Etelä-Pohjanmaan maakunnan tukitoimintojen järjestäminen LOPPURAPORTTI

Etelä-Pohjanmaan maakunnan tukitoimintojen järjestäminen LOPPURAPORTTI 8.11.2017

Sisällysluettelo 1. Yhteenveto 3 2. Olennaiset käsitteet 5 3. Selvityksen tavoitteet, oletukset, rajaukset, kriteeristö ja toteutustapa 7 4. Arviointi ja suositukset 11 Yhteenveto 11 Talous ja henkilöstöhallinto 18 ICT 20 Muut tukipalvelut 21 5. Toteutuksen tiekartta 23 Liitteet 1. Valtakunnallista talous- ja henkilöstöhallinnon ohjeistusta 25 2. Valtakunnallista ICT-ohjeistusta 30 3. Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaukset 34 4. Järjestämismallivaihtoehtojen arviointikriteerit 46 5. Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu 51 6. Haastatellut henkilöt 68 7. Julkisen sektorin talous- ja henkilöstöhallinnon ja ICT:n palvelutuotanto 70 Suomessa 8. Etelä-Pohjanmaan maakunnan tietohallinnon organisoitumissuunnitelma 74 2

1. Yhteenveto Talous- ja henkilöstöpalveluiden sekä ICT-peruspalveluiden osalta on tunnistettavissa suositeltavat järjestämismallit. Muiden tukipalveluiden osalta kannattaa selvittää yhteistyömahdollisuuksia kuntien kanssa Selvitykset tavoitteet ja toteuttaminen Johtopäätökset Selvityksen tavoitteena on tukea Etelä-Pohjanmaan maakuntaa sen toimintaa tukevien tukipalveluiden suunnittelussa erityisesti: 1. Kuvaamalla mahdolliset toimintamallit 2. Vertaamalla eri mallien vaikutuksia ja toteutettavuutta 3. Tukemalla yhteisymmärryksen saavuttamista toteutettavasta mallista avainhenkilöiden ja organisaatioiden välillä. Selvityksen piirissä olevat tukipalvelut ovat: Valtakunnallisen ohjeistuksen piirissä olevat tukipalvelut: Talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut Toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut (ei siis sisällä toimialariippuvia palveluita, kuten potilastietojärjestelmiä) Vapaasti järjesteltävät tukipalvelut, joissa ei ole valtakunnallista ohjausta Hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto ja puhtaus- ja laitospalvelut Selvityksessä esitetyt arviot on tehty puolueettomasti teknistaloudellisesta näkökulmasta ja siinä on huomioitu mm. maakuntauudistukseen liittyvä valtakunnallinen ohjeistus*. Selvitys perustuu skenaarioanalyysiin, avainhenkilöhaastatteluihin ja Deloitten kokemukseen vastaavista tilanteista. Tämän raportin runko-osassa (s. 5-23) on esitetty tiivistesti työn sisältö ja johtopäätökset. Tarkemmat arviot perusteluineen ovat liitteissä. Talous- ja henkilöstöpalveluiden osalta Deloitten analyysi puoltaa laajaa kumppanoitumista peruspalveluiden järjestämisessä ns. in-house palveluntuottajan kanssa. Merkittävimmät valintaa puoltavat seikat ovat: Muutoksen toteutettavuus aikataulussa Mallin vastaavuus valtakunnallisiin tavoitteisiin Taloudelliset tekijät Mallin kestävyys pitkällä aikavälillä ICT peruspalveluiden osalta Deloitten arvio puoltaa maakunnan oman ICT-yhtiön perustamista. Yhtiön kannattaa käyttää palveluiden tuottamisessa apuna in-house ja muita kumppaneita tarkoituksenmukaisuuden ja taloudellisuuden periaatteita noudattaen. Merkittävimmät valintaa puoltavat seikat ovat: Muutoksen toteutettavuus aikataulussa ja kohtuullisin kustannuksin Muutoksen liittyvät ovat riskit pienempiä kuin muissa malleissa Mahdollistaa toiminnan joustavan ja tarkoituksenmukaisen kehittämisen pitkällä aikavälillä Toimialariippumattomien ICT-peruspalveluiden järjestäminen kannattaa suunnitella ja toteuttaa osana koko muun ICT:n järjestämisprojektia, koska toimialariippumattomat palvelut ovat vain osa suurempaa kokonaisuutta. Vapaasti järjestettävien tukipalveluiden osalta toimintamallin valintaan vaaditaan lisäselvityksiä. Maakunnan ja sen kuntien ja kaupunkien tiiviillä yhteistyöllä olisi todennäköisesti saavutettavissa merkittäviä taloudellisia ja toiminnallisia etuja. Yhteistyön on kuitenkin perustuttava vapaaehtoisuuteen, joten aluksi tulisikin kartoittaa, mitkä kunnat, kaupungit (ja muut maakunnat) olisivat halukkaita lähtemään osallisiksi yhteiseen yritykseen ja minkälaisilla edellytyksillä. Kokonaisuuden kannalta olisi erityisen tärkeää, että Seinäjoki saataisiin yhteistyöhön mukaan mittakaavaetuja kasvattamaan. *Vaikka valtakunnallisen ohjeistuksen, joka perustuu käytännössä hallituksen esityksiin sekä Hetli Oy:n ja Vimana Oy:n ohjeistuksiin, sitovuus voidaan kyseenalaistaa, on se paras käytettävissä oleva indikaatio, mihin suuntaan valtio tulee toimintaa omalta osaltaan ohjaamaan. 3

2. Olennaiset käsitteet Alla on esityksen sisällön ymmärtämisen kannalta olennaisin käsitteistö Hetli Oy Vimana Oy SoteDigi Oy Käyttövelvoite Toimialariippumattomuus In-house yhtiö Valtakunnallinen ohjeistus (Hetlin ja Vimanan ohjeistus) Kumppanit Valtion omistama talous- ja henkilöstöhallinnon palvelukeskusyhtiö, joka järjestää ja tuottaa tuleville maakunnille, maakuntien liikelaitoksille ja yhtiölle talous- ja henkilöstöhallinto- sekä kehittämis- ja hallinnointipalveluita. Hetli tulee siirtymään valtiolta maakuntien omistukseen. Valtion omistama ICT-palvelukeskusyhtiö, jonka tarkoituksena on tuottaa ja tarjota maakunnille asiantuntija- ja kehityspalveluita sekä hankkia markkinoilta ja yhteistyökumppaneiltaan tarvittavia ohjelmistoja muita ratkaisuja. Vimana tulee siirtymään valtiolta maakuntien omistukseen. SoteDigi Oy:n toiminnan painopisteenä on asiakkaiden tarpeista ja kansallisesta ohjauksesta lähtevien sote-toimialan kehittämishankkeiden ja hankintojen toteuttaminen sekä kehitystyön tuloksena syntyneiden digitaalisten sote-palvelujen järjestäminen asiakkaille. SoteDigi-yhtiö toimii tiiviissä yhteistyössä tulevien maakuntien ja muiden toimijoiden kanssa. Yhtiön omistaa Suomen valtio. Maakunnallisille talous- ja henkilöstöpalvelukeskusyhtiöille sekä ICT-palvelukeskusyhtiöille tulee velvoite käyttää Hetlin ja Vimanan palveluita. Käyttövelvoite koskee Hetlin peruspalveluita (liite 1) ja Vimanan toimialariippumattomia palveluita (liite 2). Toimialariippumattomilla palveluilla viitataan yleensä ICT-palveluihin, joiden tuottaminen ei vaadi merkittävää toimialakohtaista osaamista. Palvelut perustuvat yleisesti käytettyihin laite- ja ohjelmistoratkaisuihin sekä teknologioihin. Tässä esityksessä toimialariippumattomuus viittaa erityisesti Vimanan määritelmään toimialariippumattomista palveluista (liite 2). Hankintayksikkö (esim. maakunta tai kunta) voi tehdä hankintoja in-house asemassa olevalta yhtiöltä ilman kilpailutusta. In-house aseman saavuttamiseksi yhtiön on toimittava hankintayksiköstä erillisesti ja päätöksenteon kannalta itsenäisesti. Lisäksi edellytyksenä on hankintayksikön omistus yhtiössä. In-house asemassa olevan yhtiö voi myydä palveluitaan muille kuin hankintayksikölle/ omistajilleen vain hyvin rajoitetusti. Valtakunnallinen maakunnallisia tukipalveluita koskeva ohjeistus annetaan käytännössä hallituksen esityksinä ja Hetlin ja Vimanan ohjeistuksena. Yksinkertaisuuden vuoksi tässä esityksessä viitataan Hetlin tai Vimanan ohjeistukseen. Vaikka valtakunnallisen ohjeistuksen juridinen sitovuus voidaan kyseenalaistaa, on se paras käytettävissä oleva indikaatio, mihin suuntaan valtio tulee toimintaa omalta osaltaan ohjaamaan. Olennaista valtakunnallista ohjeistusta on liitteissä 1 ja 2. Selvityksessä mainituilla kumppaneilla viitataan olemassa oleviin kunnallisesti omistettuihin In-house -palvelukeskuksiin (esim. Kuntien Taitoa, KuntaPro, Monetra, Medbit, Med-IT, Istekki), mikäli muuta ei erikseen mainita. 5

3. Selvityksen tavoitteet, oletukset, rajaukset, kriteeristö ja toteutustapa (1/3) Valtakunnallinen ohjaus rajaa maakunnan toimintavapautta talous- ja henkilöstöpalveluiden sekä ICT:n osalta. Muiden tukipalveluiden osalta maakunnalla on enemmän liikkumavapautta Työn lähtökohta ja tavoitteet Tärkeimmät oletukset ja rajaukset Etelä-Pohjanmaan maakunnassa ei tätä selvitystyötä aloitettaessa ollut riittävän täsmällistä kuvausta tukipalveluiden mahdollisista toimintamalleista päätöksenteon pohjaksi. Toteutettavan mallin valinta on kriittistä maakunnan valmisteluiden jatkamisen kannalta ja maakunnan toimintavalmiuden varmistamiseksi kansallisen aikataulun mukaisesti 1.1.2020 mennessä. Jotta toimintamallista voidaan perustellusti päättää edellytetyssä aikataulussa, asetettiin selvityksen olennaisimmiksi tavoitteiksi: 1. Kuvata mahdolliset toimintamallit 2. Vertailla eri mallien vaikutuksia ja toteutettavuutta 3. Tukea yhteisymmärryksen saavuttamista toteutettavasta mallista avainhenkilöiden ja organisaatioiden välillä Selvityksen piirissä olevat tukipalvelut ovat: Valtakunnallisen ohjeistuksen piirissä olevat tukipalvelut: Talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut (TAHE), joita valtakunnallisesti ohjaa Hetli Toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut, joita valtakunnallisesti ohjaa Vimana Vapaasti järjesteltävät tukipalvelut, joissa ei ole valtakunnallista ohjausta Hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto ja puhtaus- ja laitospalvelut Arvio on tehty puolueettomasti teknis-taloudellisesta näkökulmasta. Vaihtoehtojen arvioinnissa on huomioitu valtakunnalliset linjaukset ja ohjeistukset, maakunnassa tehdyt poliittiset päätökset ja keskeisten toimijoiden nykyratkaisut. Valtakunnallisten linjausten osalta merkittävimmät maakunnallista suunnittelua ohjaavat tekijät ovat TAHE- ja ICT-palveluiden yhtiöittämisvaade, Hetlin ja Vimanan peruspalveluiden käyttövelvoite sekä osallistuminen maakunnallisen yhtiön ohjaamiseen, sekä niiden suunnittelemat aikataulut.* Lisäksi arviossa on huomioitu myös hankintalainsäädännön asettamat rajoitukset (kts. seur. sivu). Teknis- taloudellisessa tarkastelussa tärkeänä taustaoletuksena on suuruuden ekonomioiden hyödyllisyys; suuremmilla volyymeilla on saavutettavissa merkittäviä tehokkuus- ja muita etuja. Maakunnan alueella nykyisin toimivien kuntien ja kaupunkien tukipalveluiden volyymit ovat suhteellisen pienen väestöpohjan takia niin pieniä, että volyymien yhdistämisellä on oletettavasti saavutettavissa merkittäviä etuja. Tunnettu tosiseikka on, että jossain vaiheessa volyymien kasvaessa hyötyjen lisääntyminen hidastuu (eli rajahyöty pienenee). Maakunnassa ei vielä kuitenkaan olla niin suurissa volyymeissa minkään yksittäisen palvelun tai organisaation osalta, että merkittäviä hyötyjä ei olisi saavutettavissa volyymeja yhdistämällä. Työn tehtiin pääosin olemassa olevaan aineistoon pohjautuen eikä sen laajuuteen kuulunut nykytilatietojen kerääminen. Lähtötietojen vaillinaisuus näkyy arvion tuloksissa kahdella tavalla: numeraalisia arvioita (esim. euroja) ei ole juurikaan esitetty. Tämä ei vaikuta tehtyihin johtopäätöksiin, koska vaihtoehtoehtojen erot ovat muutenkin melko selkeitä. Erityisesti tämä koskee TAHE- ja ICT-palveluita. Toisekseen lähtötietojen puutteellisuus johtaa vapaasti järjestettävien tukipalveluiden osalta jatkoselvitystarpeeseen toimintamallin valitsemiseksi. Selvitys on tehty pääosin Etelä-Pohjanmaan maakunnan näkökulmasta, mutta siinä on huomioitu vaikutukset kuntiin ja kaupunkeihin ja niiden mahdollisuus liittyä ratkaisuun. Ylimaakunnallista yhteistyötä ja vaikutuksia on käsitelty ylätasolla. *Liitteissä 1 ja 2 on kuvattu valtakunnallista ohjeistusta ja suunnitelmia niiltä osin kuin ne erityisesti vaikuttavat tähän tarkasteluun. 7

3. Selvityksen tavoitteet, oletukset, rajaukset, kriteeristö ja toteutustapa (2/3) Deloitte arvioi kahdeksan skenaariota tukipalveluiden järjestämiseksi. Arvioinnin tueksi haasteltiin 21 avainhenkilöä. Toimintamallin valinnassa on huomioitava hankintalainsäädännön vaatimukset Toteutustapa ja kriteeristö Hankintalainsäädännön asettamat rajoitukset Arvio perustuu skenaarioanalyysiin, avainhenkilöhaastatteluihin ja Deloitten kokemukseen vastaavista tilanteista. Arvioitavia skenaarioita (eli toimintamallivaihtoehtoja) tunnistettiin, kuvattiin ja arvioitiin yhteensä kahdeksan. TAHE- ja ICT-palveluista arvioitiin kolme skenaariota molemmista. Muut tukipalvelut arvioitiin kahden skenaarion perusteella. Merkittävin periaatteellinen ero eri skenaarioiden välillä on se, kuinka paljon asioita tehdään itse ja kuinka paljon tehdään yhteistyötä muiden kanssa. Kaikkiaan kukin skenaario on kuvattu seitsemästä eri näkökulmasta, joita ovat mm. organisaatio, prosessit, teknologia ja sijainti. Yhteenveto skenaarioista on sivuilla 11-14 ja tarkemmat skenaariokuvaukset ovat liitteessä 3. Kuvaamisen jälkeen kukin skenaario arvioitiin kolmeportaisella asteikolla (hyvä, kohtalainen, heikko). Kriteerit sisältävät arvion, I) miten kukin skenaario vastaa uudistuksen yhteiskunnallisiin tavoitteisiin, II) miten hyvin muutoshanke on toteutettavissa ja millaisin kustannuksin ja riskein ja III) miten hyvin ja millaisella kustannustehokkuudella mallin voidaan olettaa toimivan tuotannossa noin vuonna 2025. Kukin kolmesta edellä mainitusta arviointinäkökulmasta jakautuu useampaan alakohtaan niin, että kaikkiaan yksittäisiä arviointikriteereitä on 20 kpl. Yhteenveto arvioista ja johtopäätöksistä on sivulla 15-21. Tarkempi kuvaus arviointikriteeristöstä on liitteessä 4 ja tarkat skenaarioiden arviot perusteluineen liitteessä 5. Avainhenkilöhaastatteluita tehtiin 21. Haastateltavat edustivat Etelä-Pohjanmaan maakuntaa (5 henkilöä), Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiriä (7), JIK- Peruspalveluliikelaitoskuntayhtymää (1), Seinäjoen kaupunkia (3), Eskoon kuntayhtymää (1) sekö Kauhajoen (1), Kurikan (1) ja Lapuan (1) kuntia. Haastatellut henkilöt on listattu liitteessä 6. Tämän arvion näkökulmasta hankintalainsäädäntö vaikuttaa erityisesti kahteen asiaan: 1. Maakunnan mahdollisuuteen myydä palveluita kunnille, kaupungeille ja muille maakunnille: Käytännössä maakunta ei voi merkittävissä määrin myydä palveluita kunnille, kaupungeille tai muille maakunnille ilman, että maakunta perustaa yhtiön, johon palveluita ostavat tahot tulevat osakkaiksi ja joihin nähden yhtiö saa in-house aseman. Kääntäen: mikäli maakunta päättää tuottaa tukipalvelut itse, se ei voi myydä palveluita esim. kunnille. 2. Maakunta ei voi kilpailuttamatta ostaa merkittäviä määriä palveluita muilta kuin in-house asemassa olevilta yhtiöiltä. Yhdessä Hetlin antaman ohjeistuksen kanssa tämä tarkoittaa käytännössä sitä, että talous- ja henkilöstöpalveluiden osalta mahdollinen kumppanoituminen pitää tehdä sellaisen in-house palveluntuottajan kanssa, joka on Hetlin hyväksymä ja jossa Hetli ja/tai maakunta ovat omistajina. 8

3. Selvityksen tavoitteet, oletukset, rajaukset, kriteeristö ja toteutustapa (3/3) Maakuntavalmistelun linjaukset: SOTE- ja maakuntauudistuksen johtoryhmän päätökset Poliittiset linjaukset (24.10.2017) Henkilöstöä koskevat linjaukset (24.10.2017) Organisaatiot, joista siirtyy uuteen maakuntaan henkilöstöä, pyrkivät noudattamaan seuraavia linjauksia: luovuttamaan esivalmistelussa tarvittavia tietoja maakuntaan siirtymistä koskevaa valmistelutyötä varten; antamaan riittävät asiantuntijaresurssit; tiedottamaan maakuntavalmistelusta kattavasti esimiehille vähintään kerran kuussa; viestimään valmistelusta myös hyvän yhteistoiminnan menetelmin; viestimään henkilökuntatilaisuuksissa; kehittämään esimiesten osaamista muutostuessa; ylläpitämään sopimusarkistoa; aloittamaan hankintayhteistyön vuoden 2018 aikana; ylläpitämään positiivista yhteistyöhenkeä; työskentelemään yhteisen näkemyksen löytämiseksi; tiedottamaan esivalmistelulle sellaisista organisaatioissa päätöksentekoon tulevista seikois- ta, joilla on vaikutusta tulevan maakunnan toimintaan; pidättäydytään merkittävistä ulkoistusratkaisuista, jotka olisivat voimassa 1.1.2020 eteenpäin. Organisaatiot, joista siirtyy uuteen maakuntaan henkilöstöä, pyrkivät noudattamaan seuraavia linjauksia: Henkilöstöä rekrytoidaan toistaiseksi voimassa olevaan virka- /työsuhteeseen vain harkitusti. Ei tehdä uusia paikallisia henkilöstöhallinnon sopimuksia, joiden voimassaolo jatkuu 31.12.2019 jälkeen. Ei sovita uusista henkilökuntaeduista ennen 1.1.2020. Ei luoda uusia palkkausperusteita ja -järjestelmiä. Ei tehdä palkkaharmonisointia ennen 1.1.2020. Organisaatiot pyrkivät siihen, että säästövapaita ja työaikapankin vapaita ei siirry uuteen maakuntaan tai että niitä siirtyy mahdollisimman vähän. 9 Tukipalvelut Oy:n perustaminen (10.2.2017) Valmistelu merkitty tiedoksi: Etelä-Pohjanmaan liitto ja Etelä-Pohjanmaan sairaanhoitopiiri käyvät kuntien kanssa keskustelua valmistelun aloittamisesta maakunnan ja kuntien yhteisesti omistamasta Tukipalvelut Oy:stä. Esitys perustamisesta on tarkoitus saada valmiiksi helmikuun aikana. Kunnat ja yhteistoiminta-alueet ovat nimenneet edustajansa valmisteluryhmään. Maakunta ja kunnat sekä mahdollisesti valtio saavat in-house aseman. Tarkoituksenmukaista on tehdä tukipalvelut yhdessä, jotta toiminta kaikkien organisaatioiden osalta on taloudellista ja jotta työpaikat ja osaaminen säilyvät maakunnassa. 9

