Kirjoittajat: Jussi Niemi Esko Korhonen Kansikuva: Pixhill.com. ISBN (pdf) Suomen Kuntaliitto Helsinki

Kirjoittajat: Jussi Niemi Esko Korhonen Kansikuva: Pixhill.com ISBN 978-952-293-468-0 (pdf) Suomen Kuntaliitto Helsinki 2017 2 www.kuntaliitto.fi

Sisältö 1 Tiivistelmä... 4 2 Tutkimuksen lähtökohdat... 7 2.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet... 7 2.2 Organisaatiomuoto ja palveluiden järjestämistapa... 7 2.3 Vastaajien määrä ja sen merkittävyys... 7 3 Tutkimuksen yhteenveto... 9 3.1 Johtaminen... 9 3.2 Toiminnan suunnittelu... 10 3.3 Henkilöstö... 12 3.4 Kumppanuudet... 13 3.5 Resurssit... 13 3.6 Prosessit... 14 3.7 Kiinteistönhoitoyksikön seurantakohteet... 15 4 Pohdinta...17 4.1 Kehittämiskohteet... 18 5 Liitteet...20 5.1 Tutkimuksen taustaa... 20 5.2 Tutkimuksen toteutus... 20 5.2.1 Kysymyksenasettelun pohjamalli... 20 5.2.2 Kyselyn laajuus ja arviointiasteikko... 21 5.2.3 Vastausten käsittely ja tulkinta... 22 5.3 Tutkimuksen tulokset... 22 5.3.1 Vastaajakunnat... 22 5.3.2 Vastaajan asema organisaatiossa... 23 5.3.3 Kiinteistönhoitoyksikön organisaatiomuoto... 23 5.3.4 Kiinteistönhoidon järjestämistapa... 24 5.4 Johtaminen... 25 5.5 Toiminnan suunnittelu... 28 5.6 Henkilöstö... 30 5.7 Kumppanuudet... 34 5.8 Resurssit... 35 5.9 Prosessit... 37 5.10 Kiinteistönhoitoyksikön seurantakohteet... 39 3

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen 1 Tiivistelmä Suomen kuntaliitto ry on toteuttanut valtakunnallisen kuntien kiinteistönhoitoa ja -huoltoa kartoittavan kyselytutkimuksen 26. 11.11.2016 välisenä aikana. Tutkimuksen tavoitteena on kuntien kiinteistöjen ylläpitotoiminnan nykytilanteen selvittäminen ja kehittämistarpeiden tunnistaminen sekä ylläpitotoiminnan ongelmien tarkempi yksilöinti. Tutkimusprojekti suoritettiin ns. CAF-mallin (Common Assessment Framework) sovellukseen (EfeCaf) pohjautuvalla menetelmällä. Tutkimukseen saatiin vastaukset yhteensä 63 kunnasta. Vastaajina olivat kuntien kiinteistöjen ylläpitotoiminnasta vastaavat henkilöt. Kyselytutkimuksen toteuttamisesta vastasi FCG Konsultointi Oy, johtava konsultti Esko Korhonen Tutkimuksessa tarkasteltiin kiinteistön hoitoa ja huoltoa johtamisen, toiminnan suunnittelun, henkilöstön, kumppanuuksien, resurssien, prosessien näkökulmista ja lisäksi selvitettiin tulosten seurannan nykytilannetta ja kehittämistarpeita. Vastaajat arvioivat nykytilannetta viisiportaisella asteikolla (1 5) ja saivat määritellä kultakin arviointialueelta kolme tärkeintä kehittämiskohdetta. Kullakin arviointialueella oli 6 12 väittämää. Vastaajakunnat jaettiin neljään ryhmään; < 5 000 as., 5 000 10 000 as., 10 001 30 000 as ja > 30 000 as. Tutkimus nosti esille tärkeää perustietoa kuntien kiinteistönhoidon tilasta ja kehittämistarpeista. Projekti toimii herätteenä ja pohjana kuntien yksityiskotaisemmalle kiinteistöjen ylläpidon kehittämistoiminnalle. Positiivista projektin tuloksissa oli, että koko aineiston yleisarvioissa päästiin keskimäärin vähintäänkin tyydyttävälle tasolle eli lähelle arvoa 3 ja että yli 3 meneviä arvioita oli myös runsaasti. Toisaalta huolestuttavaa on, että tutkimuksen pohjalta löytyi myös lukuisa joukko kuntia, joiden kiinteistönhoidossa ja huollossa olisi paljon kehitettävää. Toinen huolestuttava tutkimustulos on se, että suurten kuntien tilanne näyttää olevan selkeästi pieniä kuntia valoisampi. Yllättäen selkeä ero näkyi jo yli 30 000 asukkaan kuntien ja 10 000 30 000 asukkaan kuntien välillä. Viime mainitun ja kahden pienemmän kuntakokoluokan 5 001 10 000 asukasta ja < 5 000 asukasta kesken erot eivät olleet suuret ja järjestys jopa vaihteli osioittain. Suuret kunnat ovat voineet panostaa kiinteistönhoidon kehittämiseen pieniä kuntia enemmän ja se näkyi myös vastausten jakaumassa siten, että suurissa kunnissa kehittämistarpeita nähtiin edelleen kehittämisessä kun taas pienissä kunnissa painotukset olivat enemmänkin perusasioiden kuntoon saattamisessa. 4

Eniten kehittämistarpeita voidaan tulkita olevan heikoimmat yleisarviot saaneilla kumppanuuksia ja prosesseja käsittelevät osiot. Resurssien niukkuus tuli myös esille, mutta lohdullista oli, että kaikissa kuntakokoluokissa oli kuitenkin koetettu turvata kiinteistönhoitotyön perusedellytykset (välineet yms. ja pääsy tarvittavaan tietoon). Kiinteistönhoidon ja huollon merkitys mm. rakennusten käytettävyyden ja käyttäjien terveyden kannalta on kiistaton. Siten toiminnan kehittämiseen panostaminen tuo merkittäviä positiivisia kansantaloudellisia ja -terveydellisiä vaikutuksia. Toiminnan kehittämisessä on tarpeen tunnistaa tärkeimmät ja kriittisimmät kehityskohteet, priorisoida ne ja edetä järjestelmällisesti niiden pohjalta. Tehdyssä tutkimuksessa arvioitiin nykytilaa ja tärkeyttä. Kuntakohtaista arviota voidaan edelleen syventää ja määrittää kullekin arviointikohteelle tavoitetila ja laskea saatujen suureiden avulla kehittämiskohteen tärkeyttä kuvaava indeksi, jolla kohteen toteuttamisen kiireellisyys voidaan määrittää. Tulokset vaihtelivat luonnollisesti voimakkaasti eri kuntien välillä. Valtakunnallisella tasolla tutkimuksesta voidaan johtaa ainakin seuraavat keskeisimmät löydökset ja johtopäätökset: Asiakkuuksien hallinta: Kiinteistönhoitoon liittyvän asiakaspalautteen kerääminen ja hyödyntäminen havaittiin olevan yksi selkeä kipupiste ja kehittämiskohde, joka esiintyi kyselyssä läpileikkaavana aiheena. Usein kuntien oma kiinteistönhoito-organisaatio tuottaa kiinteistönhoitopalveluita kuntien omissa kiinteistöissä kuntien omille käyttäjäorganisaatiolle. Tällaisessa asetelmassa palveluita tuotetaan ikään kuin sisäiselle asiakkaalle ja asiakkuuksien oikea tunnistaminen ja -hallinta saattaa jäädä vaille riittävää huomioita. Olisikin mielenkiintoista kohdentaa kuntien kiinteistönhoidon asiakkaille ja toimitilojen käyttäjille suunnattu kysely, jonka avulla voisi tarkemmin tutkia tätä havaintoa. Kuntien kiinteistönhoidosta vastaavientahojen tulisikin kehittää viestintäänsä ja vuorovaikutuskeinoja kokonaisuutena ja tähdätä kumppanuuksien ja asiakkuuksien parempaan hallintaan. Kiinteistönpidon parempi kokonaishallinta: Kiinteistönhoidon perusprosessien hallinnassa oli havaittavissa hajontaa valtakunnallisen tason tarkastelussa. Epätasaisuutta havaittiin niin strategien tason johtamisen kuin operatiivisen toiminnan osalla. Strategisen tason johtamisen puutteet ilmenivät monista vastauksista mm. siten, että kiinteistönhoidon toimintaa ei ole merkittävissä määrin sidottu strategisiin tavoitteisiin tai salkutukseen. Operatiivisen toiminnan puutteita voi monista vastauksista päätellä siitä, että kiinteistönhoidon ja huollon toiminnat eivät perustu mitoituksen ja että keskeisten prosessien tunnistamisessa ja kehittämisessä on parantamisen varaa. Operatiivisen tason kehittämistarpeita ilmenee myös ihan työntekijätasolle asti, kuten esim. työntekijöiden tavoitteiden asettamisen ja seurannan osalla. 5

