Hyvinvointia työstä
Esimiehenä muutostilanteessa: mitä minun tulee huomioida? Valtakunnallisen välinehuollon esimiesten koulutuspäivät 5.2.2015 Elina Ravantti, asiantuntija (KTM) elina.ravantti@ttl.fi
Koetut muutokset työpaikoilla (Työ ja terveys Suomessa 2009) Liki puolella (46 %) palkansaajista muutoksia työpaikalla viimeisten kolmen vuoden aikana. Eniten työtehtävien sisällössä, mutta myös esim. tuotannossa, työmenetelmissä, töiden järjestelyissä Naisilla hieman enemmän kuin miehillä, toimihenkilöillä enemmän kuin työntekijöillä. Muutoksen hallinnassa tärkeää on kuunnella eri osapuolten näkemyksiä. Kolmannes palkansaajista arvioi yhteiset keskustelut työtehtävistä ja tavoitteista täysin riittäväksi työpaikalla.
Muutoksen "perussääntöjä" Muutos on monimutkaisempi kuin uskotaan: voi saada ennakoimattomiakin seurauksia myös alkuperäiset tavoitteet saattavat muuttua. Eri ihmiset näkevät hyödyt ja haitat eri tavalla. Muutoksen merkitys ja tarkoitus on miellettävä omakohtaisesti. "kun oma kohtalo selviää, epävarmuus vähenee" Muutoksella on omat vaiheensa, joiden yli ei voi oikaista. Muutos ei tapahdu ilman lisärasitusta ja ponnistelua. Ei liikaa liian nopeasti ei kaikkea uutta kerralla. Yhdessä onnistuu paremmin kuin yksin.
Muutos uhkana Muutokset ympäristössä laukaisevat luonnollisen uhan kokemuksen, jolla on elämää suojaava tehtävä. Uhan kokemus säilyy, kunnes tieto vaaran suuruudesta selviää Muutoksia koskevat ensimmäiset vihjeet leviävät nopeasti työyhteisöihin; näkyy jo ennen muutosta! puhekieli muuttuu ilmapiiri kiristyy levottomuus ja turvattomuus lisääntyvät raja-aidat korostuvat huhut ja mielikuvat hallitsevat päätöksenteko viivästyy kuormittuneisuus lisääntyy Mitä asioita tunnistatte?
Tieto muutoksesta Muutoskokonaisuus (=tiedotustarve) Tiedon tyhjiö Virallinen tieto muutoksesta innostaa yhdensuuntaistaa vaatii työtä ja toistoa Mielikuvin Epävirallinen muotoutuva tieto, "totuus" huhut "Huhutodellisuus" vie energiaa lisää vastustusta on aggressiivista syntyy itsestään tarttuu helpolla
Muutosprosessin kolme perusvaihetta: Taakse jättäminen Välivaihe, kaaos Uuden alkaminen Vaiheet eivät aina seuraa toisiaan kronologisesti: usein läsnä elementtejä eri vaiheista. Lisäksi yksilöiden erilaisuus: kullakin on luonnostaan oma järjestyksensä ja logiikkansa Lamaannus à Vastustus à Uuteen sopeutuminen
Muutosprosessin kolme perusvaihetta: 1. Taakse jättäminen päällimmäisenä saattaa olla tunne positiivisten, tuttujen asioiden menettämisestä 2. Välivaihe, kaaos Vie oman aikansa, että muuttumassa olevat työ- ja henkilöstöjärjestelyt hakeutuvat uusiin uomiinsa. Keskeisimmäksi haasteeksi muodostuu epävarmuuden sietäminen.
Tavallisia havaintoja välivaiheen epävarmuudessa ovat: Motivaatio laskee, asioihin tartutaan puolinaisesti. Kaaos ja kaoottisuuden tunne leimaavat ajattelua. Tuottavuus laskee. Johtoa tai muita muutoksesta vastaavia syyllistetään. Esiintyy epäluottamusta muutoksen perusteita ja esimiehiä kohtaan. Syyllisyydentunteet nousevat pintaan niiden mielessä, joille näyttää käyvän paremmin. Ihmissuhteisiin tulee säröjä ja ärsytyskynnys on normaalia matalammalla.
