Yhteinen arviointimalli CAF. Ammatillinen työkalu toiminnan kehittämiseen itsearvioinnin avulla

Yhteinen arviointimalli CAF Ammatillinen työkalu toiminnan kehittämiseen itsearvioinnin avulla 1

SAKARI MANNINEN Sisällys Vantaan kaupungin strategia...3 Vantaan visio...3 Vantaan arvot...3 Vantaan kaupungin strategia ja CAF itsearviointi...4 Strategiset painopistealueet ja niiden päämäärät...5 Mikä CAF on?...6 Vantaan kaupungin CAF-arviointimalli...6 Miksi itsearviointia CAF-kriteeristön avulla?...7 Kokonaisvaltainen laatujohtaminen (TQM) ja innovatiivisuuden edistäminen...8 Hyvän organisaation tunnuspiirteitä...9 Vantaan kaupungin johtamisjärjestelmä...9 PDCA-malli... 10 Arvioinnin suorittaminen... 11 Pisteet... 11 1. Johtajuus... 12 2. Strategia ja toiminnan suunnittelu... 14 3. Henkilöstö... 16 4. Kumppanuudet ja resurssit... 18 5. Prosessit... 20 6. Asiakas ja kuntalaistulokset... 22 7. Henkilöstötulokset... 23 8. Yhteiskuntavastuutulokset... 24 9. Keskeiset suorituskykytulokset... 25 CAF-malli... 26 CAF prosessi... 28 CAF sanasto... 29 CAF-Vantaa pika-arviointi... 32 Vantaan kaupungin strategia Vantaan kaupungin valtuustokauden strategiassa määritellään kaupungin visio, arvot, strategiset painopistealueet ja päämäärät lähtö- ja tavoitetasoineen. Vantaa pyrkii kuntalain mukaisesti edistämään asukkaidensa hyvinvointia ja kestävää kehitystä. Kukin toimiala, tulosalue ja yksikkö määrittelee tehtäviensä perusteella oman toiminta-ajatuksen. Strategiassa tehtyjä linjauksia noudatetaan kaikessa kaupungin toiminnassa ja kehittämisessä. Vantaan visio Visio ilmaisee tulevaisuuden tahtotilan vuonna 2025. Vakavarainen Vantaa on kansainvälinen kestävän kasvun keskus, jossa kaupunkia ja palvelujen laatua kehitetään yhdessä asukkaiden kanssa. Vantaa on asukkaille turvallinen kotikaupunki, yrityksille Suomen paras kumppani ja työntekijöille maan parhaiten johdettu kaupunki. Vantaan arvot Vantaan kaupungin toiminnassa korostetaan läpinäkyvyyttä. Kaupungin arvot ovat yhteinen käsitys siitä, mikä meille on tärkeää ja arvokasta. Ne ohjaavat kaupungin päätöksentekoa ja koko organisaation toimintaa. Kaupunki on sitoutunut tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden edistämiseen toiminnassaan ja päätöksenteossaan. Toimialoilla voi lisäksi olla oman toimintansa kannalta määriteltyjä eettisiä periaatteita. 2 3

Innovatiivisuus Innovatiivisuus on kykyä tuottaa Vantaalle uusia hyödyllisiä muutoksia ja toimia suunnannäyttäjänä sekä rohkeutta etsiä uusia entistä parempia tapoja järjestää palveluja kuntalaisen hyväksi. Kestävä kehitys Kestävä kehitys on hyvien elinmahdollisuuksien turvaamista nykyisille ja tuleville sukupolville. Ratkaisuissa ja päätöksenteossa huomioidaan ekologiset näkökulmat ja oikeudenmukaisuus sekä pidetään talous tasapainossa. Yhteisöllisyys Yhteisöllisyys on osallisuutta ja aktiivisuutta sekä vastuullisuutta yhteisten tavoitteiden saavuttamisessa. Vantaalainen yhteisöllisyys on yhteishengen luomista sekä kumppanuutta yritysten ja kuntalaisten kanssa. Vantaan kaupungin strategia ja CAF itsearviointi Strategiset painopistealueet ja niiden päämäärät ARVOT Innovatiivisuus Kestävä kehitys Yhteisöllisyys Kaupungin elinvoima vahvistuu Elinkeino- ja työllisyyspolitiikka uudistuvat Vetovoimaisuus kasvaa Asukkaiden turvallisuus vahvistuu Tulevaisuutta rakennetaan yhteistyössä Asukkaiden koulutustaso nousee Metropolialueen ratkaisut tukevat kaupungin kilpailukykyä LÄPINÄKYVYYS TOIMINNASSA Muutosta toteutetaan johtamisen kautta Tuloksellinen johtaminen ja esimiestyö Henkilöstön sitoutuminen ja osaavan työvoiman varmistaminen Vantaalla on linjattu, että toimialat, tulosalueet ja sellaiset tulosyksiköt, joilla on käytössään oma budjetti, käyttävät toiminnan arvioinnissa ja kehittämisessä apuvälineenä CAF (Common Assessment Framework) -arviointimallia ja laativat CAF -kysymysten pohjalta tehdyn oman toiminnan kuvauksen vähintään kerran valtuustokaudessa. Itsearviointien tulosten hyödyntäminen on yhtenä lähtökohtana koko valtuustokauden strategiaan ja strategisten päämäärien saavuttamiseen. CAF -kysymysten pohjalta tehdyt toiminnan kuvaukset ja itsearvioinnit tehdään valtuustokaudella 2013 2016 kolmessa eri vaiheessa siten, että vuoden 2014 aikana kuvataan ja arvioidaan kumppanuudet ja resurssit, prosessit sekä yhteiskuntavastuutulokset. Vuoden 2015 aikana kuvataan ja arvioidaan johtaminen, henkilöstö ja henkilöstötulokset ja vuoden 2016 aikana kuvataan ja arvioidaan strategiat ja toiminnan suunnittelu, asiakas- ja kuntalaistulokset sekä keskeiset suorituskykytulokset. Näiden arviointien tuloksia voi hyödyntää myös toimintaympäristön kuvauksen laadinnassa. Arviointia seuraavana vuotena lautakunnan talousarvioesityksiin tuodaan se, mitä johtopäätöksiä arvioinnin perusteella on nostettu strategiaan ja toiminnan kehittämiseen ja mitä seuraavana vuonna itsearvioinnissa tullaan tekemään. Kaupunkirakenne eheytyy Tiivis kaupunkirakenne ja kehittyvä joukkoliikenne Turvalliset ja kehittyvät keskukset Investointiohjelma toteutetaan suunnitelmallisesti Laadukas ja kohtuuhintainen asuntorakentaminen Visio 2025 Vakavarainen Vantaa on kansainvälinen kestävän kasvun keskus, jossa kaupunkia ja palvelujen laatua kehitetään yhdessä asukkaiden kanssa. Vantaa on asukkaille turvallinen kotikaupunki, yrityksille Suomen paras kumppani ja työntekijöille maan parhaiten johdettu kaupunki. Palvelut uudistuvat Ennalta ehkäisy ja oman elämän hallinta Kuntalaisten osallistuminen palvelujen kehittämiseen Laadukkaat ja kustannustehokkaat palvelut Monituottajamallin käyttöönotto Sähköisten palvelujen lisääminen Kaupungin talous tasapainossa TVO:n toteuttaminen Velkaantumiskehitys hallintaan Tulopohjan vahvistaminen Kumppanuuksien hyödyntäminen 4 5

