Päätöksenteko Nina Granqvist Johtamisen perusteet 21A00110 02.03.2017
Päivä Oppimistapahtuman yleisteema Vierailijat/ tehtävät Ma 20.2. Johdanto kurssille To 23.2. Persoonallisuus ja motivaatio Mikko Inkinen, psykologi, Aalto-yliopisto Ma 27.2. Ryhmät ja tiimityöskentely Simulaatio To 1.3. Päätöksenteko Simulaation purku Ma 6.3. Johtajuus ja roolit organisaatioissa Harjoitus To 9.3. Henkilöstön kehittäminen Eija Hakakari, henkilöstöjohtaja, Finnair Ma 13.3. Liiketoimintastrategian ja Business model canvas harjoitus businessmallien luominen To 16.3. Strategisen analyysin menetelmät Case Ma 20.3. Strategian jalkauttaminen Matti Alahuhta, puheenjohtaja, EK organisaatioissa To 23.3. Innovaatiot ja toimialojen murros Video, minicase Ma 27.3. Muutoksen johtaminen To 30.3. Johtaminen globaalissa taloudessa Kurssin yhteenveto ja tenttivinkit Lauri Veijalainen, toimitusjohtaja, Stockmann
Tänään! 09.15 10.30 Simulaation debriefing 10.30 10.45 Tauko 10.30 11.15 Simulaation debriefing jatkuu 11.15 11.45 Luento: Päätöksenteon mallit ja vääristymät 3
Oppimistavoitteet Simulaation ja sitä seuraavan keskustelun tavoitteena on syventää kokemusta tehokkaasta ryhmä- ja tiimityöskentelystä. Tämän luennon jälkeen opiskelijat 1) tunnistavat ja osaavat analysoida päätöksenteon elementtejä, ja siksi 2) ymmärtävät, kuinka ratkaista ongelmia ja tehdä päätöksiä tehokkaammin tilanteissa, joissa ryhmän jäsenillä on eri informaatiota ja intressejä 3) tuntevat päätöksenteon eri teoriat ja päätöksenteon vääristymät psykologiset ja sosiaaliset syyt miksi päätöksenteko ei ole rationaalista 4
Simulaation debriefing
Keskustelkaa simulaatiosta tiimeissänne - Toimiko tiiminne tehokkaasti simulaation aikana? Miksi tai miksi ei? - Mitkä asiat estivät tehokasta työskentelyä? - Mitä tekisitte eri tavalla, jos pelaisitte simulaation uudestaan? 6
Keskustelkaa toisen tiimin kanssa Verratkaa kokemuksianne tiimien tehokkuudesta ja päätöksenteosta. Pohtikaa samalla: - Miten oman tiimisi kokemukset erosivat toisen tiimin kokemuksista? - Mitkä olivat oman tiimisi vahvuudet tai heikkoudet päätöksenteon osalta? 7
Presemo Linkki: http://presemo.aalto.fi/sim Vastaa kahteen kysymykseen tiiminä (Vastauksen alkuun tiiminne numero Tiimi 54: ) - Mitkä asiat tiimissänne estivät tehokasta työskentelyä? - Mitä tekisitte eri tavalla, jos pelaisitte simulaation uudelleen? 8
Keskustelkaa omassa tiimissänne Tiimin kaikilla jäsenillä oli sekä yhteistä että roolikohtaista tietoa Onnistuiko tiedon jakaminen tiimissänne? Miksi/ miksi ei? 9
Kolme haastetta: medical, weather, oxygen Haasteista voi selvitä vain - jos tiimin jäsenet jakavat vain heille annettua informaatiota - sen lisäksi, että keskustelevat kaikille yhteisestä tiedosta 10
Medical challenge Milloin: Kierroksella 2 Mitä tapahtuu: Ympäristönsuojelijan hengitys vinkuu uloshengittäessä Ratkaisu: Oireet eivät ole merkki keuhkoödeemasta (HAPE) vaan astmasta Ympäristönsuojelija tarvitsee inhalaattorin Lääkäri voi antaa sen 11