3. Uuden alkaminen Uuteen siirryttäessä on toimittava johdonmukaisesti ja selkeästi. Joskus ilmenee taipumusta palata vanhaan toimintatapaan. Yhteinen arviointi ja onnistumisen kokemusten huomaaminen uudessa tilanteessa on tärkeää. Vähitellen uudet tavat tuottavat positiivisia kokemuksia ja onnistumisia, mikä luo uskoa tuleviin onnistumisiin. On aika pysähtyä arvioimaan toimintakulttuurin muutoksia sekä toimintalinjoihin ja pelisääntöihin tarvittavia täsmennyksiä.
Uuden alun vaiheessa tärkeitä kysymyksiä ja pohdinnan aiheita työyhteisössä ovat: Miten toimintakulttuurimme on muuttunut? Miten toimimme uudessa roolissamme/tilanteessa? Mitä otamme mukaan vanhasta? Mitä uuden toiminnan käynnistäminen ja kehittäminen vaatii meiltä? Miten etenemme ja ylläpidämme uutta toimintatapaa? Mitä ovat toimintaa ja henkilöstöä koskevat suunnitelmamme? Miten ankkuroimme muutoksen arkeen? Mitkä ovat menestystekijämme? Kaiku, Valtiokonttori
Suhtautuminen muutoksiin Jokainen joutuu sietämään epävarmuuden aiheuttamia tunteita. Samalla voi kuitenkin tuntea myös kutkuttavaa odotusta ja toivoa. Kulttuurimme sallii paremmin pelon ja epävarmuuden näyttämisen, mutta pitää ilon ja innostuksen näyttämistä naiivina. Siksi ilo ja innostus nousevat vain harvoin pintaan. TTL, Duunitalkoot Kaiku, Valtiokonttori
Vaikuttamismahdollisuudet ja suhtautuminen muutokseen itse keksinyt ja kehitellyt osallistunut merkittävällä tavalla kehittelyyn osallistunut ja vaikuttanut vähän annettu tilaisuus sanoa sanansa, mutta ei silloin osannut päätetty kuulematta asianosaista päätetty vastoin ao. kantaa selittämättä miksi päätetty vastoin ao. kantaa loukaten julkisesti täysin innostunut suhtautuu asiaan myönteisesti, ponnistelee kohtuullisesti toteutuksen onnistumiseksi ei varsinaisesti vastusta, jos toteutus ei heti onnistu, jättää asian sikseen vastustaa passiivisesti tai aktiivisestikin, suurentelee haittoja ja toteutusongelmia sabotoi toteutusta salailemalla ja vääristelemällä tosiasioita
Tunteet kuuluvat muutokseen Muutos herättää aina tunteita. Tunteille on annettava aikaa ja tilaa. Tunteista on voitava puhua. Tunteet vaativat aina huomiota. Asiallisen käsittelyn kriisin aikana tai välittömästi sen jälkeen. Muutoksen aiheuttamat tunnemyllerrykset voivat esiintyä myös viiveellä. Ennemmin tai myöhemmin pääasia, että tunteita ja niiden taustalla vaikuttavia tarpeita ei sivuuteta. Kaiku, Valtiokonttori
Tunteet muutoksessa (Arikoski & Sallinen 2007) VIHA ILO näkyvissä piilossa pinnan alla aika PELKO SURU
Muutokseen sitoutumisen kahdeksan vaihetta (Arikoski & Sallinen 2007; Lewiniä, Korhosta ja Pirnestä mukaillen) 2. vastustaminen 3. luovuttaminen 8. sitoutuminen 7. yhteistyö näkyvissä 6. tekeminen piilossa 5. hyväksyminen 1. sabotaasi 4. neutraalius
Muutosvastarinta Merkki siitä, että muutos on alkanut! Ihmisen omat selviytymiskanavat ovat valmiustilassa. Miten tästä selvitään? Ihmiset kantavat huolta tehtävistään ja tulevaisuudestaan.
Muutoksia vastustetaan, koska (Huuhtanen 2002) muutosta ei nähdä tarpeellisena, ei ole paineita tai taitoa muuttua muutokselle ei nähdä suuntaa tuttu on turvallisempaa tai lyhyellä aikavälillä tehokkaampaa henkilökohtainen tehokkuus ja omat tavoitteet ajavat organisaation etujen ohi huonoja kokemuksia aikaisemmista muutoksista; yksilön puolustusmekanismit toimivat muutoksesta on haittaa Myös organisaatiolla on muutosvastarintaa: vaikeutta muuttaa johtamista, esimiestyötä, byrokratiaa...
