkkausta. Voimakkain yhteys oli tulospalkkauksella ja palkitsemisen yhteensopivuudella. Lisäksi tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen monipuolisuudella oli yhteys parempaan 123

yhteensopivuuteen. Yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi organisaatioissa, jotka käyttivät sekä tulospalkkausta että henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvaa palkkausta. Organisaation koolla näytti olevan merkitystä sen kannalta, kuinka yhteensopivaksi palkitseminen arvioitiin. Heikoimmaksi yhteensopivuus arvioitiin keskisuurissa yrityksissä, joissa työskenteli 50-249 henkilöä. Aivan pienillä ja yli 250 henkilön organisaatioilla tilanne oli parempi. Selityksenä saattaa olla, että pienissä alle 50 henkilön organisaatioissa palkitsemista on helpompaa ja nopeampaa muuttaa olosuhteita vastaavaksi kuin hieman isommissa organisaatioissa. Suurilla organisaatioilla puolestaan on käytössä kehittyneitä palkitsemisjärjestelmiä ja osaavia palkitsemisen kehittäjiä. Aktiivisesti palkitsemista viime vuosina kehittäneet organisaatiot olivat onnistuneet muokkaamaan palkitsemisjärjestelmistään paremmin yhteensopivia muun muassa tavoitteiden ja organisaatiorakenteen kanssa. Hyvin menestyneillä, erityisesti kehittämisasioissa menestyneillä organisaatioilla palkitsemisen yhteensopivuus oli parempi kuin huonommin menestyneillä. Hyvin menestyneet myös kertoivat palkitsemisen kehittämisen ohjautuvan strategisten valintojen kautta. Aineistosta muodostuu kuva, että kaikin puolin aktiivisissa ja menestyneissä organisaatioissa myös palkitsemista kehitetään suunnitelmallisemmin ja se onnistutaan sovittamaan paremmin yhteen organisaation tavoitteiden kanssa. Palkitsemisen toimivuus Vastanneiden arviot organisaatioiden palkitsemisen toimivuudesta vaihtelivat sektoreiden välillä melko paljon. Kaiken kaikkiaan vastanneista vajaa neljännes arvioi palkitsemisen toimivuuden hyväksi, reilut 40 % kohtalaiseksi ja kolmannes heikoksi. Yritysten edustajat antoivat toimivuudelle myönteisemmän arvion kuin muiden sektoreiden edustajat. Arviot toimivuudesta olivat parantuneet selvästi vuodesta 2001. Toimivuuden heikoksi arvioineiden määrä oli vähentynyt kaikilla sektoreilla, kaikkein eniten kunnissa ja kuntayhtymissä. Palkitsemistavoista melko hyvin toimiviksi arvioitiin peruspalkkaus ja henkilökohtainen palkanosa kaikilla sektoreilla ja kaikissa henkilöstöryhmissä. Yrityksissä myös täydentävät palkitsemistavat ja edut sekä valtiolla johdon täydentävät palkitsemistavat arvioitiin hyvin toimiviksi. Heikosti toimiviksi puolestaan arvioitiin kunnissa täydentävät palkitsemistavat, 124

valtiolla täydentävät palkitsemistavat johtoa lukuun ottamatta sekä valtiolla edut kaikissa henkilöstöryhmissä. Vastaajat arvioivat useiden väittämien avulla myös palkitsemisen osa-alueita: palkitsemisjärjestelmän tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja. Palkitsemisjärjestelmien eri osa-alueista parhaiten toimivaksi arvioitiin rakenne. Rakenteen toimivuus muodostui siitä, että erilaiset säännöt siitä, millä perusteella palkka ja palkkiot määräytyvät ja mitä etuja kullekin kuuluu, ovat selkeitä. Rakennetta pidettiin yrityksissä selvästi paremmin toimivana kuin julkisen sektorin organisaatioissa. Melko heikosti toimivaksi arvioitiin palkitsemisjärjestelmien tarkoitus valtion organisaatioissa. Sen sijaan yrityksissä tarkoitus arvioitiin merkitsevästi paremmaksi kuin valtiolla. Palkitsemisen tarkoituksen hyvä toimivuus muodostui siitä, että eri palkitsemistapojen tarkoitus on huolellisesti mietitty ja henkilöstö- tai palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa. Mitä paremmaksi vastanneet arvioivat edustamansa organisaation menestyksen taloudessa ja kehittämisessä, sitä paremmaksi he myös arvioivat sekä palkitsemisen yleisen toimivuuden että eri osa-alueiden toimivuuden. Myös kilpailu ammattitaitoisesta työvoimasta oli yhteydessä palkitsemisjärjestelmien tarkoituksen ja rakenteen parempaan toimivuuteen. Palkitsemisen yleinen toimivuus sekä eri osa-alueiden toimivuus arvioitiin sitä paremmaksi, mitä useampi tulos- tai suoriutumisperusteinen palkitsemiselementti oli käytössä. Toimivuus arvioitiin paremmaksi myös niissä organisaatioissa, joissa oli käytössä analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä. Kaiken kaikkiaan vaikuttaakin siltä, että siirtyminen kohti niin kutsuttuja uusia palkitsemistapoja parantaa palkitsemisen toimivuutta. Henkilöstön edustajien näkemykset Henkilöstön edustajat arvioivat palkitsemisen kehittämistä, yhteensopivuutta ja toimivuutta kauttaaltaan työnantajan edustajia kriittisemmin. He kokivat, että suurin etu henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen on henkilöstön näkemysten, tiedon ja asiantuntemuksen hyödyntäminen ja huomioon ottaminen. Henkilöstön edustajilta kysyttiin myös mitä haittaa henkilöstön osallistumisesta on. Useat vastaajista olivat sitä mieltä, ettei henkilöstön osallistumisesta ole haittaa. Sen sijaan osa vastaajista koki, että osallistuminen vaatii liikaa aikaa ja resursseja. Jotkut henkilöstön edustajat kokivat osallistumisessa hankalaa 125