4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (1/7) Skenaarioiden avulla on kuvattu ja arvioitu tukipalveluiden järjestämisvaihtoehdot. Skenaariot vaihtelevat erityisesti oman palvelutuotannon ja kumppanoitumisen syvyyden suhteen. Valtakunnallisen ohjeistuksen piirissä olevat tukipalvelut Talous- ja henkilöstöhallinto ja ICT Vapaasti järjesteltävät tukipalvelut Hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto ja puhtaus- ja laitospalvelut TAHE Skenaario 1 OMA TAHE OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut omalla henkilöstöllä ja järjestelmillään. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. Muut tukipalvelut Skenaario 1 OMA(T) YHTIÖ(T) Maakunnan omistama yhtiö järjestää tukipalvelut. Yhtiön muina osakkaina ja asiakkaina ovat halukkaat kunnat sekä muut maakunnat. KESKITIE OY TAHE Skenaario 2 Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut omalla henkilöstöllä mutta kumppanin tarjoamilla järjestelmillä. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. Muut tukipalvelut Skenaario 2 TUKIPALVELUT KONSERNISSA Vapaasti järjestettävissä olevat tukipalvelut tuotetaan pääosin maakuntakonsernin omana toimintana. TAHE Skenaario 3 LAAJA KUMPPANUUS Talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut tuotetaan kumppanin toimesta ja järjestelmin. Ei omaa TAHE yhtiötä. ICT Skenaario 1 OMA ICT OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa maakunnan tarvitsemat toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. ICT Skenaario 2 KESKITIE OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut sekä itse että kumppanuuksia hyödyntäen. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. ICT Skenaario 3 LAAJA KUMPPANUUS Toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut tuotetaan kumppanin toimesta. Seuraavilla kolmella sivuilla on yhteenvedot skenaarioista. Tarkat skenaariokuvaukset on liitteessä 3. 11

4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (2/7) Talous- ja henkilöstöhallinnon skenaariokuvaukset SKENAARIO 1. OMA TAHE OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut omalla henkilöstöllä ja järjestelmillään. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. 2. KESKITIE OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut omalla henkilöstöllä mutta kumppanin tarjoamilla järjestelmillä. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. 3. LAAJA KUMPPANUUS Talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut tuotetaan kumppanin toimesta ja järjestelmin. Ei omaa TAHE yhtiötä. MUUTOSHANKKEEN RAHOITUS Maakunta järjestää rahoituksen ja voi hakea maakuntauudistuksen ICT-muutostukea. Maakunta järjestää rahoituksen ja voi hakea maakuntauudistuksen ICT-muutostukea. Hetli järjestää rahoituksen säästäen maakunnan resursseja perustamisvaiheessa. Rahoitus kattaa siirtoprojektin kustannukset (esim. henkilötyö ja järjestelmäintegraatio kustannukset) PROJEKTIN JOHTAMINEN & RISKIEN HALLINTA Maakunta järjestää projektin johdon, hallinnoinnin, muutoksen hallinnan sekä vastaa projektin riskeistä. Maakunta järjestää projektin johdon, hallinnoinnin, muutoksen hallinnan sekä vastaa projektin riskeistä. Järjestelmien implementoinnissa palveluntuottaja tukee. Maakunta, kumppani ja Hetli järjestävät yhteistyössä projektin johdon, hallinnoinnin, muutoksen hallinnan sekä vastaavat projektin riskeistä. MAHDOLLISESTI KÄYTETTÄVÄT JÄRJESTELMÄT Siirtymävaihe: Tavoitetila: Laaja nykyisiin järjestelmiin perustuva väliaikaisratkaisu Hetlin kilpailuttamat uudet järjestelmät Siirtymävaihe: Tavoitetila: Osa volyymeistä mahdollisesti nykyisissä järjestelmissä Kumppanin järjestelmät Siirtymävaihe: Tavoitetila: Osa volyymeistä mahdollisesti nykyisissä järjestelmissä Kumppanin järjestelmät PALVELUOTANNON ARVIOITU TILANNE VUONNA 2025 Hetlin linjauksen mukaan tulevaisuudessa on 4-6 valtakunnallista palvelukeskusta, joten paineita keskittää palveluita on edelleen. Kunnat eivät todennäköisesti käytä yhtiön palveluita. Hetlin linjauksen mukaan tulevaisuudessa on 4-6 valtakunnallista palvelukeskusta, joten paineita keskittää palveluita on edelleen. Kunnat eivät todennäköisesti käytä yhtiön palveluita. Palvelut tuotetaan Hetli-konsortioon kuuluvan inhouse kumppanin toimesta. Osa alueen kunnista on saman kumppanin asiakkaina. Mitä enemmän kumppanille keskitetään volyymeita alueen kunnista ja lähimaakunnista, sitä suurempi intressi palvelutuottajalla on rakentaa ja pitää toimintoja alueella. HUOM: TAHE-palveluiden rakentamisessa on huomioitava Hetlin linjaukset ja suunnitelmat, jotka rajoittavat maakunnan toimintavapautta palveluiden järjestämisessä huomattavasti (kts. liite 1). 12

4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (3/7) ICT-peruspalveluiden skenaariokuvaukset SKENAARIO 1. OMA ICT OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa maakunnan tarvitsemat toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. 2. KESKITIE OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut sekä itse että kumppanuuksia hyödyntäen. Optiona on kuntien osakkuus yhtiössä. 3. LAAJA KUMPPANUUS Toimialariippumattomat ICT- peruspalvelut tuotetaan kumppanin toimesta ja järjestelmin. Ei omaa ICTyhtiötä. MUUTOSHANKKEEN RAHOITUS Maakunta järjestää rahoituksen ja voi hakea maakuntauudistuksen ICT-muutostukea. Maakunta järjestää rahoituksen ja voi hakea maakuntauudistuksen ICT-muutostukea. Vimana järjestää rahoituksen säästäen maakunnan resursseja perustamisvaiheessa. Rahoitus kattaa siirtoprojektin kustannukset (esim. henkilötyö- ja järjestelmäintegraatiokustannukset) (HUOM. Yllä esitetty rahoitusmalli vastaa Hetlin mallia. Vimanan osalta mallia ei ole saatu vahvistettua, joten sen sitovuudesta ei ole täyttä varmuutta.) PROJEKTIN JOHTAMINEN & RISKIEN HALLINTA Maakunta järjestää projektin johdon, hallinnoinnin, muutoksen hallinnan sekä vastaa projektin riskeistä. Maakunta järjestää projektin johdon, hallinnoinnin, muutoksen hallinnan sekä vastaa projektin riskeistä. Järjestelmien implementoinnissa palveluntuottaja tukee. Maakunta, kumppani ja Vimana järjestävät yhteistyössä projektin johdon, hallinnoinnin, muutoksen hallinnan sekä vastaavat projektin riskeistä. MAHDOLLISESTI KÄYTETTÄVÄT JÄRJESTELMÄT Siirtymävaihe: Tavoitetila: Laaja nykyisiin järjestelmiin perustuva väliaikaisratkaisu Konsolidoitu ja optimoitu omien järjestelmien tuotanto Siirtymävaihe: Tavoitetila: Osa volyymeistä mahdollisesti nykyisissä järjestelmissä Vimanan kilpailuttamien kumppanien ja omien järjestelmien konsortio Siirtymävaihe: Tavoitetila: Osa volyymeistä mahdollisesti nykyisissä järjestelmissä Vimanan kilpailuttamat kumppanin järjestelmät PALVELUOTANNON ARVIOITU TILANNE VUONNA 2025 Palvelut tuotetaan Etelä Pohjanmaan maakunnan ICTyhtiön kautta pääosin yhtiön omin järjestelmin ja henkilöin. Valikoidut ICT perusratkaisut on uudistettu Vimanan yhtenäistämispolitiikan ja kokonaisarkkitehtuurin mukaisiksi. Yhtiön asiakkaina voi olla maakunnan kuntia. Palvelut tuotetaan Etelä Pohjanmaan maakunnan ICTyhtiön kautta itse ja kumppaneita hyödyntäen. Kumppaneiden rooli on kasvanut lähtötilanteeseen verrattuna. Valikoidut ICT perusratkaisut on uudistettu Vimanan yhtenäistämispolitiikan ja kokonaisarkkitehtuurin mukaisiksi. Yhtiön asiakkaina voi olla maakunnan kuntia. Palvelut tuotetaan Vimanan kautta kilpailutettujen inhouse kumppanin/kumppanien toimesta. Osa alueen kunnista on samojen kumppanien asiakkaina. Mitä enemmän kumppaneille keskitetään volyymeita alueen kunnista ja lähimaakunnista, sitä suurempi intressi kumppaneilla on rakentaa ja pitää toimintoja alueella. HUOM: ICT-palveluiden rakentamisessa on huomioitava Vimanan linjaukset ja suunnitelmat, jotka rajoittavat maakunnan toimintavapautta huomattavasti (kts. liite 2). 13

4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (4/7) Hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalveluiden skenaariokuvaukset SKENAARIO 1. OMA YHTIÖ Maakunnan omistama yhtiö järjestää tukipalvelut. Yhtiön muina osakkaina ja asiakkaina ovat halukkaat kunnat sekä muut maakunnat. 2. TUKIPALVELUT KONSERNISSA Tukipalvelut järjestetään maakunnan omana toimintana. MUUTOSHANKKEEN RAHOITUS Maakunta ja yhtiöön tulevat muut osakkaat (kunnat, kaupungit ja maakunnat) järjestävät rahoituksen. Maakunta järjestää rahoituksen. PROJEKTIN JOHTAMINEN & RISKIEN HALLINTA Maakunta on päävastuussa projektin johdon, hallinnoinnin, riskien- ja muutoksen hallinnan järjestämisestä. Muilla osakkailla on tukeva rooli. Maakunta on yksin vastuussa projektin johdon, hallinnoinnin, riskien- ja muutoksen hallinnan järjestämisestä. MAHDOLLISESTI KÄYTETTÄVÄT JÄRJESTELMÄT Siirtymävaihe: Tavoitetila: Mahdollisesti joitain muiden osakkaiden järjestelmiä käytössä yhtiön valitsemien järjestelmien rinnalla Yhtiön/maakunnan valitsemat järjestelmät Siirtymävaihe: Tavoitetila: Ei todennäköisesti tarvita Maakunnan valitsemat järjestelmät PALVELUOTANNON ARVIOITU TILANNE VUONNA 2025 Tukitoimintojen palvelutuotanto toteutetaan suurelta osin maakunnassa omalla henkilöstöllä hyödyntäen samalla kumppaneita tarkoituksenmukaisella tavalla. Yhtiön palveluita käyttävät useat kunnat sekä mahdollisesti muutamat muut maakunnat. Palvelutuotanto sijaitsee Etelä-Pohjanmaan maakunnassa ja toteutetaan pääosin maakunnan omilla resursseilla. Palveluita voi lisäksi tuottaa kilpailutetut kumppanit tarkoituksenmukaisella tavalla. 14

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (5/7) Skenaariot arvioitiin suhteessa I) yhteiskunnallisiin tavoitteisiin, II) muutoksen toteutettavuuteen ja III) palveluiden todennäköiseen tilanteeseen v. 2025 R = Toimintamalli vakioi ja standardoi palvelun laatua S = Toimintamalli on mahdollistaa palvelun räätälöinnin (R) HUOM. Arviointikriteereiden tarkat kuvaukset ovat liitteessä 4. Tarkat arviot perusteluineen ovat liitteessä 5. 15

4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (6/7) TAHE-palveluissa laaja kumppanoituminen on suositeltavin malli. ICT-palveluissa oman yhtiön ja kumppanoitumisen yhdistelmä on paras valinta. Muiden tukipalveluiden osalta yhteistyömahdollisuuksia kannattaa selvittää edelleen Talous- ja henkilöstöpalveluiden osalta Deloitten analyysi puoltaa laajaa kumppanoitumista peruspalveluiden järjestämisessä ns. in-house palveluntuottajan kanssa. Merkittävimmät valintaa puoltavat seikat ovat: Toteutettavuus aikataulussa Vastaavuus valtakunnallisiin tavoitteisiin Taloudelliset tekijät Kestävyys pitkällä aikavälillä Liitteessä 7 on esitelty sairaanhoitopiirien nykyisiä TAHEtuotantomalleja sekä verrattu Etelä-Pohjanmaan näkökulmasta potentiaalisimpien palveluntuottajien volyymeitä toimintamallin valintaa tukemaan. Maakunnan lopullista TAHE-tuotantomallia valittaessa kannattaa huomioida, että tässä selvityksessä on arvioitu vain kolme perusskenaariota; mahdollista on myös tehdä erilaisia yhdistelmiä, joista yksi mahdollinen olisi laaja kumppanoituminen yhdistettynä maakunnan omaan TAHE-yhtiöön. Kyseisellä mallilla voisi olla mahdollista säilyttää maakunnalla hieman enemmän ohjausvaltaa TAHE-palvelutuotantoon mutta samalla menetettäisiin puhtaan kumppanoitumismallin kustannustehokkuuteen, skaalautuvuuteen ja osaamiseen liittyviä hyötyjä huomattavasti. ICT peruspalveluiden osalta Deloitten arvio puoltaa maakunnan oman ICT-yhtiön perustamista. Yhtiön kannattaa käyttää palveluiden tuottamisessa apuna inhouse ja muita kumppaneita tarkoituksenmukaisuuden ja taloudellisuuden periaatteita noudattaen. Merkittävimmät valintaa puoltavat seikat ovat: Toteutettavuus aikataulussa ja kohtuullisin kustannuksin Muutoksen liittyvät riskit pienempiä kuin muissa malleissa Mahdollistaa toiminnan joustavan ja tarkoituksenmukaisen kehittämisen pitkällä aikavälillä Muiden tukipalveluiden osalta toimintamallin valintaan vaaditaan lisäselvityksiä. Maakunnan ja sen kuntien ja kaupunkien tiiviillä yhteistyöllä olisi todennäköisesti saavutettavissa merkittäviä taloudellisia ja toiminnallisia etuja. Yhteistyön on kuitenkin perustuttava vapaaehtoisuuteen, joten aluksi tulisikin kartoittaa, mitkä kunnat, kaupungit (ja muut maakunnat) olisivat halukkaita lähtemään osallisiksi yhteiseen yritykseen ja minkälaisilla ehdoilla. Mikäli riittävää halukkuutta sitoutua yhteiseen yhtiöön ei löydy, jää vaihtoehdoksi järjestää muut tukipalvelut maakunnan omana toimintana. Huomioita yhtiöittämisestä: Mikäli Etelä-Pohjanmaalla päädytään yhtiöittämään tukipalveluita, on Deloitten näkemyksen mukaan parasta tehdä tämä niin, että ICT-palvelut ovat omassa yhtiössään ja TAHE-palvelut omassaan (mikäli TAHEpalveluissa ei noudateta suositeltua laajan kumppanoitumisen mallia, jossa yhtiötä ei tarvita ollenkaan). Painavin perustelu yhtiöiden eriyttämiselle on niiden tuleva omistus- ja ohjausmalli; Vimana tulee maakunnan ICT-yhtiöön osakkaaksi sekä osallistumaan sen hallitustyöskentelyyn ja näin osaltaan ohjaamaan yrityksen strategista päätöksentekoa. Vastaava yhteys on Hetlin ja TAHE-palveluiden välillä. Tästä seuraa, että maakunnan yhtiössä, jossa TAHE- ja ICT-palvelut olisivat saman katon alla, Vimana ja Hetli olisivat ohjaamassa ristiin maakunnan ICT ja TAHE-palveluita. Edellä kuvattu ristiinohjaus lähinnä hankaloittasi ja jäykistäisi yhtiön ohjaamista ilman selkeitä hyötyjä*. Etelä-Pohjanmaalla on yhtiöittämiseen esitetty myös sellaista vaihtoehtoa, että TAHE-, ICT ja muut tukipalvelut organisoitaisiin yhdeksi tukipalveluyhtiöksi. Deloitten näkemyksen mukaan tätä vaihtoehtoa kannattaa välttää. Mallissa on TAHE- ja ICT-palveluiden osalta edellä selitetty ristiinohjaamiseen liittyvä haaste, joka kasvaisi entisestään, kun yhtiöön tulisi muitakin tukipalveluita. Yhtiön kautta Hetli ja Vimana olisivat ohjaamassa ja omistamassa myös niitä maakunnan tukipalveluita, joihin niillä ei muuten olisi mitään toimivaltaa tai intressiä. Tilanne ei olisi toivottava minkään osapuolen kannalta. *Hyötyjä voisi teoriassa olla saatavissa lähinnä yhtiön hallintoon liittyvien päällekkäisten tehtävien välttämisellä. Todellisuudessa hyödyt jäisivät todennäköisesti melko rajallisiksi, koska TAHE- ja ICT-palvelut vaatisivat kuitenkin omat operatiiviset johtonsa ja raportointinsa palveluiden erilaisuudesta johtuen. Muita hyötyjä, kuten yhteisien tilojen hyödyntämistä, voitaisiin tavoitella vaikka yhtiöt olisivatkin erillisiä. 16

4. Arviointi ja suositukset Yhteenveto (7/7) TAHE-palveluissa laaja kumppanoituminen on suositeltavin malli. ICT-palveluissa oman yhtiön ja kumppanoitumisen yhdistelmä on paras valinta. Muiden tukipalveluiden osalta yhteistyömahdollisuuksia kannattaa selvittää edelleen Selvyyden vuoksi todettakoon vielä, että sellaiset vaihtoehdot, joissa maakunta tuottaisi itse kaikki TAHEja/tai ICT-peruspalvelut, eivät ole valtakunnallisen yleisohjeistuksen mukaan mahdollisia; määritellyt palvelut (kts. liitteet 1 ja 2) on ohjeistuksen mukaan joko yhtiöitettävä tai annettava Hetlin ja Vimanan (tai näiden hyväksymien kumppaneiden) hoidettaviksi. Muita huomioita: Yhtiöiden resursointia suunniteltaessa kannattaa pyrkiä välttämään tilannetta, jossa yhtiöön siirretään sellaista henkilöstöä, jolle ei yhtiössä ole taloudellisesti mielekästä käyttöä. Tällainen henkilöstö nostaisi palveluiden tuotantokustannuksia ja tätä kautta hintaa asiakkaille ja turhaan heikentäisi yhtiön kannattavuutta ja tehokkuutta lisäten konkurssiriskiä. Mikäli kunnista on siirtymässä tällaista yhtiöiden näkökulmasta ylimääräistä tai vaikeasti hyödynnettävää henkilöstöä, saattaisi olla mielekkäintä palkata heidät suoraan maakunnalle (ei yhtiölle), jolloin siirtyjille on mahdollisia löytää helpommin muita tehtäviä maakunnassa ja samalla vältetään yhtiölle aiheutuvat ongelmat. on yhtiön hallitukselle ja toimivalle johdolle suositeltavaa jättää riittävästi liikkumatilaa ja päätöksentekovaltaa yhtiön kehittämiseen ja toimintaan liittyen. Käytännössä osakeyhtiölaki ohjaakin toimintaa edellä kuvattuun suuntaan. Toisin sanoen osakeyhtiömallissa konserniohjaus ei voi olla yhtä suoraa kuin liikelaitosmallissa, jossa konserni on voinut vaikuttaa liikelaitoksen toimintaan ohi johtokunnan ja toimivan johdon. Paitsi oikeudellisen vastuun takia, liiallista konserniohjausta on syytä välttää, koska se on omiaan rapauttamaan yhtiön johdon sitoutumista ja toiminnan tehokkuutta. Vastuu maakunnan omistamien yhtiöiden toiminnan kehittämisestä on suositeltavaa vastuuttaa yhtiölle ja sen toimivalle johdolle. Strategisella tasolla kehittämistä ohjaa yhtiön hallitus, jonka linjauksia toimitusjohtaja ja toimiva johto toteuttaa. Kääntäen edellinen tarkoittaa sitä, että vaikka yhtiön suurin omistaja on maakunta ja asiakas maakunnan liikelaitos, 17