SAKARI MANNINEN CAF-arviointimallin avulla Vantaalla halutaan kehittää mm. seuraavia asioita: arvioinnin systemaattisuutta, johtamista, toimintatapoja ja prosesseja, asiakaslähtöistä ajattelutapaa, henkilöstön motivointia, talouden suunnittelua, mittareiden tunnistamista ja hyödyntämistä sekä tuottavuuden ja innovatiivisuuden edistämistä. Mikä CAF on? Vantaan kaupungille räätälöidyssä mallissa kysymyksiin on sisällytetty kaupungin kannalta strategisia tavoitteita. Mallissa on pika-arviointimahdollisuus ja pisteytys on yksinkertanen. Parhaimmillaan kaupungin sisällä voidaan löytää vertaisarvioinnin avulla koko kaupungin tason kehittämiskohteita sekä jakaa hyviä käytänteitä toiminnan laadun kehittämiseksi. Koska tämä Vantaan malli fokusoituu erityisesti strategian kannalta keskeisiin tavoitteisiin, voi kattavammassa itsearvioinnissa käyttää rinnalla yleistä CAF-arviointimallia. CAF-malli TOIMINTA TULOKSET Yhteinen arviointimalli (CAF Common Assessment Framework) on julkisille organisaatioille tarkoitettu laadunarvioinnin ja toiminnan kehittämisen työkalu. CAFmalli on kehitetty Euroopan unionin jäsenmaiden välisessä, hallintoministereiden johtamassa verkostossa (EUPAN - European Public Administration Network), jonka tavoitteena on edistää jäsenmaiden välistä tiedon vaihtoa sekä yhteistyötä hallinnon ja julkisten palvelujen kehittämisessä. Ensimmäinen versio mallista julkistettiin keväällä 2000 ja tällä hetkellä on käytössä vuonna 2013 uusittu, 4. versio. CAF-malli sisältää merkittävästi vaikutteita yksityisellä sektorilla laajasti käytetystä Euroopan laatupalkintomallista (EFQM). Johtajuus Henkilöstö Strategia ja toiminnan suunnittelu Kumppanuudet ja resurssit Prosessit Henkilöstötulokset Asiakas ja kansalaistulokset Yhteiskuntavastuutulokset Keskeiset suorituskykytulokset CAF-mallin perusajatuksena on organisaation kokonaisvaltainen laadunarviointi, jossa tarkastellaan tulosten lisäksi organisaation toimintatapoja, joilla mahdollistetaan hyvien tulosten syntyminen. CAF -mallissa laadulla tarkoitetaan erityisesti organisaation johtamisen menestyksellisyyttä sekä kyvykkyyttä saavuttaa sille asetetut tavoitteet. CAF yhteinen arviointimalli tarjoaa organisaatiolle kokonaisvaltaisen viitekehyksen, jonka avulla se voi ohjata ja seurata oman toimintansa kehittymistä. Vantaan kaupungin CAF-arviointimalli Tätä Vantaan kaupungin CAF-arviointimallia voi käyttää yksinään tai rinnalla yleisessä käytössä olevan Yhteinen arvitointimalli CAF 2013:n kanssa (sähköisesti Valtiovarainministeriöstä). Kuva 1. CAF-malli. INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN Miksi itsearviointia CAF-kriteeristön avulla? Kokonaisvaltainen arviointi auttaa suuntaamaan kehittämistoimet tärkeimmille alueille. Päämääränä on synnyttää organisaatioon jatkuvan kehittämisen kulttuuri, joten koko työyhteisön osallistuminen itsearviointiin on tärkeää. Arviointiperusteet toimivat johtamisen ja kehittämisen apuvälineenä ja mallina. Arvioinnista esimies saa tukea perustehtäväänsä. Arvioiminen ja toimintatapojen kirjaaminen mahdollistavat uusien innovaatioiden ja hyvien toimintatapojen le- 6 7

