CS34A0050 Yrityksen perustaminen 30.10.2012 Liiketoimintamallin määrittäminen ja uudistaminen Antero Kutvonen Lappeenranta University of Technology
Tervetuloa luennolle! M.Sc. Antero Kutvonen Lappeenranta University of Technology Kouvola Research Unit tel. +358 50 348 8768 e-mail: antero.kutvonen@lut.fi DI (tietojohtaminen) 2004-2007, Tekniikan tohtori (teknologian johtaminen) 2012 Tutkijana LUTilla vuodesta 2007 Tutkimusalueena Strategic application of outbound open innovation
Luennon sisältö Perusteet Mitä liiketoimintamallit ovat? Miksi liiketoimintamallit ovat tärkeitä yrittäjille / pk-yrityksille? Määrittäminen Business model canvas liiketoimintamallin elementit Erilaisia liiketoimintamallityyppejä Uudistaminen Syyt uudistamiseen Keinot uudistamiseen Yhteenveto
Liiketoimintamallien perusteet
Määritelmä A business model describes the rationale of how an organization creates, delivers, and captures value (Osterwalder & Pigneur, 2010) Liiketoimintamalli määrittää yrityksen toiminnan arvonluonnin ja kaappaamisen kautta
Business model innovation matters and it is a top priority of CEOs
Operating Margin Growth in Excess of Competitive Peers compound annual growth rate over five years [Source: IBM, CEOs are expanding the innovation horizon: important implications for CIOs]
Benefits Cited by Business Model Innovators percent of respondents [Source: IBM, Global CEO Study 2006]
Liiketoimintamallin asema STRATEGIA LIIKE- TOIMINTA- MALLI ORGANISAATIO TEKNOLOGIA
Liiketoimintamallien käyttökohteita Yrityksen toiminnan kokonaisvaltainen esitys Kommunikointi eri toimintojen välillä Strategiavalintojen vertailu Asemointikysymykset / Differointi Kilpailuedun perusteet Toiminnan sopeuttaminen Ympäristön muutoksiin reagoiminen Uusien mahdollisuuksien hakeminen
Liiketoimintamallien relevanssi nykyisessä markkinatilanteessa 1/2 Globalisaation vaikutus kilpailuasetelmiin Kilpailu kiristynyt, yrityksen on määritettävä asemansa ja kilpailuetunsa globaalilla areenalla Avoin innovaatio (Chesbrough, 2003, 2006) Paras liiketoimintamalli voittaa Kiihtynyt muutosnopeus Asiakastarpeet ja markkinaolosuhteet muuttuvat nopeammin kuin koskaan ennen, sopeutuminen vaatii perusteellista muutosta
Liiketoimintamallien relevanssi nykyisessä markkinatilanteessa 2/2 Megatrendit Ympäristökysymykset Palvelupohjaisuus Kehittyvien talousten vaikutus Internet ja uudet teknologiat Teknologisen kehityksen mahdollistama arvonluonti ja arvonvälitys Perinteisten alojen uudelleen määrittely
Liiketoimintamallien relevanssi PK-yrityksille ja yrittäjille Rahoittajien vakuuttaminen ja yritysidean kommunikointi Vakiintuneiden kilpailijoiden haastaminen vaatii perustavanlaatuisesti erilaisen perustan Niche-markkinoiden huomioiminen Auttaa säilyttämään fokuksen rajallisten resurssien kohdistaminen tehokkaasti Liikkeenjohdon ja strategian teorioiden siirto käytäntöön ja yrityksen omaan kontekstiin
Esimerkki: pelitoimiala globaalissa liiketoimintamallien muutoksessa Lähde: Suomen pelitoimialan strategia 2010-2015
Seurauksena Suomen pelitoimialan nousu PK-yritysten voimin Lähde: Suomen pelitoimialan strategia 2010-2015; Tiedot 26.8.2010 mukaan Peli / kehittäjä Alusta Keskihinta Myynti / yksikköä Liikevaihto Angry Birds / Rovio Trials HD / RedLynx Trine / Frozenbyte iphone 0,79 7 000 000 5 530 000 Xbox 360 LA 12 1 000 000 12 000 000 PC / Psn 20 350 000 7 000 000
Liiketoimintamallit teoreettisesta näkökulmasta 1/2 Liiketoimintamallit ovat kokeneet akateemisen renesanssin (Zott, Amit & Massa, 2010) Vuodesta 1995 kesäkuulle 2010 akateemisissa aikakauslehdissä 1177 julkaisua liiketoimintamalleista Liiketoimintamallien määritys hakee muotoaan Porterilaisen arvoketjun mukaiset (e.g. Mahadevan, 2000; Timmers, 1998) Resurssipohjaiset (RBV) mallit (e.g. Boulton, Libert & Samek, 2000; Hamel, 2000) Organisaatio ja transaktioperustaiset (Zott & Amit, 2008)