4. Arviointi ja suositukset Talous- ja henkilöstöhallinto (1/2) Deloitten näkökulma: Laaja kumppanoituminen on kestävin ratkaisu Deloitten teknis-taloudellinen analyysi puoltaa laajaa kumppanoitumista talous- ja henkilöstöhallinnon (TAHE) peruspalveluiden järjestämisessä ns. in-house palveluntuottajan kanssa. Maakuntauudistuksen keskeisenä tavoitteena on tehostaa palvelutuotannon taloudellista tehokkuutta. TAHE-palveluiden näkökulmasta merkittäviä hyötyjä odotetaan saatavan erityisesti prosessien ja järjestelmien yhtenäistämisellä sekä suuruuden ekonomioiden hyödyntämisellä. Käytännössä tämä näkyy mm. järjestelmähankintojen kilpailuttamisena Hetlin kautta sekä tavoitteena, että Suomessa on tulevaisuudessa vain 4-6 TAHE palvelukeskusta, jotka palvelevat kaikkia maakuntia. Hetli tulee ohjaamaan maakuntien palvelukeskuksia kohti näitä tavoitteita mm. osallistumalla maakuntien TAHE-yhtiöiden hallituksiin sekä käyttämällä taloudellisia ohjauskeinoja. Hetlin kanssa yhdessä valittuun in-house palveluntuottajaan perustuva kumppanoitumismalli on parhaiten linjassa edellä esitettyjen tavoitteiden kanssa sekä lyhyellä että pitkällä tähtäimellä. Sitä vastoin maakunnan oman yhtiön kautta omalla henkilöstöllä järjestettynä TAHE-peruspalveluissa ajaudutaan haasteiden eteen varsinkin keskipitkällä ja pitkällä aikavälillä; E-P:n oman TAHE-palveluiden volyymi jää suurella todennäköisyydellä niin pieneksi, että se ei riitä hyödyntämään suuruuden ekonomioita kattavasti. Samasta syystä ihmisten ja järjestelmien kehittämiseen ei pystytä panostamaan siinä määrin, että osaaminen ja kustannustehokkuus pysyisivät suurempien yksiköiden tasolla. Esimerkiksi järjestelmien järjestelmärobotiikan kehittämiseen, henkilöstön kouluttamiseen ja työnkiertoon voidaan suuremmissa yksiköissä panostaa enemmän. Volyymiltään suuret palveluntuottajat pystyvät myös skaalaamaan toimintojaan joustavammin kuin maakuntien omat pienemmät yhtiöt. Suuremmissa yksiköissä on lisäksi pienempi riippuvuus yksittäisten henkilöiden osaamisesta, mikä pienentää henkilöriskiä ja helpottaa sijaisjärjestelyitä. Kumppanoitumisen etuna suhteessa omin resurssein ja järjestelmin toimivan TAHE:n rakentamiseen on sen toteutettavuus aikataulussa; mitä pidemmälle menevästä kumppanuudesta on kyse, sitä enemmän voidaan hyödyntää kumppanin osaamista ja resursseja prosessien, organisaation ja järjestelmien rakentamisessa. Omin voimin tehtynä rakentaminen kestää todennäköisesti huomattavasti kauemmin, koska työtä on enemmän ja resursseja sekä osaamista käytettävissä vähemmän. Aikatauluriskin vähentämiseksi kumppanivalinta olisi syytä tehdä mahdollisimman nopeasti, jotta suunnittelu- ja toteutustyöt saataisiin nopeasti käyntiin ja siirtymä tehtyä aikataulussa. Etenemismallit, kuten tässä tarkastelussa OMA TAHE OY, jossa tavoitteena on ottaa uudet Hetlin kilpailuttamat järjestelmät käyttöön 1.1.2020 mennessä, eivät vaikuta realistisilta. Kilpailuttamisen jälkeen järjestelmien, prosessien ja organisaation toteuttamiseen jäisi parhaassakin tapauksessa vain hieman yli vuosi* aikaa. Riskiä kasvattaa lisäksi se, että samaa muutosta tehtäisiin samanaikaisesti ympäri Suomea muissakin maakunnissa, mikä erittäin todennäköisesti johtaa järjestelmä- ja muiden avainosaajien niukkuuteen vuonna 2019. Käytännössä tilanne vaikuttaa siis siltä, että uutta Hetlin kilpailuttamaa TAHEjärjestelmäkokonaisuutta ei saada luotettavasti käyttöön 1.1.2020 mennessä ainakaan laajassa mittakaavassa. Tästä syystä Hetlin kilpailuttamiin järjestelmiin perustuvissa etenemismalleissa on varauduttava tilanteeseen, jossa TAHE-toiminnot pitää hoitaa jotenkin nykyisiin järjestelmäratkaisuihin perustuen. Tämä puolestaan johtaa siihen, että järjestelmiin pitää tehdä erilaisia väliaikaisratkaisuita. Ainakin osalle maakuntaan siirtyvistä organisaatioista tämä tarkoittaisi useampaa siirtymää järjestelmästä toiseen lähivuosina. Väliaikaisratkaisut ja siirtymät aiheuttavat lisäkustannuksia ja hidastavat prosessien ja järjestelmien yhtenäistämisestä saatavien hyötyjen realisoitumista. Useat siirtymät ovat myös TAHEhenkilöstölle erittäin raskaita ponnistuksia. Väliaikaisratkaisuiden kustannusvaikutukset maakunnalle voivat olla useita miljoonia euroja johtuen järjestelmiin tarvittavien muutosten suunnittelusta, toteuttamisesta ja testaamisesta sekä tavoiteltujen tehostumishyötyjen myöhästymisestä. Väliaikaisratkaisuiden tarve ei ole poissuljettu kumppanoitumismallissakaan, mutta niiden laajuus, ja näin ollen myös haitat ovat huomattavasti muita malleja rajatumpia. Mikäli maakunnassa päädytään odottamaan Hetlin järjestelmäkilpailutuksen tuloksia, on väliaikaisratkaisun suunnittelu syytä aloittaa viipymättä, jotta toiminta ei vaarannu vakavasti 1.1.2020. Väliaikaisratkaisu tulee tarpeelliseksi myös, mikäli valitaan kumppanoitumiseen perustuva toimintamalli mutta kumppania ei saada valittua vuoden 2018 alkupuolella. *Vertailun vuoksi todettakoon, että HUS:lla kului järjestelmävalinnan jälkeen noin kolme vuotta käyttöönottaa TAHEa ja materiaalihallintoa palveleva toiminnanohjausjärjestelmä (ERP). HUS:n projekti ei sisältänyt palkanlaskentajärjestelmän uusimista eikä merkittävää toimintojen uudelleenorganisointia eli projekti oli näiltä osin maakuntauudistusta merkittävästi rajatumpi. 18

4. Arviointi ja suositukset Talous- ja henkilöstöhallinto (2/2) Deloitten näkökulma: Laaja kumppanoituminen on kestävin ratkaisu Kuntien ja kaupunkien näkökulmasta kaikki tarkastellut mallit johtavat haasteisiin, koska kuntiin jäävät volyymit pienenevät merkittävästi heikentäen kokonaistehokkuutta, kaventaen resursointia ja osaamista. Hieman intuitionvastaisesti maakunnan oma TAHE-yhtiö johtaa kuntien ja kaupunkien kannalta vielä epäedullisempaan tilanteeseen kuin kumppanoitumisratkaisu. Tilanne johtuu siitä, että Hetli tulee omistamaan ja ohjaamaan maakunnan TAHEyhtiötä melko voimakkaasti eikä se myöskään järjestelmähankinnoissaan tule huomioimaan kuntien ja kaupunkien tarpeita. Tästä johtuen näillä on vain vähän kannustimia hankkia palvelunsa maakunnan TAHEyhtiöltä. Malli johtaisi siis lähes väistämättä tilanteeseen, jossa kunnat ja kaupungit hankkivat palvelunsa jostain muualta kuin maakunnan yhtiöltä. Yllä kuvatusta johtuen maakunnan työllisyyden näkökulmasta edullisin ratkaisu on saavutettavissa laajalla kumppanuudella. Mikäli maakunta ja mahdollisimman moni sen kunta ja kaupunki valitsevat saman palveluntuottajan, kasvattaa se palveluntuottajan kannustimia rakentaa maakuntaan omaa organisaatiota. Todennäköisesti palveluntuottajat ovat valmiita palkkaamaan itselleen (pää)osan henkilöstöstä, joka muuten siirtyisi kunnista, kaupungeista ja kuntayhtymistä maakuntaan tai sen TAHE-yhtiöön. Mitä suurempi volyymi palveluntuottajalle saadaan keskitettyä, sitä suuremmalla todennäköisyydellä työpaikkojen pitäminen maakunnassa onnistuu. Samasta syystä yhteistyö myös naapurimaakuntien kanssa on erittäin kannatettavaa; mikäli useampi maakunta kuntineen keskittää palveluita samalle palveluntuottajalle, paranevat mahdollisuudet työpaikkojen säilyttämiselle alueella entisestään. Palveluille on myös neuvoteltavissa edullisempi hinta ja muut ehdot. Kumppanoitumisen kautta TAHE-tuotannon tehokkuutta on edellytykset kehittää nopeammin kuin oman tuotannon kautta. Nopeampi kehitys luonnollisesti johtaa myös nopeampaan työvoiman tarpeen vähenemiseen. Työllisyyden kannalta tilanne heikentyy vain, mikäli asiaa tarkastellaan hyvin suppeasti. Laajemmin tarkasteltuna tehostamisen ansiosta säästynyt raha voidaan joko ohjata muiden palveluiden kehittämiseen (esim. sotepalveluiden parantamiseen ja työllistämiseen tätä kautta) tai verorasitusta* voidaan pienentää. Palvelun käyttäjien eli asiakkaiden näkökulmasta järjestämismalleilla on hieman eroa. Mikäli TAHE-palvelut järjestetään maakunnan omistaman yhtiön kautta, voidaan palvelut räätälöidä hieman joustavammin asiakkaiden vaatimusten mukaan kuin laajan kumppanuusmallin kautta. Räätälöinti tosin lähes poikkeuksetta nostaa palveluiden hintaa ja lisäksi aiheuttaa vaihteluita laatuun. Lisäksi räätälöintiä rajoittaa se, että maakunnankin omistaman yhtiön on toimittavat kannattavasti eikä siihen ole asiakkailla (maakunnalla) yhtä välitöntä ohjausvaltaa kuin esim. omaan organisaatioon on. TAHE-palveluiden järjestäminen maakunnan omistaman yhtiön kautta ei siis toisi merkittäviä hyötyjä asiakasnäkökulmasta tarkasteltuna. Ylimaakunnallinen TAHE-yhtiö voisi olla relevantti tapa järjestää TAHE-peruspalvelut, mikäli yhtiö tuottaisi palvelut useammalle maakunnalle. Esimerkiksi Etelä- Pohjanmaan, Pohjanmaan, Keski-Pohjanmaan volyymit voisivat yhdessä luoda riittävän pohjan toimivalle TAHEyhtiölle. Ottaen huomioon uudistuksen kireän aikataulun ja sen, että yhteisen yhtiön hyödyntäminen vaatisi ensin poliittisen yhteisymmärryksen asiasta, ei vaihtoehto vaikuta realistiselta etenemistavalta. Teoriassa kumppanoitumisratkaisua voisi rakentaa myös markkinalähtöisesti toimivan ei in-house asemassa olevan palvelutuottajan kanssa. Käytännössä tämän vaihtoehdon kuitenkin sulkee pois se, että Hetli ei ole esittänyt ja tutkinut tätä vaihtoehtoa mahdollisena etenemistienä. Tästä johtuen mallin toteuttaminen olisi aikatauluun nähden liian hidasta ja/tai johtaisi ristiriitoihin uudistukselle asetettujen tavoitteiden ja Hetlin linjausten kanssa. Liitteessä 7 on esitelty sairaanhoitopiirien nykyisiä TAHEtuotantomalleja sekä verrattu Etelä-Pohjanmaan näkökulmasta potentiaalisimpien palveluntuottajien volyymeitä toimintamallin valintaa tukemaan. *Maakuntien aloittaessa niillä ei todennäköisesti ole verotusoikeutta vaan toiminta rahoitetaan valtion verojen kautta. Tästä syystä toiminnan tehostumisen vaikutus verorasitukseen on epäsuora. Maakunnille tulee mahdollisesti myöhemmin verotusoikeus, jolloin yhteys on selkeämpi. Vaikka maakunnille ei tulisikaan verotusoikeutta, valtio epäilemättä pyrkii rakentamaan tilanteen, joka suosii rahanjaossa ja itsemääräämisoikeudessa maakuntia, jotka hoitavat asiansa tehokkaammin. 19

4. Arviointi ja suositukset ICT peruspalvelut Deloitten näkökulma: Maakunnan oma ICT-yhtiö tuettuna tarkoituksenmukaisilla yhteistyöjärjestelyillä on suositeltavin ratkaisu ICT peruspalveluiden osalta Deloitten teknistaloudellinen arvio puoltaa maakunnan oman ICTyhtiön perustamista. Yhtiön kannattaa käyttää palveluiden tuottamisessa apuna in-house- ja muita kumppaneita tarkoituksenmukaisuuden ja taloudellisuuden periaatteita noudattaen. Esitetyn toimintamallin erityisiä vahvuuksia ovat: Voidaan rakentaa Vimanan linjausten mukaiseksi ja tukemaan uudistukselle asetettuja valtakunnallisia päämääriä. Hyödyntää jo olemassa olevia kumppanuuksia*, infrastruktuuria ja osaamista. Aiheuttaa vähemmän riskiä kuin vaihtoehtoiset mallit; muut mallit aiheuttavat huomattavasti suurempia muutoksia mm. järjestelmiin, toimintatapoihin ja osaamistarpeisiin, mikä kasvattaa toiminnalle aiheutuvaa riskiä erittäin merkittävästi. Huomioiden, että ICT-muutoksen lisäksi maakuntauudistukseen liittyy huomattava määrä muitakin riskejä, ei ICTperuspalveluiden massiivisella muutoksella niitä kannata lisätä. Aiheuttaa vähemmän muutokseen liittyviä kustannuksia kuin vaihtoehtoiset mallit; samat muutokset, jotka nostavat muiden mallien riskiä (kts. ed. kohta), nostavat myös niiden kustannuksia. Mahdollistaa toiminnan joustavan ja tarkoituksenmukaisen kehittämisen pitkällä tähtäimellä, kun ei lukittauduta tiukasti joko omaan tai täysin kumppanin tuotantoon ja järjestelmiin. Malli vastaa pääpiirteittään sitä, mitä maakunnassa on jo valmisteltu. Näin ollen mallilla lienee melko laaja hyväksyntä. Maakunnan itse tekemä ICT-toimintamallisuunnitelma, joka kattaa toimialariippumattomien palveluiden lisäksi myös muut ICT-palvelut, sisältää ehdotuksen (liite 8) tietohallinnon vastuunjaosta** yhtiön ja maakunnan konsernihallinnon välillä. Deloitten selvityksen puitteissa Vimanasta ei ole saatu näkemystä, vastaako esitetty jako Vimanan vaatimuksia/ toiveita. Vimanalla voi olla toiveita siitä, että osa nyt maakuntakonsernille suunnitelluista tehtävistä, kuten osa suunnittelu- ja projektipalveluista, olisi maakunnan yhtiössä. Jatkovalmistelussa Vimanan kanta on syytä selvittää hankaluuksien välttämiseksi. Kuntien näkökulmasta maakunnan ICT-yhtiö voisi olla luonteva paikka hankkia ICT-peruspalvelut (edellyttäen, että kunnat voivat tulla yhtiön omistajiksi ja yhtiölle tulee kuntiin nähden in-house asema) ***. Maakunnan yhtiö voisi todennäköisesti työllistää merkittävän osan kuntien nykyisestä ICT-henkilöstöstä, mutta ei kuitenkaan kaikkia. Jatkossa voisi olla mahdollista, että kunnat hankkisivat maakunnan yhtiöltä muitakin kuin toimialariippumattomia peruspalveluita. Tämä luonnollisesti edellyttää, että maakunnan yhtiö resursoidaan niin, että sillä on riittävä osaaminen ja välineet (ml. järjestelmälisenssit) kyseisten palveluiden tuottamiseen. Kuntien ja maakunnan yhteistyön syventämisen kannalta auttaa, mikäli maakunnan ICT-yhtiön ja kunnille ja kuntayhtymille ICT-palveluita tuottavien Järvinet Oy:n ja Suupohjan Seutupalvelukeskus Oy:n välille synnytetään in-house hankinnat mahdollistava asema. * Medbitin ja Med-IT:n fuusio avaa myös uusia mahdollisuuksia kumppanuuksien hyödyntämiseen. **Maakunnan suunnitelman kattavuus on laajempi kuin vain ICT-peruspalvelut, joka on tämän selvityksen laajuudessa Peruspalveluiden ja muiden ICT-palveluiden on toimittava tiiviissä yhteistyössä. Tässä selvityksessä ehdotettu malli antaa yhteistyölle hyvät edellytykset. ***TAHE-palveluiden osalta maakunnan oma yhtiö ei vaikuta hyvältä vaihtoehdolta kuntien näkökulmasta (perusteltu tämän esityksen taloutta käsittelevässä osuudessa). ICTperuspalveluiden osalta tilanne on toinen johtuen kahdesta syystä: 1) Palveluiden luonne on erilainen; toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut ovat hyvin geneerisiä riippumatta siitä, onko käyttäjä kunta vai maakunta. TAHE-palveluiden osalta käyttäjien tarpeet vaihtelevat enemmän ja vaativat siksi enemmän asiakaskohtaista muokkaamista. Tästä syystä Vimanan rooli maakunnan yhtiön ohjaamisessa ei ole kuntien kannalta yhtä kriittinen kuin Hetlin rooli TAHEpalveluissa. 2) Maakuntauudistuksen takia TAHE-järjestelmiin liittyy erittäin suuria ja työläitä uudistamis- ja muutostarpeita. ICT-peruspalveluiden osalta muutostarpeet ovat huomattavasti pienempiä. TAHE-yhtiössä uusien järjestelmien kilpailuttaminen ja käyttöönotto on niin pitkä prosessi, että sitä ei todennäköisesti ehditä tehdä 1.1.2020 mennessä. Em. ajankohtana pitäisi turvautua kalliisiin väliaikasijärjestelyihin. 20

4. Arviointi ja suositukset Muut tukipalvelut Deloitten näkökulma: Lisäselvityksiä tarvitaan sopivimman mallin löytämiseksi muille tukipalveluille (hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalvelut) Muiden tukipalveluiden osalta toimintamallin valintaan vaaditaan lisäselvityksiä. Deloitte näkee kaksi vaihtoehtoista mallia muiden tukipalveluiden (hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto ja puhtaus- ja laitospalvelut) järjestämiselle maakunnassa: 1) Laaja yhteistyö maakunnan ja kuntien sekä muiden maakuntien välillä on priorisoitava vaihtoehto, mikäli edellytykset sen toteuttamiseen täyttyvät. Yhteistyötä varten maakunta perustaisi tukipalveluyhtiön tai mahdollisesti yhtiöitä, joihin kunnat ja muut maakunnat voisivat tulla osakkaiksi in-house aseman saavuttamiseksi. 2) Järjestäminen maakunnan omana toimintana tulee kyseeseen, mikäli edellytyksiä laajalle yhteistyölle ei löydy. Löyhempää yhteistyötä voidaan kuitenkin tehdä erillisiin sopimuksiin perustuen, kuten nykyisin tehdään hankinnassa (hankintarenkaat). Vaihtoehto 1 perustuu olettamaan, että laajalla yhteistyöllä voitaisiin hyvin todennäköisesti saavuttaa merkittäviä taloudellisia ja toiminnallisia etuja suuruuden ekonomioita hyödyntämällä. Mitä enemmän volyymiä yhteistyön piiriin saadaan, sitä tehokkaammin ja ammattimaisemmin palvelut ovat järjestettävissä. Hyötyjinä olisi etenkin kunnat, jotka pääsisivät hyödyntämään maakunnan volyymejä hankinnoissaan. Yhteistyön on perustuttava vapaaehtoisuuteen, koska muiden tukipalveluiden osalta samanlaista pakottavaa säännöstelyä toiminnan kehittämiseen ei ole kuin TAHEja ICT-peruspalveluissa. Ensimmäisenä tulisikin kartoittaa, mitkä kunnat (ja maakunnat) olisivat halukkaita lähtemään yhteiseen yritykseen ja minkälaisilla edellytyksillä. Vasta kartoituksen tulosten perusteella voitaisiin kunnolla arvioida, onko yhteisen yrityksen (tai useamman yrityksen) perustaminen taloudellisesti ja toiminnallisesti mielekästä*. Osana kartoitusta tulisi myös arvioida volyymit, jotka siirtyisivät uuden yrityksen hoidettaviksi. Seinäjoen mukaan saaminen yhteistyöhön on erittäin tärkeä varsinkin hankinta-, logistiikka- ja ravintopalveluiden osalta. Kaupungin mukanaolo parantaisi paitsi volyymietujen kautta tulevaa kustannustehokkuutta ja investointikykyä, myös osaamisen turvaamista ja kehittämistä. Mikäli kaupunki ei tule mukaan yhteistyöhön, yhteistyön edut jäävät maakunnan näkökulmasta potentiaalista pienemmiksi; mikäli yhteistyö rajoittuisi vain maakunnan ja pienempien kuntien välille, hyötyjänä olisi enimmäkseen kunnat, jotka hyötyisivät maakunnan tuomista volyymieduista. Vaihtoehto 2 eli järjestäminen maakunnan omana toimintana tulee kyseeseen, mikäli kunnista ja muista maakunnista ei löydy riittävää halukkuutta sitoutua yhteiseen yhtiöön. Tässä tapauksessa toiminta kannattaa järjestää maakunnan omana toimintana, ei yhtiömuodossa. Yhtiömuotoisuus ei toisi hyötyjä, pikemminkin se vain lisäisi hallinnollista takkaa ja hankaloittaisi toiminnan ohjaamista. Maakunnan sisällä toiminnot kannattaisi todennäköisesti organisoida liikelaitoksiksi tai taseyksiköiksi. Organisointimalli edesauttaisi toiminnan tehostamisessa tekemällä kustannusrakenteesta läpinäkyvämmän sekä johtamis- ja tulosvastuusta selkeämmän, kuin mitä perinteisissä konsernitoiminnoissa on. Lisäksi liikelaitos tai taseyksikkö olisi melko helppo yhtiöittää, mikäli sellaiselle ilmenee tarvetta tulevaisuudessa. Eri tukipalvelut voidaan joko yhdistää yhteen liikelaitokseen tai jakaa toiminnallisten synergioiden mukaisesti tukipalvelutoimintoon A, jossa on hankinta- ja tavaralogistiikka sekä tukipalvelutoimintoon B, johon yhdistetään ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalvelut. Tukipalveluiden johtamisen selkeyden kannalta erilliset yksiköt A ja B olisivat todennäköisesti parempi ratkaisu. Yhdistämällä A ja B voitaisiin mahdollisesti saavuttaa jotain synergiahyötyjä lähinnä yksikön hallinnossa. Nämä hyödyt lienevät kuitenkin melko pieniä ja saavutettavissa muutenkin, esim. jaetuilla assistentti-, taloussuunnittelu- ja henkilöstöpäällikköresursseilla. *Yhtiö voitaisiin rakentaa myös nykyisen pesulayhtiön pohjalle. Tämä edellyttää kuitenkin sitä, että muut omistajat (Vaasa ja Vaasan sairaanhoitopiiri) saataisiin järjestelyyn mukaan. 21