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen Osa vastausten epätasaisuudesta on todennäköisesti selitettävissä eri kuntien toimintatapojen välisillä eroavaisuuksilla sekä kuntakoon mukana tuomilla eroavaisuuksilla. Mutta syytä voi olla myös siinä, että kiinteistönpitoon liittyvien prosessikokonaisuuksien hallinnassa on puutteita eli kehittämistarpeita. Tavoitteeksi tulisikin asettaa kokonaisuuksien parempi hallinta: Strategisen tason suunnitelmallisuutta ja tavoitteellisuutta tulisi kirkastaa kuvaamalla ja sitomalla kiinteistönhoidon ja -huollon toimiin liittyvät tavoitteet tiiviimmin mm. kiinteistöstrategiaan. Hoidettavan kiinteistömassan ryhmittely ja luokittelu helpottaisivat hoidon ja huollon toimenpiteiden oikeaa kohdentamista. Operatiivista toiminnan kehittäminen tapahtuisi varsinaisten kiinteistönhoito- ja - huoltotoiminen vastuita ja velvoitteita kirkastamalla sekä hoidettavien kohteiden osalta että kiinteistönhoitohenkilökunnan vastuiden osalta. Kiinteistönhoidon ja huollon tehtävien mitoitus, kohdekohtaiset tehtävälistat ja tehtäviä hoitavan henkilökunnan tehtäväluettelot voisivat olla käytännön keinoja, joilla parempaa selkeyttä ja hallittavuutta olisi mahdollista tavoitella. Toiminnan kehittämisessä tulisi tavoitella eräänlaista jatkumoa strategisen tason tavoitteiden kirkastamisesta lähteville prosesseille. Prosessit etenevät kohti operatiivisen toiminnan kehittämistoimia esim. kiinteistömassan tarpeista lähtevän selvityksen kohdentamisen kautta päädytään henkilöstön oikeanlaiseen resursoinnin ja osaamisen varmistamiseen. 6

2 Tutkimuksen lähtökohdat 2.1 Tutkimuksen tarkoitus ja tavoitteet Tutkimuksen tarkoituksena oli Suomen kuntien kiinteistöjen ylläpitotoiminnan nykytilanteen selvittäminen ja tavoitteena keskeisimpien kehittämistarpeiden tunnistaminen. Samalla kyselyn tavoitteena oli kerätä kuntien ylläpitotoiminnasta tarpeellisia tunnuslukuja sekä yleisemminkin toiveita, kuinka kehittämistoimintaa voitaisiin tukea. 2.2 Organisaatiomuoto ja palveluiden järjestämistapa Vastaajien toimintayksiköiden organisaatiomuoto oli pääsääntöisesti normaali emokunnan oma osaorganisaatio. Liikelaitoksia ja osakeyhtiöitä oli yhteensä vain kuusi. Tämä lienee yleinen tilanne kuntakentässä eli yhtiöittämisiä ja liikelaitostamisia on kuitenkin toistaiseksi tehty varsin vähän. Kiinteistönhoidon järjestämistapa omana työnä oli suosituin ja myös runsaasti käytetään tapaa, jossa omaa toimintaa täydennetään ostopalveluilla. Tällöin voidaan mm. verrata oman toiminnan ja ostopalvelun välisiä kustannuksia. Kokonaan ostopalveluina kiinteistönhoidon oli tässä kyselyssä järjestänyt vain kuusi kuntaa. 2.3 Vastaajien määrä ja sen merkittävyys Kysymyspatteri lähetettiin kaikkiin Suomen kuntiin. Kyselyyn vastasi 63 kuntaa ja 65 vastaajaa. Seurannan mukaan sähköpostiviestin liitteenä olleen kyselylinkin oli avannut 106 vastaajaa lähettämättä vastausta. Vastausaktiivisuus jäi asetettua tavoitetta pienemmäksi. Vastaajat jaettiin neljään ryhmään ja seuraavassa on tarkasteltu kunkin ryhmän vastaajien osuutta koko ryhmän kunnista (taulukko 1). Taulukko 1. Vastaajien osuudet ryhmien kuntien määrästä. Ryhmä (as) Kuntien määrä (kpl) Vastaajien määrä (kpl) Vastaajien osuus kunnista (%) < 5000 134 19 14,18 5000 10000 80 14 17,50 10001 30000 63 16 25,40 >30000 36 14 38,89 7

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen Kuten taulukosta nähdään, suurten kuntien osuus on hieman yliedustettuna tutkimuksessa ja painottaa siten vastausten kokonaistulkintaa niiden suuntaan. Tämä on koetettu huomioida jatkossa tehtävissä pohdinnoissa. Loppujen lopuksi kysely edustaa kuitenkin huomattavaa osaa Suomen kunnista ja mukana on kaiken kokoisia kuntia, joiden vuoksi saantoa on pidettävä onnistuneena. Tutkimuksesta saatiin siten arvokasta tietoa jatkotoimien pohjaksi. 8

3 Tutkimuksen yhteenveto Seuraavassa yhteenvedossa tuloksia on arvioitu osa-alueittain. Kirjoittajien arviointi ja pohdinta on kirjoitettu kursiivilla tekstillä. 3.1 Johtaminen Johtamisen koskevien kysymysten nykytila-arvioiden keskiarvo oli paras kaikista kysymysten osa-alueista. On huomattava, että vastaajat olivat pääsääntöisesti omien yksiköidensä esimiehiä ja joutuivat siten arvioimaan omaa toimintaansa. Tällä seikalla on saattanut olla jonkin verran tuloksia parantavaa vaikutusta, mikä näkyy vastauksissa juuri johdon vastuulle sisältyneiden väittämien hyvinä tuloksina (väittämät 4, 6, 7, 8 ja 9). Kuntakokoluokkiin jaetussa aineistossa erottuu selkeästi suurten kuntien paremmaksi arvioitu kokonaistilanne, mikä toistuu tutkimuksen kaikissa osioissa ja vieläpä niin, että muiden ryhmien arvioitu tilanne on melko tasaisesti heikompi. Koko aineiston vastauksista erottui selkeästi kaksi väittämää (1 ja 2), jotka saivat muita heikommat nykytilan arviot. Tämä kertoo siitä, että useissa kunnissa kiinteistönhoidon ja huollon pohjana ei ole strategista suunnittelua eli toiminta ei perustu harkittuihin toimitilaohjelmiin eikä ylläpito-ohjelmiin. Tämä korostui vielä erityisesti suurten ja pienten kuntien välillä. Kehittämiskohteina edellä kuvatut ylläpito-ohjelmat koettiin tärkeiksi, kuten myös kiinteistönhoidon ja huollon laadullisten ja määrällisten tavoitteiden asettaminen. Niitä tulisikin nykyistä enemmän asettaa talous- ja toimintasuunnitelmiin, jolloin ne muodostaisivat jatkuvan prosessin. Kehittämiskohteina myös ajan tasalla oleva toimintasääntö, jossa on määritelty vastuut ja valtuudet, koettiin tärkeäksi, samoin johdon ja henkilöstön välisen luottamuksen vahvistaminen. Näistä vastauksista voidaan arvioida, että kiinteistönhoidon ja huollon järjestäminen ja resurssien oikea kohdentaminen ei strategisella tasolla tavoita toivottua suunnitelmallisuuden tasoa. Tämä johtaa siihen, että täydellistä suunnitelmallisuutta sekä johdonmukaisuutta ei voida tavoittaa ja että resursseja ei voida ehkä ohjata ja kohdentaa juuri oikeisiin kohteisiin ja oikealla tavalla. Puutteet strategisen tason suunnitelmallisuudessa näkyvät usein epäjohdonmukaisuutena operatiivisessa toiminnassa. Positiivisena seikkana voidaan mainita, että nämä epäkohdat on hyvin tunnistettu tärkeimmiksi kehittämiskohteiksi. Vastaajat ovat nostaneet kiinteistönhoidolle ja huollolle 9