Erilaisia rooleja muutostilanteessa Vaikka nämä roolit ovat kärjistettyjä tyypittelyjä, oman toimintatyylin tunnistaminen voi auttaa joustamaan ja hallitsemaan tunnereaktioita Innostujat - tanssivat nuotion ympärillä ja ruokkivat tulta Tarkkailijat - lämmittelevät käsiään kauempana Kriitikot - näkevät että nuotiokin on väärin rakennettu Kyynikot - odottavat sadetta
Innostujat aina hakemassa ja ensimmäisinä kokeilemassa kaikkea uutta luottavat itseensä, ovat sosiaalisia, uskaltavat ottaa riskejä parhaimmillaan uusissa, yllättävissä tilanteissa, kyllästyvät nopeasti rutiineihin välillä jalat irtoavat maasta, pitkäjänteisyys ei parhaita puolia Esimiehen hyvä huomata: ü Valjasta heidät muutoksen etujoukkoihin. ü Hyödynnä ja anna mahdollisuuksia ideoille ja innokkuudelle, huolehdi ettei heitä lannisteta. ü Kiinnitä erityistä huomiota aikatauluihin, käytännönläheisyyteen, realistisuuteen, rutiineihin, pitkäjänteisyyteen.
Kyynikot Ovat turhautuneita paitsi työhönsä myös elämäänsä (ja sen myös näyttävät) Vetäytyvät, loistavat poissaolollaan, pahimmillaan mitätöivät, sabotoivat, hyökkäävät perusteettomasti Esimiehen hyvä huomata : ü Ovat vaikeasti "käännytettäviä" - perustelut eivät auta, kannattaako/voiko esimies uhrata aikaansa ja resurssejaan? ü Vihaisuuteen ei kannata vastata vihallaà anna tilaa tunteille, mutta anna käyttäytymisestä palautetta - myrkyttämiselle ei hyväksyntää. ü Ovat loppujen lopuksi itse vastuussa itsestään ja käyttäytymisestään. ü Ei muutoksen suhteen vastuullisille tai näkyville paikoille. ü Samat mahdollisuudet ja velvollisuudet kuin muillekin.
Kriitikot Eivät usko mihinkään ilman hyviä perusteluja, haluaa aina ensin tietää miksi, ennen kuin tekee mitään. Esittävät usein ryhmästä poikkeavia ja erilaisia, mutta perusteltuja mielipiteitään. Parhaimmillaan totuuden torvia ja virkistäviä toisinajattelijoita, pahimmillaan vastarannan kiiskiä. Kyky liittyä työyhteisöön, kyky tukea yhteisöä ja muita on heikkoa. Huomioi johtajana: ü Hyödynnä kritiikki ja erilaiset ideat: on usein hyvä huomaamaan epäkohdat, puutteet ja riskit ü Älä valjasta muutosta vetämään: ei kykene saamaan porukkaa yhtenäiseksi koska ui itse aina vastavirtaan. ü Perustele, kuuntele, osoita kunnioituksesi (kriitikoita tarvitaan paitsi näkemään myös sanomaan ikäviä asioita muiden puolesta ääneen).
Tarkkailijat Useimmat kuuluvat tähän ryhmään. Suhtautuvat uuteen varautuneesti, tarkkailevat tilannetta epäillen kauempaa. Varmistelevat ja valmistelevat etukäteen kaiken. Ovat parhaimmillaan tutuissa ja turvallisissa kuvioissa, yllätykset ja poikkeukset kokevat pelottavina. Välillä junnaavat paikoillaan, uudistumiskyky heikkoa. Esimiehen hyvä huomata: ü Anna aikaa ja tilaisuuksia tutustua uuteen vähitellen, välillä pieni pönkitys eteenpäin. ü Jaa erityisen paljon tietoa tulevasta etukäteen, jotta he ehtivät ja voivat valmistautua. ü Älä odota liittymistä muutoksen etujoukkoihin, älä anna vastuuta muutoksen eteenpäin viemisestä. ü Kiinnitä erityistä huomiota turvallisuuden tunteeseen, siihen mikä pysyy ja jää ennalleen, rauhoittaviin rutiineihin.