olevan näkemysten erilaisuuden ja niiden yhteensovittamisen. Henkilöstön edustajat kuvasivat rooliaan haastavana. Osallistumisen tekevät vaikeaksi esimerkiksi pelot mahdollisista ristiriidoista. Kaiken kaikkiaan henkilöstön edustajat kokivat jäävänsä ulkopuolisiksi palkitsemisen kehittämisessä. Lopuksi Kaiken kaikkiaan tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että palkitsemista on kehitetty aktiivisesti viimeisimpien kolmen vuoden kuluessa. Tehty kehittämistyö vaikuttaa hyödylliseltä - arviot sekä palkitsemisen yhteensopivuudesta että toimivuudesta ovat parantuneet selkeästi vuodesta 2001. Julkisella sektorilla on edistytty selvästi, mutta yritykset ovat vielä edellä sekä erilaisten palkitsemiselementtien monipuolisessa käyttämisessä että palkitsemisen yhteensopivuudessa ja toimivuudessa. Tutkimuksen valossa vaikuttaa siltä, että palkitsemisen alalla suunta on edelleen kohti niin kutsuttuja uusia palkitsemisjärjestelmiä. Tämä näkyi erityisesti siinä, että työn vaativuuteen sekä työsuorituksiin ja tulokseen perustuvia järjestelmiä on otettu käyttöön vilkkaasti ja niitä aiotaan kehittää myös jatkossa. Tämä kehityssuunta näkyi tuloksissa parantuneina arvioina palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta. Tulos- ja suoritusperusteisia palkitsemistapoja käyttävät organisaatiot kehittävät palkitsemisjärjestelmiään muita organisaatiota yhteistoiminnallisemmin. Näiden palkitsemistapojen yleistyminen saattaa siis osaltaan vaikuttaa uudenlaisen palkitsemisen osallistavan kehittämisen kulttuurin vahvistumiseen Suomessa. Toimivuus Kehittämisen suunnitelmallisuus Vaikutukset Yhteensopivuus 126

Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että palkitsemisen suunnitelmallinen kehittäminen on voimakkaasti yhteydessä arvioihin palkitsemisen paremmasta yhteensopivuudesta ja paremmasta toimivuudesta. Kehittämisen suunnitelmallisuus, parempi yhteensopivuus ja toimivuus ovat myös yhteydessä palkitsemisen myönteisempiin vaikutuksiin. Nämä tulokset tukevat oletuksia siitä, että palkitsemisen suunnitelmalliseen organisointiin ja henkilöstön mielipiteiden hyödyntämiseen kannattaa panostaa. Näin palkitsemisella voidaan parhaiten saavuttaa toivottuja vaikutuksia. 127

Lähteet Antoni, C.H., Berger, A., Baeten, X., Emans, B., Hulkko, K., Vartiainen, M., Kessler, I. & Neu, E. (2005) Wages and working conditions in the European Union. European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions. Brown, D. (2000) The Third Way. The Future of Pay and Reward Strategies in Europe. WorldatWork Journal 9 (7), 15-25. Deutsch, M. (1986). Cooperation, conflict, and justice. Teoksessa H.W. Bierhoff, R.L. Cohen & Greenberg (toim.) Justice in social relations (ss. 3-18). New York: Plenum Press. Gomez-Mejia, L.R. (1992) Structure and process of diversification, compensation strategy, and firm performance. Strategic Management Journal 13, 381-397. Gomez-Mejia, L. R. & Balkin D. B. (1992) Compensation, organizational strategy and firm performance. Cincinnati, Ohio: South-Western Series on Human Resources Management. Greenberg, J. and Folger, R. (1983) Procedural Justice, Participation, and the Fair Process Effect in Groups and Organizations. Teoksessa: Paulus. (toim.) Basic Group Processes. New York, NY; Springer-Verlag. Gresov, C. & Drazin, R.(1997) Equifinality: functional equivalence in organization design. Academy of Management Review 22 (2), 403-428. Hakonen, A., Hulkko, K. & Palva, A. Tulospalkkauksen arviointimenetelmä ja sen taustat. Työn tuuli 2/2004 Hakonen, N., Hakonen, A., Kuronen, T., Hulkko, K. & Palva, A. (2001) Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. www.palkitseminen.hut.fi Heller, F. ym. (1998). Organizational Participation. Myth and Reality. New York; Oxford University Press. 128

