Public Business Henkilöstö-ja muutosjohtamisen haasteita TalviTyhyt-seminaari 11.2.2015 Johtaja, FT Anna-Kaisa Pusa Perustaustaa Visio ja arvot Toiminta-ajatus kuvaamaan perustehtävää Strategia perustehtävä Strategiasta operatiivinen toiminta talousarvioon ja toimintakertomukseen Eettinen tausta ja ihmiskäsitys mitkä arvot ohjaavat toimintaa Poliittinen päätöksenteko Julkiset rahavirrat Public Business Ammatillisuus toiminnan kehittämiseen ja työn tekemiseen 1
Eettinen tausta palveluille Veronmaksaja on maksanut jo palveluistaan meille Sitä suurempi vastuu tuottaa laadukkaat ja tehokkaasti johdetut palvelut Velvollisuus hyvään asiakaspalveluun jokaisen kuntalaisen kohdalta Esim. kehitysvammaisten palvelut mikä eettinen tausta on ammattilaisella palveluiden kehittämiselle omaisilta asumispalvelut Henkilöstön reilu ja oikeudenmukainen kohtelu palvelun perustaksi kaikilla yhtä hyvin Henkilöstö kohtaa asiakkaan miten hän kohtaa? 10.2.2015 A-K Pusa Luennon aihioista Tuottavuus tehokkuus vaikuttavuus Palvelutuotannon ohjausjärjestelmä Tayloristinen ajattelu Henry Ford uskoi tekemiseen ei puhumiseen Tarjoammeko yhtäläisesti palveluita kuntalaisille? Suoritteet per asukas Miten julkista liiketoimintaa on johdettu tuon tavoitteen saavuttamiseksi? Euro on euro tilanteesta riippumatta Henkilöstöjohtamisesta Työhyvinvoinnin ja toiminnan johtamisesta 2
Mitä Public Business on? Julkiset rahavirrat case sote Lainsäädäntö ja normitus Perustehtävä? Esim sote potilasturvallisuus asiakkaan etu Henkilöstö kaipaa oikeudenmukaisuutta, reiluutta ja myös tietynlaista jämäkkyyttä epävarmuuden ja muutoksen sietämisessä Yhteinen vastuun kantaminen täytyy näkyä ei henkilöstö voi sitoutua enempää kuin organisaation johto (pomo piilossa) Järjestäminen -Tavoitteena näiden 3:n soteintegrointi järjestämislailla ja noin 1 miljoonan asukaspohjalla -Jos sote-menot ovat noin 3100 per asukas ja väestöpohja 1 miljoona tämä tarkoittaa noin 3,1 mrdns. liikevaihtoa 5:lle alueelle -HUS kyliikevaihto 1,7 mrd kasvaa 1,5 miljasukasta * 3100 yht4,65 mrd, kun kaikki sote-rahoitus järjestäjällä - Kuntayhtymämallia ei ole koskaan kokeiltu tässä kokoluokassa - Suomessa top yritykset liikevaihdollaan ovat seuraavat: Nokia 30 mrd; Neste Oil 17,8 mrd;sok 11,7 mrd; Stora Enso 10,8 mrd; UPM Kymmene 10,4; Kesko 9,7; Metso 7,5; Kone 6,3; Fortum 6; Sampo 5,4 ja Metsäliitto 5 - http://www.largestcompanies.fi/pohjoismaiden_suurimmat_yritykset_liikevaihdon_ mukaan - ollaan siis rakentamassa isoa julkista yritystä ainakin järjestämisvastuun osalta -vertailu isoihin yrityksiin on tehtävä, kun asiaa konkretisoidaan, sillä liikevaihdon johtaminen vaatii palvelutuotannon ammattijohtamista 3
Nursing productivity Nursing inputs Organizational effects Optimal productivity TARGET INPUT PROCESS OUTPUT Nurses Methods Nursing care intensity PRODUCTIVITY NCI / Nurse EFFECT Nursing staff Optimal resource allocation Patient safety effects Patient outcomes Tuottavuuden peruskäsite Tuotos/panos= x eri toimipisteissä eli Missä työpisteessä tai toimintayksikössä minkä verran suoritteita tai tapahtumia suhteessa työntekijöihin Työn tuottavuus on osittaistuottavuutta eikä sinällään kerro kaikkea 4