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen selkeiden määrällisten ja laadullisten tavoitteiden asettamisen yhdeksi kehityskohteeksi. Vastaajat ovat ilmaisseet lisäksi, että selkeät ohjeistukset, tehtävien määrittelyt ja vastuurajat ovat merkittäviä kehittämiskohteita omassa toiminnassa. Arviona voisi todeta, että kiinteistönhoidon ja -huollon suunnitelmallisuutta ja tavoitteellisuutta tulisi parantaa kahdella tasolla: 1. Strategisen tason suunnitelmallisuutta tulisi kirkastaa kuvaamalla ja sitomalla kiinteistönhoidon ja -huollon toimiin liittyvät tavoitteet tiiviimmin mm. kiinteistöstrategiaan. Hoidettavan kiinteistömassan ryhmittely ja luokittelu helpottaisivat hoidon ja huollon toimenpiteiden oikeaa kohdentamista. 2. Operatiivisen toiminnan johtamisen kehittäminen jakautuu edelleen kahteen kohteeseen: - hoidettavien kohteiden kiinteistönhoito- ja -huoltotoimien tehtävien ja tarpeiden selkiyttämiseen sekä - kiinteistönhoitohenkilökunnan vastuiden ja velvoitteiden selkiyttämiseen. Erilaiset kohdekohtaiset tehtävälistat ja tehtäviä hoitavan henkilökunnan tehtäväluettelot voisivat olla käytännön keinoja, joilla parempaa selkeyttä ja hallittavuutta olisi mahdollista tavoitella. 3.2 Toiminnan suunnittelu Toiminnan suunnittelun osalta parhaaksi arvioitiin nykytilanteessa se, että huolto-ohjelmassa määritellyt kiinteistönhoitotoimenpiteet ovat kaikkien työntekijöiden tiedossa. Tämän pitäisikin olla selvää, mutta erikoista tuloksissa oli se, että peräti 18 vastauksessa näin ei ollut. Hyvälle tasolle ylsivät myös väittämät, joiden mukaan kiinteistönhoitoa ja huoltoa kehitetään rakennusten kunnosta ja laadunvalvonnasta saatavan tiedon pohjalta, yksikön energiatehokkuussuunnittelu perustuu energiakatselmuksiin ja kulutustietoihin sekä yksikössä huolehditaan siitä, että tehtävät ja resurssit ovat tasapainossa. Sen sijaan heikoimmat arviot sai väittämä, jonka mukaan kaikki työntekijät seuraavat tavoitteiden saavuttamista ja työnsä tuloksia. Koko aineistossa varsinaisista kehittämiskohteista tärkeimmiksi nousivat lähes samat asiat kuin mitkä saivat parhaat arvioinnit: Kiinteistönhoitoa ja huoltoa kehitetään rakennusten kunnosta ja laadunvalvonnasta saatavan tiedon pohjalta. Huolto-ohjelmassa määritellyt kiinteistöhoidon toimenpiteet ovat kaikkien työntekijöiden tiedossa. Yksikössä huolehditaan siitä, että tehtävät ja resurssit ovat tasapainossa. 10

Tämä voi viitata siihen, että kunnissa tunnistetaan nämä kehittämistarpeet ja niissä on jo päästy hyvään alkuun. Hieman huolestuttavana voi pitää sitä, että vähiten kehittämistarvetta nähtiin työntekijöiden osaamis- ja kehittämistarpeiden tietojen keräämisessä sekä työntekijöiden tavoitteiden saavuttamisen ja työn tulosten seuraamisessa. Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa oli jälleen suuret erot suurten kuntien eduksi. Nykytilanteen arvioinneista mielenkiintoinen oli pienten kuntien ryhmän (<5 000 as.) parhaaksi osoittautunut arvio energiatehokkuussuunnittelun tilanteesta. Tämä viitannee siihen, että pienissä kunnissa on pakko panostaa siihen, mistä helpoimmin on mahdollista saada taloudellista hyötyä. Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa väittämä 1, eli strategisten tavoitteiden tunteminen nähtiin tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi muissa paitsi ryhmässä 5 001 10 000, jossa se oli vasta kolmantena väitteiden 6 ja 7 jälkeen. Vastauksien perusteella väittämä, jonka mukaan kaikki työntekijät seuraavat tavoitteiden saavuttamista ja työnsä tuloksia, sai huonoimman arvosanan. Kunnissa tulisikin pohtia, että miten tavoitteiden seurantaa olisi mahdollista kytkeä paremmin kiinteistönhoitoa ja -huoltoa suorittavien työntekijöiden tietoisuuteen ja osaksi arkipäiväistä työtä. Tähän tulisi ehkä tarttua ensin sitä kautta, että työntekijöille kirkastetaan ja selkeytetään tavoitteita ja konkretisoidaan ne keinot, joilla tavoitteiden kehittymistä on mahdollista seurata. Lisäksi huomionarvoista on, että väittämä, jonka mukaan kiinteistönhoitoyksikkö kerää tietoa asiakkaiden tarpeista ja odotuksista toiminnan kehittämisen tueksi, sai tässä ryhmässä seuraavaksi huonoimman sijoituksen. Tätä havaintoa voidaan pitää huolestuttavana. Tästä voidaan päätellä, että kiinteistönhoidon ja -huollon asiakasnäkökulmaa ei tunnisteta ja toiminta keskittyy itse rakennuksen huoltoon eikä rakennusten käyttöä ja loppukäyttäjää riittävästi huomioida. Asiakkaan tunnistaminen ja asiakaspalautteen kerääminen, käsittely ja hyödyntäminen ovatkin tämän tutkimuksen selkeimpiä havaittuja toiminnallisia puutteita. Positiivista on, että tähän epäkohtaan on tarjolla runsaasti erilaisia menetelmiä ja tapoja. Yksityiseltä sektorilta ja alan muilta toimijoilta on mahdollista kopioida parhaiksi koettuja toimintamalleja. Uusimmat toimintamallit perustuvat sähköisiin järjestelmiin ja esim. mobiililaitteiden sovellutuksiin. Asiakaspalautteen keräämiseen ja käsittelyyn siirtyminen kannattaa toteuttaa suunnitelmallisesti ja hallitusti, jotta ei sorruta asiakaspalautteen seuraavaan sudenkuoppaan: palautetta kyllä kerätään, mutta asiakkaan näkökulmasta se ei johda mihinkään. Tällainen kehitys ruokkii vain uusia ongelmia ja tyytymättömyyttä. Asiakaspalautteen hyödyntäminen edellyttää reagointia, toiminnan arviointia, tarvittaessa muutoksia toimintaa ja vastavuoroista raportointia asiakkaan suuntaan. Asiakkaan huomioiminen ei aina tarkoita uuden sähköisen järjestelmän hankkimista tai muuta merkittävää satsausta. Joissain tilanteessa riittää, kun hoidettavissa ja huollettavissa kohteissa järjestetään säännöllisesti tapaaminen ja käyttäjän kanssa yhteisessä vuorovaikutuksessa käydään mm. osapuolten toimintatapoja ja tarpeita läpi. 11