Heneman, R., Greenberger, D. & Fox, J. 2002. Pay increase satisfaction: A reconceptualization of pay raise satisfaction based on changes in work and pay practices. Human Resource Management 12 (1), 63-74. Hulkko, K., Hakonen, A., Hakonen, N. & Palva, A. (2002) Toimiva tulospalkkaus. Opas kehittämiseen. Juva: WSOY. Jenkins, G. Douglas & Lawler III, Edward E. (1981) Impact of Employee Participation in Pay Plan Development. Organizational Behavior and Human Performance 28, 111-128 Karasek, R. (1979). "Job Demands, Job Decision Latitude, and Mental Strain: Implications for Job Redesign." Administrative Science Quarterly 24: 285-308. Laki yhteistoiminnasta virastoissa ja laitoksissa 1.7.1988/651 http://www.finlex.fi/fi/ Laki yhteistoiminnasta yrityksissä 22.9.1978/725 http://www.finlex.fi/fi/ Lawler, E.E. (1990) Strategic Pay. San Francisco: Jossey-Bass. Lawler, E. E. III (1996) From the ground up: six principles for building the new logic corporation. San Francisco: The Jossey-Bass Business & Management Series. Leventhal, G. (1980) What Should Be Done With Equity Theory? Teoksessa: Gergen, K. et al. (toim.) Social Exchange Advances in Theory and Research. New York, NY, Plenum Press, 27-55 Mulvey, P.W., LeBlancc, P.V., Heneman, R.L.& McInerney, M. (2002). The Knowledge of Pay Study. E-mails from the frontline. WorldatWork. Miceli, M.P. & Mulvey, P.W. (2000) Consequences of satisfaction with pay systems: two field studies. Industrial Relations 39 (1), 62-85. Montemayor, E.F. (1996) Congruence between Pay policy and competitive strategy in highperforming firms. Journal of Management 22 (6), 889-908. Nurmela, K., Hakonen, N., Hulkko, K., Kuula, T. & Vartiainen M. (1999). Miten tulospalkkaus Suomessa toimii? 40 tapaa tutkineen hankkeen loppuraportti. Teknillinen korkeakoulu, Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. Ryynänen, A., Loimu, K. & Mäenpää, V. (2004) Henkilöstön edustaja työpaikan muutos- 129

voimana Tutkimuksen loppuraportti, Aktiivi-innovaatio Oy. Semler, W. S. (1997) Systematic agreement: a theory of organizational alignment. Human Resource Development Quarterly. 8, 1, 23-40. Thibault, J. and Walker, L. (1975) Procedural justice: A psychological analysis. Hillsdale, NJ; Erlbaum. Thierry, H (1998). Compensating Work. Teoksessa P. Drenth, Henk Thierry, C.J. de Wolff (toim). Handbook of Work and Organizational Psychology Vol 4, pp 291-319. Thierry H. (2001) The Reflection Theory on Compensation. Teoksessa: Erez M, Kleinbeck U, Thierry H (toim). Work Motivation in the Context of a Globalizing Economy, pp149-166. Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey. 130

Liite 1. Kysely palkitsemisen tilasta ja muutoksesta TYÖNANTAJAN EDUSTAJAN LOMAKE Hyvä vastaaja, Tässä kyselyssä kartoitetaan palkitsemisen tilaa ja muutosta organisaatiossanne. Palkitsemisella tarkoitetaan tässä tutkimuksessa palkkaa, etuja ja rahapalkkioita (kuva 1). Palkalla tarkoitetaan peruspalkan lisäksi henkilökohtaista palkanosaa. Henkilön peruspalkka voi olla esimerkiksi tehtäväkohtaista palkkaa. Täydentävillä palkitsemistavoilla tarkoitetaan erilaisia yrityksen johdon päätäntävallassa olevia palkitsemistapoja kuten tulospalkkioita. Palkitseminen Palkka Täydentävät palkitsemistavat Edut Peruspalkka Henkilökohtainen palkanosa Kuva 1. Palkitsemisen kokonaisuus koostuu palkasta, täydentävistä palkitsemistavoista ja eduista. Kyselyssä kartoitetaan eri henkilöstöryhmien palkitsemisen nykyisiä käytäntöjä ja palkitsemisen muutosta. Kyselyssä tiedustellaan myös käsitystänne palkitsemisen toimivuudesta organisaatiossanne. Kyselyn täyttämistä helpottaa, jos palkitsemisjärjestelmiä koskeva informaatio on mahdollisuus pitää esillä, mutta kyselyyn voi vastata myös arvionvaraisesti. Kyselyn osat: 1. Taustatiedot 2. Palkitsemisen nykytila 3. Palkitsemisen toimivuus 4. Palkitsemisen kehittäminen