5. Toteutuksen tiekartta Tiekartta kuvaa karkealla tasolla vaiheistuksen, jolla Deloitten suosittelemat tukipalveluiden järjestämisvaihtoehdot voidaan toteuttaa 1.1.2019: maakunnat aloittavat 1.1.2020: maakuntien palvelutuotanto alkaa 2017 2018 2019 2020-2022 TAHEpalvelut (laaja kumppanuus) ICT-peruspalvelut (keskitie) Muut tukipalvelut Maakunnan päätös toteutettavasta TAHE-mallista Siirtyvien prosessien, volyymien ja henkilöstötarpeen kartoitus TAHE-kumppanin valinta (Hetlin kanssa) Esikarsinta Neuvottelut Sopimus Henkilöstöhallinnon projekti alkaa Maakunnan päätös toteutettavasta ICT-mallista TAHE-TOTEUTUSPROJEKTI (kumppanin ja Hetlin kanssa) Suunnittelu Toteutus Testaus Projektin organisoiminen ja johtaminen Muutoshallinta ja viestintä Tulevien prosessien ja palveluiden suunnittelu Palveluiden ja niiden hallintamallin määrittely Laskenta- ja raportointirakenteen määrittely Järjestelmien suunnittelu määrittely ja yksikkötestaus Järjestelmäintegraatioiden suunnittelu, toteutus ja yksikkötestaus Maakunnan vastuulle jäävien TAHEtoimintojen suunnittelu Henkilöstösuunnittelu, osaamisten ja roolien määrittely Henkilöstön siirrot ja rekrytoinnit Palvelukeskuksen perustaminen ja organisointi (tilat, muutot, infra, toimistopalvelut, ym.) Koulutus ja perehdyttäminen Datakonversioiden suunnittelu, toteutus ja testaus Järjestelmien, integraatioiden ja konversioiden integraatio- ja käyttöönottotestaus ICT-PALVELUIDEN JÄRJESTÄMISPROJEKTI (kaikki ICT-palvelut samassa projektissa) Suunnittelu Toteutus Testaus TUOTANTO JA JATKOKEHITYS TÄRKEÄÄ: Toimialariippumattomien ICT-peruspalveluiden järjestäminen kannattaa suunnitella ja toteuttaa osana koko muun ICT:n järjestämisprojektia Yhteistyömahdollisuuksien kartoitus palveluittain Palvelutarpeiden kartoitus (asiakkaat, palvelut ja volyymit) Palveluiden nykytilan kartoitus (asiakkaat, palvelut, toimittajat, palvelusopimukset) Tulevien prosessien ja palveluiden suunnittelu Palveluiden hallintamallin määrittely Yhtiön juridinen perustaminen ja osakassopimukset Kyllä Onko yhteistyömahdollisuuksia? Ei Palvelusopimusten siirrot ja uusien tekeminen Palveluiden siirtojen suunnittelu Henkilöstösuunnittelu, osaamisten ja roolien määrittely Henkilöstön siirrot ja rekrytoinnit Toiminnan organisointi (tilat, muutot, infra, toimistopalvelut, ym.) Koulutus ja perehdyttäminen Tukipalvelu yhtiön/yhtiöiden perustaminen ja yhtiön toiminnan suunnittelu Tukipalveluiden järjestämisen suunnittelu maakuntakonsernin omana tuotantona TUOTANTO JA JATKOKEHITYS TUOTANTO JA JATKOKEHITYS TUOTANTO JA JATKOKEHITYS 23

Liite 1 Valtakunnallista talous- ja henkilöstöhallinnon ohjeistusta 1a. Hetlin toimintamallin linjaukset 1b. Hetlin käyttöönottoprojektin ja palvelutuotannon periaatteet 1c. Hetlin palvelutarjooma 1d. TAHE-tiekartta 25

Liite 1a Valtakunnallista talous- ja henkilöstöhallinnon ohjeistusta Hetlin toimintamallin linjaukset Valtakunnallinen päälinjaus: Maakuntien tulee käyttää TAHE-yhtiötä (Hetli) kaikissa Talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalveluissa. Omistusrakenne: Maakunnat omistavat TAHE-yhtiön (Hetli). TAHE-yhtiön palvelutuotanto: TAHE-yhtiö tuottaa palveluita omana tuotantona sekä hyödyntää olemassa olevia rakenteita (nykyiset in house yhtiöt) tarkoituksenmukaisella ja maakuntien haluamalla tavalla. TAHE-yhtiön toimintamalli: 1. Jos talous- ja henkilöstöhallinnon palveluita ei ole yhtiöitetty maakunnalle siirtyvien toimintojen osalta, siirretään toiminta suoraan (tai maakunnan kautta) TAHE-yhtiöön. a) Myös yhtiöjärjestelyitä (uusi perustettava yhtiö tai liittyminen johonkin olemassa olevaan) voidaan harkita tilanteen mukaan, mutta TAHE-yhtiön palvelutuotanto on ensisijainen vaihtoehto. Yhtiöjärjestelyiden osalta pätevät kohdan 2 kriteerit. 2. Jos talous- ja henkilöstöhallinnon palvelut on yhtiöitetty maakunnalle siirtyvien toimintojen osalta: a) Kyseinen in house yhtiö (MAKU TAHE yhtiö) voi tuottaa maakunnan talous- ja henkilöstöhallinnon tukipalvelut jatkossakin edellyttäen, että seuraavat kriteerit täyttyvät: i. Kyseinen MAKU TAHE yhtiö liittyy TAHE-yhtiön konsortioon siten, että TAHE-yhtiö saa MAKU TAHE yhtiön osakkeita sekä in house aseman (osaomistustai tytäryhtiö). TAHE-yhtiön tulee hyväksyä osakejärjestelyt, jotta maakunnan toimijoiden valitsemasta yhtiöstä tulee MAKU TAHE yhtiö. ii. iii. In house asema edellyttää osakeomistuksen lisäksi riittävää ohjausmahdollisuutta. Osaomistuksen osalta riittävä ohjaus voidaan toteuttaa hallituspaikalla ja mahdollisella erityisen määräysvallan osakkeilla. Palvelusopimus maakunnalle tuotettavista talous- ja henkilöstöhallinnon palveluista tehdään TAHE-yhtiön kanssa. b) Mikäli kohdan a) kriteereitä ei täytetä, palvelut siirretään hallitusti TAHE-yhtiön tuotettavaksi maakunnan kanssa sovittavan aikataulun mukaisesti. TAHE-yhtiö voi ostaa kyseisiä palveluita ylimenoaikana 2020-2022 nykyiseltä toimijalta. Palveluidensiirto voidaan tehdä liiketoimintasiirtona, mikäli näin kyseisen in house -yhtiön kanssa sovitaan. 3. TAHE-yhtiön ja konsortion muodostumisessa noudatetaan hallituksen esityksen yleisperusteluiden kohdan 3.3.10 mukaisia periaatteita. Yleisperusteluiden mukaisesti palvelukeskuksille siirrettäisiin suoraan tai maakuntien kautta palvelutuotannon edellyttämä tukipalveluhenkilöstö sekä tarvittava omaisuus (ml. osakeomistukset), tietojärjestelmät ja ostopalvelusopimukset. Lähde: Maakuntien talous- ja henkilöstöhallinnon palvelut Valmistelun ohjeistus maakuntien toimijoille, ohjeistus päivitetty 24.8.2017 26

Liite 1b Valtakunnallista talous- ja henkilöstöhallinnon ohjeistusta Hetlin käyttöönottoprojektin ja palvelutuotannon periaatteet Palvelutuotannon organisoituminen Hetli vastaa käyttöönottoprojektista ja suunnittelee resursoinnin yhdessä maakunnan kanssa. Mahdollinen puuttuva osaaminen hankitaan hyvissä ajoin rekrytoimalla tai konsultointina. Tavoitteena on optimaaliset palveluprosessit alusta alkaen. Peruspalveluiden tuotanto perustuu maakunnan alueen talous- ja henkilöstö/palkkahallinnon asiantuntijoihin. Asiantuntijat siirtyvät Hetlin palvelukseen ja työskentelevät kyseisen maakunnan alueella. Talous- ja henkilöstöhallinnon järjestelmät Palvelutuotanto käynnistetään maakunnan alueella käytössä olevilla järjestelmillä tai soveltuvin osin voidaan valita Hetlin kilpailuttama järjestelmäkokonaisuus tai sen osa. Käyttöönottoprojektin kustannukset Hetli hakee rahoituksen Valtiovarainministeriöltä (ICT-muutostuki) Maakunnan mahdollinen omavastuuosuus sisällytetään palvelumaksuihin Jatkuvan palvelun kustannukset Maakuntien osalta palveluhinnat vaihtelevat vuoden 2020 alussa, koska maakunnat ovat hyvin eri tilanteissa palveluiden keskittämisen sekä järjestelmien osalta. Palveluiden hinnoittelu perustuu todellisiin kustannuksiin (mm. järjestelmät sekä palveluihin käytettävä henkilötyö). Palvelut hinnoitellaan suorite-, tunti- tai kokonaishintaperusteisesti Lähde: Hetlin PowerPoint esittely Hetli 102017 (002) 27

Liite 1c Valtakunnallista talous- ja henkilöstöhallinnon ohjeistusta Hetlin palvelutarjooma: Peruspalvelut tulevat kuulumaan käyttövelvoitteen piiriin Hetlin palvelutarjooma Taloushallinnon peruspalvelut (sis. järjestelmät) Ostolaskut ja ostoreskontra Laskujen kierrätys Asiakas- ja myyntilaskutus, myyntireskontra ja perintä Maksuliikenne Kirjanpito ja tilinpäätöslaskelmat Konsernitilinpäätös Maksatuspalvelut (ELY- ja TE puolen keskitetty maksatus) Maakuntien keskitetty talousraportointi Henkilöstöhallinnon peruspalvelut (sis. järjestelmät) Palkanlaskenta Palkkojen ja palkkioiden laskenta ja maksatus Kela- ja tapaturmavakuutuskorvausten käsittely Tilitykset, tilastot ja vuosi-ilmoitukset viranomaisille Perusraportointi Palkka- ja palvelutodistukset Asiakaspalvelu ja perusneuvonta Palvelussuhdetietojen hallinta (järjestelmät) Matkan- ja kulunhallinta Taloushallinnon lisäpalveluita Talousarvion ja taloussuunnittelun tuki Ennustamisen ja seurannan tuki Kassanhallinta ja rahoituspalvelut Leasing-rahoituksiin liittyvät hallinnointipalvelut Kustannuslaskennan tuki Johdon raportointi Muut asiantuntijapalvelut Henkilöstöhallinnon lisäpalveluita Rekrytoinnin tuki Henkilöstöhallinto: osaamisen ja suorituksen hallinta (HRD) sekä koulutusten hallinta (järjestelmät) Henkilöstöraportointi Matkanvarausprosessi ja neuvontapuhelin Muut asiantuntijapalvelut Lähde: Hetlin PowerPoint esittely Hetli 102017 (002) 28

Liite 1d Valtakunnallista talous- ja henkilöstöhallinnon ohjeistusta TAHE-tiekartta 2017 2018 2019 2020-2025 Valitaan järjestelmät: - jotka ovat jo käytössä maakunnan alueella tai nykyisessä palvelukeskuksessa, johon mahdollisesti liitytään tai - valitaan TAHE-yhtiön kilpailuttamat talous- ja henkilöstöhallinnon järjestelmät tai niiden osakokonaisuus (kilpailutus valmistuu kesän 2018 jälkeen) Järjestelmävalinnassa tulee huomioida seuraavat asiat: - Järjestelmä skaalautuu maakunnan volyymin tarpeisiin, järjestelmän elinkaarta on jäljellä ja järjestelmä tukee tulevaisuuden digitalisointityötä - Sopimukset ja hankintalaki eivät estä käytön laajentamista. - Mikäli maakunnalla on tarve uusille talous- ja henkilöstöhallinnon järjestelmille, tulee järjestelmähankinnat toteuttaa yhteistyössä TAHE-yhtiön kanssa. Maakuntien käyttöönottoprojekteja käynnistetään syksyllä 2018 niiden maakuntien osalta, jotka ovat päättäneet ottaa tämän uuden järjestelmäkokonaisuuden tai osakokonaisuuden käyttöön. Maakunnan talous- ja henkilöstöhallinnon palvelutuotannon siirto TAHE-yhtiöön tai MAKU TAHE-yhtiöiden valinnat tai niiden perustaminen on maakunnan päätöksentekoelimissä vahvistettu, yhtiöiden valmistelu tulevaa palvelutuotantoa varten on aloitettu ja MAKU TAHE -yhtiöiden valmistelu TAHEyhtiön osaomistustai tytäryhtiöiksi on käynnissä. Maakuntien toimijat siirtävät tukipalveluita tuottavaa henkilöstöä TAHE-yhtiöön tai kyseiseen MAKU TAHE-yhtiöön mikäli mahdollista ja järkevää. MAKU TAHE-yhtiöt toimivat tai aloittavat toimintansa vähintään maakunnallisesti. Maakuntien toimijat siirtävät tukipalveluita tuottavaa henkilöstöä TAHE-yhtiöön tai valitsemaansa MAKU TAHEyhtiöön. Talous- ja henkilöstöhallinnon järjestelmäintegraatiot on tehty/käynnissä: - Keskeiset järjestelmät ovat integroitu (tai riittävä tiedonvälitys järjestelmien välillä on hoidettu) 1.1.2020 mennessä ja nämä tukevat maakuntakonsernin johtamista. - Jos osa integroinneista on kesken vuoden 2019 lopussa, projekti on kuitenkin käynnissä ja aikataulutettu. TAHE-yhtiön omistus siirtyy maakunnille 1.1.2020 alkaen. MAKU TAHE-yhtiöt ovat TAHE-yhtiön osaomistustai tytäryhtiötä, omistusosuussiirrot tehdään vuoden 2020 alkupuolella. Toteutetaan mahdollisesti kesken olevat talous- ja henkilöstöhallinnon järjestelmäintegraatiot. TAHE-yhtiö tuottaa palveluita maakunnille itse sekä TAHEyhtiön verkostossa, jossa on 4-6 tuotannollista MAKU TAHEyhtiötä. Talous- ja henkilöstöhallinnon palvelusopimukset ovat yhdenmukaiset, niiden määrä on vähentynyt oleellisesti ja ne on keskitetty TAHE-konsortioon. Keskitetysti kilpailutettuja järjestelmiä on otettu käyttöön ja järjestelmien määrä on supistunut lähtötilanteesta (1.1.2020). Talous- ja henkilöstöhallinnon järjestelmäsopimuksia on yhdenmukaistettu, niiden määrä on vähentynyt oleellisesti ja ne on keskitetty TAHE-konsortioon. Yhteisiä kehityshankkeita on toteutettu ja niitä on käynnissä. Keskitettyjä palveluita on käytössä valtakunnallisesti. 29

Liite 2 Valtakunnallista ICT-ohjeistusta 1a. Vimanan tavoitteista 1b. Vimanan palvelut 1c. Vimanan tiekartta (toukokuu 2017) 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 30

Liite 2a Valtakunnallista ICT-ohjeistusta Vimanan tavoitteista: Vimana tukee maakuntauudistuksen suunnittelua ja toteuttamista Järjestää asiakkaidensa tarvitsemat ja määrittelemät digitalisaatio- ja ICT- palvelut varmistaen maakuntien tehokkaan ja asiakaslähtöisen toiminnan kustannustehokkaasti ja tietoturvallisesti ketterästi ja joustavasti alihankintaverkostoa hyödyntäen Perustaa toimintansa asiakasorganisaatioiden toiminnan tuntemiseen ja kasvaa maakuntauudistuksen mukana Kehittää ja tuottaa digitalisaatioon ja ICT-palveluihin perustuvia, asiakkaiden toiminnan tuottavuutta ja vaikuttavuuden parantumista tukevia ratkaisuja Toimii yhteishankintayksikkönä joka hyödyntää palveluhankinnassa omistajiensa mahdollistamaa suuruuden ekonomia Toimii maakuntien ja valtion omistuksessa olevana tuottoa tavoittelemattomana yksikkönä 31

Liite 2b Valtakunnallista ICT-ohjeistusta Vimanan toimialariippumattomat palvelut ja järjestelmät tulevat kuulumaan käyttövelvoitteen piiriin Mukana Deloitten E-P arvion laajuudessa Mukana Deloitten E-P arvion laajuudessa Lähde: Heikki Heikkilä. Maakunta-/SOTE-ICT raportti 17.8.2017 32

Liite 2c Valtakunnallista ICT-ohjeistusta Vimanan tiekartta (huom. toukokuulta 2017 eli ajalta ennen maakuntauudistuksen aikataulun siirtoa vuodella) Lähde: Heikki Heikkilä. Maakunta-/SOTE-ICT raportti 17.8.2017 33

Liite 3 Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus 3a. Talous- ja henkilöstöhallinto 3b. ICT 3c. Muut tukipalvelut 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 34

Liite 3a Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Talous- ja henkilöstöhallinto 35

Liite 3a Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Talous- ja henkilöstöhallinto (1/3) Ske 1: OMA TAHE OY - Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut omalla henkilöstöllä ja järjestelmillään Asiakkaat Palvelut ja palvelukanavat Prosessit Näkökulma Organisaatio, ohjaus ja omistus Omistus: Maakunta omistaa TAHE-yhtiön osake-enemmistön. Hetli Oy on yhtiön vähemmistöosakkaana. Optiona on, että yhtiöön tulee osakkaaksi myös kuntia tai muita maakuntia, mikä mahdollistaisi niihin nähden in-house aseman ja näin palveluiden myynnin myös niille. Ohjaus ja organisaatio: Yhtiön omistajat asettavat yhtiölle hallituksen osakeyhtiölain mukaan. Hallitukseen tulee vähintään yksi Hetlin mandaatilla oleva jäsen. Mikäli yhtiön osakkaaksi tulee muita maakuntia tai kuntia, on näillä todennäköisesti tarve saada edustus hallitukseen. Yhtiön pääasiakas on Etelä-Pohjanmaan maakunta. Asiakkaiksi voidaan ottaa myös sellaisia kuntia ja/tai maakuntia, joihin nähden yhtiö on in-house toimittajan asemassa. Myös Hetli saattaa ostaa jotain palveluita yhtiöltä muiden maakuntien käyttöön. Yhtiö tuottaa omalla henkilöstöllään vähintään Hetlin määrittämät talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut (kts. liite 3). Lisäksi yhtiö voi tuottaa valitsemiaan lisäpalveluita. Käytettävät järjestelmät ovat Hetlin kilpailuttamia ja/tai omia. Palvelut tuotetaan sähköisiä kanavia hyödyntäen, jolloin palvelutuotannon ei tarvitse sijaita fyysisesti samoissa tiloissa palvelun käyttäjien kanssa. Yhtiö tekee asiakkaittensa kanssa palvelusopimukset, joiden avulla palveluita ohjataan. Asiakasnäkökulman lisäämiseksi voidaan perustaa asiakasneuvottelukunta. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaiksi ja laadukkaiksi. Kuvaus Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa voidaan ottaa maakunnan erityistarpeet huomioon Hetlin asettamien linjausten rajoissa. Ihmiset ja osaaminen Teknologia Sijainti Yhtiön henkilöstö koostuu maakuntaan siirtyvien EPSHP:n, kuntayhtymien, kaupunkien ja kuntien henkilöstöstä. Henkilöstö siirtyy vanhoina työntekijöinä. Kaupunkien ja kuntien osalta on tunnistettava siirtyvät henkilöt. Osaamishaasteita voi syntyä johtuen mm. 1) uusien prosessien ja järjestelmien käyttöönoton takia, 2) osan henkilöstöstä jäädessä kuntiin/ kaupunkeihin, 3) osakeyhtiöihin liittyvän taloushallinnon osaamisen puuttuessa ja 4) toimipisteiden muuttumisen aiheuttamien irtisanoutumisien seurauksena. Taloushallinto perustuu pääosin Hetlin kilpailuttamaan ratkaisukokonaisuuteen*. Lisäpalveluita, joissa ei ole Hetlin käyttövelvoitetta, voidaan tuottaa omilla järjestelmillä. Henkilöstöhallinnon osalta ratkaisu perustuu joko Hetlin kilpailuttamaan ratkaisukokonaisuuteen* tai Aditro-pohjaiseen ratkaisuun, jota maakunnassa on suunniteltu**. Pitkällä aikavälillä siirrytään Hetlin ratkaisuiden käyttöön. *Kilpailutettava kokonaisuus ei ole tätä laadittaessa tiedossa. Kilpailutuksen tuloksien ennakoidaan olevan tiedossa kesän jälkeen 2018. **Aditro-pohjaisen ratkaisun (suora)hankinta ei välttämättä vastaa Hetlin ohjeistusta ja tahtotilaa. Yhtiön toimipisteet ovat yhtiön päätettävissä, eli todennäköisesti maakunnan alueella. Toimipisteiden lukumäärä ja tarkka sijainti on suunniteltava tarkoituksenmukaisuuden pohjalta. Tehokkuustavoitteiden saavuttamiseksi toimipisteiden lukumäärä on oltava melko pieni. Pitkällä aikavälillä on mahdollista, että toimipisteitä ja henkilöstöä siirtyy pois maakunnasta. (Hetlin tavoitteena on 4-6 palvelukeskusta koko Suomessa. Tämä ei tosin välttämättä tarkoita toimipisteiden määrää.) 36