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen 3.3 Henkilöstö Henkilöstöä koskevien kysymysten koko aineiston arvioinnit olivat melko tasaisesti tyydyttävällä tai hyvällä tasolla lukuun ottamatta kannustavaa palkitsemisjärjestelmää (väittämä 12), joka sai ylivoimaisesti heikoimmat arviot ja sisäistä ja ulkoista kehittämisen aloite- ja palautejärjestelmää (väittämä 10). Parhaat arvioinnit sai väittämä 4, jonka mukaan henkilöstöllä on ajan tasalla olevat tehtävänkuvat. Se määriteltiin toisaalta kuitenkin toiseksi tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi. Kuntakokoluokittaisessa arvioinnissa suurten kuntien ryhmän keskiarvo oli selkeästi paremmalla tasolla, mutta muiden ryhmien keskiarvot puolestaan keskenään lähes samalla tasolla. Koko aineistossa tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi arvotettiin johdon ja henkilöstön yhteiset tavoitteet (väittämä 7) ja kolmanneksi yksikön strategisten tavoitteiden tunteminen (väittämä 1). Kannustava palkitsemisjärjestelmä ei sitä vastoin noussut erityisen tärkeäksi kehittämisen painopisteeksi. Tämä johtunee siitä, että asiaan on yksiköiden omin toimin vaikea vaikuttaa. Kuntakokoluokittaisissa arvioinneissa suurissa kunnissa yhteiset tavoitteet (väittämä 7) ja aloite- ja palautejärjestelmä (väittämä 10) nähtiin tärkeimmiksi kehittämisen kohteiksi. Viime mainittu ei noussut muissa ryhmissä esille, mikä kuvannee suurten kuntien toiminnan kehittämisen yhtä painopistettä. Vastaukset tukevat osittain aiempia havaintoja ja kehitystarpeita. Väittämä, jonka mukaan kiinteistönhoitoon ja huoltoon liittyvä sisäisen ja ulkoisen kehittämisen aloite- ja palautejärjestelmä on toimiva, sai huonoimman arvion. Tämä perusteella voisi arvioida, että asiakaspalautteen lisäksi myös oman henkilöstön näkemyksistä lähtevää palautetta tulisi systemaattisemmin kerätä ja prosessoida. Kannustava palkitsemisjärjestelmä on haastava toteuttaa tässä toimintaympäristössä ja -kulttuurissa. Palkitsemisjärjestelmän luominen edellyttäisi, että kiinteistönhoidon suunnitelmallisuudessa ja tavoitteiden asettemisessa ja seurannassa toimittaisiin suhteellisen korkealla tasolla. Palkitsemisjärjestelmän kehittämistä olisi ehkä mahdollista kytkeä hoidettavien ja huollettavien kohteiden tarpeiden ja tehtävien selkiyttämiseen sekä hoitohenkilökunnan vastuiden ja velvoitteiden selkiyttämiseen. Myös henkilöstöresurssien hallinnoinnissa ja henkilöstön koulutustarpeiden selvittämisessä on selkeää kehittämisen tarvetta. Nämä seikat ovat kiinteistönhoito- ja -huoltotyön johtamisessa selkeitä perusasioita. Kyselyssä kehittämiskohteina esille nousivat väittämät: Johdolla ja henkilöstöllä on yhteiset tavoitteet. Henkilöstöllä on ajan tasalla olevat tehtävänkuvat. Kiinteistönhoitoyksikön johto ja henkilöstö tuntevat yksikön strategiset tavoitteet. 12

Tämä viittaa siihen, että kipupisteet on melko hyvin tunnistettu ja varsinkin kun koulutus ja perehdytys nousevat heti edellä mainittujen kolmen kohdan jälkeen neljänneksi merkittävimpinä kehityskohteina. 3.4 Kumppanuudet Kumppanuuksien hallintaa koskevan osion koko aineiston keskiarvo oli tutkimuksen heikoin 2,67. Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa suurten kuntien tilanne oli jälleen selkeästi parempi kuin pienten ja ero oli suurimmillaan jopa 1,0 pistettä. Parhain nykytilanne arvioitiin olevan väittämässä, jonka mukaan kiinteistönhoidon ja huollon yhteistyötahot on tunnistettu ja heidän roolinsa ovat selvät. Toiseksi parhaaksi arvotettiin se, että kumppaneiden ja alihankkijoiden kanssa on laadittu asianmukaiset sopimukset. Nämä molemmat ovatkin edellytys menestyksekkäälle kumppanuudelle. Onneksi nämä olivat vähintäänkin tyydyttävällä tasolla myös kuntakokoluokittaisissa arvioissa ja siten voidaan kyselyn pohjalta asioiden arvioida olevan keskimäärin melko hyvässä tilanteessa. Sen sijaan koko aineistossa kehitettävää on mm. yhteistyössä ja asiakaspalautteen keräämisessä sekä kumppaneilta että asiakkailta. Näissä lienee kehitettävää vielä suuressa osassa kuntia, mutta asiaa ei välttämättä täysin tiedosteta, sillä esim. toimiva asiakaspalautejärjestelmä rankattiin vasta viidenneksi tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi. Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa korostui pienissä kunnissa jopa tarpeet kehittää yhteistyötahojen tunnistamista ja heidän rooliaan sekä suunnitelmallista yhteistyön kehittämistä. Vastaukset tukevat aikaisempaa havaintoa puutteellisesta asiakaspalautteen hallinnoinnista, jota käsiteltiin jo kohdassa 3.2. Näyttäisi, että asiakaspalautteen keräämisen puutteet läpileikkaavat koko tämän tutkimusaineiston. Noin 61 %:lla vastaajista ei ole toiminnan kehittämisen tukena asiakaspalautejärjestelmää. Myös eritahojen kanssa tapahtuvan yhteistyön suunnitelmallisessa kehittämisessä olisi parannettavaa. Vastaajien näkemykset tärkeimmistä kehittämiskohteista jakautuvat melko tasaisesti kaikkien kumppanuudet-osa-alueen väittämien kesken. Tämä tukee arviota, että viestinnässä kokonaisuutena sekä kumppanuuksien hallinnassa on havaittavissa runsaasti kehittämis- ja tehostamispotentiaalia. 3.5 Resurssit Resurssien osion koko aineiston väitteiden keskiarvo oli kohtuullisen hyvällä tasolla 3,03. Erityisesti kiinteistönhoitohenkilöstön työssään tarvittavista varusteista yms. ja pääsystä tarvittaviin järjestelmiin ja tietoon oli huolehdittu hyvin. Tämä näkyi kaikissa kuntakokoluokissa ja kuvaa sitä, että työnteon mahdollistamisesta pidetään huolta. Sen sijaan taloudelliset ja ajalliset resurssit koettiin riittämättömiksi, mikä tuli esille 13