viämisen koko kaupungin tasolla. Hyvä toimintayksikkö määrittelee halutut tulokset ja toteuttaa niitä käytännössä. Toiminnan ja tulosten arvioinnin avulla työyhteisö oppii tunnistamaan vahvuutensa sekä löytämään parantamisalueensa. Laadun kehittäminen ei ole kertaluonteinen projekti, vaan osa jokapäiväistä toimintaa. CAF (Common Assessment Framework) ja tuloskortti, BSC (Balanced Score Card) täydentävät toisiaan. BSC auttaa keskittymään strategisesti kriittisiin tekijöihin ja niiden parantamiseen. Itsearviointi selkiyttää toiminnan nykytilaa ja tukee siten strategian laadintaa. Itsearvioinnissa keskustelu koko henkilöstön kanssa on tuloksen saavuttamisen kannalta tärkeää. Kun kuvataan kirjallisesti miten toimitaan, on helpompi määritellä keskeiset vahvuudet ja parantamisalueet. Hyvän organisaation tunnuspiirteitä 1. Tulossuuntautuneisuus ja tavoitteellisuus tuloksissa 2. Asiakas/käyttäjälähtöinen ajattelu- ja työtapa 3. Ammatillinen, visionäärinen johtajuus ja tulevaisuuden tarpeiden huomioiminen 4. Tosiasioihin ja prosesseihin perustuva johtaminen 5. Henkilöstön kehittäminen ja osallistaminen 6. Jatkuva toiminnan kehittäminen, oppiminen ja innovatiivinen ajattelutapa 7. Kaikkia osapuolia hyödyntävien kumppanuuksien kehittäminen 8. Yhteiskunnallisesti vastuullinen toiminta Kokonaisvaltainen laatujohtaminen (TQM) ja innovatiivisuuden edistäminen Kokonaisvaltaisella laatujohtamisella tarkoitetaan kokonaisvaltaista laadunhallintaa. Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen avulla oppiva organisaatio oppii kehittämään toimintaansa ja hallitsemaan jatkuvaa muutosta. Tulosjohtaminen, laatujohtaminen ja innovaatiojohtaminen täydentävät toinen toisiaan. Laatujohtamisessa organisaation tavoitteet vastaavat yhteiskunnan ja asiakkaiden tarpeita ja odotuksia. Asiakkaat/palvelun käyttäjät antavat oikeutuksen organisaation olemassaololle. Vantaan kaupungin johtamisjärjestelmä Vantaan kaupungin johtamisjärjestelmä mahdollistaa, tukee ja yhdenmukaistaa organisaatiossa tapahtuvaa johtamista esimiestyön työvälineiden, rakenteiden ja toimintaperiaatteiden kautta. Johtamisen KAIKKI KEINOT ovat käytössä Kokonaisvaltaisen laatujohtamisen, Total Quality Managementin (TQM), taustalla ovat arvot, joiden mukaan organisaation tulee kunnioittaa työntekijää oman työnsä asiantuntijana. Innovatiiviset ideat eivät synny vain johtajan päässä, vaan hyvä johtaja mahdollistaa innovatiivisen ajattelun ja työn tekemisen myös henkilökunnan tasolla. Laadun kehittäminen on jokaiselle työyhteisön jäsenelle kuuluvaa toimintaa. Laatujohtamisessa on tärkeää korostaa myös yhteistyötä eri osapuolten välillä. Toiminnan kehittämisessä ja arvioinnissa onnistumisen edellytyksenä on johdon sitoutuminen laadun kehittämiseen. Kokonaisvaltaisella laatuajattelulla on yhteys organisaation toimintakulttuurin muutokseen. Keskeistä on ydinprosessien tunnistaminen ja parantaminen. On todettu, että innostava ympäristö tuottaa yli neljä kertaa suuremman tuottavuuden. pitkän aikavälin suunnittelu - valtuustokauden strategia - rohkeat avaukset taloussuunnittelu talousarvio - sitovat tavoitteet tuloskortti ja sillä johdetut tavoitteet toimintasuunnitelma mittarit tavotteiden toteutumisen seuranta toimintaympäristöanalyysit kannustaminen palkitseminen Kuva 2. Vantaan kaupungin johtamisjärjestelmä. 8 9

PDCA-malli Laadun kehittämiseen liittyy keskeisesti jatkuvan kehittämisen PDCA-mallit. PDCA-mallilla (P Plan, D Do, C Check, A Act/Analyse) tarkoitetaan jatkuvaa johtamisen prosessia ja keskeisiä menettelyitä, joilla tuetaan toiminnan suunnittelua, toteutusta, seurantaa ja toiminnan arviointia sekä johtopäätösten tekemistä. Hyvässä johtamisessa toteutuvat kaikki PDCA-mallin osa-alueet. Kokemusmaailma Suunnittelu Parantaminen Toimeenpano Arviointi Kuva 3. PDCA-malli. Arvioinnin suorittaminen Kokonaisarviointi perustuu toiminnan kuvaukseen. Kysymyksiin vastaamalla kerrotaan kirjallisesti miten meidän organisaatiossamme toimitaan (toiminnan kuvaus), jonka jälkeen kirjataan ylös keskeiset vahvuudet ja parantamisalueet. Kokonaisarviointi kannattaa tehdä vähintään neljän vuoden välein. Tavoitteena on omasta toiminnasta oppiminen yhteisen keskustelun avulla. Pika-arvioinnin perusteella organisaatiosta voidaan muodostaa yleiskuva. Pikaarviointi voidaan tehdä esimerkiksi laajojen arviointien välivuosina. Pika-arvioinnissa voi käyttää hyväkseen erillistä lomaketta. Pisteet Pisteytys ei ole välttämätöntä. Varsinkin alussa voi olla vaikeaa määritellä mitä eri arviointikohdissa kussakin organisaatiossa tarkoitetaan. Toisaalta pisteytyksestä on myös hyötyä. Kukin pistemäärä kertoo sen missä kehittämisvaiheessa organisaatio arviointikohdan osalta on. Pisteytyksessä luetaan kunkin pisteen arviointivaiheen määritelmä. Evidenssin merkitys se että toiminnasta ja tuloksista on konkreetista näyttöä on tärkeää. Pisteytyksen avulla organisaatio voi arvioida myös kehittämistyön etenemistä. Korkeat pisteet tulospuolen arviointialueilla ovat usein merkki hyvistä käytänteistä toiminnan puolella. Parhaimmillaan organisaatio voi löytää yhteistyökumppaneita kehittämiseen vertailemalla omia pisteitä toisen organisaation pisteisiin. Pisteytys perustuu aina konsensukseen ja usein se kannattaa tehdä johtoryhmätasolla. Vantaalla pisteytys tehdään asteikolla 0 5 ja kullekin pisteelle on pisteytystaulukossa kirjallinen määritelmä. Kuva 4. Suorituksen johtaminen Vantaalla. 10 11

SAKARI MANNINEN Miten meillä toimitaan? Kuvaile johtamisjärjestelmänne. Kerro miten arvot, toiminta-ajatus ja visio ovat syntyneet ja miten niistä viestitetään koko organisaatiolle. Miten johto motivoi henkilöstöä ja pitää yhteyksiä päättäjiin ja sidosryhmiin. 1. Johtajuus Miten johto toimii visio, toimintaajatus ja arvot johtamisjärjestelmä motivointi ja tukeminen yhteyksien pitäminen Vahvuudet 1.1 Mitä johtajat tekevät osoittaakseen organisaatiolle suunnan kehittämällä sille arvot, toiminta-ajatuksen ja vision? Miten kaupungin arvot (innovatiivisuus, kestävä kehitys ja yhteisöllisyys) ja visio viestitään henkilöstölle ja miten ne saadaan käytännön toiminnaksi? 1.2 Mitä johtajat tekevät johtaakseen organisaatiota, sen suorituskykyä ja jatkuvaa kehittämistä? Miten johtamisjärjestelmän arvioinnin tuloksia hyödynnetään? Miten varmistetaan sisäinen valvonta/riskienhallinta (esim. hyvän johtamis- ja hallintotavan arviointi tai COSO-mallin käyttö)? Parantamisalueet 1.3 Miten johtajat motivoivat ja tukevat organisaation henkilöstöä? Miten johtajat tukevat henkilöstöä yhteisten tavoitteiden saavuttamiseksi ja miten johto osoittaa esimiehinä muutoshalukkuutta luomalla organisaatioon innovatiivisuuden mahdollistavan toimintaympäristön? 1.4 Miten johtajat ylläpitävät toimivia suhteita poliittisiin päättäjiin ja sidosryhmiin? Miten johto hyödyntää verkostoja, kehittää kumppanuuksia ja jakaa tulokset henkilökunnan käyttöön? Miten johto edistää kaupungin ja organisaation hyvää mainetta? 12 13