Sen tiedät, minkä mittaat Tarvitaan laajempaa analyysiä suoritepohjaisesta tuottavuudesta sekä kehittämistyötä palveluiden tuotteistamiseen, kustannuslaskentaan ja vaikuttavuuden arviointiin. Suoritteet / työntekijöiden tunnit onko eri toimipisteiden kesken resurssit jaettu oikeudenmukaisesti? Kustannukset / suoritteet - millä hinnalla on tuotettu? Suoritteet / asukas - kuinka paljon on asukkaille palvelua tuotettu? Kustannukset / asukas -minkä verran on rahaa käytetty asukasta kohti? Sote-palveluiden tuottavuuden lähestymistapoja 1. Alueen palvelutarve eli laboratoriotutkimuksia / asukas 2. Tuotantotehokkuus eli laboratoriotutkimuksia / työntekijä 3. Palvelun vaatima resurssi eli laboratoriohoitajia / asukas 4. Tilan tarve eli m2/1000 suoritetta (tai työntekijää) Kinnula, Malmi, Vauramo 2014:91;Tunnuslukuprojekti s. 7 Aalto-yliopisto ja Sotera-Instituutti 5
Quality of work environment Nursing inputs Education Experience Knowledge Intellectual Capital Skills Expertise Professional training Professional judgement Competence Workforce management Effective leadership Work design Autonomy Collaborative relationships and effective communication between professionals Social climate Control over practice Adequacy of staffing Empowered workplace Justice Kivimäen artikkelit - taulukko Organizational effects Positive recruiting Achievement of goals Organizational effectiveness Well-being of nurses Good quality of patient care and process HMR activities Optimal productivity TARGET INPUT PROCESS Output Nurses Methods Nursing care intensity Behaviour outcomes Nursing staff Trust Commitment Absenteeism Presence Sickness leaves Turn over Retention Burnout Dis/satisfaction Effort Motivation Involvement Loyalty Dedicatement Flexibility Co-operation Morale distress Affects Indicators Outcomes EFFECT PRODUCTIVITY NCI / Nurse Performance Outcomes Optimal resource Affects allocation Patient safety effects Patient satisfaction - f.ex. complaints and verbal abuse Patient care process - f. ex. wrong medication and patient falls Effectiveness of care Patient outcomes Risk-adjusted mortality Failure-to-rescue rates Length of stay Infections Uppergastrointestinal bleeding Rates of pneumonia Shock or cardiac arrest Aki Jääskeläinen http://www.kuntatyonantajalehti.fi/fi/arkisto/2011/2/documents/tuotta vuus-kuntapalveluissa-2-2011.pdf Huono tuottavuus on panosten käyttöä johonkin muuhun kuin asiakkaan hyväksi Mittarin tulee ottaa huomioon asiakkaan yksilöllisyys jos ei näin käy, kyse on mittausteknisistä ongelmista ja asioista puhutaan väärin mittari ei kuvaa aidosti tuottavuutta Miksi tuottavuutta mitataan? haluaako johtaja kehittää toimintaa? Jos työntekijät eivät voi käyttää vahvuuksiaan, puserrus kohdistuu vääriin asioihin eli tulee kiireen tunne tekemistä tulisi suunnata uudella tavalla Jos toiminta on huonolla tavalla organisoitu, raskaat rakenteet, raskas hallintokoneisto ja byrokratiaa, veronmaksajien rahoja käytetään sellaiseen asiaan, mikä ei suoraan hyödytä asiakasta 6