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen myös kaikissa kuntakokoluokissa. Tämä tukee kunnista yleisestikin saatua kuvaa, jonka mukaan monilla kunnilla on selviä taloudellisia vaikeuksia ja ne ovat kasvamassa. Resurssiosion kuntakokoluokittaiset erot olivat suhteellisen pienet. Taloudelliset ja ajalliset resurssit nousivat myös koko aineistossa kehittämiskohteina kärkeen. Toiselle sijalle arvotettiin resurssien tehokas ja taloudellinen käyttö. Sinällään tämä viittaa siihen, että kunnissa tunnistetaan talouden realiteetit ja pyritään tehostamaan toimintaa. Kolmanneksi tärkeimmäksi nousi teknologian hyödyntäminen ja siinä kunnissa onkin edelleen paljon tehtävää. Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa pienissä kunnissa erottui tarve kehittää ajallisia ja taloudellisia resursseja kun taas suurissa kunnissa painotus oli enemmän resurssien tehokkaassa käytössä ja teknologian hyödyntämisessä. Väittämä, jonka mukaan kiinteistönhoitoon ja huoltoon on varattu tarpeeseen nähden riittävät taloudelliset ja ajalliset resurssit, sain huonoimman arvosanan. Tämän voi tulkita siten, että resurssit suhteessa hoidettavaan kiinteistömassaan ovat riittämättömät. Tämä on kuitenkin seikka, joka tulisi jotenkin todentaa. Kunnissa tulisi vertailla erilaisia suhdelukuja esim. kiinteistönhoitoon käytettäviä euroja suhteessa pinta-alaan tai hoitohenkilökunnan suhdetta pinta-alaan. Tällaisilla tunnusluvuilla on mahdollista osoittaa aliresursointi ja perustella tarvittavien resurssien hankkimista. Resurssien mitoituksessa keskeiseksi muodostuu myös niiden oikea kohdentaminen ja tehokkuus. Oikea kohdentaminen edellyttää suunnitelmallisuutta sekä tavoitteiden asettamista ja esim. hoidettavan kiinteistömassan ryhmittelyä ja luokittelua oikean kohdentamisen tueksi. Luokittelun jälkeen tulisi laatia rakennuskohtainen tai ryhmäkohtainen ylläpito-ohjelma tai vastaava suunnitelma, jonka perustella on mahdollista tehdä rakennuskohtainen kiinteistönhoidon ja -huollon mitoitus. Mitoitustyön teettäminen esim. ulkopuolisella konsultilla voi joissain tapauksissa parantaa lopputuloksen objektiivisuutta. Kun tällaista objektiivisen tahon tekemään mitoitusta verrataan käytössä oleviin resursseihin, voidaan selkeästi havaita ovatko resurssit oikeassa mittasuhteessa. Eli kyseessä on eräänlainen kapasiteettisuunnittelu, jossa aluksi selvitetään kapasiteetin tarve (kiinteistönhoidon tarve) ja verrataan sitä käytössä olevaan kapasiteettiin (kiinteistönhoidon resurssit). 3.6 Prosessit Prosessit osion väittämien saamien pisteiden keskiarvo on kyselyn toiseksi heikon (2,68). Koko aineiston prosessiosiossa ainoastaan väittämä, jonka mukaan työntekijät tietävät omat tehtävänsä, vastuunsa ja oikeutensa, nousi hyvälle tasolle. Tämä onkin perusasia, jonka pitää olla kunnossa. Sen sijaan kaikissa muissa kuudessa väittämässä nykytilanne arvioitiin korkeintaan tyydyttäväksi eli kiinteistönhoidon ja huollon prosesseissa on paljon kehitettävää. Erityisen huolissaan voidaan olla perusväittämästä eli kiinteistönhoidon ja huollon keskeiset prosessit on tunnistettu, tuotteistettu ja tarvittaessa hinnoiteltu. Siinä peräti 28/63 vastaajaa arvioi, että tätä ei ole vielä käytössä. 14

Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa suurissa kunnissa tämä asia arvioitiin kuitenkin lähes parhaaksi samoin kuin prosessien kehittäminen yleensäkin. Tämä kuvaa hyvin sitä, että suurissa kunnissa on ollut mahdollisuuksia kehittää toimintaa, kun taas pienissä kunnissa on vielä paljon kehitettävää. Koko aineiston tärkeimpien kehittämiskohteiden listauksessa oli kuitenkin lohdullista huomata, että edellä mainittu tärkeä perusasia oli nähty myös tärkeimmäksi kehittämisen kohteeksi. Muut olikin sitten arvioitu suurin piirtein yhtä tärkeiksi lukuun ottamatta tiedotusta, joka koettiin vähiten tärkeäksi. Kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa keskeisten prosessien tunnistaminen nousi myös yleensä kärkisijalle, mutta myös mm. mitoitusta arvotettiin tärkeäksi ja vaihtelu oli suurta. Tämän prosessit-aihealueen vastauksiin tiivistyy mielenkiintoisella tavalla tutkimuksen keskeisintä sisältöä. Kolme huonoimmat pisteet saanutta väittämää ovat seuraavat: Asiakaspalautteen kokoaminen ja hyödyntäminen toiminnan kehittämisessä on järjestelmällistä. Tavoitteiden ja toiminnan arviointi on suunnitelmallista ja sen tueksi on luotu toimiva järjestelmä. Kiinteistönhoidon ja huollon tehtävät perustuvat mitoitukseen. Ensimmäiseksi huomio kiinnittyy siihen, että asiakaspalautteeseen liittyvät prosessien hallinta on koettu olevan heikoimmalla tasolla näistä arvioitavista väitteistä. Tästä voi selkeästi havaita asiakaspalautteeseen liittyvän puutteellisuuden, joka näyttäytyy läpileikkaavan tekijänä koko kyselyssä. Huolestuttava on myös se, että 45 % vastaajista ilmoittaa, että kiinteistönhoidon ja huollon tehtävien pohjalla ei ole mitoitusta. Mitoituksen laatiminen on ihan keskeisimpiä perusteita, joilla resurssien kohdentamista suoritetaan ja kohteiden kiinteistönhoidon laatua hallitaan. Mitoitukseen perustuva toiminta on ehdoton perusedellytys, kun kiinteistönhoitoa ja huoltoa tehdään omalla henkilöstöllä ja toiminnassa tavoitteellaan suunnitelmallisuutta, hyvää laatua ja tehokkuutta. Oikeanlainen mitoitus lähtee tavoitteiden asettamisesta, kiinteistömassan ryhmittelystä ja hoidettavien kohteiden ominaisuuksista. Kun kiinteistönhoito on ulkoistettu (kokonaan tai osittain), niin mitoitus on mahdollista korvata erilaisilla laatukuvauksilla, tehtävämäärittelyillä yms., joiden avulla hallitaan ulkoistetulle toiminnalle (ostopalveluille) asetettujen tavoitteiden saavuttamista. 3.7 Kiinteistönhoitoyksikön seurantakohteet Parhaiten seurattiin taloutta, henkilöstön työtyytyväisyyttä ja toiminnan tuloksia tavoitteisiin nähden sekä laadittiin vuosittain toimintakertomus. Näissä kaikissa tulos oli 15

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen kohtuullisen hyvä ja arvio keskimäärin yli 3. Muissa jäätiin sitten alle tuon rajan ja erityisen heikko oli tilanne kestävän kehityksen ja yhteiskuntavastuun seurannassa eli asiaa eli ole välttämättä nähty vielä tärkeäksi ja se jäi myös kehittämiskohteena kolmanneksi vähiten tärkeäksi. Tärkeinä kehittämiskohteina nähtiin toiminnan tulosten suhde tavoitteisiin, laatupalautteiden kerääminen, asiakastyytyväisyys ja omavalvonta. Nämä osoittautuivat useimmiten tärkeiksi myös kuntakokoluokittaisessa tarkastelussa. Kiinteistönhoitoyksikön tiettyjen seurantakohteiden heikot arviot ja erityisesti kokonaisuutena alle 3 jääneet lukuisat arviot voivat osaksi johtua siitä, että kiinteistönhoitoyksiköt kuuluvat yleensä osana johonkin muuhun kunnan organisaatioon, jolloin seurantakohteet eivät välttämättä tule selkeästi esille tai niiden tarvetta ei ole tunnistettu. Seurantakohteita käsittelevä kysymyskokonaisuus osoittaa, että noin 44% vastaajista ei seuraa asiakastyytyväisyyttä ja 31 % vastaajista ei seuraa palveluista saatua palautetta. Positiivinen havainto on, että vastauksen perusteella palveluiden laadusta saadun palautteen seuraaminen koettiin merkittävimmäksi kehittämiskohteeksi. Lisäksi suotuisaa on myös se, että talouden seuranta on hyvällä tasolla. 16

4 Pohdinta Käsillä oleva tutkimus nosti esille mielenkiintoista tietoa kuntien kiinteistönhoidon tilasta ja kehittämistarpeista. Positiivista oli, että yleisarvioissa päästiin kuitenkin keskimäärin vähintäänkin tyydyttävälle tasolle ja että yli 3 meneviä arvioita oli myös runsaasti. Kehittämistarpeita on siten kunnissa tunnistettu ja toimeen on myös tartuttu. Toisaalta huolestuttavaa on, että tutkimuksen pohjalta on myös lukuisa joukko kuntia, joiden kiinteistönhoidossa ja huollossa olisi paljon kehitettävää. Toinen huolestuttava tutkimustulos on se, että suurten kuntien tilanne on selkeästi pieniä kuntia valoisampi (kuva 1). Kuvassa > 30 000 as. kuntien keskiarvot ovat mukana koko aineistossa, joten käytännössä erot pienten ja suurten kuntien välillä ovat vielä suuremmat. Pistemäärä 4 3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 3,75 3,12 Arviointien keskiarvot 3,50 3,42 3,38 3,38 3,31 3,34 2,94 2,86 3,03 2,67 2,68 2,85 Arviointialue Koko aineisto > 30000 as. kunnat Kuva 1. Arviointien keskiarvot Yllättäen tämän tutkimuksen selkeä ero näkyi jo yli 30 000 asukkaan kuntien ja 10 000 30 000 asukkaan kuntien välillä. Viime mainitun ja kahden pienemmän kuntakokoluokan 5 001 10 000 asukasta ja < 5 000 asukasta kesken erot eivät olleet suuret ja järjestys jopa vaihteli osioittain. 17