Weather challenge Milloin: Kierros 3 Mitä tapahtuu: Tiimit eivät saa säätietoja Ratkaisu: Säätila 4. leirissä on vaarallinen (lämpötila -31C ja tuulen nopeus 40mph kylmävaikutus on -53C paleltuma iholle 5 min) Kaikkien kolmannessa leirissä olevien tulisi jäädä sinne eikä jatkaa matkaa nelosleiriin 12
Oxygen challenge Milloin: Kierros 4 Mitä: Kiipeilijöiden täytyy jakaa happipulloja, jotta pääsevät huipulle Ratkaisu: 2 pulloa Tiiminvetäjälle ja Valokuvaajalle; 4 Lääkärille; 6 Ympäristönsuojelijalle ja Maratoonarille 13
Common Information Effect Jaetun vs. yksityisen informaation vaikutus päätöksentekoon Tieto, jota on tiimin useammilla jäsenillä ennen tiimikeskustelua vaikuttaa enemmän tiimien päätöksentekoon kuin tieto, jota on harvemmilla jäsenillä tiedon validiteetista riippumatta. ELI: Keskustellaan tiedosta, joka on tuttua kaikille jäsenille. 14
Common information effect ( jatkuu) Ryhmät käyttävät liian vähän aikaa keskusteluun jakamattomasta (yksityinen tai osittain jaettu) tiedosta Kolme mahdollista alkutilannetta: A,D A,C,B,D A,B,C,D,E,F B,E C,F A,C,B,E A,C,D,F A,B,C,D,E,F A,B,C,D,E,F Kaikki tieto on yksityistä, ei päällekkäisyyttä A,C: Yhteistä tietoa B,D: Kahden kesken jaettua tietoa E,F: Yksityistä tietoa Kaikki tieto on jaettu kaikkien kesken 15
Miksi taipumus keskustella jaetusta tiedosta? Tiedon keskinäinen validointi Keskustelu yhteisestä tiedosta tuntuu helpommalta ja mukavalta Jaettu tieto koetaan usein tärkeämmäksi, täsmällisemmäksi ja päätöksenteon kannalta relevantimmaksi kuin yksityinen tieto Ryhmän jäsenien arvioidaan usein olevan osaavampia ja uskottavampia tehtävissään, kun he jakavat jaettua tietoa eikä yksityistä tietoa Ei tiedetä, mikä on ja mikä ei ole jaettua tietoa, oletetaan että muut tietävät saman kuin itse 16
Lopputulos simulaatiossa Suurin osa ryhmistä ei päätynyt parhaisiin ratkaisuihin Jaetun tiedon käyttö voi johtaa epäoptimaaliseen päätökseen Jäsenten yksityisen tiedon hyödyntäminen useimmiten tukee parhaan ratkaisun löytämistä Jos ryhmä siis ei keskustele jäsenten yksityisestä tiedosta, päätöksenteon laatu kärsii 17
Neljä keinoa hallita jaetun tiedon syndroomaa 1) Tiimin vetäjän rooli keskiöön! Tiimin vetäjä on vastuussa tiedon johtamisesta Fokus tiimin jäsenten yksityisen tiedon jakamisessa 2) Ongelman määrittely: Tiimin haaste on ensisijaisesti tiedon jakaminen, ei niinkään oikean päätöksen tekeminen 3) Pyritään välttämään ensimmäisiä mieleen tulevia ratkaisuja 4) Ryhmän sisäisten statuserojen minimointi 18
Tauko
Tiimien tulokset ja analyysit
Team Goals Achieved Team Goals Achieved 30 96 % 24 54 % 4 83 % 32 54 % 6 81 % 12 52 % 10 78 % 18 52 % 28 76 % 9 50 % 2 69 % 34 48 % 11 67 % 33 46 % 19 65 % 27 44 % 20 65 % 3 41 % 7 63 % 22 41 % 23 63 % 26 41 % 31 63 % 5 35 % 16 61 % 21 28 % 29 57 % 25 28 % 1 56 % 14 24 % 8 54 % 13 4 % 17 54 % 21
Tiimien tulokset 22
Team effectiveness Kysymyksiä liittyen tiedon integrointiin, suorituskykyyn ja tehokkuuteen 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 23
Team effectiveness 24
Psychological safety Missä määrin koitte turvalliseksi puhua ja ilmaista eriäviä mielipiteitä tai haastaa muiden ajatuksia 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 25