2. Strategia ja toiminnan suunnittelu Mitä organisaatiomme tekee? sidosryhmien tarpeet strategian kehittäminen ja ylläpito strategian viestintä innovointi 2.4 Miten organisaatio suunnittelee, toteuttaa ja arvioi innovaatioita ja muutoksia? Miten organisaatiomme toimintakulttuuri ja -ympäristö edistää palvelujen kehittämistä innovatiivisesti? Miten arvioimme muutosten hyödyllisyyttä? Miten meillä toimitaan? Kuvaile miten organisaationne strategia syntyy ja miten se viestitään henkilöstölle ymmärrettävästi niin, että se muuttuu käytännön toiminnaksi prosessien avulla. Vahvuudet 2.1 Miten organisaatio kerää tietoa sidosryhmien nykyisistä ja tulevista tarpeista sekä muuta suunnittelun kannalta tarpeellista tietoa? Minkälainen systemaattinen käytäntö meillä on tunnistaa palvelujemme käyttäjien nykyiset ja tulevat tarpeet? Miten hyödynnämme toimintaympäristön analyysiä niin, että myös henkilöstö on tietoinen toimintamme vahvuuksista ja heikkouksista ja tunnistaa yhdessä johdon kanssa uhkaavat riskit? 2.2 Miten organisaatio kehittää strategiaa ja suunnittelua ja ottaa samalla huomioon kaiken kerätyn tiedon? Miten asetamme strategiset tavoitteet niin, että keinot niiden saavuttamiseen ovat selkeät? Miten olemme onnistuneet strategisten päämäärien priorisoinnissa? Parantamisalueet 2.3 Miten organisaatio viestii ja toteuttaa strategiaa ja toimintasuunnittelua koko organisaatiossa sekä tarkistaa niitä säännöllisesti? Miten muutamme strategiset ja toiminnalliset tavoitteet konkreettisiksi suunnitelmiksi ja tehtäviksi eri tasoilla? Miten mittaamme panosten ja tuotosten välistä suhdetta (suorituskyky) ja miten mittaamme tuotosten ja tulosten välistä suhdetta (tuloksellisuus ja vaikuttavuus)? 14 15

Miten meillä toimitaan? Kuvaile miten henkilöstöresurssit ja strategia on sovitettu yhteen ja miten henkilöstö on otettu mukaan prosessien suunnitteluun ja parantamiskohteiden tunnistamiseen. Kerro miten henkilöstön osaaminen on tunnistettu, miten osaamista pidetään yllä ja miten henkilöstölle annetaan tunnustusta. 3. Henkilöstö henkilöstövoimavarojen suunnittelu tietämyksen ja osaamisen tunnistaminen henkilöstön osallistuminen ja vuoropuhelu tunnustus ja hyvinvointi avoimuus Vahvuudet 3.1 Miten organisaatio suunnittelee, hallinnoi ja parantaa henkilöstövoimavaroja strategian ja suunnitelmien mukaisesti? Miten meillä suunnitellaan henkilöstötarpeet strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi? Miten meillä huolehditaan yhdenvertaisuuden ja tasa-arvon edistämisestä? 3.2 Miten organisaatio tunnistaa, kehittää ja käyttää henkilöstön osaamista yhdistääkseen henkilökohtaiset ja organisaation tavoitteet? Parantamisalueet Miten meillä on tunnistettu henkilöstön osaaminen ja miten henkilöstön koulutus kytketään strategisten tavoitteiden saavuttamiseen (mm. sähköisten palvelujen lisääminen)? 3.3 Miten organisaatio kehittää avoimuutta ja valtaistamista yhdessä henkilöstön kanssa ja tukee työhyvinvointia? Miten henkilöstö otetaan mukaan strategian, kehittämissuunnitelmien ja prosessien suunnitteluun? Millä keinoilla meillä tuetaan työhyvinvointia ja miten esimerkiksi Kunta 10 tuloksia hyödynnetään ja seurataan konkreettisesti? 16 17

4. Kumppanuudet ja resurssit ulkoiset kumppanuussuhteet käyttäjälähtöinen osallistaminen taloudelliset resurssit tiedolla johtaminen teknologia toimitilat tiedot ja tietämys 4.6 Miten organisaatio johtaa toimitiloja? Miten toimitilojen käytössä huomioidaan niin organisaation omat kuin koko kaupungin tarpeet? Miten meillä varmistetaan tilatehokkuus? Miten meillä toimitaan? Kuvaa miten tärkeimmät kumppanit on tunnistettu, keitä ne ovat ja miten toiminnan kehittämisessä kuullaan asiakkaita. Kerro millä periaatteilla taloudelliset voimavarat suunnataan ja miten tietojärjestelmät tukevat johtamista ja ydintehtävän suorittamista. Kerro mistä tiedetään, että toimitilat ovat tehokkaimmassa mahdollisessa käytössä? 4.1 Miten organisaatio kehittää ja johtaa kumppanuussuhteita keskeisten toimijoiden kanssa? Vahvuudet Miten meillä tunnistetaan strategian ja toiminnan kannalta tärkeimmät kumppanit ja miten kumppanuussuhteiden toimivuutta arvioidaan? 4.2 Miten organisaatio kehittää kumppanuussuhteita kuntalaisten/asiakkaiden kanssa? Millä tavoilla meillä kuullaan ja aktivoidaan kuntalaisia ja otetaan heidät mukaan palveluiden kehittämiseen? 4.3 Miten organisaatio johtaa talouttaan? Miten talouden tasapainottamis- ja velkaohjelma (TVO) tukee strategisten tavoitteiden tehokasta, tuloksellista ja taloudellista toteutumista? Millaista tuloksellisuus- ja vaikuttavuustietoa meillä on saatavilla? Parantamisalueet 4.4 Miten organisaatio johtaa tietoa? Mitä meillä tarkoitetaan tiedolla johtamisella? 4.5 Miten organisaatio johtaa teknologiaa? Miten meillä hyödynnetään teknologiaa parhaalla mahdollisella tavalla? 18 19