Liite 3a Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Talous- ja henkilöstöhallinto (2/3) Ske 2: KESKITIE OY - Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut omalla henkilöstöllä mutta kumppanin tarjoamilla järjestelmillä Näkökulma Kuvaus (Skenaariosta 1 OMA TAHE eroavat kohdat sinisellä fontilla) Organisaatio, ohjaus ja omistus Asiakkaat Palvelut ja palvelukanavat Prosessit Ihmiset ja osaaminen Teknologia Omistus: Maakunta omistaa TAHE-yhtiön osake-enemmistön. Hetli Oy on yhtiön vähemmistöosakkaana. Optiona on, että yhtiöön tulee osakkaaksi myös kuntia tai muita maakuntia, mikä mahdollistaisi niihin nähden in-house aseman ja näin palveluiden myynnin myös niille. Ohjaus ja organisaatio: Yhtiön omistajat asettavat yhtiölle hallituksen osakeyhtiölain mukaan. Hallitukseen tulee vähintään yksi Hetlin mandaatilla oleva jäsen. Mikäli yhtiön osakkaaksi tulee muita maakuntia tai kuntia, on näillä todennäköisesti tarve saada edustus hallitukseen. Yhtiön pääasiakas on Etelä-Pohjanmaan maakunta. Asiakkaiksi voidaan ottaa myös sellaisia kuntia ja/tai maakuntia, joihin nähden yhtiö on in-house toimittajan asemassa. Myös Hetli saattaa ostaa jotain palveluita yhtiöltä. Yhtiö tuottaa omalla henkilöstöllään ja kumppanin järjestelmillä vähintään Hetlin määrittämät talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut (kts. liite 3). Lisäksi yhtiö voi tuottaa valitsemiaan lisäpalveluita. Palvelut tuotetaan sähköisiä kanavia hyödyntäen, jolloin palvelutuotannon ei tarvitse sijaita fyysisesti samoissa tiloissa palvelun käyttäjien kanssa. Yhtiö tekee asiakkaittensa kanssa palvelusopimukset, joiden avulla palveluita ohjataan. Asiakasnäkökulman lisäämiseksi voidaan perustaa asiakasneuvottelukunta. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaiksi ja laadukkaiksi. Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa voidaan ottaa maakunnan erityistarpeet huomioon Hetlin asettamien linjausten rajoissa. Kumppanilta hankitut järjestelmät saattavat rajoittaa prosessien räätälöintimahdollisuuksia omia järjestelmiä enemmän. Yhtiön henkilöstö koostuu maakuntaan siirtyvien EPSHP:n, kuntayhtymien, kaupunkien ja kuntien henkilöstöstä. Henkilöstö siirtyy vanhoina työntekijöinä. Kaupunkien ja kuntien osalta on tunnistettava siirtyvät henkilöt. Osaamishaasteita voi syntyä johtuen mm. 1) uusien prosessien ja järjestelmien käyttöönoton takia, 2) osan henkilöstöstä jäädessä kuntiin/ kaupunkeihin, 3) osakeyhtiöihin liittyvän taloushallinnon osaamisen puuttuessa ja 4) toimipisteiden muuttumisen aiheuttamien irtisanoutumisien seurauksena. Vaihtoehto A: Talous- ja henkilöstöhallinto perustuvat kumppanilta (esim. KuntaPro, Kuntien Taitoa, Monetra) palveluna hankittavaan järjestelmäkokonaisuuteen. Ratkaisu edellyttää, että kumppani on Hetliin nähden in-house asemassa tai että Hetli on kilpailuttanut vapailla markkinoilla toimivan kumppanin. Vaihtoehto B: Taloushallinto perustuu Seinäjoen nykyiseen ratkaisuun. Vaihtoehto edellyttää maakunnan ja Seinäjoen omistaman (in-house) yhteisyrityksen perustamista. Henkilöstöhallinto järjestetään kuten vaihtoehdossa A. Sijainti Yhtiön toimipisteet ovat yhtiön päätettävissä, eli todennäköisesti maakunnan alueella. Toimipisteiden lukumäärä ja tarkka sijainti on suunniteltava tarkoituksenmukaisuuden pohjalta. Tehokkuustavoitteiden saavuttamiseksi toimipisteiden lukumäärä on oltava melko pieni. Pitkällä aikavälillä on mahdollista, että toimipisteitä ja henkilöstöä siirtyy pois maakunnasta. (Hetlin tavoitteena on 4-6 palvelukeskusta koko Suomessa. Tämä ei tosin välttämättä tarkoita toimipisteiden määrää.) 37

Liite 3a Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Talous- ja henkilöstöhallinto (3/3) Ske 3: LAAJA KUMPPANUUS - Talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut tuotetaan kumppanin toimesta ja järjestelmin. Ei omaa TAHE yhtiötä Näkökulma Kuvaus (Skenaariosta 1 OMA TAHE eroavat kohdat sinisellä fontilla) Organisaatio, ohjaus ja omistus Asiakkaat Palvelut ja palvelukanavat Omistus: Maakuntaan ei perusteta yhtiötä TAHE-palveluita varten. Maakunta kumppanoituu jonkun olemassa olevan palvelukeskuksen kanssa, liittyy sen omistajaksi ja hankkii palvelut tästä yhteisyrityksestä. Ohjaus ja organisaatio: TAHE-palvelut tuottaa kumppani(t), jota maakunta ohjaa palvelusopimukseen perustuen yhdessä Hetlin kanssa. Maakunnan konsernihallintoon perustetaan talous- ja henkilöstöjohdosta vastaavat toiminnot, jotka vastaavat palveluiden ohjaamisesta ja kehittämisestä maakunnan osalta. Palvelusopimukset tehdään kumppanin ja Hetlin välille sekä Hetlin ja maakunnan välille. Palvelutoimittajan asiakkaita ovat Hetli ja sitä kautta Etelä-Pohjanmaan maakunta. Kunnat eivät lähtökohtaisesti kuulu kumppanin kautta hankitun palvelun piiriin mutta niillä voi olla mahdollisuus ostaa vastaava palvelu suoraan palveluntarjoajalta, mikäli se on in-house asemassa kuntaan nähden. Mikäli maakunta ja sen useat kunnat sen alueella käyttävät samaa palveluntarjoajaa, on todennäköisempää, että työpaikat säilyvät pidempään maakunnan alueella. Palveluntuottaja(t) tuottaa vähintään Hetlin määrittämät talous- ja henkilöstöhallinnon peruspalvelut (kts. liite 3). Lisäksi tuottajalta voidaan ostaa tarvittavat lisäpalvelut tai ne voidaan tuottaa itse tai ostaa Hetliltä. Palvelut tuotetaan sähköisiä kanavia hyödyntäen, jolloin palvelutuotannon ei tarvitse sijaita fyysisesti samoissa tiloissa palvelun käyttäjien kanssa. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaiksi ja laadukkaiksi. Prosessit Ihmiset ja osaaminen Teknologia Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa voidaan ottaa maakunnan erityistarpeet huomioon vain rajatusti. Tämä johtuu siitä, että palveluntuottaja(t) tuottaa samoilla järjestelmillä ja henkilöstöllä palveluita myös muille asiakkailleen. Runsas prosessien räätälöinti myös pienentäisi suuruuden ekonomioita ja nostaisi palvelun kustannuksia. Maakunnan palvelukseen jää talous- ja henkilöstöjohto sekä ainakin osa TAHE-lisäpalvelut tuottavasta henkilöstöstä. Peruspalvelut tuottavan henkilöstön työnantaja on palveluntuottaja(t). On todennäköistä, että maakunta voi yhdessä Hetlin kanssa neuvotella maakunnan TAHE-henkilöstön siirrosta palveluntuottajalle vanhoina työntekijöinä ja näin varmistaa työpaikkojen säilymisen maakunnassa ainakin siirtymäajan yli. Osaamishaasteita voi syntyä johtuen mm. 1) uusien prosessien ja järjestelmien käyttöönoton takia, 2) osan henkilöstöstä jäädessä kuntiin/ kaupunkeihin, 3) osakeyhtiöihin liittyvän taloushallinnon osaamisen puuttuessa ja 4) toimipisteiden muuttumisen aiheuttamien irtisanoutumisien seurauksena. TAHE palveluntuottajien ydintoimintaa on ko. palveluiden tuottaminen ja niillä on tästä syystä yleensä paremmat edellytykset ja suurempi intressi kehittää TAHEhenkilöstön osaamista kuin palveluita tuottavilla sisäisillä yksiköillä. Järjestelmät ovat osa kumppanin tuottamaan palvelua, jolloin järjestelmävalinta on riippuvainen kumppanista. Maakunnalla voi olla lisäksi omia tai Hetlin järjestelmiä lisäpalveluiden tuotantoa varten. Sijainti Todennäköisesti maakunta ja Hetli voivat sopia palveluntuottajan kanssa palveluiden sijoittamisesta maakuntaan. Toimipisteiden lukumäärä vaikuttaa todennäköisesti palvelun hinnoitteluun, joten lukumäärän on syytä olla melko pieni. Pitkällä aikavälillä on mahdollista, että toimipisteitä ja henkilöstöä siirtyy pois maakunnasta. (Hetlin tavoitteena on 4-6 palvelukeskusta koko Suomessa. Tämä ei tosin välttämättä tarkoita toimipisteiden määrää) 38

Liite 3b Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus ICT 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 39

Liite 3b Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus ICT- peruspalvelut (1/3) Ske 1: OMA ICT OY - Maakunnan omistama yhtiö, joka ICT peruspalvelut tuotetaan omalla henkilöstöllä ja järjestelmillään Asiakkaat Näkökulma Organisaatio, ohjaus ja omistus Omistus: Maakunta omistaa ICT- yhtiön osake-enemmistön. Vimana Oy on yhtiön vähemmistöosakkaana. Optiona on, että yhtiöön tulee osakkaaksi myös kuntia tai muita maakuntia, mikä mahdollistaisi niihin nähden in-house aseman ja näin palveluiden myynnin myös niille. Ohjaus ja organisaatio: Yhtiön omistajat asettavat yhtiölle hallituksen osakeyhtiölain mukaan. Hallitukseen tulee vähintään yksi Vimanan mandaatilla oleva jäsen. Mikäli yhtiön osakkaaksi tulee muita maakuntia tai kuntia, on näillä todennäköisesti tarve saada edustus hallitukseen. Yhtiön pääasiakas on Etelä-Pohjanmaan maakunta. Kuvaus Asiakkaiksi voidaan ottaa myös sellaisia kuntia ja/tai maakuntia, joihin nähden yhtiö on in-house toimittajan asemassa. Palvelut ja palvelukanavat Prosessit Ihmiset ja osaaminen Teknologia Yhtiö tuottaa toimialariippumattomat ICT-peruspalvelut pääosin omalla henkilöstöllään ja järjestelmillään. Palvelutuotannossa hyödynnetään Vimanan tarjoamia palveluita (kts. liite 4) sen antaman ohjeistuksen ja käyttövelvoitteen vaatimalla tavalla. Lisäksi yhtiö voi tuottaa maakunnalle valitsemiaan muita palveluita, kuten sote-ict palveluita. Palvelut tuotetaan sähköisiä kanavia hyödyntäen, jolloin palvelutuotannon ei tarvitse sijaita fyysisesti samoissa tiloissa palvelun käyttäjien kanssa. Yhtiö tekee asiakkaittensa kanssa palvelusopimukset, joiden avulla palveluita ohjataan. Asiakasnäkökulman lisäämiseksi voidaan perustaa asiakasneuvottelukunta. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaiksi ja laadukkaiksi. Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa voidaan huomioida maakunnan erityistarpeet yhtenäistämispolitiikan asettamien linjausten rajoissa. Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa on huomioitava tuleva maakuntien viitearkkitehtuuri sekä toiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Yhtiön henkilöstö koostuu maakuntaan siirtyvien EPSHP:n, kuntayhtymien, kaupunkien ja kuntien henkilöstöstä. Henkilöstö siirtyy vanhoina työntekijöinä. Kaupunkien ja kuntien osalta on tunnistettava siirtyvät henkilöt. Osaamishaasteita voi syntyä johtuen mm. 1) uusien prosessien ja järjestelmien käyttöönoton takia, 2) osan henkilöstöstä jäädessä kuntiin/ kaupunkeihin ja 3) toimipisteiden muuttumisen aiheuttamien irtisanoutumisien seurauksena. Järjestelmäratkaisussa pyritään olemaan mahdollisimman omavaraisia, eli järjestelmät omistetaan pääosin itse ja tukeudutaan kumppaneiden järjestelmiin vain välttämättömin osin. Järjestelmien valinnassa huomioidaan kuitenkin Vimanan ohjeistus ja käyttövelvoite. Nykyisistä kumppanuussuhteista, joissa järjestelmät ovat osa palvelua, luovutaan. Sijainti Yhtiön toimipisteet ovat yhtiön päätettävissä, eli todennäköisesti maakunnan alueella. Toimipisteiden lukumäärä ja tarkka sijainti on suunniteltava tarkoituksenmukaisuuden pohjalta. Tehokkuustavoitteiden saavuttamiseksi toimipisteiden lukumäärä on oltava melko pieni. Esim. 1-2 päätoimipistettä jonka lisäksi tarkoituksenmukaisesti sijoitetut pienemmät toimipisteet. 40

Liite 3b Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus ICT- peruspalvelut (2/3) Ske 2: KESKITIE OY Maakunnan omistama yhtiö, joka tuottaa toimialariippumattomat ICTperuspalvelut sekä itse että kumppanuuksia hyödyntäen Näkökulma Kuvaus (Skenaariosta 1 OMA ICT eroavat kohdat sinisellä fontilla) Organisaatio, ohjaus ja omistus Asiakkaat Omistus: Maakunta omistaa ICT-yhtiön osake enemmistön. Vimana Oy on yhtiön vähemmistöosakkaana. Optiona on, että yhtiöön tulee osakkaaksi myös kuntia tai muita maakuntia, mikä mahdollistaisi niihin nähden in-house aseman ja näin palveluiden myynnin myös niille. Ohjaus ja organisaatio: Yhtiön omistajat asettavat yhtiölle hallituksen osakeyhtiölain mukaan. Hallitukseen tulee vähintään yksi Vimanan mandaatilla oleva jäsen. Mikäli yhtiön osakkaaksi tulee muita maakuntia tai kuntia, on näillä todennäköisesti tarve saada edustus hallitukseen. Yhtiön pääasiakas on Etelä-Pohjanmaan maakunta. Asiakkaiksi voidaan ottaa myös sellaisia kuntia ja/tai maakuntia, joihin nähden yhtiö on in-house toimittajan asemassa. Palvelut ja palvelukanavat Prosessit Ihmiset ja osaaminen Teknologia Sijainti Yhtiö tuottaa toimialariippumattomat ICT-peruspalveluita omalla henkilöstöllään sekä tarkoituksenmukaisilta osin kumppaneiden avulla. Edellisten lisäksi palvelutuotannossa hyödynnetään Vimanan tarjoamia palveluita (kts. liite 4) sen antaman ohjeistuksen ja käyttövelvoitteen vaatimalla tavalla. Yhtiö voi myös tuottaa maakunnalle muita palveluita, kuten sote-ict palveluita. Palvelut tuotetaan omilla ja kumppanien järjestelmillä. Palvelut tuotetaan sähköisiä kanavia hyödyntäen, jolloin palvelutuotannon ei tarvitse sijaita fyysisesti samoissa tiloissa palvelun käyttäjien kanssa. Yhtiö tekee asiakkaittensa kanssa palvelusopimukset, joiden avulla palveluita ohjataan. Asiakasnäkökulman lisäämiseksi voidaan perustaa asiakasneuvottelukunta.. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaiksi ja laadukkaiksi. Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa on huomioitava tuleva maakuntien viitearkkitehtuuri sekä toiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Kumppanilta hankitut järjestelmät saattavat rajoittaa prosessien räätälöintimahdollisuuksia mutta harmonisoida prosesseja omia järjestelmiä enemmän. Yhtiön henkilöstö koostuu maakuntaan siirtyvien EPSHP:n, kuntayhtymien, kaupunkien ja kuntien henkilöstöstä. Henkilöstö siirtyy vanhoina työntekijöinä. Kaupunkien ja kuntien osalta on tunnistettava siirtyvät henkilöt. Osaamishaasteita voi syntyä johtuen mm. 1) uusien prosessien ja järjestelmien käyttöönoton takia, 2) osan henkilöstöstä jäädessä kuntiin/ kaupunkeihin ja 3) toimipisteiden muuttumisen aiheuttamien irtisanoutumisien seurauksena. ICT-peruspalvelut perustuvat ensivaiheessa maakunnan nykyisiin ratkaisuihin ja olemassa oleviin kumppanuuksiin. Jatkossa palveluita ja järjestelmiä kehitetään ja täydennetään kumppaneiden palveluilla ja järjestelmillä siten kuin on tarkoituksenmukaista ja kustannustehokasta. Järjestelmien valinnassa huomioidaan Vimanan ohjeistus ja käyttövelvoite. Ratkaisu edellyttää, että kumppanit ovat maakunnan ICT Oy:n nähden in-house asemassa tai että maakunnan ICT-yhtiö kilpailuttaa kumppanit. Yhtiön toimipisteet ovat yhtiön päätettävissä, muuten paitsi kumppanien tuottamien palveluiden osalta. Toimipisteiden lukumäärä ja tarkka sijainti on suunniteltava tarkoituksenmukaisuuden pohjalta. Tehokkuustavoitteiden saavuttamiseksi toimipisteiden lukumäärä on oltava melko pieni. Esim. 1-2 päätoimipistettä jonka lisäksi tarkoituksenmukaisesti sijoitetut pienemmät toimipisteet. 41

Liite 3b Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus ICT- peruspalvelut (3/3) Ske 3: LAAJA KUMPPANUUS ICT-peruspalvelut tuotetaan kumppanin toimesta ja järjestelmin. Ei omaa ICT yhtiötä Näkökulma Kuvaus (Skenaariosta 1 OMA ICT eroavat kohdat sinisellä fontilla) Organisaatio, ohjaus ja omistus Asiakkaat Palvelut ja palvelukanavat Omistus: Maakuntaan ei perusteta yhtiötä ICT-peruspalveluita varten. Ohjaus ja organisaatio: Maakuntien ICT- peruspalvelut tuottavat kumppani(t), jota maakunta ohjaa palvelusopimukseen perustuen yhdessä Vimanan kanssa. Maakunnan konsernihallintoon perustetaan tätä varten ICT- palveluista vastaava toiminto, joka vastaa palveluiden ohjaamisesta ja kehittämisestä maakunnan osalta. Palvelusopimukset tehdään (todennäköisesti) kumppanin ja Vimanan välille sekä Vimanan ja maakunnan välille. Palvelutoimittajan asiakkaita ovat Vimana ja sitä kautta Etelä-Pohjanmaan maakunta. Kunnat eivät lähtökohtaisesti kuulu kumppanin kautta hankitun palvelun piiriin mutta niillä voi olla mahdollisuus ostaa vastaava palvelu suoraan palveluntarjoajalta, mikäli se on in-house asemassa kuntaan nähden. Mikäli maakunta ja sen useat kunnat sen alueella käyttävät samaa palveluntarjoajaa, on todennäköisempää, että työpaikat säilyvät pidempään maakunnan alueella. Palveluntuottaja(t) tuottaa vähintään Vimanan määrittämät toimialariippumattomat ICT- peruspalvelut (kts. liite 4). Lisäksi tuottajalta voidaan ostaa tarvittavat lisäpalvelut tai ne voidaan tuottaa itse tai mahdollisesti ostaa Vimanalta. Palvelut tuotetaan sähköisiä kanavia hyödyntäen, jolloin palvelutuotannon ei tarvitse sijaita fyysisesti samoissa tiloissa palvelun käyttäjien kanssa. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaiksi ja laadukkaiksi. Prosessit Ihmiset ja osaaminen Teknologia Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa on huomioitava tuleva maakuntien viitearkkitehtuuri sekä toiminnan jatkuvuuden turvaaminen. Prosessien ja järjestelmien suunnittelussa voidaan ottaa maakunnan erityistarpeet huomioon vain rajatusti. Tämä johtuu siitä, että palveluntuottaja(t) tuottaa samoilla järjestelmillä ja henkilöstöllä palveluita myös muille asiakkailleen. Runsas prosessien räätälöinti myös pienentäisi suuruuden ekonomioita ja nostaisi palvelun kustannuksia. Maakunnan palvelukseen ei jäisi ICT- peruspalveluiden tuottavaa henkilöstöä. Peruspalvelut tuottavan henkilöstön työnantaja on palveluntuottaja(t). Maakunta voi yhdessä Vimanan kanssa pyrkiä neuvottelemaan maakunnan ICT-henkilöstön siirrosta palveluntuottajalle vanhoina työntekijöinä ja näin varmistaa työpaikkojen säilymisen maakunnassa ainakin siirtymäajan yli. Osaamishaasteita voi syntyä johtuen mm. 1) uusien prosessien ja järjestelmien käyttöönoton takia, 2) osan henkilöstöstä jäädessä kuntiin/ kaupunkeihin ja 3) työnantajan ja/tai toimipisteiden muuttumisen aiheuttamien irtisanoutumisien seurauksena. Kaupallisten ICT- palveluntuottajien ydintoimintaa on ko. palveluiden tuottaminen ja niillä on tästä syystä yleensä paremmat edellytykset ja suurempi intressi kehittää ICT-henkilöstön osaamista kuin ICT-palveluita tuottavilla sisäisillä yksiköillä. Järjestelmät ovat osa kumppanin tuottamaa palvelua, jolloin järjestelmävalinta on riippuvainen kumppanista. Maakunnalla voi olla lisäksi omia tai Vimanan järjestelmiä ja lisäpalveluita maakunnan erityistarpeiden tuotantoa varten. Sijainti Maakunta ja Vimana voisivat pyrkiä sopimaan palveluntuottajan kanssa palveluiden sijoittamisesta maakuntaan. Toimipisteiden lukumäärä vaikuttaa todennäköisesti palvelun hinnoitteluun, joten lukumäärän on syytä olla melko pieni. On kuitenkin todennäköistä, että toimipisteitä ja henkilöstöä siirtyy pois maakunnasta kohtuullisen nopeasti. 42