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen Vaikka tutkimuksen tuloksista onkin johdettavissa perusviesti, että eniten kehittämisen tarvetta on pienissä kunnissa (tämän tutkimuksen mukaan < 30 000 asukkaan kunnissa), tarvitaan kehityspanoksia edelleen myös isoihin kuntiin, sillä tutkimuksen arviointiasteikon korkeimpaankin pistemäärään 5 sisältyy jatkuvan kehittämisen periaate. 4.1 Kehittämiskohteet Kyselyn perusteella voidaan arvioida muutamia osa-alueita, jotka läpileikkaavat koko vastausaineistoa. Vastauksista nousee esille havaintoa puutteellisesta asiakaspalautteen hallinnoinnista, jota käsiteltiin useassa kohdassa. Näyttäisi, että asiakaspalautteen keräämisen ja hyödyntämisen puutteet läpileikkaavat koko tämän tutkimusaineiston. Noin 61 %:lla vastaajista ei ole toiminnan kehittämisen tukena asiakaspalautejärjestelmää. Mikäli tähän haluaa suorittaa korjaavia toimenpiteitä, niin olisi ehkä syytä lähestyä asiaa vähän laajemmasta tulokulmasta. Kunnissa olisi ehkä syytä pohtia kiinteistönhoidon ja huollon toimiin liittyvää viestintää kokonaisuutena ja kohdentaa siihen kehittämistoimenpiteitä. Viestintään liittyvien tavoitteiden, keinojen ja vastuiden selkeyttäminen parantaisi varmasti asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa tapahtuvaa yhteistyön edellytyksiä. Tiivistettynä voidaankin todeta, että: Viestinnässä kokonaisuutena sekä kumppanuuksien ja asiakkuuksien hallinnassa on havaittavissa runsaasti kehittämis- ja tehostamispotentiaalia. Toinen havainto liittyy kiinteistönhoidon ja -huollon kokonaisuuden hallintaan. Vaikuttaisi, että erinäisissä yksittäisissä asioissa ja prosessin osissa on mahdollisesti saavutettu hyväkin hallinnan taso, mutta toisaalta vastaavasti toisissa osa-alueissa hallinnan taso on selkeästi puutteellinen. Esimerkkinä todettakoon, että: Vastausten perusteella voidaan arvioida, että 49 %:lla vastaajista kiinteistönhoidon ja huollon pohjalla ei ole kunnan strategiasta ja ohjelmista johdettua toimitilaohjelmaa. Vastausten perusteella voidaan arvioida että 55 %:lla vastaajista kiinteistönhoidon ja huollon pohjalla ei ole luokitukseen perustuvaa rakennuskohtaista ylläpito-ohjelmaa. Vastausten perusteella voidaan arvioida että 45 %:lla vastaajista kiinteistönhoidon ja huollon tehtävien pohjalla ei ole mitoitusta. Arviona voisi todeta, että kiinteistönhoidon ja -huollon hallintaa tulisi parantaa kahdella tasolla. Strategisen tason suunnitelmallisuutta ja tavoitteellisuutta tulisi kirkastaa kuvaamalla ja sitomalla kiinteistönhoidon ja -huollon toimiin liittyvät tavoitteet tiiviimmin mm. kiinteistöstrategiaan. Hoidettavan kiinteistömassan ryhmittely ja luokittelu helpottaisivat hoidon ja huollon toimenpiteiden oikeaa kohdentamista. 18

Operatiivista toiminnan kehittäminen tapahtuisi varsinaisten kiinteistönhoito- ja - huoltotoiminen vastuita ja velvoitteita kirkastamalla sekä hoidettavien kohteiden osalta että kiinteistönhoitohenkilökunnan vastuiden osalta. Kiinteistönhoidon ja huollon tehtävien mitoitus, kohde kohtaiset tehtävälistat ja tehtäviä hoitavan henkilökunnan tehtäväluettelot voisivat olla käytännön keinoja, joilla parempaa selkeyttä ja hallittavuutta olisi mahdollista tavoitella. Vasta kun strategisella tasolla on saavutettu riittävä suunnitelmallisuus ja tavoitteellisuus ja ohjaavuus, voidaan operatiivisen tason toiminnalta edellyttää hyvää laatua ja tehokkuutta. 19

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen 5 Liitteet 5.1 Tutkimuksen taustaa Kuntaliiton koordinoima Sisäilmasto ja energiatehokkuus SE 5 -projekti toteutettiin 2014 2015 aikana. Projektin tulosten mukaan kunnat tarvitsevat apua erityisesti tämän päivän ongelmiin, joita ovat mm. kiinteistöjen riittävän hoito- ja huoltotason turvaaminen, energiatehokkuuden parantaminen ja sisäilmaongelmien ennaltaehkäisy. Nopeimmin tuloksia olisi saatavissa kiinteistöjen ylläpitotoiminnan kokonaisvaltaisella kehittämisellä. Kiinteistöjen ylläpitotoiminnan nykytilanteen selvittämiseen ja kehittämistarpeiden tunnistamiseen ei ole aiemmin ollut toimivaa järjestelmää, menetelmää tai työkalua. Tätä varten Ympäristöministeriön Kosteus- ja hometalkoot myönsi syksyllä 2015 FCG Konsultointi Oy:lle kiinteistöjen ylläpitotoiminnan itsearviointityökalun kehittämiseen ja pilotointiin rahoituksen, jonka turvin toteutettiin talvella 2015 pienimuotoinen kehittämishanke nykytila-analyysin ja kuntien kehittämistoimien selvittämiseksi. CAF-itsearviointityökalun (Common Assessment Framework) sovellus osoittautui tämän pilotoinnin pohjalta toimivaksi menetelmäksi ja sen avulla on mahdollista arvioida kiinteistöjen ylläpitotoiminnan nykytilaa ja tunnistaa kehittämistarpeita. Työkalu näytti toimivan sekä yksittäisten vastaajien antamana palautteena kuin myös ryhmävastauksina erilaisilla ryhmätyömenetelmillä. Itsearviointityökalua todettiin kuitenkin tarpeelliseksi edelleen kehittää ja yksinkertaistaa. Edellisten pohjalta ja Kuntaliiton toimeksiannosta valtakunnallinen kyselytutkimus toteutettiin syksyllä 2016. Kuntaliitossa toteutuksessa vastasi tilapalvelupäällikkö Jussi Niemi ja konsultin puolelta vastuullisena toteuttajana toimi johtava konsultti Esko Korhonen. 5.2 Tutkimuksen toteutus 5.2.1 Kysymyksenasettelun pohjamalli Tutkimuksen kysymyksenasettelussa käytettiin CAF-itsearviointimallin sovellusta. CAF on käytännössä: 20