SAKARI MANNINEN Miten meillä toimitaan? 5. Prosessit prosessien tunnistaminen, suunnittelu ja hallinta prosessien parantaminen tuotteiden ja palvelujen kehittäminen ja tuottaminen käyttäjälähtöisesti prosessien yhteensovittaminen Kuvaa prosessihierarkianne. Kerro, mitkä ovat tärkeimmät ydin- ja tukiprosessit ja miten prosesseja parannetaan arvioinnin avulla. Kerro miten prosessien kehittämisessä otetaan huomioon asiakkaiden / käyttäjien tarpeet. Vahvuudet 5.1 Miten organisaatio tunnistaa, suunnittelee, johtaa ja kehittää prosessejaan jatkuvasti yhdessä sidosryhmien kanssa? Miten varmistetaan, että ydin- ja tukiprosessit tukevat strategisia tavoitteita ja että prosesseja yksinkertaistetaan ja/tai sähköistetään tehokkuuden ja tuottavuuden parantamiseksi? Parantamisalueet 5.2 Miten palveluja ja tuotteita tuotetaan ja kehitetään asiakaslähtöisesti? Miten erilaiset asiakkaat/palvelun käyttäjät on otettu mukaan prosessien/palvelujen kehittämiseen ja tuottamiseen? 5.3 Miten organisaatio sovittaa yhteen omat prosessinsa ja huolehtii niiden yhteensopivuudesta muiden keskeisten organisaatioiden prosessien kanssa? Miten meillä suunnitellaan ja arvioidaan organisaatio-/hallintorajat ylittäviä prosesseja? Miten prosessien omistajuudet on määritelty? Miten varmistetaan, että kuvatut prosessit ovat ajan tasalla? 20 21

6. Asiakas ja kuntalaistulokset Millaisia asiakastyytyväisyystuloksia meillä on ja miten tulokset ovat kehittyneet? Asiakastyytyväisyyskyselyjen tulokset ja niiden kehittyminen Kuntalaisen/palvelun käyttäjän osallistuminen palvelujen kehittämiseen Läpimenoajat Palveluajat Eri tyyppisten palveluvaihtoehtojen tarjoaminen Minkälaisia tuloksia me olemme saaneet? asiakkaiden / palvelun käyttäjien näkemykset asiakasmittarit 7. Henkilöstötulokset Millaisia henkilöstötuloksia meillä on ja miten tulokset ovat kehittyneet? Tulos-/kehityskeskustelujen toteutuminen Sairauspoissaolot (%) Kunta 10-tulokset ja niiden kehittyminen sosiaalinen pääoma työnantajan suositteleminen vaikutusmahdollisuudet muutoksiin päätöksenteon oikeudenmukaisuus Osaamisen kehittyminen/koulutus Palkitseminen henkilöstön näkemykset henkilöstömittarit Kirjaa keskeiset asiakastulokset ja kerro miten tulokset ovat kehittyneet. Vahvuudet Minkälaisia tuloksia me olemme saaneet? Kirjaa keskeiset henkilöstötulokset ja kerro miten tulokset ovat kehittyneet. Vahvuudet Parantamisalueet Parantamisalueet 22 23

8. Yhteiskuntavastuutulokset Millaisia yhteiskuntavastuuta koskevia tuloksia meillä on ja miten tulokset ovat kehittyneet? ympäristötulokset maine tasa-arvo Ympäristötulokset ja niiden edistäminen Oman organisaation ja kaupungin hyvän maineen edistäminen Tasa-arvon ja yhdenvertaisuuden edistäminen Toimintamme läpinäkyvyyden edistäminen Yhteiskunnallisesti vaikuttava työ, joka ei kuulu varsinaiseen perustehtävään Hyvinvointikertomuksen tulokset 9. Keskeiset suorituskykytulokset Miten lyhyelle ja pitkälle aikavälille asettamamme keskeiset tavoitteet ovat toteutuneet? suorituskykytulokset keskeiset suorituskyvyn mittarit Keskeiset tavoitteet ja niiden toteutuminen Vertailutulokset muihin samanlaisiin organisaatioihin/kuntiin/muihin maihin Palvelu- ja tuoteinnovaatioiden tulokset Kumppanuussuhteiden tuloksellisuus Sähköisten palvelujen ja tietotekniikan lisäämä toiminnan tehokkuus Muu tuottavuuden kehittyminen/osoitukset toimintamenojen tehokkaasta käytöstä Minkälaisia tuloksia me olemme saaneet? Kirjaa keskeiset ympäristötulokset ja sidosryhmien näkemykset ja kerro miten tulokset ovat kehittyneet. Vahvuudet Minkälaisia tuloksia me olemme saaneet? Kirjaa keskeisimmät tulokset, jotka liittyvät asetettuihin tavoitteisiin, ja kerro miten tulokset ovat kehittyneet. Vahvuudet Parantamisalueet Parantamisalueet 24 25

CAF-malli Investors in People ISO 9000 BSC Prosessija palvelukuvaukset Henkilöstökyselyt Asiakaspalautejärjestelmä Tilintarkastus VAIHE SUUNNITTELE TOIMINTA-ARVIOINTIALUEIDEN PISTEYTYSTAULUKKO 1 Me emme ole toimineet aktiivisesti ja järjestelmällisesti tässä asiassa. Meillä ei ole tietoja arviointialueelta tai tiedot ovat hyvin hataria. Toimintatapa on suunniteltu CAF-PISTEET 0 1 KOKEILE Toimintatapa on suunniteltu ja käyttöönotettu. 2 TOIMINTA Johtajuus Henkilöstö Strategia ja toiminnan suunnittelu Prosessit TULOKSET Henkilöstötulokset Asiakas ja kuntalaistulokset Keskeiset suorituskykytulokset TARKISTA TOTEUTA/ KORJAA PDCA Toimintatapa on suunniteltu, käyttöönotettu ja arvioitu, ts. tarkistamme teemmekö oikeita asioita oikealla tavalla. Toimintatapa on suunniteltu, käyttöönotettu ja arviointien pohjalta toimintaa on myös järjestelmällisesti parannettu. Toimintatapamme ovat suunniteltuja, käyttöönotettuja ja säännöllisten arviointien pohjalta parannettuja. Vertailukehittämistä tehdään järjestelmällisesti ja toimintatapamme ovat jatkuvat kehittämisen kohteina. 3 4 5 Kumppanuudet ja resurssit INNOVATIIVISUUS JA OPPIMINEN Yhteiskuntavastuutulokset Ohjeet: Arvioi ja valitse se taso, jolle organisaatio on edennyt ko. arviointikohdassa. Organisaatiosi voi olla suunnittelu-, kokeilu-, tarkistus- tai korjaus-/toteutusvaiheessa. Huomaa, että edistyneemmän tason saavuttaminen edellyttää pisteytyslogiikassa aiempien vaiheiden toteuttamista (esimerkiksi toteutusvaihetta edeltää omien toimintojen arviointi eli tarkistusvaihe) Pisteytä taulukon avulla organisaatiosi nykytila arviointialueella 0 ja 5 välille. Tulosohjaus ja -johtaminen Strategisen suunnittelun välineet Palvelusitoumukset Kuva 5. Esimerkkejä kehittämistoimenpiteistä. Taloushallinto, laskentajärjestelmät, kirjanpito ISO 14000 TULOSARVIOINTIALUEIDEN PISTEYTYSTAULUKKO 1 Tuloksia on mitattu/arvioitu ja ne osoittavat negatiivista kehitystä ja/tai tulokset eivät vastaa asetettuja tavoitteita. CAF-PISTEET Tuloksia ei ole mitattu ja/tai tietoja niistä ei ole saatavilla. 0 1 Tulokset osoittavat tasaista kehitystä ja/tai tietyt keskeiset tavoitteet on saavutettu. 2 Tulokset osoittavat myönteistä kehitystä ja/tai suurin osa keskeisistä tavoitteista on saavutettu. 3 Tulokset osoittavat huomattavaa myönteistä kehitystä ja/tai kaikki keskeiset tavoitteet on saavutettu. 4 Erinomaisia tuloksia on saavutettu jatkuvasti. Kaikki merkitykselliset tavoitteet on saavutettu. Organisaation keskeisimmät tulokset verrattuina vastaaviin organisaatioihin ovat muita parempia. 5 Ohjeet: Pisteytä taulukon avulla organisaatiosi nykytila arviointialueilla ja niiden kriteereillä 0 ja 5 pisteen välille. Voit huomioida pisteytyksessä joko tulosten kehittymisen tai asetettujen tavoitteiden toteuttamisen tai molemmat. 26 27