Liite 3c Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Muut tukipalvelut 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 43

Liite 3c Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalvelut (1/2) Ske 1: OMA YHTIÖ - Maakunnan omistama yhtiö järjestää tukipalvelut. Yhtiön muina osakkaina ja asiakkaina ovat halukkaat kunnat sekä muut maakunnat. Näkökulma Kuvaus Organisaatio, ohjaus ja omistus Asiakkaat Omistus: Maakunta omistaa yhtiön (tai yhtiöiden) osake-enemmistön. Optiona on, että yhtiöön tulee osakkaaksi myös kuntia tai muita maakuntia, mikä mahdollistaisi niihin nähden in-house aseman ja näin ollen palveluiden myynnin niille. Muille maakunnille ja kunnille annetaan mahdollisuus liittyä ratkaisuun myös myöhemmin. Ohjaus ja organisaatio: Yhtiön omistajat asettavat yhtiölle hallituksen osakeyhtiölain mukaan. Tukitoiminnot yhtiöitetään yhteen tai useampaan yhtiöön. Tukipalveluyhtiöt voidaan jakaa toiminnallisten synergioiden mukaisesti yhtiöön A, jossa on hankinta- ja tavaralogistiikka sekä yhtiöön B, johon yhdistetään ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalvelut. Useampi yhtiö voi olla tarkoituksenmukainen riippuen kuntien ja muiden maakuntien tahtotilasta tulla yhtiön osakkaiksi ja asiakkaiksi. Koko yhtiö tai puhtaus- ja laitospalvelut sekä ravintohuoltoon perustuva yhtiö (B) voitaisiin rakentaa myös nykyisen pesulayhtiön pohjalle. Tämä edellyttää kuitenkin, että muut omistajat (Vaasa) saataisiin järjestelyyn mukaan. Yhtiö tekee asiakkaittensa kanssa palvelusopimukset, joiden avulla palveluita ohjataan. Yhtiön asiakkaita ovat maakunta, halukkaat kunnat sekä muut maakunnat, joihin nähden yhtiö on in-house -asemassa. Palvelut ja palvelukanavat Prosessit Yhtiö tuottaa omalla henkilöstöllään tukitoimintojen palvelut hyödyntäen kumppaneita. Palvelut tuotetaan mahdollisimman tarkoituksenmukaisella tavalla kunkin palvelun erityispiirteet ja asiakkaiden tarpeet huomioiden. Toimiva yhteistyö pyritään säilyttämään. Asiakasnäkökulman lisäämiseksi voidaan perustaa asiakasneuvottelukunta. Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaaksi ja laadukkaaksi. Ihmiset ja osaaminen Yhtiön henkilöstö koostuu maakuntaan siirtyvästä EPSHP:n, kuntayhtymien, kaupunkien ja kuntien henkilöstöstä. Lisäksi yhtiöön voidaan siirtää ainakin osa palveluostonsa yhtiöön siirtävien kuntien, kaupunkien ja maakuntien henkilöstöstä. Henkilöstö siirtyy vanhoina työntekijöinä. Kaupunkien ja kuntien osalta on tunnistettava siirtyvät henkilöt. Organisaation järjestelmien yhtenäistäminen aiheuttaa koulutustarpeita, mutta niistä selvitään kohtuullisella panostuksella koulutukseen. Teknologia Yhteisiä teknologioita voidaan hyödyntää toiminnan sujuvoittamiseksi ja kustannusten vähentämiseksi. Sijainti Yhtiön toimipisteet ovat yhtiön päätettävissä, eli todennäköisesti maakunnan alueella. Toimipisteiden lukumäärä ja tarkka sijainti on suunniteltava tarkoituksenmukaisuuden pohjalta. 44

Liite 3c Järjestämismallivaihtoehtojen kuvaus Hankinta ja tavaralogistiikka, ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalvelut (2/2) Ske 2: TUKIPALVELUT KONSERNISSA Tukipalvelut järjestetään maakunnan omana toimintana Näkökulma Kuvaus (Skenaariosta 1 OMA YHTIÖ eroavat kohdat sinisellä fontilla) Organisaatio, ohjaus ja omistus Asiakkaat Omistus: Maakunta tuottaa palvelut omassa organisaatiossaan, joten malli ei sisällä erillisiä omistusrakenteita. Ohjaus ja organisaatio: Tukitoiminnot tuotetaan maakunnan omana tuotantona. Maakunta vastaa niiden ohjaamisesta. Toiminnot voidaan jakaa toiminnallisten synergioiden mukaisesti tukipalvelutoimintoon A, jossa on hankinta- ja tavaralogistiikka sekä tukipalvelutoimintoon B, johon yhdistetään ravintohuolto sekä puhtaus- ja laitospalvelut. Toiminnot kannattaisi todennäköisesti organisoida liikelaitoksiksi tai taseyksiköiksi. Tukipalveluyksiköt tekevät asiakkaittensa kanssa palvelusopimukset, joiden avulla palveluita ohjataan. Palveluiden asiakkaana ovat maakunnan yksiköt. Palvelut ja palvelukanavat Palvelut tuotetaan suurelta osin maakunnan omalla henkilöstöllä. Lisäksi palveluita voi tuottaa kilpailutetut kumppanit. Palvelussa ja palvelukanavissa ei tapahdu suurta muutosta niiden palveluiden osalta, jotka siirtyvät kokonaisuudessaan maakuntaan. Maakunnan ja kuntien kesken jakautuvissa palveluissa muutokset voivat olla suurempia, joskin jakautuvien palveluiden määrästä ei ole tarkkaa tietoa. Prosessit Prosessit pyritään rakentamaan mahdollisimman tehokkaaksi ja laadukkaaksi. Ihmiset ja osaaminen Teknologia Henkilöstö koostuu maakuntaan siirtyvästä EPSHP:n, kuntayhtymien, kaupunkien ja kuntien henkilöstöstä. Henkilöstö siirtyy vanhoina työntekijöinä. Kaupunkien ja kuntien osalta on tunnistettava siirtyvät henkilöt. Organisaation järjestelmien yhtenäistäminen aiheuttaa koulutustarpeita, mutta niistä selvitään kohtuullisella panostuksella. Tukipalveluissa hyödynnetään maakunnan järjestelmiä. Sijainti Toimipisteet ovat maakunnan alueella. Toimipisteiden lukumäärä ja tarkka sijainti on suunniteltava tarkoituksenmukaisuuden pohjalta. 45

Liite 4 Järjestämismallivaihtoehtojen arviointikriteerit 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 46

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 4 Järjestämismallivaihtoehtojen arviointikriteerit - Yhteenveto Vaihtoehtojen vertailussa käytetään kriteeristöä, joka kattaa päätöksenteon kannalta olennaiset näkökulmat Näkökulma YHTEISKUNNALLISET TAVOITTEET MUUTOKSEN TOTEUTETTAVUUS, KUSTANNUKSET JA RISKIT OHJATTAVUUS JA KESTÄVYYS KUSTANNUSTEHOKKUUS TIETOJÄRJESTELMÄT SKAALAUTUVUUS HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN Kriteeri Valtakunnalliset tavoitteet Maakunnan tavoitteet Kunnalliset tavoitteet Toimintamallin toteutettavuus aikataulun puitteissa Toimintamallin muutoksen vaatimat investoinnit ja kulut Toimintamallin toteuttamisen muut riskit Toimintamallin kestävyys pitkällä aikavälillä Toimintamallin ohjattavuus ja johtaminen Palvelutuotannon kustannustehokkuus Järjestelmien vaatimat investoinnit ja ylläpitokulut Järjestelmäkokonaisuuden hallittavuus ja selkeys Tietojärjestelmiin liittyvät riskit Tukee syklien ja volyymimuutosten hallinnassa Mahdollisuus investoida kehitykseen (resurssit ja riittävä investointikyky) Tukee organisaation ja ihmisten osaamisen säilyttämistä ja kasvattamista ASIAKASNÄKÖKULMA RISKIT Vaikutus palveluiden laatuun Vaikutus palveluiden hintaan Toimintamalliin liittyvät oikeudelliset riskit, taakat ja avoimet kysymykset Palvelutuotantoon liittyvien kumppanien luotettavuus Muut erityiset riskit 47

Liite 4 Järjestämismallivaihtoehtojen arviointikriteerit: Kriteeristön sisältö (1/3) Vaihtoehtojen vertailussa käytetään kriteeristöä, joka kattaa päätöksenteon kannalta olennaiset näkökulmat Näkökulma Kriteeri Kriteerien keskeinen sisältö YHTEISKUNNALLISET TAVOITTEET MUUTOKSEN TOTEUTETTAVUUS, KUSTANNUKSET JA RISKIT Valtakunnalliset tavoitteet Maakunnan tavoitteet Kunnalliset tavoitteet Toimintamallin toteutettavuus aikataulun puitteissa Toimintamallin muutoksen vaatimat investoinnit ja kulut Toimintamallin toteuttamisen muut riskit Valtio on määritellyt talous- ja henkilöstöhallinnon (TAHE) sekä ICT:n osalta tiettyjä tavoitteita uudistukselle. Keskeisimmät tavoitteet liittyvät toiminnan tehostamiseen, yhteisiin toimintamalleihin, organisoitumiseen ja ohjausmalliin. Tämän tarkastelun piirissä olevien tukipalveluiden osalta vain TAHE ja ICT palvelulle on asetettu sitovia valtakunnallisia tavoitteita, joten muiden tarkasteltavien palveluiden osalta tämä kriteeri ei ole relevantti. Työpaikkojen säilyminen maakunnassa. Maakunnan mahdollisuudet vaikuttaa palveluiden strategiseen kehittämiseen ja sisältöön. Työpaikkojen säilyminen kunnassa. Kunnat voivat halutessaan liittyä maakunnalliseen tukipalveluratkaisuun. Kunnat voivat jatkaa nykyisellä tukipalvelumallilla kuntaan jäävien palveluiden osalta. Maakunnan valitsema malli ei johda kuntien kannalta muuten kohtuuttomaan tilanteeseen. Toimintamalli on toteutettavissa asetetun aikataulun puitteissa (maakuntien toiminta käynnistyy 1.1.2020). HUOM. vihreän valon (eli hyvä arvosana) saaminen arvioinnissa edellyttää, että toimintamalli on kohtuullisen varmasti saatettavissa sellaiseen valmiuteen 1.1.2020 mennessä, että sen kanssa tullaan hyväksyttävästi toimeen. Toimintamallin ei siis edellytetä olevan 100% valmis vaan sen kehittämisen oletetaan jatkuvan edelleen. Toimintamallin toteuttamiseen vaadittavien maakunnalle aiheutuvien investointien ja kulujen määrä suhteessa vaihtoehtoisiin toimintamalleihin (skenaarioihin). Toimintamallin toteuttamiseen liittyvät muut mahdolliset riskit. 48

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 4 Järjestämismallivaihtoehtojen arviointikriteerit: Kriteeristön sisältö (2/3) Vaihtoehtojen vertailussa käytetään kriteeristöä, joka kattaa päätöksenteon kannalta olennaiset näkökulmat Näkökulma Kriteeri Kriteerien keskeinen sisältö OHJATTAVUUS JA KESTÄVYYS KUSTANNUS- TEHOKKUUS Toimintamallin kestävyys pitkällä aikavälillä Toimintamallin ohjattavuus ja johtaminen Palvelutuotannon kustannustehokkuus Järjestelmien vaatimat investoinnit ja ylläpitokulut Toimintamalli on olennaisilta perusteiltaan, kuten järjestelmiltään ja organisaatiomuodoltaan sellainen, että sitä voidaan loogisesti kehittää kohti asetettuja tavoitteita pitkällä aikavälillä. Toimintamalli ei siis esim. optimoi vain 1.1.2020 tilannetta tai maakunnan lyhyen aikavälin tavoitteita. Toimintamalli on hyvin ohjattavissa ja johdettavissa; omistusrakenne on selkeä, roolit ja vastuut eri osapuolten välillä on selkeästi jaettavissa, vallan ja vastuun välillä on selkeä yhteys. Palvelutuotanto on järjestettävissä kustannustehokkaasti; erityistä painoa arviossa annetaan mahdollisuuksille hyödyntää suuruuden ekonomioita ja prosessien standardointia. Arviodiaan toimintamallin jatkuvan toiminnan maakunnalle aiheuttamia investointi- ja ylläpitokustannuksia suhteessa vaihtoehtoisiin toimintamalleihin (skenaarioihin). TIETOJÄRJESTELMÄT SKAALAUTUVUUS Järjestelmäkokonaisuuden hallittavuus ja selkeys Tietojärjestelmiin liittyvät riskit Tukee syklien ja volyymimuutosten hallinnassa Mahdollisuus investoida kehitykseen (resurssit ja riittävä investointikyky) Toimintamallin edellyttämä järjestelmäkokonaisuus voidaan toteuttaa sellaisena, että siitä syntyy selkeä ja hallittavissa oleva kokonaisuus teknisesti sekä ylläpidon ja käyttäjien kannalta. Tietojärjestelmiin ja niiden ylläpitoon ja käytettävyyteen liittyvät muut mahdolliset riskit. Toiminta on helposti skaalattavissa syklisten vaihteluiden ja volyymimuutosten, kuten uusien tai poistuvien asiakkaiden mukaan. Toiminta on riittävän suurta ja taloudellisesti kestävällä pohjalla, jotta se kykenee investoimaan rahaa ja henkilöresursseja kehittämiseen riittävästi. 49

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 4 Järjestämismallivaihtoehtojen arviointikriteerit: Kriteeristön sisältö (3/3) Vaihtoehtojen vertailussa käytetään kriteeristöä, joka kattaa päätöksenteon kannalta olennaiset näkökulmat Näkökulma Kriteeri Kriteerien keskeinen sisältö HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN Tukee organisaation ja ihmisten osaamisen säilyttämistä ja kasvattamista Toimintamalli mahdollistaa pitkäjänteisen osaamisen kerryttämisen ja ihmisten kehittämisen. Toiminnan volyymi on riittävän suurta, jotta osaamista voidaan hajauttaa usealle ihmiselle ja näin välttää riippuvuutta yksittäisten henkilöiden osaamisesta. Vaikutus palveluiden laatuun Toimintamalli vakioi palveluprosesseja ja standardoi (S) palvelun laatua. Toimintamalli on hyvin räätälöitävissä (R) asiakkaan tarpeiden mukaan. S/R ASIAKASNÄKÖKULMA Vaikutus palveluiden hintaan Toimintamallin kustannus asiakkaalle suhteessa muihin toimintamalleihin (skenaarioihin). (Tyypillisesti standardoinnilla (S) on kustannuksia alentava ja räätälöinnillä (R) kustannuksia kasvattava vaikutus.) Toimintamalliin liittyvät oikeudelliset riskit ja avoimet kysymykset Toimintamalliin liittyvät mahdolliset oikeudelliset riskit ja avoimet kysymykset. RISKIT Palvelutuotantoon liittyvien kumppanien luotettavuus Toimintamalliin liittyvät riskit, jotka liittyvät kumppaneihin. Riskiä on arvioitava tilannekohtaisesti, koska riski saattaa syntyä montaa eri kautta. Riski voi syntyä esim. kumppanin taloudellisen tilanteen johdosta. Riskiä voi synnyttää myös sitoutuminen yhteen kumppaniin. Muut erityiset riskit Muut toimintamalliin liittyvät mahdolliset riskit. 50

Liite 5 Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu 5a. Talous- ja henkilöstöhallinto 5b. ICT 5c. Muut tukipalvelut 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 51

Liite 5a Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Talous- ja henkilöstöhallinto 52

Liite 5a Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Talous- ja henkilöstöhallinto (1/4) Hetlin järjestelmäkilpailutus johtaa aikatauluhaasteisiin OMA TAHE-mallissa. Lisäksi Hetlin rooli OMA TAHEssa on ongelmallinen kuntien kannalta Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit YHTEISKUNNALLISET TAVOITTEET MUUTOKSEN TOTEUTETTAVUUS, KUSTANNUKSET JA RISKIT Valtakunnalliset tavoitteet Maakunnan tavoitteet Kunnalliset tavoitteet Toimintamallin toteutettavuus aikataulun puitteissa Toimintamallin muutoksen vaatimat investoinnit ja kulut Toimintamallin toteuttamisen muut riskit OMA TAHE KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Tavoitteet on saavutettavissa kaikilla malleilla; tavoitteiden saavuttamisen tason ratkaisee kunkin mallin sisällä tehtävät ratkaisut. Erityisesti OMA TAHE (1) vaihtoehdossa on riski ajautua poispäin valtakunnallisista tavoitteista. Tavoitteet on saavutettavissa kaikilla malleilla; tavoitteiden saavuttamisen tason ratkaisee kunkin mallin sisällä tehtävät ratkaisut. OMA TAHE (1) antaa maakunnalle periaatteessa vahvimman aseman ohjata kehitystä, joskin tehostamispaineet ja Hetlin ohjaus rajaavat todellisia mahdollisuuksia. Mallista riippumatta volyymien ja henkilöstön siirtyminen maakunnan tehtävien hoitoon aiheuttaa kustannus- ja resursointihaasteita kuntiin jäävien volyymien osalta. Tilanteeseen, jossa kunta haluaisi ostaa palveluita maakunnan TAHE-yhtiöltä (, jossa kunta olisi osakkaana) liittyy kaksi haastetta. Molemmat haasteet koskevat OMA TAHE (2) mallia ja jälkimmäinen myös KESKITIETÄ (2). 1) Hetli ei tule järjestelmäkilpailutuksessaan ottamaan huomioon kuntien tarpeita ja sama periaate todennäköisesti ohjaa Hetlin järjestelmien ja palveluiden kehittämistä jatkossakin. Tämä luonnollisesti heikentää kuntien asemaa palvelun mahdollisina käyttäjinä erittäin merkittävästi. 2) Hetli tulee omistajaksi ja ottaa todennäköisesti hallituspaikan maakunnan TAHE-yhtiössä, mikä kunnan kannalta tarkoittaa sitä, että Hetli olisi mukana ohjaamassa myös kuntien palvelutuotantoa. Kaikkien mallien toteuttamisessa on kiire, joskin hieman eri syistä; OMA TAHE:n (1) pullonkaulaksi uhkaa muodostua Hetlin järjestelmävalinnan aikataulu. Muissa vaihtoehdoissa (2 ja 3) olennaista olisi saada kumppanit valittua mahdollisimman pian, jotta toteutustyöt saadaan käyntiin. Kumppanien valinta on tehtävä yhdessä Hetlin kanssa. Mikäli kumppanuuksien valinta venyy, syntyy merkittävä aikatauluriski. OMA TAHE (1) vaatii alussa suuremmat järjestelmäinvestoinnit kuin muut vaihtoehdot, joissa järjestelmät ostetaan palveluna ja niistä maksetaan jatkuvaa palvelumaksua. KESKITIE (2) ja LAAJA KUMPPANUUS (3) malleissa ainakin osa järjestelmiin liittyvistä konsulttikustannuksista jää palvelun toimittajien hartioille, joskin nämä kulut väistämättä sisällytetään tuleviin palveluveloituksiin, jolloin kustannukset tulevat maksuun pidemmällä aikavälillä. Vaihtoehtojen kustannusvaikutukset eivät kuitenkaan ole täysin yksiselitteisiä; mallista riippuen kustannuksiin voi saada tukea Hetliltä (jos palvelut järjestetään Hetlin kautta) tai ICT-muutostukena (jos palvelut hankitaan in-house yhtiön kautta). Tuen saaminen oletettavasti edellyttää, että maakunnan ratkaisu on Hetlin linjausten mukainen. OMA TAHE (1) malliin liittyvä Aditroon perustuva henkilöstöhallinnon ratkaisu voi muodostua esteeksi tuen saamiselle kokonaan tai osittain. 53