Voimavarojen lisäys ei auta, jos organisointi puuttuu Hoitajilla oli myös tehotonta työaikaa, mikä osoittaa, että voimavarojen lisäys ei ratkaise johtamiseen liityviä ongelmia voimavarojen allokoinnista. Jos voimavarat on kohdennettu huonosti, päivittäisen johtamisen ongelmatjatkuvat. Tarvitaan kliinistä johtamista(ham, 2003) ja johtamisen viisautta. Oikeudenmukaisuus ja reiluus johtamisessa Sairaslomat ennustavat vahvasti terveysongelmia(bourbonnais et al. 1992a,b). Moniammatillisen tiimityön onnistuneisuus on olennainen tekijä sairaalaprofessioidenhyvinvoinnille. (Kivimäki et al. 2001, Mäkinen et al. 2003, Kivimäki et al. 2003d) Oikeudenmukaisuus päätöksenteossa ja se mukainen kohtelu vähentää psyykkisiä rasitusoireita sekä vähentää henkilöstön sairauspoissaoloja (Kivimäki et al. 2005: 156, Elovainio et al. 2002) Stressitekijät työn tekemisen itsenäisyydessä ja työyhteisön keskinäisissä suhteissa ennustavat loukkaantumisia/vahinkoja sairaalaympäristössä (Salminen et al2003). Hoitajalle aiheuttaa kuormitusta muutkin tekijät kuin varsinaisesti itse perustyö kuormitus voi tulla myös yksityiselämästä 7
Sen, minkä mittaat, sen tiedät. Sen, minkä tiedät, sitä voit johtaa. Julkiset palvelut ovat pääosin ennakoitavissa olevia palveluita, joita tulee johtaa kuten liiketaloudellista yritystä. Julkinen euro ja yksityinen euro ovat sama rahayksikkö. 8
Tuottavuuden rajoite -tehdä oikeita asioita oikein palvelutuotannossa Tehokkaampi käynti parempi kuin monta tehotonta vähentää tuottavuutta, mutta toivottavasti nostaa tehokkuutta / tuloksellisuutta 10.2.2015 A-K Pusa Hallinnoinnista palveluiden ammattijohtamiseen Toiminnanohjaus ja palvelutuotannon raportointijärjestelmien kehittäminen Miten arvioida palvelujen tuottamisen oikeudenmukaisuutta ja tasalaatuisuutta, jos analyyttisiä toimintaraportteja ei ole? Onko selkeitä ohjausjärjestelmiä? Jakautuuko voimavarat oikeudenmukaisesti? Toimipisteiden Asukasluvun ja Henkilöstövoimavarojen suhteen? 10.2.2015 A-K Pusa 9
Aaro Cantellin neuvot yritysjohdolle Kasva etsi kasvumahdollisuuksia Vaadi edellytä uusia kasvuideoita ja täsmennä ne konkreettisiksi kehittämistavoitteiksi Uskalla anna tiimisi kokeilla uusia asioita niissä onnistuminen innostaa Erehdy virheitä tulee väkisin, kun ollaan rohkeita kokeilemaan, opi epäonnistumisista. Ole esimerkki toimi ja myönnä omat virheesi Suomen Liikemies-Yhdistys r.y. on yhteistyössä Aalto-yliopiston ja Kauppalehden kanssa valinnut Vuoden 2014 Liikemieheksi Aaro Cantellin NormetGroup Oy:stä. Normeton nopeasti kasvava kansainvälinen teknologiayritys, jonka on erikoistunut valikoituihin maanalaisen kaivostoiminnan ja tunnelirakennuksen työvaiheidenratkaisuihin. Normetin automatisoidut ratkaisut nopeuttavat ympäristöystävällisellä tavalla asiakkaan prosesseja, lisäävät tuottavuutta ja parantavat maan alla työskentelevien ihmisten turvallisuutta.normeton globaali markkinajohtaja omilla tuote-japrosessialueillaan. Liikevaihtovuonna 2013 oli 208 Meur ja työntekijöitä on vajaa 1000. Mitä johtaminen on? Murehtimista Ongelmien ratkaisemista Ihmisten kohtaamista ja motivointia ja valmennusta Työn organisointia Kokonaisuuden hallintaa ei osaoptimointia Radikaalisuutta kehittämisessä Ei hallinnointia Back to basics Keepit simple 10