Psychological safety 26
Psychological safety Kun tiimin jäsenet kokevat olonsa turvalliseksi, he - uskaltavat kysyä kysymyksiä, selvennyksiä ja muiden mielipiteitä - esittävät eriäviä kantoja - paljastavat preferenssinsä - myöntävät virheet ja pyytävät useammin apua Lopputulos - rehellisempi keskustelu - laajempi ja syvempi tiedon jakaminen, luovuus - yhteisten tavoitteiden tunnistaminen - tehokkaampi ongelmanratkaisu!! 27
Kuusi keinoa tuottaa turvallisuuden tunnetta tiimeissä 1. Tiimin vetäjä tunnustaa omat virheensä tämä antaa muillekin mahdollisuuden tehdä samoin 2. Kannustetaan rohkeuteen; kerrotaan, että avoimuus johtaa parempaan päätöksentekoon 3. Madalletaan statushierarkioita tasa-arvoisuus keskusteluissa 4. Kommunikointi: ei nolata, ei dissata 5. Tarjotaan eri keskustelumuotoja, esim. kahden kesken, pienissä ryhmissä 6. Tiimin vetäjä poistaa välillä itsensä keskusteluista 28
Affective conflict Missä määrin persoonallisuudet törmäsivät ja näytettiin tunteita 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 29
Affective conflict 30
Affective conflict Ihmiset riitelevät, eivät asiat Negatiivinen vaikutus - ryhmän harmoniaan ja koheesioon - yhteisiin päämääriin sitoutumiseen - yhteistyöhön tulevaisuudessa 31
Cognitive conflict Missä määrin väiteltiin eri mahdollisuuksista ja valinnoista päätöksenteon aikana 1 Strongly disagree 5 Strongly agree 32
Cognitive conflict 33
Tunne- vs. tiedollinen konflikti 34
Tiimin tehokkuus vs. reilu prosessi 35
Tiimin tehokkuus vs. psykologinen turvallisuus 36
Kysymyksiä tai kommentteja? 37
Presemo-palaute simulaatioon Linkki: http://presemo.aalto.fi/sim 38
Päätöksenteon perusasioita
Päätöksenteko organisaatioissa Kolme mallia Rationaalinen päätöksenteko Bounded rationality eli rajallinen rationaalisuus Gargabe can decision making 40
Rationaalinen päätöksenteko Oletukset: - Päätöksentekijöillä selkeä preferenssijärjestys (vaihtoehto A on parempi kuin B on parempi kuin C) - Päätöksenteon säännöt ja periaatteet ovat kaikille tunnettuja (esim. korkeita kustannuksia tai huonoa laatua tulee välttää) - Eri osapuolten välillä vallitsee yhteisymmärrys organisaation tavoitteista Buchanan & Huczynski, 2010 41
Rationaalisen päätöksenteon malli 1. Määritä ongelma (~ero nykytilan ja tavoitteen välillä) 2. Tunnista päätöksenteon kriteerit 3. Anna eri kriteereille painoarvo (kriteerien keskinäinen tärkeys) 4. Kehitä vaihtoehtoisia toimintamalleja 5. Arvioi eri toimintamallit 6. Valitse/ laske optimaalinen päätös Kirjan kappale 5-4 42
Rajoitettu rationaalisuus (bounded rationality) Ihmisen mieli ei kykene ratkomaan monimutkaisia ongelmia täysin rationaalisesti, ja usein sosiaalinen prosessi! - Mahdotonta tunnistaa kaikkia vaihtoehtoja ja määrittää preferenssejä - Osapuolet ovat eri mieltä tavoitteista ja ongelmista - Epävarmuus: erimielisyys siitä, missä määrin jokin toiminta tuottaa tietyn lopputuloksen - Tavoitteena kuitenkin tuottaa ongelmaan soveltuva ratkaisu - Satisficing eli haetaan tyydyttävää ratkaisua (Herbert Simon, taloustieteen Nobel 1978) 43