Yhteinen arviointimalli (CAF - Common Assessment Framework), joka on julkisen sektorin organisaatioille tarkoitettu laadunarviointityökalu. CAF on johtamisen ja organisaation kehittämisen tueksi rakennettu itsearviointijärjestelmä. Perusajatuksena on organisaation kokonaisvaltainen laadunarviointi. Tarkastelun kohteena ovat organisaation toiminta ja tulokset tulosalueittain. Se on siis työväline, jonka avulla toimintaa tarkastellaan ennalta sovituin kriteerein ja saatua tietoa käytetään toiminnan kehittämisessä. Arviointia tehdään, jotta tuotteita ja palveluja voidaan järjestelmällisesti ja suunnitelmallisesti parantaa. Tavoitteena on, että arvioinnin tuloksena organisaatiossa syntyy innovatiivisuutta ja oppimista ja näin seurauksena hyviä tuloksia. Suomessa CAF-laadunarviointityökalun kehittämisestä vastaa Valtiovarainministeriö. Varsinainen webropol-kysely suunnattiin kaikkien Suomen kuntien kiinteistöjen ylläpitotoiminnasta vastaaville esimiehille ja se toteutettiin 26.9. 11.11.2016 välisenä aikana. Kyselystä muistutettiin kaksi kertaa. Vastauksia saatiin yhteensä 63 kunnasta (65 vastaajaa). 5.2.2 Kyselyn laajuus ja arviointiasteikko Kyselyssä tarkasteltiin seuraavia toiminnan osa-alueita: johtaminen toiminnan suunnittelu henkilöstö kumppanuudet resurssit prosessit seurantakohteet Jokaiselle osa-alueelle oli asetettu 6 12 väittämää, joiden nykytila tuli arvioida ja määritellä väittämistä kolme tärkeintä kehittämiskohdetta. Kyselyssä kunkin osa-alueen nykytilaa tuli arvioida asteikolla 1 5 seuraavasti: 1 = Toimintatapaa tai asiaa ei ole tai se on vain puheen tasolla 2 = Toimintatapaa on suunniteltu, mutta suunnitelmaa ei ole 3 = Toimintatapa on käytössä 4 = Toimintatapa on käytössä ja sitä kehitetään säännöllisen arvioinnin avulla 5 = Toimintatapa on jatkuvan kehittämisen kohteena 21

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen 5.2.3 Vastausten käsittely ja tulkinta Vastauksia on käsitelty anonyymisti ja tässä raportissa esitetään vain kaikkien kuntien koosteen tulokset sekä neljään ryhmään jaettujen kuntien tulokset. Vastauksia saatiin yhteensä 65, mutta on huomattava, että kaikki eivät vastanneet kaikkiin väittämiin, joten vastausten määrissä on jäljempänä pientä vaihtelua. Nykytilan arvioinnissa käytettiin edellisen luvun mukaisesti viisiportaista itsearviointiasteikkoa. CAF-arviointiperiaatteiden mukaisesti tulisi kunkin väittämän nykytilannetta verrata tavoitetasoon eli väittämillä voisi olla hieman toisistaan poikkeavantasoinen tavoitetaso johon halutaan pyrkiä. Tässä raportissa tätä periaatetta on yksinkertaistettu niin, että arviointiasteikon tasoa 3 pidetään vähintäänkin tyydyttävänä tasona ja sitä alemmat arviot tarkoittavat kehittämistarvetta ja ylemmät puolestaan hyvää tasoa. Erityinen huomio tulisi kohdistaa vastauksiin, joissa asia tai toiminta on arvioitu alimmalle tasolle 1. Kyselystä on kuntien mahdollista saada myös erikseen oman kunnan tulokset verrattuna kaikkien kuntien yhteenvetoon. Samoin tuloksia on mahdollista edelleen syventää ja toimintaa kehittää kuntakohtaisilla syventävillä arvioinneilla ja niistä johdetuilla toimenpiteillä. 5.3 Tutkimuksen tulokset 5.3.1 Vastaajakunnat Vastauksia saatiin yhteensä 63 kunnasta. Kunnat jaettiin kuvan 1 mukaisiin ryhmiin, jotta voitiin selvittää mahdollisia er oja kuntien kokoluokkien mukaan. Kuntien kokoluokat Kunnan asukasmäärä > 30000 10000-30000 5000-10000 < 5000 14 14 16 19 0 5 10 15 20 Vastaajien määrä kpl Kuva 1. Vastaajien määrät kuntakokoluokkien mukaan. 22

5.3.2 Vastaajan asema organisaatiossa Vastaajien asema jakaantui kuvan 2 mukaisesti. Vastaajan asema organisaatiossa Muu nimike 19 Kiinteistöjohtaja/-päällikkö 19 Tekninen johtaja 17 Kunnossapitojohtaja/-päällikkö 5 Toimitilajohtaja/-päällikkö 4 Ylläpitojohtaja/-päällikkö 2 0 5 10 15 20 Kuva 2. Vastaajan asema organisaatiossa, kaikki vastaajat. Suurimmat vastaajaryhmät olivat kiinteistöjohtajat/-päälliköt, tekniset johtajat ja ryhmä muut, jossa oli 19 eri tehtävänimikkeillä olevia henkilöitä. Tämä kuvastaa hyvin sitä, kuinka kunnissa on käytössä lukuisia eri vakansseja ylläpitotoimintaan. 5.3.3 Kiinteistönhoitoyksikön organisaatiomuoto Vastaajien toimintayksiköiden sijoittuminen kunnan organisaatiossa on esitetty kuvassa 3. Valtaosa toimintayksiköistä oli sijoittunut emokunnan organisaatioon brutto-, netto- tai taseyksikköinä. Osakeyhtiöitä ja liikelaitoksia oli yhteensä kuusi. 23

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen Kiinteistönhoitoyksikön organisaatiomuoto 1. Bruttoyksikkö 18 2. Nettoyksikkö 22 3. Taseyksikkö 18 4. Liikelaitos 3 5. Osakeyhtiö 3 0 5 10 15 20 25 Kuva 3. Kiinteistönhoitoyksikön organisaatiomuoto, kaikki vastaajat. 5.3.4 Kiinteistönhoidon järjestämistapa Kiinteistönhoidon järjestämistapa on esitetty kuvassa 4. Sen mukaan yleisimmin palvelu on järjestetty kunnan omana toimintana tai omana toimintana, jota on täydennetty ostopalveluilla. Viime mainitussa oman toiminnan suhde ostopalveluihin oli yleisimmin n. 80-90/20-10. Kunnan kiinteistönhoidon hankinta on järjestetty 1. Kunnan omana toimintana 31 2. Kunnan omana toimintana tilaaja tuottaja-mallilla 5 3. Ostopalveluna liikelaitokselta 0 4. Ostopalveluna ulkopuoliselta yhtiöltä 6 5. Omana toimintana ja ostopalveluna 24 0 5 10 15 20 25 30 35 Kuva 4. Kiinteistönhoidon järjestämistapa, kaikki vastaajat. 24

5.4 Johtaminen Seuraavissa luvuissa on tarkasteltu varsinaista yksiköiden toimintaa eri arviointialueilla. Johtamisen nykytilaa on kuvattu taulukossa 1. Taulukko 1. Johtaminen, kaikki vastaajat. Väittämä 1 2 3 4 5 Yhteensä Keskiarvo 1. Kiinteistönhoito ja huolto perustuu kunnan strategiasta ja ohjelmista johdettuun toimitilaohjelmaan. 13 18 13 13 6 63 2,70 2. Kiinteistönhoidolle ja huollolle on laadittu rakennuskannan salkutukseen (tai vastaavaan) perustuvat rakennuskohtaiset ylläpito-ohjelmat. 15 20 12 12 5 64 2,56 3. Kiinteistönhoidolle ja huollolle on asetettu selkeät määrälliset ja laadulliset tavoitteet (toiminta- ja taloussuuunitelma). 5 13 25 13 8 64 3,09 4. Kiinteistönhoitoyksikön johto seuraa, että asetetut tavoitteet saavutetaan. 3 10 30 16 5 64 3,16 5. Kiinteistönhoitoyksiköllä on ajan tasalla oleva toimintasääntö, jossa on määritelty vastuut ja valtuudet. 4 15 28 9 7 63 3,00 6. Kiinteistönhoitoyksikön johto huolehtii, että lakien ja toimintaohjeiden toteutumista valvotaan ja ehkäistään väärinkäytöksiä. 0 8 33 12 11 64 3,41 7. Kiinteistönhoitoyksikön johto vastaa siitä, että yksikössä huolehditaan sisäisestä valvonnasta ja riskien hallinnasta. 2 8 31 15 9 65 3,32 8. Johdon ja henkilöstön välillä vallitsee luottamus ja sitä vahvistetaan jatkuvasti. 1 4 34 14 12 65 3,49 9. Kiinteistönhoitoyksikön johto huolehtii ja seuraa henkilöstön ammatillista kehittymistä. 1 6 31 20 7 65 3,40 10. Yksikön viestintä on hyvin organisoitua, oikea-aikaista ja täsmällistä. 4 11 33 9 8 65 3,09 Yhteensä 48 113 270 133 78 642 3,12 Vastauksista voidaan todeta, että johtaminen arvioitiin kokonaisuutena kohtuullisen hyvälle tasolle keskiarvon ollessa 3,12. Heikoimmiksi arvioitiin hoidon ja huollon yhteydet toimitilaohjelmaan (väittämä 1) ja salkutettuun rakennuskohtaiseen ylläpito-ohjelmaan (väittämä 2). Näissä kahdessa oli myös selkeästi eniten heikointa arviota 1 eli toimintatapaa tai asiaa ei ole tai se on vain puheen tasolla. Johtamista tarkasteltiin myös kuntakokoluokkien mukaan. Kuvan 5 jaottelussa on tarkasteltu vain keskiarvoja, mutta sekin osoittaa kuinka selkeästi paremmaksi johtamisen tilanne arvioidaan suurimmassa ryhmässä eli yli 30 000 asukkaan kunnissa. 25