Annu Palmu, 55, työskenteli Nokia Mobile Phones-liiketoimintaryhmässä lakimiehenä, lakiasiainjohtajana ja johtoryhmän jäsenenä 1988 2005. HS23.10.2014 Vuonna 1999 tapahtui jotain, joka vaikutti dramaattisella tavalla Nokian sisäiseen ilmapiiriin: Silloin laukesivat Nokian johdon kannustinpalkkioksi saamat optiot. Palmusta ja sadoista muista Nokia-pomoista tuli yhdessä yössä miljonäärejä. "Optioilla pyrittiin hyvään, mutta ei voitu kuvitellakaan, että optioista tulisivat sellaiset miljoonaosingot kuin niistä tuli. Se särki yhteishengen: duunarit eivät olleet enää samaa porukkaa kuin pomot", Palmu sanoo. Optiot korruptoivat Palmun mukaan myös yrityskulttuurin. "Itsekritiikki hävisi. Ylin johto, jonka johtamistapaa pitäisi uskaltaa katsoa terveellä tavalla kriittisesti, oli palkinnut keskijohdon ruhtinaallisesti. Siitä seurasi, että se oli väärällä tavalla kiitollinen. Se vaikeni epäkohdista, koska halusi olla edelleen palkitsijoidensa kaveri. Pahimmillaan jotkut halusivat lisää etuja." Keskijohtoon kuulunut Palmu sai itse "muutaman miljoonan". Kokemus oli hänen mukaansa hämmentävä. "Rahan saaminen oli samaan aikaan hienoa ja kauheaa. Kuin lottovoitto. Ei kukaan pysty perustelemaan itselleen, että olisi omalla työllään ansainnut sellaisen korvaukseen. Siitä syntyi syvä häpeä." Äkkirikastuminen ei Palmun mukaan muuttanut hänen elämäänsä, mutta ystävät eivät aina osanneet elää muutoksen kanssa. "Monet vetäytyivät kauemmaksi, eivätkä tienneet miten olla kanssani." Rikkaat eristäytyvät omiin porukoihinsa. 2000-luvulla Nokia oli huipulla, mutta työntekijät voivat huonosti. "Nokialla ei ollut enää muita arvoja kuin numerot ja tehokkuus", Palmu sanoo. Työkulttuuriin tuli hänen mielestään aggressiivisuutta, joka näkyi muun muassa siinä, miten Nokia kohteli alihankkijoitaan. Lakiasiainjohtajana Palmu seurasi tilannetta näköalapaikalta, sillä ongelmat putosivat viime kädessä lakiosaston käsiin. "Alihankkijoille tarjotut sopimukset olivat runttaavia ja asenne niin raju, kylmä sekä ulosmittaava, että kaikkea en voinut hyväksyä." Palmu arvioi, että tämä ei pääty hyvin. Hän kertoo varoitelleensa asiasta esimiehiään aina pääjohtajaa Jorma Ollilaa myöten. "Minun annettiin puhua, mutta samaan aikaan tuijotettiin vain numeroita." Yt-neuvotteluiden jälkihoito jää usein vajaaksi negatiiviset vaikutukset jatkuvat jopa vuosia HS 23.10.2014 8:46 Yhteistoimintaneuvotteluiden lopputulos: Työpaikka säilyi, työn ilo katosi. Irtisanotuksi tuleminen on monille kriisin paikka, mutta niin voi olla myös työpaikalle jääminen raskaan neuvotteluprosessin jälkeen, sanovat asiantuntijat. "Yleensä huomio työpaikoilla kohdistuu muualle kuin työntekijöiden hyvinvointiin, vaikka tilanne on usein sekava ja hankala kaikille", sanoo työelämän tutkija Anu Järvensivu Tampereen yliopistosta. Monilla työpaikoilla yt-neuvotteluiden jälkihoito jääkin vajaaksi. Tarpeen se kuitenkin olisi, sillä ytneuvottelut tuntuvat organisaatiossa