Miksi ihminen ei kykene rationaaliseen päätöksentekoon? Vastaus: päätöksenteon vääristymät (biases) - Overconfidence bias: yliarvioimme omat ja muiden kyvyt Yrittäjyys: ylioptimistisuus korreloi huonomman menestyksen kanssa (heikompi suunnittelu?) - Anchoring bias: ankkuroidutaan olemassa olevaan tietoon eikä oteta riittävästi huomioon uutta tietoa (vrt. jaettu tieto) - Confirmation bias: Emme kerää tietoa objektiivisesti vaan selektiivisesti! Keräämme tietoa, joka sopii olemassa olevaan tietoon tai vahvistaa sitä 44
Miksi ihminen ei kykene rationaaliseen päätöksentekoon? ( jatkuu) Vastaus: päätöksenteon vääristymät (biases) - Availability bias: Käytämme tietoa, joka on saatavilla tai paljon esillä - Escalation of commitment: Pysymme päätöksessämme vaikka se olisi väärä iso investointi, epäonnistumisen pelko - Riskin välttäminen: Ihmiset välttävät riskejä - Hindsight bias: jälkikäteisrationalisointi kun tiedämme lopputuloksen, (harha)luulemme, että arvasimme sen jo etukäteen 45
Miten organisaatiot tuottavat epärationaalisuutta? - Suorituksen arviointi: tehdään sitä mitä mitataan - Palkkiojärjestelmät: tuottavat valintoja, joilla parempi tuotto - Formaalit säännöt: rajoittavat päätöksenteon mahdollisuuksia - Organisaation pakottamat aikarajoitteet: Liian lyhyt aikajänne - Menneisyys, rutiinit, organisaatiokulttuuri: Tehdään kuten on aina tehty 46
Päätöksenteon Garbage can -malli - Vaikutusvaltainen malli, joka haastaa sekä klassisen että bounded rationality päätöksenteon mallit! - Lähtökohtana korkea epävarmuus sekä organisaation tavoitteista että toiminnan aikaansaamista muutoksista (kausaalisuus) - Päätöksentekijät voivat aloittaa yhtä hyvin ratkaisuista kuin ongelmista - Luodaan päätöksentekotilanteita, joissa voidaan tuottaa jo olemassa olevia ratkaisuja, jotka liittyvät ihmisten olemassa oleviin tietoihin ja osaamiseen - Eri koalitiot edistävät erilaisia vaihtoehtoja - Päätöksentekotilanne: roskapönttö, jossa ongelmat, ratkaisut ja ihmiset sekoittuvat sattumanvaraisuus! - Se mikä vaihtoehto voittaa riippuu siitä, kenen määritelmä tilanteesta saa eniten kannatusta (tietyllä hetkellä) 47
Esimerkki Pyritään tuottamaan ongelmia, johon oma (olemassa oleva) kompentenssi on ratkaisu Myyntijohtaja: vastaus on myynnin kehittäminen Tuotekehitysjohtaja: vastaus on nopeampi tuotekehitys ja suuremmat panostukset Markkinointijohtaja: vastaus on suurempi panostus markkinointiviestintään Teknologiajohtaja: meillä on käytössä CRM-softa, mutta teknologiakumppanilla on uusi järjestelmä Päätöksentekotilanteet (esim. viikkopalaverit) tilaisuuksia osoittaa kompetenssia ja statusta Tilannekohtaisuus, sattumanvaraisuus Kenen tulkinta tilanteesta saa eniten kannatusta? Miksi? 48
http://www.slideshare.net/sajnafathima988/garbage-bin-decision-making 49
Lisää kirjassa Kpl 5-5: Using groups to improve decision making Structured conflict Nominal group technique Delphi technique Brainstorming techniques 50
Kysymyksiä tai kommentteja? 51