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen Johtaminen ka. 4,00 3,75 3,50 3,00 2,83 3,10 3,02 Pistemäärä 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 <5000 5000-10000 10001-30000 >30000 Kuntien asukasmäärä Kuva 5. Johtamisen osa-alueen pistemäärien keskiarvot eri kuntakokoluokissa. Kuntakokoluokkien mukaisessa tarkastelussa kaikissa ryhmissä arvioitiin toimitilaohjelman (väittämä 1) ja salkutuksen (väittämä 2) yhteys ylläpito-ohjelmaan heikoimmaksi. Erityisen suuri ero oli suurten kuntien (>30 000 as.) ja pienten kuntien (< 5 000 as.) välillä, jossa se oli yli 1,5 pistettä. Vastaajat saivat arvioida johtamiseen liittyvät kolme tärkeintä kehittämiskohdetta. Ne on esitetty kuvassa 6. 26

Johtamisen tärkeimmät kehittämiskohteet 1. Kiinteistönhoito ja huolto perustuu kunnan strategiasta ja ohjelmista johdettuun toimitilaohjelmaan. 25 2. Kiinteistönhoidolle ja huollolle on laadittu rakennuskannan salkutukseen (tai vastaavaan) perustuvat rakennuskohtaiset 44 3. Kiinteistönhoidolle ja huollolle on asetettu selkeät määrälliset ja laadulliset tavoitteet (toiminta- ja taloussuuunitelma). 33 4. Kiinteistönhoitoyksikön johto seuraa, että asetetut tavoitteet saavutetaan. 11 5. Kiinteistönhoitoyksiköllä on ajan tasalla oleva toimintasääntö, jossa on määritelty vastuut ja valtuudet. 25 6. Kiinteistönhoitoyksikön johto huolehtii, että lakien ja toimintaohjeiden toteutumista valvotaan ja ehkäistään väärinkäytöksiä. 10 7. Kiinteistönhoitoyksikön johto vastaa siitä, että yksikössä huolehditaan sisäisestä valvonnasta ja riskien hallinnasta. 6 8. Johdon ja henkilöstön välillä vallitsee luottamus ja sitä vahvistetaan jatkuvasti. 20 9. Kiinteistönhoitoyksikön johto huolehtii ja seuraa henkilöstön ammatillista kehittymistä. 8 Kuva 6. Johtamisen kehittämiskohteet, kaikki vastaajat. 0 10 20 30 40 50 Tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi nousi väittämä 2, joka arvioitiin myös nykytilanteessa heikoimmaksi. Hieman yllättäen toiseksi tärkeimmäksi kehittämiskohteeksi vastaajat arvioivat väittämän 3 eli määrällisten ja laadullisten tavoitteiden asetannan. Kolmanneksi tärkeimmäksi nousivat väittämät 1 ja 5. Väittämä 2 sai myös kaikissa kuntakokoluokissa tärkeimmän painoarvon. Muut eli 1, 3 ja 5 väittämät olivat myös kaikissa kuntaryhmissä tärkeimpien joukossa, mutta tärkeysjärjestys vaihteli hieman. Vastaajat saivat antaa myös vapaata palautetta johtamisen hyvistä puolista ja kehittämistarpeista. Palautteet painottuivat pääasiassa samoihin asioihin kuin taulukossa 1 ja kuvassa 6, mutta myös mm. resurssipulaa valitettiin. Vastauksista kävi selvästi ilmi, miten suuremmissa kunnissa painopiste on edelleen kehittämisessä ja pienemmissä perusasioiden kuntoon laittamisessa. 27

Kuntien kiinteistönhoidon ja -huollon arviointi ja kehittäminen 5.5 Toiminnan suunnittelu Kiinteistönhoidon ja huollon toiminnan suunnittelua tarkasteltiin kahdeksan väittämän avulla. Vastaukset on koottu taulukkoon 2. Taulukko 2. Toiminnan suunnittelu, kaikki vastaajat. Väittämä 1 2 3 4 5 Yhteensä Keskiarvo 1. Kiinteistönhoitoa ja huoltoa kehitetään rakennusten kunnosta ja laadunvalvonnasta saatavan tiedon pohjalta. 4 12 24 21 4 65 3,14 2. Kiinteistönhoitoyksikkö kerää tietoa asiakkaiden tarpeista ja odotuksista toiminnan kehittämisen tueksi. 7 14 32 9 3 65 2,80 3. Kiinteistönhoitoyksikkö kerää tietoa työntekijöiden osaamisesta ja kehittämistarpeista. 7 13 29 15 1 65 2,85 4. Yksikön johto varmistaa, että kiinteistön hoidolle asetetut strategiset tavoitteet muuttuvat toiminnallisiksi tavoitteiksi ja toimenpiteiksi. 8 15 22 14 4 63 2,86 5. Yksikön energiatehokkuussuunnittelu perustuu energiakatselmuksiin ja kulutustietoihin (KETS/KEO ks. Motiva). 5 16 20 18 6 65 3,06 6. Yksikössä huolehditaan siitä, että tehtävät ja resurssit ovat tasapainossa. 6 10 32 11 6 65 3,02 7. Huolto-ohjelmassa määritellyt kiinteistöhoidon toimenpiteet ovat kaikkien työntekijöiden tiedossa. 7 11 21 11 15 65 3,25 8. Kaikki työntekijät seuraavat tavoitteiden saavuttamista ja työnsä tuloksia. 13 14 26 8 3 64 2,59 Yhteensä 57 105 206 107 42 517 2,94 Toiminnan suunnittelun väittämien keskiarvoksi saatiin 2,94, jota voidaan pitää tyydyttävänä tuloksena. Parhaimmaksi arvioitiin väittämän 7 nykytilanne eli huolto-ohjelman toimenpiteet ovat kaikkien työntekijöiden tiedossa (keskiarvo 3,25). Heikoimmaksi puolestaan arvioitiin väittämä 8 eli kaikki työntekijät seuraavat tavoitteiden saavuttamista ja työnsä tuloksia. Kuntakokoluokittaisia tuloksia tarkasteltaessa havaittiin, että vastausten jakaumat ovat hyvin erilaisia. Yhteistä on vain se, että väittämä 8 on heikoin tai lähes heikoin kaikissa ryhmissä. Jälleen erot suurten kuntien ja pienten kuntien välillä ovat suuret (kuva 7). 28

Toiminnan suunnittelu ka. 4,00 3,50 3,00 2,65 2,97 2,89 3,50 Pistemäärä 2,50 2,00 1,50 1,00 0,50 0,00 <5000 5000-10000 10001-30000 >30000 Kuntien asukasmäärä Kuva 7. Toiminnan suunnittelun pistemäärien keskiarvot eri kuntakokoluokissa. Toiminnan suunnittelun tärkeimmät kehittämiskohteet on esitetty kuvassa 6. 29