vielä pitkän päättymisensä jälkeen. "Niillä työpaikoilla, joilla on ollut irtisanomisia, sairastavuus voi olla aiempaa korkeampaa jopa usean vuoden ajan", Järvensivu kertoo. Myös psykologi, Irtisanotut-kirjan kirjoittanut Soili Poijulasanoo, ettei ilmapiiri yleensä normalisoidu itsestään. "Varsinkin ensimmäiset yt-neuvottelut yrityksen tai organisaation historiassa ovat erityisen stressaavat, joten on tärkeää, että ne hoidetaan inhimillisessä mielessä hyvin. Täytyy ymmärtää, että kielteiset muutokset organisaatiossa vaikuttavat kielteisesti myös työntekijöihin", hän sanoo. 11
Tasapainotettu tulosmittaristo Talous Asiakas Prosessi Henkilöstö tai oppimisnäkökulma 2-5 mittaria per näkökulma Talousarvion suunnittelu Toimintakertomuksen raportointi Tilintarkastaja arvioi talousarviossa asettuja tavoitteita siihen, mitä on toteutunut Laatujohtamisen periaatteet Johtajuuden ja johdon roolin korostaminen Asiakaskeskeisyys Työntekijöiden osallistuminen Toimintojen tarkastelu prosesseina Systeemilähtöinen johtaminen Jatkuva kehittäminen Tosiasioihin perustuva johtaminen Toimittajasuhteiden hyvä hoito (Tuotantotalous 2004:159) 12
Palvelujen moniulotteisuus (Lillrank 2005, kirjassa tuotantotalous) Paikkasidonnaisuus Henkilöstöintensiivisyys Palvelukontaktin suhteellinen kesto Interaktiivisuus Vaikuttamismahdollisuus asiakkaalla Palvelumaisema (lentoyhtiöt, pankit..) Aineettomuus Totuuden hetki Yrityskulttuuri Ammattimaisuus palvelutuotannossa Palvelu on tuotteistettu. Määritelty ja rajattu, asiakas tietää, mitä hän valitsee, mitä palvelulta voi odottaa ja mitä häneltä odotetaan. Palvelu on hinnoiteltu. Palvelu toteutetaan välineistöllä ja ammattitaidolla, jotka eivät välittömästi ole kenen tahansa käytettävissä. Palvelun suorittaja on juridinen henkilö, toiminimi tai verosubjekti. Palvelu on sopimusoikeudellisesti suojattu. 13
Nelikenttä ammattimaisuus ja kaupallisuus Viranomaistoiminta ei kaupallinen ja ammattimainen Ei vaihdantasuhdetta palvelun suorittajan ja kuluttajan välillä Markkinatalous kaupallinen ja ammattimainen Valtasuhteiltaan symmetrinen palvelutilanne Kansalaisyhteiskunta ei kaupallinen ja ei-ammattimainen Kantavana voimana osapuolten välinen solidaarisuus Harmaa talous ei-ammattimainen ja kaupallinen Viranomaismenettelyyn ei pääsyä riita-asiassa (Tuotantotalous 2004:Lillrank Palvelut luku 9) Henkilöstöjohtaminen liikkeen luovutus Henkilöstösopimus A) Henkilöstön asema B) Henkilöstön siirtyminen ja virkojen perustaminen C) Henkilöstön eläkevakuutus D) Sovellettavat virka-ja työehtosopimukset D) Palkkauksen yhteensovittaminen E) Palkanmaksupäivä F) Työaikajärjestelyt G) Virka-ja työvapaat Työhyvinvoinnin perustana H) Vuosilomaetuudet I) Aktiivivapaat, ylityöt yms. J) Takautuvat palkat K)Työterveyshuolto ja sairaanhoitosopimus L) Yhteistoimintamenettely M) Luottamusmiesjärjestelmä N) Työsuojeluorganisaatio O) Työhyvinvointitoiminta P) Työilmapiirikartoitus Q) Esimiesvalmennus 14