CAF prosessi Vaihe 1: Valmistelu Itsearvioinnin valmistelu Itsearviointiprosessin viestintä (miksi tehdään ja millä tavoin) Vaihe 2: Itsearvioinnin toteutus Perehdytä osallistujat Muodosta yksi tai useampi itsearviointiryhmä Toteuta itsearviointi (tee toiminnan kuvaus vastaamalla kysymyksiin) Kirjaa vahvuudet ja kehittämistarpeet Vaihe 3: Kehittämissuunnitelma ja toimenpiteiden priorisointi Priorisoi kehittämiskohteet ja laadi kehittämissuunnitelma Viesti kehittämissuunnitelmasta koko henkilöstölle Toimeenpane kehittämissuunnitelma Kerro kuinka kehittämissuunnitelmassa on onnistuttu CAF sanasto Arviointi Arviointi on sisäistä (itsearviointi) tai ulkoista (jonkin ulkopuolisen organisaation toteuttamaa). Arviointi on jonkin asiantilan ja toiminnan vertaamista tiettyihin kriteereihin ja määriteltyihin tavoitteisiin. Arviointi voi myös olla asiaintilan ja toiminnan vertaamista kirjalliseen oman toiminnan kuvaukseen. Arviointiin kuuluu kriteerien valinta ja tavoitteiden määrittely sekä johtopäätösten tekeminen. Arvioinnin tulokset hyödynnetään käytännön kehittämistoimenpiteiksi. Arviointi on osa oman toiminnan tuloksellisuuden seurantaa. Arvo Arvo on koko organisaatiota ja sen toimintaa ohjaava periaate. Arvojen tulee näkyä organisaation kaikissa toiminnoissa. Asiakas Asiakas on jokainen, joka saa hyötyä organisaation toiminnasta tai vastaanottaa jonkin palvelun. Asiakkaaksi voidaan nähdä myös koko yhteiskunta, sillä toiminnassa on otettava huomioon sekä valtakunnalliset että kunnalliset tavoitteet. Henkilöstö voidaan määritellä sisäiseksi asiakkaaksi, sillä jokainen henkilö on riippuvainen toisista tiedon tai tuen tuottamisessa. Auditointi Auditointi on järjestelmällistä ja riippumatonta tutkintaa, jossa määritellään ovatko laatutoiminnot ja niiden tulokset suunnitelmien mukaiset ja toteutetaanko suunnitelmia tehokkaasti ja tarkoituksenmukaisesti. Avainprosessi Avainprosesseja ovat organisaation johtamiseen ja suunnitteluun liittyviä prosesseja. Benchmarking Benchmarking eli vertailukehittäminen on oman organisaation toiminnan vertailua muiden koulujen tai organisaatioiden käytäntöihin. Vertailukehittämisen tavoitteena on saada tietoja ja kokemuksia omaan kehittämistyöhön ja ohjata tavoitteiden asettamista. COSO malli COSO mallia käytetään erityisesti kokonaisvaltaiseen sisäiseen riskien tunnistamiseen, arviointiin ja hallintaan. Mallin on tuottanut Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. Dokumentointi Toimintojen ja työvaiheiden kirjallinen kuvaus tai muu tallenne. Etiikka Yleismaailmalliset moraalikäsitykset, jotka organisaatio omaksuu ja joita se noudattaa. Henkilöstö Kaikki organisaation työllistämät henkilöt mukaan lukien vakituiset, osa-aikaiset, määräaikaiset ja tilapäiset työntekijät Innovaatio Ideoiden muuttaminen uusiksi tuotteiksi, palveluiksi, prosesseiksi, järjestelmiksi ja sosiaaliseksi kanssakäymiseksi. ISO 9000 ISO 9000 on kansainvälinen standardisarja laadunhallintaan ja laadun varmistukseen. Standardisarjaa ylläpitää ISO:n (International Organization for Standardization) standardisointikomitea. ISO 9000 -standardeja käytetään nykyisin laaja-alaisesti erityyppisissä organisaatioissa ympäri maailmaa. ISO 14000 ISO 14000 (14001) on ympäristöasioiden hallintaa käsittelevä kansainvälinen strandardimalli. Itsearviointi Arviointi omasta toiminnasta. Arvioinnin suorittajana on yhteisö, ryhmä tai henkilö. 28 29