Liiketoimintamallit teoreettisesta näkökulmasta 2/2 Liiketoimintamalli edustaa uutta käsitteellistä analyysiyksikköä keskittyen arvonluontiin ja kaappaukseen Kolme hallitsevaa osa-aluetta kirjallisuudessa E-commerce (Internetin vaikutus) Strategia (Kilpailuedun selitys, toiminnot ja verkostot) Teknologia- ja innovaatiojohtaminen (Teknologian mahdollistama arvonluonti ja kaappaus, verkostomaiset toimintamallit)
Hyvän liiketoimintamallin tunnusmerkit Palvelee asiakkaan tarpeita uudesta näkökulmasta tai täydellisemmin Sisältää avainelementtejä, joita kilpailijat eivät voi (kannattavasti) imitoida Hyvän liiketoimintamallin voi avoimesti julkaista ilman pelkoa kilpailijan reaktiosta siihen NICE (Zott & Amit, 2010): Novelty, Lock-In, Complementarity & Efficiency
Liiketoimintamallien määrittäminen
Selkeä liiketoimintamalli on yrityksen toiminnan perusta
Liiketoimintamallin 9 elementtiä Liiketoimintamalli koostuu yhdeksästä elementistä ja niiden välisistä vuorovaikutuksista Liiketoimintamallin määritys voi lähteä liikkeelle mistä tahansa elementistä Kuitenkin elementit ovat toisistaan riippuvaisia ja valinnat yhdessä rajoittavat valintoja muissa Resurssi-, tarjooma-, asiakas- ja talouspohjaiset lähtökohdat
Asiakassegmentit Päätettävä mitä asiakassegmenttejä aiotaan palvella (ja mitä ei) Asiakasryhmät edustavat eri segmenttejä jos Tarpeiden tyydyttäminen vaatii erilaisen tarjooman Tavoittamiseen tarvitaan eri jakelukanava Tavoiteltava asiakassuhde on erilainen Ryhmän kannattavuus on merkittävästi eri luokkaa Maksuhalukkuus määräytyy eri kriteerein
Arvolupaus / tarjooma Edustaa asiakkaalle tarjottavaa kokonaishyötyä Määritetään asiakassegmenteittäin Mahdollisia tapoja luoda uutta arvoa: Uutuus Suorituskyky Räätälöinti Teknologian tai tuotteen muuntaminen palveluksi Design, brändi / status Hinta tai asiakkaan kustannuksien alentaminen Saatavuus tai käytettävyys / vaivattomuus
Jakelukanavat Asiakkaan suuntaan tapahtuva vuorovaikutuskanava (omistettu / kumppanin) Viisi tehtävää / vaihetta 1. Awareness; asiakkaan huomion kiinnitys 2. Evaluation; välitetään tietoa arvolupauksesta 3. Purchase; tuotteen/palvelun ostomekanismi 4. Delivery; arvon toimittaminen asiakkaalle 5. After sales; tukipalvelut ja jälkimarkkinointi
Asiakassuhteet Asiakassuhteiden laadun määritys vaikuttaa keskeisesti yrityksen imagoon ja kustannuksiin Kolme perustehtävää: uusasiakashankinta, asiakasuskollisuus ja myynnin vahvistus Lisäksi mm. yhteisöllisyys, oppiminen, co-creation Voivat vaihdella henkilökohtaisesta aina automatisoituun / itsepalveluun Esimerkkinä mobiilioperaattorit
Tulovirrat Asiakassegmentti maksaa sille luodusta arvosta Onko tarjottu arvo ja tulovirta linjassa Eri vaihtoehtoja Kertamaksut / toistuvat maksut Kiinteät ( listahinnat ) / dynaamiset hinnat Merkittävä osa liiketoimintamallien muutoksista liittyy juuri tähän elementtiin Tärkeää ajatella toimintaa kokonaisuuden kannalta (e.g. Freemium-mallit)
Avainresurssit Liiketoimintamallin keskeinen infrastruktuuri Arvonluonnin perusta Asiakkaiden tavoittaminen ja asiakassuhteet Tulovirtojen järjestäminen Fyysiset, taloudelliset, älylliset ja ihmisvoimavarat Omistettuja vai avainpartnereiden tarjoamia Usein kilpailuedun perustana (vrt. RBV)
Avaintoiminnot Kytkös / samankaltaisuus avainresurssien kanssa Tuotanto, tuotekehitys, markkinointi / myynti Yksilöllinen ongelmanratkaisu (esim. konsultointi) Alustanhallinta, verkostotoiminnot (esim. kaksipuoliset markkinat)
Avainpartnerit Avoin innovaatio ja Internet lisännyt merkitystä Neljä eri perustyyppiä Ei-kilpailulliset strategiset kumppanuudet Co-opetition Yhteisyritykset (joint venture) Toimittajayhteistyö Kolme perusmotiivia Optimointi / suuruuden ekonomia Riskin ja epävarmuuden hallinta Erityisten resurssien ja toimintojen hankinta
Kustannusrakenne Liiketoimintamallin toteutuksen kustannus Kaksi ääripäätä: kustannus- ja arvokeskeiset Huomioitavia käsitteitä Kiinteät / muuttuvat kustannukset Suuruuden ekonomia ja synergiaedut