KUNNALLINEN VAIKUTTAMINEN (kunnat, talous, väestö) - jäsenkuntayhteistyö eri hallintokuntien kanssa - terveyden edistäminen, hankkeet - yhteistyö sivistystoimen kanssa - poliittinen vaikuttaminen - viestintä - E-Pohjanmaan muut yhteistoiminta-alueet ja shp KOLMAN- NEN SEKTORIN TOIMIJAT - potilasjärjestöt - eläkeläisjärjestöt - vapaaehtoisjärjestöt - omaisjärjestöt ym. REKRYTOINTI HENKILÖSTÖ- JOHTAMINEN HENKILÖSTÖ- VOIMAVARAT OSAAVA JA AMMATTITAI- TOINEN HENKILÖSTÖ TYÖHYVIN- VOINTI ASIAKAS- LÄHTÖISYYS (TEHOKKUUS, TUOTTAVUUS) VAIKUTTA-VUUS YHTEIS- KUNNALLINEN YHTEISTYÖ - julkisoikeudelliset yhteisöt (KELA, THL, STM jne.) - ammattijärjestöt - seurakunta KOULUTUSYHTEISTYÖ - oppilaitos- ja yliopistoyhteistyö - harjoittelijoiden määrä ja käyttö - oppisopimukset ja opinnäytetyöt sekä tutkimus REKRYTOINTI - Imagon ja vetovoiman kehitys - Rekrytointisuunnitelma (aktiivisuus) - harjoittelijat ja sijaiset - www.aarresaari.net - rekrytoinnin tilastoiminen - Selkeät ja toimivat tehtäväkuvat ja työnjako Palkkarakenteen kehittäminen 1. Tehtäväkohtainen palkka, perustuu tehtävänkuvaan ja työn vaativuuteen 2. Kokemuslisä 3. Henkilökohtainen lisä, perustuu työn tuloksellisuuteen 4. Kannustepalkkio kerran vuodessa yksilölle tai 10.2.2015 työyhteisölle A-K Pusa 15
HENKILÖSTÖJOHTAMINEN - Ammattitaitoiset esimiehet - Yhdenmukaiset KVTES-käytännöt - Kehityskeskustelujen kehitys ja rekisteröinti - Työyhteisötaidot - Esimieskoulutus - Toimiva tiimi - Osastokokoukset säännöllisesti - Yhteistoimintakokoukset säännöllisesti HENKILÖSTÖVOIMAVARAT - Henkilöstösuunnitelma - Yhtenäiset periaatteet ja soveltamisohjeet - Palkkauskokeilut ja -harmonisointi - Toimiva sijais- ja varahenkilöjärjestelmä - Työkierto ja työpaikkakummi - Kokonaisuuden hallinta muutostilanteissa ei vain oma tulos/vastuualue 16
OSAAVA JA AMMATTITAITOINEN HENKILÖSTÖ - Täydennyskoulutus - Henkilöstön erityispiirteet - Yksilölliset koulutustarpeet - Perehdytys ja työnohjaus - Työyhteisötaidot - Koulutussuunnitelma - Koulutustaso- ja koulutuspäivät TYÖHYVINVOINTI - Yksilöllinen hyvinvointi - Työsuojelu - Työterveyshuolto - Työyhteisö - Työilmapiiri - Sairauspoissaolot - Vaihtuvuus - Joustava eläkejärjestelmä 17
ASIAKASLÄHTÖISYYS (TEHOKKUUS, TUOTTAVUUS) VAIKUTTAVUUS - Yhdenvertaisuus - Väestön tarpeet - Yksilön tarpeet - Toiminnan suunnittelu kuntalaisen näkökulmasta - Kuntalaisvaikuttaminen - Asiakasraadit, palaute - Laadun seuranta, arviointi, varmistaminen ja parantaminen JIK-peruspalveluliikelaitoskuntayhtymä 18
Oikeudenmukaisuus ja reiluus johtamisessa Sairaslomat ennustavat vahvasti terveysongelmia(bourbonnais et al. 1992a,b). Moniammatillisen tiimityön onnistuneisuus on olennainen tekijä sairaalaprofessioidenhyvinvoinnille. (Kivimäki et al. 2001, Mäkinen et al. 2003, Kivimäki et al. 2003d) Oikeudenmukaisuus päätöksenteossa ja se mukainen kohtelu vähentää psyykkisiä rasitusoireita sekä vähentää henkilöstön sairauspoissaoloja (Kivimäki et al. 2005: 156, Elovainio et al. 2002) Stressitekijät työn tekemisen itsenäisyydessä ja työyhteisön keskinäisissä suhteissa ennustavat loukkaantumisia/vahinkoja sairaalaympäristössä (Salminen et al2003). Työntekijälle aiheuttaa kuormitusta muutkin tekijät kuin varsinaisesti itse perustyö kuormitus voi tulla