Johtaminen Johtamisella tarkoitetaan niitä toimenpiteitä, joiden avulla määritellään ja toteutetaan organisaation toiminta sujumaan tavoitteellisesti ja tehokkaasti. Johtamisen osaalueita ovat esimerkiksi asioiden johtaminen (management) ja ihmisten johtaminen (leadership). Johtamisjärjestelmä Prosessit ja menettelytavat, joita käytetään varmistamaan, että organisaatio täyttää kaikki päämäärien saavuttamiseen vaadittavat tehtävät. Laadunhallinta Laadunhallinta määrittelee laatupolitiikan ja -tavoitteet sekä laatuun liittyvät vastuut ja valtuudet. Laadunhallinta edellyttää laadun suunnittelua, ohjausta, laadunvarmistusta ja oman toiminnan jatkuvaa parantamista. Laadunvarmistus Laadunvarmistus sisältää ne toiminnot, joilla saavutetaan luottamus siihen, että palvelu tai tuote täyttää laatuvaatimukset. Laatu Laatu on palvelun tai tuotteen soveltuvuutta käyttötarkoitukseen sekä asiakkaiden tarpeiden ja odotusten täyttämistä ottaen huomioon sidosryhmät. Laatu voi olla myös tuotteen tai palvelun laatua. Laatu ei ole vain lopputulos vaan se on osa toiminnan jatkuvan parantamisen strategiaa. Laatujohtaminen Kaikkien jäsenten osallistumiseen perustuva johtamistapa. Tavoitteena on asiakastyytyväisyyden tuoma menestys sekä organisaation jäsenten ja yhteiskunnan hyöty. Laatukriteeri Ominaisuus, joka on määritelty laadun perusteeksi Laadun parantaminen Päämääränä on toimintojen ja prosessien tehostaminen, jotta organisaation oma ja asiakkaiden saama hyöty kasvaisi. Palvelu Palvelu on aineeton osa tuotetta. Tuote voi koostua myös pelkästä palvelusta. Prosessi Prosessi on joukko loogisesti toisiinsa liittyviä toimintoja, jotka muodostavat yhdessä suunnitelmallisia ja hallittuja työnkulkuja. Prosesseissa on kyse työkokonaisuuksista, joita teemme asiakkaillemme tai toinen toisillemme. Prosessi vaatii resursseja (henkilöt, tilat, rahat, aika) ja ohjausta (tavoitteet ja mittarit). Mittarit auttavat ohjaamaan ja valvomaan toimintaa. Prosessi toimii yhteistyön mallina, joka lisää siinä toimivien henkilöiden kokonaisuuden ymmärrystä ja auttaa näkemään oman roolin merkityksen osana prosessin kulkua. Parempi kokonaisuuden hahmottaminen lisää myös henkilöstön osaamista. Prosessien kehittämisellä parannetaan ihmisten välistä yhteistyötä, työn organisointia, toiminnan suunnittelua ja ohjausta, tavoitteiden asettamista ja toiminnan analysointia. Prosessihierarkia Prosessihierarkialla tarkoitetaan prosessien jakautumista osaprosesseihin. Prosessikartan ylätason prosessit jakautuvat toimialojen ylätason prosesseiksi, jotka taas jakautuvat osaprosesseiksi. Kun hierarkiassa mennään tarpeeksi pitkälle, päästään prosessin aktiviteettitasolle. Prosessikartta Prosessikartaksi kutsutaan organisaation tasolla tehtyä yleistä, usein graafista kuvausta organisaation tärkeimmistäprosesseista ja niiden välisistä yhteyksistä. Prosessin omistaja Prosessin omistaja on prosessin toiminnasta, tuloksesta ja kehittämisestä vastuussa oleva toimija. Prosessinomistajan tehtävänä on johtaa prosessin tavoitteet kaupungin strategiasta käsin. Hän asettaa prosessille mittarit, joiden avulla prosessin toimivuutta seurataan. Kaupungin organisaatio on niin iso, että prosessin omistaja tarvitsee avukseen operatiivisen prosessin johtajan, joka vastaa prosessin päivittäisestä toiminnastahuolehtien mm. logistiikasta ja resurssien optimaalisesta käytöstä. Prosessirajapinta Käsitettä prosessirajapinta käytetään esim. kun palvelu tuotetaan asiakkaalle kahden tai useamman peräkkäisen prosessin avulla. Kohtaa missä toinen prosessi päättyy ja toinen alkaa kutsutaan prosessirajapinnaksi. Sidosryhmä Kaikki ne tahot, joilla on organisaatioon, sen toimintaan ja sen saavutuksiin liittyviä intressejä. Sidosryhmiä ovat esim. yhteistyökumppanit, kunnanhallinto ja valtionhallinto. Strategia Pitkän aikavälin suunnitelma, onnistumissuunnitelma. Strategiassa määritellään toimenpiteet, joiden avulla edetään kohti visiota. Organisaation strategia kertoo päämäärän ja tavoitteet, mitä palveluja tai tuotteita tarjotaan, miten toimintaympäristössä olevat riskit hallitaan ja missä toiminnoissa ollaan mukana. Suorituskyky Suorituskyvyllä tarkoitetaan koko toiminnan ja yksittäisten prosessien kykyä aikaansaada haluttuja tuloksia. Suorituskyvyn mittaamisen avulla toiminnan tasoa voidaan verrata asetettuihin tavoitteisiin ja ulkopuolelta saataviin vertailutietoihin. Toiminta-ajatus Toiminta-ajatus kertoo miksi organisaatio on olemassa. Toiminta-ajatuksessa määritellään tehtäväalue. Toimintaajatus on luonteeltaan pysyvä, vaikka sitä voidaan tarkistaa ajoittain. Toimintasuunnitelma Toimintasuunnitelmaan kirjataan ne asiat, jotka on tehtävä 1-3 vuoden tähtäimellä hyvin, jotta valitut strategiat ja kehittämishankkeet toteutuisivat. Toimintasuunnitelman avulla valitut strategiat muutetaan käytännön toiminnaksi. Tukipalvelu Tukipalvelut mahdollistavat ydinpalvelujen tuottamisen. Näihin kuuluvat mm. johtaminen, suunnittelu, taloushallinto sekä ruoka- ja kiinteistöpalvelut. Tukiprosessi Tukiprosessit avustavat ydinprosesseja ja luovat edellytykset niiden toiminnalle. Tukiprosesseilla on yleensä vain sisäisiä asiakkaita. Tukiprosesseja ovat muun muassa hallinnolliset toiminnot, kuten henkilöstöhallinto sekä osaamisen ja toimintojen kehittäminen. Tunnusluku Numeroilla ilmoitettava luku, jota käytetään suorituskyvyn mittaamiseen, esim. euro/ suorite. Tunnuslukuja voidaan vertailla. Tuote Palvelu, tavara tai niiden yhdistelmä, joka tuotetaan asiakkaalle. Tuote voi koostua myös kokonaan palvelusta. Ulkoinen arviointi Arvioija on arvioitavan toiminnan ja/tai arvioitavan organisaation ulkopuolelta. Visio Organisaation tulevaisuuden tavoitetila Ydinprosessi Kun asiaa tarkastellaan koko kaupungin kannalta, niin ydinprosesseja ovat ne organisaation kannalta keskeiset prosessit, joilla palvelut tuotetaan kuntalaisille. Jos taas tarkastellaan yksittäisen tulosalueen prosesseja, niin ydinprosesseja ovat ne prosessit, jonka takia kyseinen yksikkö on perustettu. 30 31