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5a Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Talous- ja henkilöstöhallinto (2/4) LAAJA KUMPPANUUS on pitkällä aikavälillä kestävin malli ja kustannustehokkuuden kannalta lupaavin vaihtoehto OMA TAHE KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit OHJATTAVUUS JA KESTÄVYYS KUSTANNUS- TEHOKKUUS TIETOJÄRJESTELMÄT Toimintamallin kestävyys pitkällä aikavälillä Toimintamallin ohjattavuus ja johtaminen Palvelutuotannon kustannustehokkuus Järjestelmien vaatimat investoinnit ja ylläpitokulut Järjestelmäkokonaisuuden hallittavuus ja selkeys Tietojärjestelmiin liittyvät riskit OMA TAHE (1) ja KESKITIE (2) vaihtoehdot rakentuvat maakunnan oman palvelutuotannon ja henkilöstön varaan. Näissä malleissa suuruuden ekonomiat ja kehitysmahdollisuudet jäävät lähtökohtaisesti pienemmiksi kuin laajemmassa kumppanoitumisessa (3). Pitkällä aikavälillä tavoitteena on, että Suomessa on 4-6 TAHE-palvelukeskusta; tavoitteen saavuttaminen edellyttää, että OMA TAHE ja KESKITIE mallit kehittyvät ajan mittaan LAAJAN KUMPPANUUDEN (3) suuntaan. Kaikki mallit ovat yhtäläisesti ohjattavissa ja johdettavissa, mikäli ne suunnitellaan hyvin. Yhtiörakenne (malleissa 1 ja 2) on omiaan etäännyttämään palvelutuotantoa (yhtiössä) sen käyttäjistä (maakunnassa), mikä on huomioitava omistus ja ohjausmallia suunniteltaessa. Mallien 2 ja 3 suunnittelussa on huomioitava, että maakunnalla ja/tai sen yhtiöllä on riittävät ohjausmahdollisuudet suhteessa palveluntuottajiin, jos/kun varsinainen palvelusopimus on Hetlin ja palveluntuottajan välillä. OMA TAHE (1) ja KESKITIE (2) vaihtoehdot rakentuvat maakunnan oman palvelutuotannon ja henkilöstön varaan. Näissä malleissa suuruuden ekonomiat ja kehitysmahdollisuudet jäävät lähtökohtaisesti pienemmiksi kuin LAAJASSA KUMPPANUUDESSA (3). Mikään malleista ei kuitenkaan ole automaattisesti tehokas; kaikki pitää suunnitella ja toteuttaa huolellisesti. Huonosti toimiva LAAJA KUMPPANUUS (3) voi olla epätehokas siinä missä muutkin mallit mutta sillä on parhaat lähtökohdat tehokkaalle toiminnalle. OMA TAHE (1) vaatii ajoittaisia kertainvestointeja järjestelmiin, kun taas muissa malleissa järjestelmistä veloitetaan jatkuvaa palvelumaksua. Kumppanuuksiin perustuvissa järjestelmäratkaisuissa (1 ja 2) järjestelmien ylläpito- ja kehityskustannukset jakautuvat ainakin osin myös asiakkaille, jolloin E-P:n osuus voi olla omaa ratkaisua pienempi.* *Ei ole toistaiseksi varmasti tiedossa, miten Hetlin kilpailuttamista järjestelmistä peritään maksu; onko kyseessä kertainvestointi vai maksetaanko Hetlille jatkuvaa käyttömaksua. OMA TAHE vaihtoehdon vaatimat investoinnit ja kustannukset ovat paljolti tästä ratkaisusta riippuvaisia. Järjestelmäkokonaisuudesta voidaan rakentaa hallittava ja käyttäjien kannalta selkeä kaikissa vaihtoehdoissa. OMA TAHE vaihtoehdossa järjestelmien hallinta on selkeimmin maakunnan omissa käsissä, joskin Hetlin määrittämissä puitteissa. Muissa vaihtoehdoissa järjestelmien hallinta tapahtuu kumppanin kautta, jolloin olennaista on kumppanin kyvykkyys ja sujuva yhteistyö sen kanssa. Mitä itsenäisemmin maakunta hallitsee järjestelmiään, sitä itsenäisemmin se joutuu myös ratkomaan niihin liittyviä ongelmia. Tästä syystä OMA TAHE (1) on järjestelmien näkökulmasta riskillisempi kuin muut vaihtoehdot. Kumppaneilla on todennäköisesi laajemmat resurssit TAHE-järjestelmien ongelmien ratkaisuun. 54

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5a Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Talous- ja henkilöstöhallinto (3/4) LAAJA KUMPPANUUS antaa parhaat edellytykset kehittää osaamista ja skaalata toimintaa OMA TAHE KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit SKAALAUTUVUUS HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN ASIAKASNÄKÖ- KULMA Tukee syklien ja volyymimuutosten hallinnassa Mahdollisuus investoida kehitykseen (resurssit ja riittävä investointikyky) Tukee organisaation ja ihmisten osaamisen säilyttämistä ja kasvattamista Vaikutus palveluiden laatuun (R/S) R R S Vaikutus palveluiden hintaan LAAJA KUMPPANUUS (3) on vaihtoehdoista ylivoimaisesti joustavin syklien ja volyymimuutosten hallinnassa, koska kumppanilla on maakunnallista yhtiötä paremmat edellytykset sovittaa henkilöstön määrää volyymien vaihtelun mukaan. Mitä suurempi kumppani, sitä joustavammin skaalautuvuus yleensä toimii. Oman yhtiön puitteissa (1 ja 2) pieniksi jäävät volyymit heikentävät skaalautuvuutta. OMA TAHE-mallissa (1) on heikoimmat edellytykset investoida kehitykseen, koska kehitys on pääosin maakunnan omalla vastuulla sekä järjestelmien että muun kehityksen osalta. KESKITIE-mallissa (2) järjestelmien osalta järjestelmäkumppani vastaa suurelta osalta järjestelmien kehittämisestä. LAAJASSA KUMPPANUUDESSA kehittämisestä vastaa pääosin kumppani. Kumppanilla, jonka ydintoimintaa TAHEpalveluiden tuottaminen on, voidaan olettaa olevan enemmän resursseja ja osaamista kehittämiseen. Kehittämiskustannukset on myös jaettavissa laajemmalle asiakaskunnalle kuin maakunnan omassa palvelukeskuksessa. Maakunnan omaan palvelukeskukseen perustuvat mallit (1 ja 2) eivät ole osaamisen kehittämisen ja säilyttämisen kannalta optimaalisia, koska a) rajallisten volyymien takia tietty osaaminen todennäköisesti keskittyy rajalliselle määrälle henkilölle ja b) organisaatio ei pysty tarjoamaan mielekästä urapolkua, mikä vaikeuttaa rekrytointia, osaamisen pitämistä ja kehittämistä. LAAJAN KUMPPANUUDEN (3) etuna on myös se, että maantieteellisesti laajemmalla alueella toimiva kumppani pystyy rekrytoimaan osaajia laajemmalta alueelta. OMA TAHE (1) mahdollistaa palveluiden räätälöinnin (R) parhaiten maakunnan tarpeisiin sopiviksi. Räätälöinti ei kuitenkaan voi osakeyhtiömallissa toimivalla palvelukeskuksella olla missään tapauksessa samalla tasolla kuin täysin sisäisenä toimintana paikallisesti järjestettävä palvelu. Räätälöitävyyteen vaikuttaa olennaisesti myös Hetlin kilpailuttaman järjestelmän ominaisuudet; esim. mikäli kyseessä on pilvipalvelupohjainen ohjelmisto, vähentää se räätälöitävyyttä. Myös KESKITIE (2) -malli mahdollistaa räätälöinnin mutta räätälöitävyyteen saattaa liittyä ohjelmistoihin liittyviä rajoituksia OMA TAHE-mallia enemmän. Toisaalta ohjelmistoja pystytään yleensä päivittämään useammin kuin mitä OMA TAHE mallissa tehtäisiin. LAAJA KUMPPANUUS (3) standardoi (S) toimintatapoja ja laatua mutta ei salli yhtä joustavaa räätälöintiä kuin muut mallit. LAAJAN KUMPPANUUDEN (3) voidaan olettaa olevan pitkällä tähtäimellä taloudellisesti edullisin johtuen siihen liittyvistä skaala- ja osaamiseduista. Näin on tilanne erityisesti, mikäli valittu kumppani on inhouse asemassa oleva yhtiö, joka palauttaa mahdolliset voitot (pl. kehittämiseen varattava osuus) asiakkailleen*. Mikäli kumppani on markkinaehtoisesti toimiva voittoa maksimoiva yritys, voi tilanne muuttua. In-house yhtiönkin tapauksessa toiminnan ja palveluiden huolellinen suunnittelu ja toteutus ratkaisevat lopullisen kustannustehokkuuden; tehokkuus ei siis synny automaattisesti. *Mikäli voitonpalautus tehdään samassa suhteessa kuin mitä palveluita on hankittu, eikä esim. omistuksen suhteessa, vastaa lopullinen kustannus asiakkaan näkökulmasta omakustannushinnoittelua. 55

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5a Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Talous- ja henkilöstöhallinto (4/4) Muutokseen liittyy paljon riskejä mallista riippumatta. Riskien luonne kuitenkin vaihtelee malleittain OMA TAHE KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit RISKIT Toimintamalliin liittyvät oikeudelliset riskit, taakat ja avoimet kysymykset Koko maakuntauudistuksen lainsäädännössä on vielä useita kaikkiin malleihin vaikuttavia avoimia asioita ja epävarmuuksia. Esim. Hetlin palveluiden käyttövelvoitteen sitovuus ja laajuus voi muuttua, mikä muuttaisi koko mallien suunnittelun ja arvioinnin perustan. Ohjelmistolisenssien osalta on syytä huomioida, että ei ole välttämättä mahdollista laajentaa nykyisin yhdessä kunnassa/kaupungissa käytössä olevan ohjelmiston käyttöä koko maakuntaan rikkomatta lisenssiehtoja tai hankintalainsäädäntöä. Tilanne voi tulla eteen etenkin OMA TAHE (1) vaihtoehdossa. Maakunnan ja kuntien välisestä kaupasta: Suunniteltaessa palveluita, joissa maakunta tai sen TAHE-yhtiö on myyjä ja kunta asiakas, pitää huomioida, että kunnan ja myyjän välille ei automaattisesti synny ns. in-house suhdetta, jonka perusteella hankinta voitaisiin tehdä kilpailuttamatta. In-house suhteen synnyttämiseksi kunta voidaan ottaa omistajaksi maakunnan omistamaan TAHE-yhtiöön. Kunnan näkökulmasta tämä johtaa kuitenkin siihen, että tätä kautta valtio/hetli tulee mukaan ohjaamaan kunnan TAHE-palveluita, koska Hetli tulee osakkaaksi maakunnan TAHE-yhtiöön sekä luultavasti myös istumaan sen hallituksessa. Edellä kuvattu koskee OMA TAHE (1) ja KESKITIE (2) malleja. LAAJASSA KUMPPANUUDESSA (3) maakunnan ja kuntien välille ei synny kauppasuhdetta, koska maakunta tai sen yhtiö ei toimi palvelutuottajana, jolta palveluita voisi ostaa. Mikäli maakunta ja kunta haluavat käyttää samaa palveluntuottajaa, pitää niiden tehdä erilliset sopimukset palvelutuottajien kanssa. (Maakunta tekee sopimuksen Hetlin kautta ja kunta joko kilpailuttamalla tai hankkiutumalla tilanteeseen, jossa palveluntuottaja on kuntaan nähden in-house asemassa.) Palvelutuotantoon liittyvien kumppanien luotettavuus Muut erityiset riskit OMA TAHE (1) mallissa on vähiten riippuvuutta kumppaneista, LAAJASSA KUMPPANUUDESSA (3) eniten ja KESKITIE (2) mallissa riippuvuus on edellisten välimaastossa. Kumppanin vallintaan on kiinnitettävä erityistä huomioita, koska kumppanin vaihtaminen on hyvin työläs prosessi. Kumppanin valinnassa tulisi kiinnittää erityistä huomiota kumppanin kokemukseen vastaavanlaisen toiminnan menestyksellisestä pyörittämisestä ja haltuunotosta (joskaan nämä eivät ole ainoat tärkeät valintakriteerit). 56

Liite 5b Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu ICT 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 57

Liite 5b Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu ICT Tukipalvelut (1/5) KESKITIE sovittaa parhaiten yhteen valtakunnalliset ja maakunnalliset tavoitteet sekä on vähäriskisin ja edullisin toteuttaa Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit YHTEISKUNNALLISET TAVOITTEET MUUTOKSEN TOTEUTETTAVUUS, KUSTANNUKSET JA RISKIT Valtakunnalliset tavoitteet Maakunnan tavoitteet Kunnalliset tavoitteet Toimintamallin toteutettavuus aikataulun puitteissa Toimintamallin muutoksen vaatimat investoinnit ja kulut Toimintamallin toteuttamisen muut riskit OMA ICT KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Tavoitteet on saavutettavissa KESKITIE (2) JA LAAJA KUMPPANUUS (3) malleilla; tavoitteiden saavuttamisen tason ratkaisee kunkin mallin sisällä tehtävät ratkaisut. OMA ICT (1) vaihtoehdossa on suuri riski ajautua poispäin valtakunnallisista tehokkuustavoitteista. Pitkällä aikavälillä tavoiteltavien valtakunnallisten hyötyjen riittävä saavuttaminen edellyttää toiminnan kehittymistä kohti laajempaa kumppanuutta. Maakunnalliset tavoitteet on saavutettavissa kaikilla vaihtoehdoilla. Vaihtoehdossa LAAJA KUMPPANUUS (3) maakunnan vaikutusmahdollisuus palveluiden strategiseen kehittämiseen, sisältöön sekä työpaikkojen säilymiseen maakunnassa on pidemmällä aikavälillä riippuvainen eri palvelutoimittajien liiketoiminnan muutoksista ja kehityksestä. Mallista riippumatta volyymien ja henkilöstön siirtyminen maakunnan tehtävien hoitoon aiheuttaa kustannus- ja resursointihaasteita kuntiin jäävien toimintojen osalta. Haasteiden ratkaisemiseksi kunnat voivat etsiytyä yhteisyöhön joko maakunnan tai muiden palvelutuottajien kanssa. OMA ICT (1) vaatisi purkamaan jo olemassa olevia kumppanuuksia ja järjestelemään palveluita ja järjestelmiä uudelleen, mikä olisi aikataulun kannalta riski. Vielä suuremman aikataulu riskin aiheuttaisi LAAJA KUMPPANUUS, jossa kaikki palvelut ja järjestelmät siirrettäisiin kumppaneiden hoidettaviksi. OMA ICT (1) vaihtoehdossa kustannuksia aiheuttaisi tarve hankkia ja uusia järjestelmiä maakunnalle. KESKITIE (2) aiheuttaa pienimmät muutokset suhteessa nykytilaan ja on siksi vaihtoehdoista edullisin. LAAJA KUMPPANUUS (3) mallissa ainakin osa muutokseen liittyvistä kustannuksista jää kumppanien hartioille, joskin nämä kulut väistämättä sisällytetään tuleviin palveluveloituksiin, jolloin kustannukset tulevat maksuun pidemmällä aikavälillä. Malli johtaisi todennäköisesti myös nykyisten olemassa olevien järjestelmäinvestointien alaskirjauksiin, millä ei tosin olisi todellista kassavaikutusta. Vaihtoehtojen kustannusvaikutukset maakunnalle eivät kuitenkaan ole täysin yksiselitteisiä; mallista riippuen kustannuksiin voi saada ICT-muutostukea (1 ja 2) tai kustannuksista vastata Vimana (3). Taloudellisen tuen saaminen oletettavasti edellyttää, että maakunnan ratkaisu on Vimanan linjausten mukainen. 58

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5b Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu ICT Tukipalvelut (2/5) KESKITIE vaihtoehto on hyvin maakunnan ohjattavissa ja se voidaan rakentaa kustannustehokkaaksi OMA ICT KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit OHJATTAVUUS JA KESTÄVYYS KUSTANNUS- TEHOKKUUS Toimintamallin kestävyys pitkällä aikavälillä Toimintamallin ohjattavuus ja johtaminen Palvelutuotannon kustannustehokkuus Järjestelmien vaatimat investoinnit ja ylläpitokulut OMA ICT (1) ei ole pitkällä aikavälillä oletettavasti kovin toimiva, koska se rajoittaa kumppanoitumisen minimiin ja näin haittaa palveluiden tarkoituksenmukaista kehittämistä. Kaikki mallit ovat hyvin ohjattavissa ja johdettavissa, mikäli ne suunnitellaan hyvin. OMA ICT (1) ja KESKITIE (2) vaihtoehdoissa toiminnan asiakaskunnan tarpeisiin pohjaava ja paikalliset olosuhteet huomioiva johtaminen sekä reagointi on kuitenkin LAAJAA KUMPPANUUTTA (3) helpompaa mikäli toiminnan edellyttämiä rajapintoja ja laadunhallinnan ja seurannan menettelyjä ei kumppaneiden kanssa ole selkeästi sovittu. Näiden toteutus sekä hyödyntäminen muodostuu kuitenkin tärkeäksi jokaisessa vaihtoehdossa. OMA ICT (1) ei ole pitkällä aikavälillä oletettavasti kustannustehokas, koska se rajoittaa kumppanoitumisen minimiin ja näin estää palveluiden kustannustehokkuuden kehittämisen kumppanoitumisen avulla. Muutkaan mallit eivät kuitenkaan ole automaattisesti kustannustehokkaita; ne tulee suunnitella ja toteuttaa huolellisesti. OMA ICT (1) sekä KESKITIE (2) vaativat ajoittaisia kertainvestointeja järjestelmiin. LAAJASSA KUMPPANUUDESSA (3) järjestelmien investoinnit sekä ylläpitokulut veloitetaan jatkuvien palvelumaksujen muodossa. Kumppanuuksiin perustuvissa järjestelmäratkaisuissa (2 ja 3) järjestelmien ylläpito- ja kehityskustannuksia jakavat ainakin osittain myös muut ulkoisten kumppaneiden asiakkaat E- P:n ohella. TIETOJÄRJESTELMÄT Järjestelmäkokonaisuuden hallittavuus ja selkeys Tietojärjestelmiin liittyvät riskit Järjestelmäkokonaisuudesta voidaan rakentaa hallittava ja käyttäjien kannalta selkeä kaikissa vaihtoehdoissa. OMA ICT (1) ja KESKITIE (2) vaihtoehdossa järjestelmien hallinta on selkeimmin maakunnan omissa käsissä, joskin Vimanan määrittämissä puitteissa. LAAJA KUMPPANUUS (3) vaihtoehdoissa järjestelmien hallinta tapahtuu kumppanin kautta, jolloin olennaista on kumppanien kyvykkyys ja sujuva yhteistyö niiden kanssa. OMA ICT (1) vaihtoehdossa maakunta vastaa hyvin itsenäisesti kaikista järjestelmistä, joten se joutuu ratkaisemaan myös ongelmat itsenäisesti siinä, missä muissa vaihtoehdoissa tukea on saavissa kumppaneilta. Kumppaneilla on todennäköisesti laajemmat resurssit ongelmien ratkaisuun ja ehkäisyyn. 59

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5b Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu ICT Tukipalvelut (3/5) Kyky reagoida toimintaympäristön muutoksiin sekä muuttuviin tarpeisiin toteutuu parhaiten LAAJASSA KUMPPANUUDESSA OMA ICT KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 SKAALAUTUVUUS HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN Tukee syklien ja volyymimuutosten hallinnassa Mahdollisuus investoida kehitykseen (resurssit ja riittävä investointikyky) Tukee organisaation ja ihmisten osaamisen säilyttämistä ja kasvattamista LAAJA KUMPPANUUS (3) on vaihtoehdoista joustavin syklien ja volyymimuutosten hallinnassa, koska kumppaneilla on maakunnallista yhtiötä paremmat edellytykset sovittaa henkilöstön määrää volyymien vaihtelun mukaan. Mitä suurempi kumppani, sitä joustavammin skaalautuvuus yleensä toimii. Ulkoisten kumppanien osalta skaalautuvuuden osalta korostuu palvelusopimuksien sisältö, kumppanien toimintamallien tehokkuus sekä palveluhalu ja kyvykkyys. OMA ICT-mallissa (1) on heikoimmat edellytykset investoida kehitykseen, koska kehitys on pääosin maakunnan omalla vastuulla sekä järjestelmien että muun kehityksen osalta. KESKITIE-mallissa (2) järjestelmien osalta on mahdollista hyödyntää järjestelmäkumppania kehittämistoimissa. LAAJASSA KUMPPANUUDESSA (3) kehittämisestä vastaa pääosin kumppani. Kumppanilla, jonka ydintoimintaa ICTperuspalveluiden tuottaminen on, voidaan olettaa omaavan enemmän resursseja ja osaamista kehittämiseen. Kehittämiskustannukset on myös jaettavissa laajemmalle asiakaskunnalle kuin maakunnan omassa palvelukeskuksessa. Maakunnan omaan ICT ythiöön perustuvat mallit (1 ja 2) eivät ole osaamisen kehittämisen ja säilyttämisen kannalta optimaalisia, koska a) rajallisten volyymien takia tietty osaaminen todennäköisesti keskittyy rajalliselle määrälle henkilölle ja b) organisaatio ei pysty tarjoamaan mielekästä urapolkua, mikä vaikeuttaa rekrytointia, osaamisen pitämistä ja kehittämistä. LAAJAN KUMPPANUUDEN (3) etuna on myös se, että maantieteellisesti laajemmalla alueella toimiva kumppani pystyy rekrytoimaan osaajia laajemmalta alueelta. 60