myös yksityiselämästä Henkilöstön tunteet <3 :-) Henkilöstön voimavaroja kuluttaa tunne siitä, että voimavarat on epäoikeudenmukaisesti jaettu organisaatiossa. Epäoikeudenmukaisuuden tunne johtaa helposti henkilöstön henkisen energian kulumisen valittamiseen, joka vie työtehoa ja työniloa työyhteisöissä eikä sinällään johda mihinkään toiminnan muutokseen. Henkilöstö ei kärsi siitä, että vaaditaan ammattitaidon käyttämistä vaan enemminkin siitä, että kukaan ei vaadi eikä ole kiinnostunut hänen työsuorituksestaan. Ammattilaiselle syntyy työnilo itse työstä ja työn tekemisestä työn ilo ja tekemisen vapaus Miten johtaja organisoi tiimin tekemään parhaan mahdollisen tuloksen yhdessä? Olemme erilaisia ja olkaamme erilaisia- se on vahvuus ja hyvän työyhteisön mittari Aikakin välillä hoitaa nuku asioiden yli.. Jalkautuva johtaminen miten saat ns näppituntuman asioihin? 19
Ammattijohtaminen on ongelmien ratkaisemista Oma vastuu itsestä huolehtimisesta sekin tulisi työssä muistaa valittaminen ei ole koskaan muuttanut maailmaa pyri jatkuvaan parantamiseen Minkä lupaat yhdelle työntekijöistäsi, lupaat jokaiselle muulle Hoitajien keikkatyöt ja määräaikaiset työsopimukset ovat johtajien arkitodellisuutta. Määräaikaisilla työsopimuksilla on vaikutuksensa hoitajien työhyvinvointiin, työssä koettuun turvallisuuteen ja tyytyväisyyteen (Virtanen et al. 2003, Virtanen et al. 2002, Kivimäki et al. 2001b). Työpaikkakiusaaminen aiheuttaa sairaspoissaoloja (Kivimäki, Elovainio ja Vahtera 2000) Mitä henkilöstötilinpäätös kertoo? Case JIK-peruspalveluliikelaitoskuntayhtymän henkilöstötilinpäätös 2013 Ikärakenne Ikä vuosina Lukumäärä %-osuus alle 30 227 21,8 % 30-39 173 16,7 % 40-49 211 20,3 % 50-59 308 29,6 % 60-64 103 9,9 % 65 ja yli 17 1,6 % Yhteensä 1039 100,00 % Keski-ikä 43,5 vuotta Vakituisten keski-ikä JIK ky:ssä oli 47,5 vuotta ja määräaikaisten 35,4 vuotta. 10.2.2015 A-K Pusa 20
Terveysperusteiset poissaolot Terveysperusteiset poissaolot kalenteripäivät % työajasta euroa % palkkakustannuksista Lyhyet poissaolot alle 4 pv 2793 0,8 % 213 131,26 0,7 % 4-29 pv 7460 2,1 % 560 520,41 1,7 % 30-60 pv 2170 0,6 % 129 050,33 0,4 % 61-90 pv 900 0,3 % 50868,27 0,2 % 91-180 pv 812 0,2 % 22256,02 0,1 % Yli 180 pv 245 0,1 % 2531,72 0,0 % Yhteensä 14 380 4,0 % 978 358,01 3,0 % Keskimäärin / henkilötyövuosi (toteutunut) 16,33 Em. Poissaoloista - työtapaturmat 559 0,2 % 42 095,44 0,1 % 10.2.2015 A-K Pusa Terveysperusteiset poissaolopäivät vastuualueittain kalenteripäivinä Kesto 1-3 Kesto 4-29 Kesto 30-60 Kesto 61-90 Kesto 91-180 Kesto 181-365 Päiviä/ pv pv pv pv pv pv Yhteensä vakanssi Hallinto 51 214 31 75 0 0 371 12,0 Terveys- ja sairaanhoitopalvelut 1041 2441 855 343 184 245 5109 18,5 Työterveyshuolto 26 125 0 0 0 0 151 9,4 Suun terveydenhuolto 169 228 0 0 139 0 536 12,5 Ikääntyneiden palvelut 1418 4012 1240 482 489 0 7641 22,5 Ympäristöterveydenhuolto 3 6 0 0 0 0 9 0,8 Kurikan sosiaalitoimi 85 434 44 0 0 0 563 19,4 Yhteensä 2793 7460 2170 900 812 245 14380 19,3 10.2.2015 A-K Pusa 21