CAF-Vantaa pika-arviointi 1. Johtajuus (kaikki johtajat, esimiehet) a) Johtajat osallistuvat organisaation, arvojen, toiminta-ajatuksen ja vision määrittämiseen ja sitoutuvat niiden viestimiseen henkilökunnalle sekä toimivat itse esimerkkeinä. b) Johtamisjärjestelmä on kuvattu ja arvioinnin tuloksia hyödynnetään. c) Johtajat motivoivat henkilöstöä ja luovat hyvät edellytykset toiminnalle ja innovatiivisuudelle. d) Johtajat edistävät omalla toiminnallaan organisaation ja koko kaupungin mainetta. 2. Strategia ja toiminnan suunnittelu a) Strategian ja tavoitteiden laadinnassa hyödynnetään toimintaympäristön analyysiä ja määrällistä ja laadullista ennakkotietoa sekä arvioidaan riskit. b) Strategian ja suunnitelmien toteutumista seurataan aktiivisesti ja varmistetaan, että prosessit tukevat strategian toteutumista. c) Strategia viestitetään henkilöstölle ymmärrettävästi niin, että se muuttuu käytännön toiminnaksi. Uudistuksia arvioidaan. Kommentit 4. Kumppanuudet ja resurssit a) Yhteistyö kumppaneiden ja sidosryhmien kanssa on hyvin suunniteltua ja tavoitteiden saavuttamista tukevaa. b) Kuntalaisia ja muita sidosryhmiä kuullaan aktiivisesti ja heidät on otettu mukaan palveluiden kehittämiseen ja tuottamiseen. c) Taloudelliset voimavarat kohdennetaan tavoitteiden mukaisesti ja niiden hallintaan liittyvät periaatteet ovat selkeät. (TVO) d) Tieto- ja informaatiojärjestelmät tukevat johtamista ja ydintehtävän suorittamista. e) Käytössä oleva teknologia edistää tavoitteiden saavuttamista ja tietoa analysoidaan ja hyödynnetään strategisessa suunnittelussa. f) Toimitilat ovat tehokkaassa käytössä, tilat ovat turvalliset ja ergonomiset tekijät on otettu huomioon. 5. Prosessit a) Keskeiset prosessit on tunnistettu ja kuvattu ja prosesseja kehittämällä lisätään tuottavuutta. b) Prosessien kehittämisessä on ollut päämääränä asiakkaiden tarpeiden huomioiminen ja tasa-arvon edistäminen. c) Hallintorajat ylittävien prosessien yhteensopivuus omiin prosesseihin on varmistettu. Kommentit 3. Henkilöstö a) Henkilöstövoimavarat/resurssit on suunniteltu strategian mukaisesti ja henkilöstölle on varmistettu hyvät työskentelyolosuhteet. b) Henkilöstön osaaminen on tunnistettu ja henkilöstön ammattitaitoa pidetään yllä aktiivisesti siten, että strategiset tavoitteet voidaan saavuttaa. c) Henkilöstö on otettu mukaan strategioiden ja prosessien suunnitteluun sekä parantamiskohteiden tunnistamiseen. Vastuu- ja valtasuhteet ovat selkeät. Kunta 10 -tuloksia hyödynnetään konkreettisesti. Pisteytysohje Toiminta -arviointialueet (1 5) 0 Meillä ei ole tietoja arviointialueelta tai tiedot ovat puutteellisia tai hataria. 1 Toimintatapa on suunniteltu. 2 Toimintatapa on suunniteltu ja se täysin käytössä. 3 Toimintatapa on suunniteltu, käyttöönotettu ja se on arvioitu eli olemme arvioineet teemmekö oikeita asioita oikealla tavalla. 4 Toimintatapa on suunniteltu, käyttöönotettu ja toimintaa on arviointien avulla parannettu järjestelmällisesti. 5 Toimintatapamme ovat suunniteltuja, käyttöönotettuja ja säännöllisten arviointien pohjalta parannettuja. Vertailukehittämistä tehdään järjestelmällisesti ja toimintatapamme ovat jatkuvan kehittämisen kohteina. 32 33

6. Asiakas- ja kansalaistulokset a) Asiakastyytyväisyystuloksia mitataan säännöllisesti ja tuloksia hyödynnetään kehittämisessä. Kommentit Muistiinpanoja 7. Henkilöstötulokset a) Henkilöstön tyytyväisyyttä ja motivaatiota koskevat palautekäytännöt ovat säännöllisiä ja tuloksia hyödynnetään toiminnan kehittämisessä. 8. Yhteiskuntavastuutulokset a) Ympäröivän yhteiskunnan edustajilla ja sidosryhmillä on positiivinen käsitys organisaatiostamme. b) Ympäristötulokset (ilmastonmuutoksen hillintä) on saavutettu hyvin. 9. Keskeiset suorituskykytulokset a) Keskeiset tavoitteet on saavutettu ja meillä on näyttöä toimintamme vaikuttavuudesta. b) Olemme kasvattaneet tuottavuuttamme. Pisteytysohje Tulokset -arviointialueet (6 9) 0 Tuloksia ei ole mitattu tai arvioitu ja/tai niistä ei ole saatavilla tietoa. 1 Tuloksia on mitattu/arvioitu, mutta ne eivät vastaa asetettuja tavoitteita. 2 Tulokset osoittavat tasaista kehitystä ja osa keskeisistä tavoitteista on saavutettu 3 Tulokset osoittavat myönteistä kehitystä ja suurin osa keskeisistä tavoitteista on saavutettu. 4 Tulokset osoittavat huomattavaa myönteistä kehitystä ja kaikki keskeiset tavoitteet on saavutettu. 5 Erinomaisia tuloksia on saavutettu jatkuvasti. Kaikki tavoitteet on saavutettu. Organisaation keskeisimmät tulokset verrattuna vastaaviin organisaatioihin ovat muita parempia. Not harder, but smarter Teksti Eija Säilä, taloussuunnittelu, strategia Kansi Anitta Mäkinen, viestintä Ulkoasu ja taitto Alina Tirkkonen, Sanna Henriksson 34 35

36 Vantaan kaupunki Taloussuunnittelu Asematie 7, 01300 Vantaa Puhelin 09 83911