Muutos ja johtaminen Muutoksessa johtamisen merkitys korostuu, mutta johtamisen perusteet pysyvät samoina. Johtamista muutoksessa voisi verrata autolla ajoon vauhdin kiihtyessä: ajajan valppaus, reagointinopeus, aktiivisuus ja ajotaidot ovat koetteilla. (Pekka Järvinen) Jotkut ovat sitä mieltä, että johtamisesta voi puhua vain muutostilanteessa. Muulloin esimiehen työ on vallitsevan staattisen tilan hallinnointia, ei oikeastaan johtamista. (Urpo Jalava)
Muutos ja johtaminen Esimiehen tehtävä on "suojella" yksikköään, jotta elämänhallinnan tunne säilyisi. ü läsnäolo työpaikalla ü aikaa ihmisille ü vuorovaikutusta ryhmän ja yksilöiden kanssa ü tiedon tuontia ja vientiä ü tärkein tietolähde on lähin esimies.
Muutoksen yhteinen käsittely yksikkö-, osasto-, ryhmäpalaverit kehityskeskustelut tiedotus- ja keskustelutilaisuudet kehittämistilaisuudet keskustelut työtä tehtäessä, työn lomassa epäviralliset tilanteet, kahvitauot jne. keskustelufoorumit esim. intrassa ym.
Psykologinen sopimus ja muutos Psykologinen sopimus on niiden odotusten kokonaisuus, joita yksilöllä on työtä ja organisaatiota kohtaan, työsopimuksen epävirallinen osa. "Kun kohtelen työtovereitani ystävällisesti, he toimivat samoin." Kun psykologinen sopimus toimii hyvin, ihminen kokee työnsä kautta voivansa edistää hänelle merkityksellisiä tavoitteita. Muutostilanteet haastavat kaikki uskomusjärjestelmät. Kun työkonteksti muuttuu, vanha sopimus ei enää ole voimassa tai toimi. Oikeudenmukaisuus on yksi sopimuksen perusehto. Mikäli yksilö ei koe organisaation toimintaa oikeudenmukaisena, hän menettää luottamuksensa sitä kohtaan; psykologinen sopimus rikkoutuu. Pieniä kolhuja sopimus kestää, mutta ei toistuvia pettymyksiä.
Aikaulottuvuus ja erilaisten muutosten toteuttamisen vaikeusaste Vaikeusaste (Pieni) (Suuri) TIETO ORGANISAATION KÄYTTÄYTYMINEN RYHMÄN KÄYTTÄYTYMINEN YKSILÖN KÄYTTÄYTYMINEN ASENTEET (Lyhyt) Vaadittava aika (Pitkä)
Myönteisesti nähtynä......muutokset ovat hyvä tilaisuus irtautua aiemmasta, parantaa toimintaa ja löytää uusia ratkaisuja työn ongelmakohtiin.
Miten luovia muutoksen ristiaallokossa? Ota asioista aktiivisesti selvää. Älä usko huhuihin! Älä levitä huhuja! Osallistu muutoksen suunnitteluun aina kun mahdollista. Palauta mieleen, mitkä asiat pysyvät ennallaan. Tee suunnitelma sen varalle, että työsuhteesi päättyy tai joudut lomautetuksi. Pidä itsestäsi huolta! Vähennä tarpeetonta työkuormitusta. Muista riittävä tauotus. Suuntaa ajatukset myönteisiin asioihin. Pidä huolta sosiaalisesta verkostostasi. Pidä huolta riittävästä unesta ja ravinnosta. Ulkoile, liiku. Panosta niihin asioihin, jotka tuottavat sinulle mielihyvää. Varo alkoholin, tupakan ja muiden nautintoaineiden käytön lisääntymistä.
Hyvää luettavaa muutoksesta Arikoski Juha & Sallinen Mikael : Vastarinnasta vastarannalle. Johda muutos taitavasti. Johtamistaidon Opisto JTO ja Työterveyslaitos 2007. Saarelma-Thiel Tiina : Eteenpäin kriisistä. Työterveyslaitos 2009 Työhyvinvointi muutoksessa, Valtiokonttori, Kaiku-palvelut, Helsinki 2007 www.ttl.fi/duunitalkoot