Business model canvas (Osterwalder & Pigneur, 2010) Key partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams
Esimerkki: Best Buy
Tuotettu arvo luo tulovirtaa Key partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams
Arvontuotanto vaatii infrastruktuurin Key Gai partners Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams
Infrastruktuuri aiheuttaa kuluja Key partners PLOP Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams
Kulujen ja tuottojen erotuksena yrityksen kannattavuus Key partners PLOP Key activities Value proposition Customer relationships Customer segments Key resources Channels Cost structure Revenue streams
Gurley n testi - 10 houkuttelevuuskriteeriä
Unbundling business models Tuoteinnovaatio Asiakassuhteiden hallinta Infrastruktuurin hallinta Talous Kilpailu Kulttuuri Tavoite korkea hinta ja suuri markkina-osuus, max. nopeus, FMA Taistelu lahjakkuudesta, paljon pieniä toimijoita Keskittyy henkilöresursseihin, luovien tähtien hoivaus Asiakashankinta kallista, max. asiakasarvo ja synergiaedut Synergioiden taistelu, muutama suuri toimija dominoi Asiakaskeskeistä, palveluorientoituminen Kiinteät kustannukset suuret, min. yksikköhinta, EOS Mittakaavataistelu, muutama suuri toimija dominoi Kustannuskeskeistä, standardointi, tehokkuus ja vakaus
The Long Tail Myy vähemmän, mutta useampaa tuotetta Useiden nichejen palvelu Vahvat alustat ja matalat varastokustannukset
Multi-sided platforms Arvonluonti verkostovaikutuksen ja välittäjäroolin kautta, mutta VAIN jos kaikki osapuolet mukana Alustakeskeisyys (mm. Visa, Facebook, Google) One-sided market Two-sided market
FREE as a business model Vähintään yksi asiakassegmentti nauttii pysyvästi ilmaiseksi tarjotusta hyödystä Kannattavampi segmentti rahoittaa ilmaisuuden toiselle (mutta vaatii sen läsnäolon, vrt. 2-sided) Suuren käyttäjäpohjan erityisvaatimukset mallille Esim. Skype, Dropbox Every industry that becomes digital eventually becomes free Chris Anderson (Editor, Wired)
Open business models Siirtyminen suljetusta avoimeen innovaatioon Kolme vaihtoehtoa (ja näiden yhdistelmät) Outside-in (infrastruktuurimuutos mallissa) Inside-out (uusia tulovirtoja, tarjoomia, segmenttejä) Intermediaari (kokonainen liiketoimintamalli)
Liiketoimintamallin uudistaminen
Liiketoimintamallien uudistaminen työkaluna kilpailukyvyn päivitykseen
Liiketoimintamalli ei ole staattinen Hyväkin liiketoimintamalli vaatii jatkuvaa / ajoittaista kriittistä tarkastelua ja päivitystä Business Model Innovation Tarve muutokseen voi tulla monesta lähteestä Kilpailutilanteen muutos (uudet tulokkaat, muiden muutokset liiketoimintamalleissa, imitointi) Ulkoisen ympäristön ja asiakastarpeiden muutokset Uuden teknologian mahdollisuudet
Ulkoisen toimintaympäristön vaikutus Lakiympäristö Asiakastarpeet LIIKE- TOIMINTA- MALLI Teknologinen muutos Sosiaalinen ympäristö Kilpailu
Liiketoimintamalli työkaluna sopeutuessa muutoksiin Liiketoimintamallin vahvuus muutostyökaluna on yhtäaikainen elementtien eristäminen ja linkitys Suuretkin muutokset kohdistuvat usein pääosin yhteen elementtiin Liiketoimintamalli auttaa muutoksen implikaatioiden ymmärtämistä liiketoiminnan laajassa kontekstissa Canvas-työskentely mahdollistaa ohjatut ajatuskokeilut ja skenaariomenetelmien käytön Yritys voi myös johtaa / aiheuttaa muutoksen!
Googlen tuloista 96% mainostuloja, myös jatkossa?
Yhteenveto
Mikä tämän päivän luennossa oli tärkeää sinun kannaltasi? Lyhyt keskustelu vierustoverien kanssa Yhteenveto yhteisesti
Lukemista kiinnostuneille
Thank you for your attention! Contact information: Antero KUTVONEN Lappeenranta university of technology Kouvola research unit Kouvola Prikaatintie 9, 45100 Kouvola Tel: +358 50 348 8768 / Fax +358 5344 4009 Email: antero.kutvonen@lut.fi Internet: www.lut.fi