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5b Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu ICT Tukipalvelut (4/5) KESKITIE mahdollistaa tasapainoilun palveluiden räätälöinnin ja kustannustehokkuuden välillä OMA ICT KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 ASIAKASNÄKÖ- KULMA Vaikutus palveluiden laatuun (R/S) R R S Vaikutus palveluiden hintaan OMA ICT mahdollistaa palveluiden joustavan räätälöinnin (R) maakunnan erityistarpeisiin sopiviksi. Räätälöinnin osalta on kuitenkin rajoituksia valtakunnallisten linjausten osalta, jotka tosin ovat toistaiseksi vaikutuksiltaan melko epäselviä. Myös KESKITIE-malli mahdollistaa räätälöinnin mutta räätälöitävyyteen saattaa liittyä toimittajiin ja niiden käyttämiin ohjelmistoihin liittyviä rajoituksia OMA ICT- mallia enemmän. Samoin räätälöinnin osalta vallitsevat OMA ICT- vaihtoehtoon liittyvät valtakunnalliset linjaukset. KESKITIE- vaihtoehto, joka hyödyntää tarkoituksenmukaisesti kumppaneiden ratkaisuja ja jonka laadunhallinnan ja seurannan menetelmät ovat vakiintuneet, voi vastata maakunnan asiakastarpeisiin optimaallisella tavalla. LAAJA KUMPPANUUS (3) standardoi (S) toimintatapoja ja laatua mutta ei salli yhtä joustavaa räätälöintiä kuin muut mallit. OMA ICT (1) ei ole pitkällä aikavälillä oletettavasti kustannustehokas, koska se rajoittaa kumppanoitumisen minimiin ja näin estää palveluiden kustannustehokkuuden kehittämisen kumppanoitumisen avulla. Heikompi kustannustehokkuus johtaa korkeampaan hintaan. Muutkaan mallit eivät kuitenkaan ole automaattisesti kustannustehokkaita; ne tulee suunnitella ja toteuttaa huolellisesti. 61

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5b Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu ICT Tukipalvelut (5/5) Maakunnan ICT tukipalveluiden järjestämisen suunnittelua joudutaan edistämään tilanteessa, missä lainsäädännön ja valtiohallinnon tavoiteasettelu on vielä keskeneräinen OMA ICT KESKI- TIE LAAJA KUMP. Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 3 Kommentit RISKIT Toimintamalliin liittyvät oikeudelliset riskit, taakat ja avoimet kysymykset Palvelutuotantoon liittyvien kumppanien luotettavuus Muut erityiset riskit Koko maakuntauudistuksen lainsäädännössä on vielä useita kaikkiin malleihin vaikuttavia avoimia asioita ja epävarmuuksia. Esim. Vimanan palveluiden käyttövelvoitteen sitovuus ja laajuus voi muuttua, mikä muuttaisi koko mallien suunnittelun ja arvioinnin perustan. Ohjelmistolisenssien osalta on syytä huomioida, että ei ole välttämättä mahdollista laajentaa nykyisin yhdessä kunnassa/kaupungissa käytössä olevan ohjelmiston käyttöä koko maakuntaan rikkomatta lisenssiehtoja tai hankintalainsäädäntöä. Tilanne voi tulla eteen etenkin OMA ICT (1) ja KESKITIE (2) vaihtoehdoissa. OMA ICT (1) mallissa on vähiten riippuvuutta kumppaneista, LAAJASSA KUMPPANUUDESSA (3) eniten ja KESKITIE (2) mallissa riippuvuus on edellisten välimaastossa. Kumppanin vallintaan on kiinnitettävä erityistä huomioita, koska kumppanin vaihtaminen on hyvin työläs prosessi. Kumppanin valinnassa tulisi kiinnittää erityistä huomiota kumppanin palveluiden vastaavuudesta maakunnan tarpeisiin nähden, kokemukseen vastaavanlaisen toiminnan menestyksellisestä pyörittämisestä ja siirtymävaiheen sekä käyttöönoton suorituskyvystä (joskaan nämä eivät ole ainoat tärkeät valintakriteerit). Ulkoisen kumppanin liiketoiminnan muutosten sekä kehittymisen vaikutuksilta on vaikea suojautua muutoin kuin huolellisella hankinta- ja sopimusosaamisen kautta. OMA ICT (1) vaihtoehdossa tulee tarkasteltavaksi riittävän toimintakyvyn säilyminen. Muuttuva toimintaympäristö sekä teknologian kehittyminen asettaa korkeat vaatimukset muuttua sekä kehittyä asiakaskunnan vaatimusten mukaisesti. Tästä näkökulmasta KESKITIE (2) ja LAAJA KUMPPANUUS (2) tarjoavat laajemman pohjan toiminnan jatkuvuuden näkökulmasta. Samoin mikäli toiminnan pohjaksi otetaan nykyiset vakiintuneet toimintamallit ilman uudistamispanostusta, on toiminnan kehittyminen vähintäänkin marginaalista. KESKITIE ja LAAJA KUMPPANUUS vaihtoehdoissa toimintaympäristön monimuotoistuminen ulkoisten kumppaneiden kautta tulee edellyttämään toimittajahallinnan, toimintamallien ja rajapintojen kehittämiseen sekä hankintaosaamisen panostamiseksi. 62

Liite 5c Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Muut tukipalvelut 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 63

Liite 5c Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Hankinnat ja Logistiikka, puhtaus- ja laitospalvelut sekä ravintohuolto (1/4) OMA YHTIÖ malli vastaa maakunnallisiin sekä kunnallisiin tavoitteisiin. Kuntien ja muiden maakuntien halukkuus liittyä ratkaisuun on edellytys mallin toteuttamiselle ja tulee arvioida erikseen Näkökulma Kriteeri 1 2 Kommentit OMA YHTIÖ TUKIPALVELUT KONSERNISSA Hyvä Kohtalainen Heikko Valtakunnalliset tavoitteet - - Valtakunnalliset tavoitteet eivät kosketa arvioitavia tukipalveluita. Maakunnalliset tavoitteet on saavutettavissa vaihtojen OMA YHTIÖ (1) ja OMA TUOTANTO (2) kohdalla. Tukitoimintojen välillä useita yhteisiä rajapintoja. Maakunnan tavoitteet OMA YHTIÖ (1) kasvattaa kokonaisvolyymia ja tuo sitä kautta mittakaavaetua toimintaan. Tilanteessa joudutaan kuitenkin huomioimaan kuntien tarpeet, joka voi kasvattaa resurssitarvetta. Hankinta- ja tavaralogistiikan näkökulmasta tulee mahdollistaa myös ERVA-tasoinen yhteistyö sekä valtakunnallisesti kilpailutus YHTEISKUNNALLISET TAVOITTEET Kunnalliset tavoitteet OMA YHTIÖ (1) vaihtoehdossa kuntien ja muiden maakuntien halukkuus liittyä ratkaisuun tulee arvioida erikseen. Kuntien näkökulmasta OMA YHTIÖ (1) mahdollistaa kustannustehokkaan ja ammattimaisen toiminnan suuremman volyymin ansiosta. Kuntien mahdollisuus tuottaa palveluita ja valita haluamiaan palvelutuottajia kaventuu, mikäli kunnat velvoitetaan käyttämään yhtiön palveluita edellytyksenä yhtiön osakkuudelle. TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) malli ei mahdollista kunnille tukeutumista maakunnan järjestämiin tukipalveluihin. Kunnat eivät siis pääse hyödyntämään mallista syntyviä skaala- ja muita etuja. Varsinaisia ongelmia voi syntyä maakuntauudistuksen alussa sellaisissa tilanteissa, joista osa nykyisestä palvelutuotannosta tai palvelusopimuksista siirtyy maakunnan vastuulle ja osa jää kunnalle. Näissä tilanteissa kunnan pitää järjestää kyseiset palvelut uudella tavalla. (Ei ole tarkkaa tietoa, miten paljon tällaisia tilanteita todellisuudessa on, mutta esim. siivous- ja ravitsemuspalveluiden osalta lienevät mahdollisia.) MUUTOKSEN TOTEUTETTAVUUS, KUSTANNUKSET JA RISKIT Toimintamallin toteutettavuus aikataulun puitteissa Toimintamallin muutoksen vaatimat investoinnit ja kulut Toimintamallin toteuttamisen muut riskit OMA YHTIÖ (1) mallissa yhteistyökuvioiden järjestäminen vie aikaa ja vaatii työtä, mutta ei vaaranna maakuntauudistuksen toteutusta, koska yhtiön toiminta voidaan aloittaa vaikka kuntaneuvottelut olisivat kesken. OMA YHTIÖ (1) mallissa joutuisi todennäköisesti lunastamaan kuntien omaisuutta, jotta niillä olisi intressiä tulla yhtiön osakkaiksi ja asiakkaiksi. Omaisuuden lunastamiseen tarvittavat varat täytyisi lainata tai kerätä yhtiön osakkailta, joista suurin on maakunta. OMA YHTIÖ (1) mallin kohdalla muutosvastarinta saattaa olla suurempaa kuin TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) mallissa, koska yhtiötä työnantajana ei välttämättä hyväksytä yhtä helposti kuin maakuntaa tai kuntaa. 64

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5c Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Hankinnat ja Logistiikka, puhtaus- ja laitospalvelut sekä ravintohuolto (2/4) TUKIPALVELUT KONSERNISSA on vahva ohjattavuus, mutta OMA YHTIÖ malli tuo etenkin kunnille kustannustehokkuutta sekä mittakaavaetua. Seinäjoen mukaan saaminen OMA YHTIÖÖN olisi tärkeää OMA YHTIÖ TUKIPALVELUT KONSERNISSA Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 Kommentit OHJATTAVUUS JA KESTÄVYYS KUSTANNUS- TEHOKKUUS TIETOJÄRJESTELMÄT Toimintamallin kestävyys pitkällä aikavälillä Toimintamallin ohjattavuus ja johtaminen Palvelutuotannon kustannustehokkuus Järjestelmien vaatimat investoinnit ja ylläpitokulut Järjestelmäkokonaisuuden hallittavuus ja selkeys Tietojärjestelmiin liittyvät riskit Toimintamallin kestävyydessä ei toimintaa rajoittavia haasteissa. TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) vaihtoehdossa on hyvä ohjattavuus maakunnan näkökulmasta. OMA YHTIÖ (1) malli on suurempien volyymien takia teoriassa lähtökohtaisesti kustannustehokkaampi, kuin TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) malli. OMA YHTIÖSSÄ (1) joudutaan kuitenkin huomioimaan kuntien tarpeet, mikä voi kasvattaa resurssitarvetta ja pienentää säästöjä jonkin verran. OMA YHTIÖ (1) malli tuo oletettavasti kunnille suhteellisesti enemmän hyötyä kuin maakunnalle, koska maakunnan volyymit ovat lähtökohtaisestikin melko suuret. Seinäjoen kaupungin ratkaisuilla on sen suurien volyymien takia merkittävä vaikutus saavutettavissa oleviin suuruuden ekonomioihin. Erityisesti hankinnan ja logistiikan sekä ravintohuollon osalta Seinäjoen mukaan saamisella on huomattava vaikutus saavutettavissa oleviin hyötyihin. OMA YHTIÖ (1) tilanteessa investoinnit jakautuvat laajemmalle käyttäjäkunnalle, jolloin yksittäisen käyttäjän investointikustannus on pienempi. Seinäjoen mukanaololla on huomattava merkitys kokonaisuuden kannalta erityisesti hankinnan ja logistiikan sekä ravintohuollon osalta. OMA YHTIÖ (1) tilanteessa kunnat voivat tukeutua yhtiön käyttämiin tietojärjestelmiin, mikä niiden kannalta voi vähentää omien tietojärjestelmien määrää. 65

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5c Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Hankinnat ja Logistiikka, puhtaus- ja laitospalvelut sekä ravintohuolto (3/4) OMA YHTIÖ mallissa mittakaavaedut mahdollistavat paremman skaalautuvuuden sekä osaamisen kerryttämisen. Eduista hyötyvät erityisesti kunnat. Seinäjoen mukaan saaminen OMA YHTIÖÖN olisi tärkeää kokonaisuuden kannalta OMA YHTIÖ TUKIPALVELUT KONSERNISSA Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 SKAALAUTUVUUS HENKILÖSTÖ JA OSAAMINEN ASIAKASNÄKÖ- KULMA Tukee syklien ja volyymimuutosten hallinnassa Mahdollisuus investoida kehitykseen (resurssit ja riittävä investointikyky) Tukee organisaation ja ihmisten osaamisen säilyttämistä ja kasvattamista Vaikutus palveluiden laatuun (R/S) S R Vaikutus palveluiden hintaan OMA YHTIÖ (1), jolla on suuremmat volyymit antaa paremman mahdollisuuden sovittaa kapasiteettia volyymin muutokseen. Seinäjoen mukanaolo ratkaisussa parantaisi skaalautuvuutta merkittävästi. OMA YHTIÖ (1) pystyy suunnittelemaan investointeja pitkäjänteisemmin kuin TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) koska se ei ole samalla tavalla riippuvainen budjettitaloudesta. Edellytys on, että yhtiön annetaan hinnoitella tuotteet kestävällä tavalla, mm. kehityskustannukset ja investoinnit huomioon ottaen. Maakunnalla on taloudellisesti leveämmät hartiat kuin itsenäisellä yhtiöllä, mikä periaatteessa vahvistaa investointikykyä. Käytännössä usein maakunnan prioriteetti ei ole investoida tukipalveluiden kehittämiseen. Seinäjoen mukanaolo OMA YHTIÖ (1) ratkaisussa parantaisi investointikykyä merkittävästi. OMA YHTIÖ (1) on osaamisen kehittämisen ja säilyttämisen kannalta parempi, koska volyymit tukevat osaamisen levittäytymistä laajemmalle asiantuntijajoukolle. Erityisen tärkeää tämä on kuntien näkökulmasta, joiden volyymit jäävät pieneksi. Seinäjoen mukanaolo ratkaisussa tukisi merkittävästi osaamisen kehittämistä ja säilyttämistä. Seinäjoella on jo nykytilanteessa mm. hankinnassa ja logistiikassa resursseja, joita maakuntaan siirtyvissä toiminnoissa ei ole. TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) mallissa palveluiden räätälöinti on mahdollista sekä maakunnalle että kunnille, jotka tässä skenaariossa itse järjestävät kaikki tukipalvelunsa. OMA YHTIÖ (1) on mittakaavaetujen takia todennäköisesti edullisempi sekä maakunnalle että palveluita käyttäville kunnille. Kunnille etu on todennäköisesti suhteessa maakuntaa suurempi, koska maakunnalla mittakaavaetu on valmiiksi jo kohtuullisen suuri. Seinäjoen mukanaolo ratkaisussa kasvattaisi volyymietuja ja näin todennäköisesti auttaisi hintojen hallinnassa. 66

Palveluiden arvioitu tilanne v. 2025 Liite 5c Järjestämismallivaihtoehtojen vertailu Hankinnat ja Logistiikka, puhtaus- ja laitospalvelut sekä ravintohuolto (4/4) OMA YHTIÖ ratkaisuun liittyy epävarmuuksia kuntien sitoutumisen sekä yhtiön pääomittamisen näkökulmasta OMA YHTIÖ TUKIPALVELUT KONSERNISSA Hyvä Kohtalainen Heikko Näkökulma Kriteeri 1 2 Kommentit RISKIT Toimintamalliin liittyvät oikeudelliset riskit, taakat ja avoimet kysymykset Palvelutuotantoon liittyvien kumppanien luotettavuus Muut erityiset riskit Kuntien halukkuus sitoutua ratkaisuun on olennaista OMA YHTIÖ (1) mallin toiminnan kannalta. Kuntien tahtotilasta ei ole täyttä selvyyttä. Selvityksessä ei tullut esiin palvelutuotannolle kriittisiä kumppaneita, jotka aiheuttaisivat riskiä tuotannolle. OMA YHTIÖ (1) mallissa yhtiöllä on mahdollisuus mennä konkurssiin, jolloin palvelutuotanto voi häiriintyä, mikäli omistajat eivät pääomita yhtiötä. Vaihtoehdossa TUKIPALVELUT KONSERNISSA (2) tätä mahdollisuutta ei ole. 67

Liite 6 Haastellut henkilöt 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 68

Liite 6 Haastattelut henkilöt Selvityksessä on haastateltu 21 henkilöä Haastateltava Tehtävät Organisaatio Päivämäärä Kaija Metsänranta Miia Kiviluoto Johanna Sorvettula Ari Pätsi Kai Pöntinen Lasse Anttila Vastuuvalmistelija, henkilöstöhallinto Vastuuvalmistelija, talous Muutosjohtaja Vastuuvalmistelija, tietohallinto Maakuntavaltuuston puheenjohtaja Maakuntahallituksen puheenjohtaja Etelä-Pohjanmaan maakunta 25.9. 25.9. 29.9. 3.10. 3.10. 4.10. Kari Jokinen Kari Suoverinaho Helena Junna Kaija Mäkelä Aila Välimäki Aulis Ranta-Muotio Jaakko Pihlajamäki Henkilöstöjohtaja Talousjohtaja Materiaalipäällikkö Ruokapalvelupäällikkö Palvelupäällikkö Hallituksen puheenjohtaja Sairaanhoitopiirin johtaja Etelä-Pohjanmaan Sairaanhoitopiiri 28.9. 26.9. 29.9. 3.10. 4.10. 2.10. 5.10. Hannele Ridanpää Kuntayhtymän johtaja JIK-Peruspalveluliikelaitoskuntayhtymä 27.9. Aaro Honkola Juha Kokko Arto Näsi Rahoitusjohtaja Logistiikkapäällikkö Tietohallintojohtaja Seinäjoki 6.10. 29.9. 3.10. Seija Luoma-Keturi Siivoustyönjohtaja Kauhajoki 4.10. Anna-Kaisa Pusa Kaupunginjohtaja Kurikka 29.9. Leena Luomanen Ruokapalvelupäällikkö Lapua 28.9. Jouni Nummi Kuntayhtymän johtaja Eskoo 2.10. 69

Liite 7 Julkisen sektorin talous- ja henkilöstöhallinnon ja ICT:n palvelutuotanto Suomessa 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 70

Liite 7 Julkisen sektorin talous- ja henkilöstöhallinnon ja ICT:n palvelutuotanto Suomessa Palvelutuottajia on useita, mutta niiden kiinnostavuus Etelä-Pohjanmaan näkökulmasta vaihtelee Merkittävimmät julkisomisteiset talous- ja henkilöhallinnon- sekä ICT-palvelutuottajat Talous- ja henkilöstöhallinto ICT Keskeisiä eroja palvelutuottajien välillä * * * * * * * * Historia Toiminta-alue Asiakaskunta Toiminnan laajuus (volyymi) Palveluvalikoima Palveluprosessit Ulkoistetut palvelut Juridinen rakenne Omistuspohja Järjestelmät Muut toimijat: Suuri määrä palveluista tuotetaan vain omalle organisaatiolle. Esimerkiksi suurilla kaupungeilla omia palvelukeskuksia. * Potentiaalisimmat palvelutuottajat Etelä-Pohjanmaan näkökulmasta Lähde: Suomen Kuntaliitto, hallituksen esitysluonnos sote- ja maakunta-uudistuksen lainsäädännöksi ja toimijoiden verkkosivut 71

Liite 7 Julkisen sektorin talous- ja henkilöstöhallinnon ja ICT:n palvelutuotanto Suomessa Sairaanhoitopiirit sekä järjestävät itse palveluita että ostavat niitä kumppaneilta * * HUS-Servis liikelaitos on purettu 9/2017 ja talous- ja henkilöstöhallinnon-palvelut erotettu omaksi kokonaisuudekseen, joka mahdollisesti yhtiöitetään. Lähde: Suomen Kuntaliitto, hallituksen esitysluonnos sote- ja maakunta-uudistuksen lainsäädännöksi ja toimijoiden verkkosivut 72

Liite 7 Julkisen sektorin talous- ja henkilöstöhallinnon ja ICT:n palvelutuotanto Suomessa Tuotannon luvuilla mitattuna Etelä-Pohjanmaan talous- ja henkilöstöhallinnon toimintojen kokoluokka suhteessa potentiaalisten kumppanien kokoluokkaan 3 000 2 500 Potentiaalisimpien palveluntarjoajien viimeisimmät julkaistut tuotannon luvut. Maakunnan luvut ovat suuntaa-antavia arvioita. Monetra KuntaPro (tal. hal. palvelut) Taitoa E-P maakunta 2 392 2 000 1 500 1 000 500 0 1 431 1 147 987 715 761 612 471 450 424 160 120 Myyntilaskut ('000 kpl) Ostolaskut ('000 kpl) Palkkalaskelmat ('000 kpl) Monetra KuntaPro (ei sis. Seuturekry Oy) Taitoa Arvio Etelä-Pohjanmaan maakunnan keskuksesta (vain Maakunta) Henkilöstö 161 268 510 70 90 Liikevaihto (Toimintamenot) M 12 23.1 39 5,5 Taustaa: Maakunta kattaa tässä SOTE- ja maakuntauudistuksessa siirtyvien toimintojen volyymit (Etelä-Pohjanmaa). Maakunnan osalta arviot ovat suuntaa-antavia ja niiden tarkoituksena on vain karkeasti osoittaa maakunnan TAHE-palveluiden kokoa suhteessa mahdollisiin palveluntarjoajiin. 73

Liite 7 Etelä-Pohjanmaan maakunnan tietohallinnon organisoitumissuunnitelma 2017 Deloitte & Touche Oy, Group of Companies. 74

Liite 7 Etelä-Pohjanmaan maakunnan tietohallinnon organisoitumissuunnitelma ICT-tuotantopalvelut ovat maakunnan ICT yhtiössä. Maakunnan konsernihallinnon vastuulle jäävät strateginen johtaminen, suunnittelu ja kumppaneiden hallinta Kuva 19: Kuva 20: Lähde: MAKUSOTE-ICT ja digitalisaatio selvitysraportti 5/2017 75