10.2.2015 A-K Pusa Työvoimakustannukset Työvoimakustannnukset 2013 euroa Muutos% ed. v.2012 vuoteen 1 Palkat yhteensä, 32201 907,12 9 % 29660 813,32 - Palkat ilman Kurikan sosiaalitoimea, jonka osuus 1096572,11 e 31105 335,01 5 % 29660 813,32 Kaikista palkoista - Vuosiloma-ajan palkat 3162578,48 - Terveysperusteisten poissaolojen palkat, netto (Kelakorvaukset vähennetty) 642550,03 - Perhevapaiden palkat, netto (Kelakorvaukset vähennetty) 45702,73 - Muut lakisääteisten/ sopimusperusteisten poissaolojen palkat 60 681,17 2 Työnantajan eläke- ja muut sosiaalivakuutusmaksut 7 045 777,28 9 % 6 469 045,19 3 Muut - Vuokratyövoiman kustannukset (ostopalvelut) 1 884 423,69 15 % 1 641 532,45 4 Henkilöstöinvestoinnit - Työterveyshuolto (Kelakorvauksia ei vähennetty) 294287,82 20 % 245964,43 - Koulutus ja muu kehittäminen (ei sis. palkkoja) 273041,34 11 % 246233,30 - Muut yhteensä, joista 105055,78 4 % 100640,73 - Suojavaatteet 64005,66 3 % 62250,70 - TYHY- ja virkistystoiminta 41050,12 7 % 38390,03 10.2.2015 A-K Pusa 22
Koulutukseen käytetty aika vastuualueittain päiviä päiviä/vakanssi henkilötyövuosia % JIKin koulutuksesta Ikääntyneiden palvelut 1392,4 4,10 5,55 42 % Terveys- ja sairaanhoitopalvelut 1384,6 5,03 5,52 42 % Hallinto 143,5 4,63 0,57 4 % Suun terveydenhuolto 134,1 3,12 0,53 4 % Kurikan sosiaalitoimi 125,5 4,33 0,50 4 % Työterveyshuolto 90,3 5,64 0,36 3 % Ympäristöterveydenhuolto 45,8 4,16 0,18 1 % Yhteensä 3316,2 4,45 13,21 100 % 10.2.2015 A-K Pusa 10.2.2015 A-K Pusa 23
Johtamismalli Kuntalain mukainen liikelaitoskuntayhtymämalli sote puolella 1 kolmesta Hallintosäännöllävaltaja vastuuesim. henkilöstöasioissaon delegoitu lähiesimiehille Valta, vastuu ja vapaus päätöksenteossa tasapainossa! Edellyttää laajaa esimiesvalmennusta ja koulutusta Sähköinen hallinto laajan maantieteellisen alueen takia Ohut hallinto tehokas organisaatio? turhautuminen vähäistä? Työmäärä ei välttämättä väsytä. Matala hierarkia 2 tai 3 porras asiakasrajapinnassa Julkinen johtaminen Hallinnoinnin muuttaminen johtamiseksi siinä määrin kuin organisaation säännöt antavat myötä Hyviä kokemuksia vallan ja vastuun delegoinnista lähiesimiestasolle Selkeät organisaatiomallit ja alhaalta ylös-ajatusten saavuttaminen palveluiden kehittämiseksi Tehokkaat kokoukset tehokkaat työryhmät selkeät tavoitteet työskentelylle Hallinnollista byrokratiaa on julkisella sektorilla olemassa VATT tutkimus tehokas hallinto tehokas terveyskeskus Tulostavoitteet myös hallinnolle 24
Miksi epävarmuus työelämässä? Suomi ei ole ollut koskaan tässä tilanteessa osassa Suomea 1 työikäinen elättää toisen henkilön joko lapsen tai aikuisen vuoden 2020 jälkeen Onko suomalainen unohtanut vahvuutensa? Suoruus, rehellisyys, työn tekemiseninto jne. Nuorisotyöttömyys ja perheiden tukeminen Julkisen velan kasvu Ei tiedetä, miten ikääntyvä väestö tulee toimimaan kasvaako kysyntä Jos julkinen sektori ei muutu, se yksityistyy Yhteiskunnallinenmurrosmeneilläänasumisen, työelämän, turvallisuuden ja tulevaisuuden suhteen Alueelliset erot kasvavat Muutosjohtamisen perussäännöt Perustehtävä back to basics Keep it simple selkeytä! Julkisen palvelutuotannon segmentointi mikä on yksikön liiketoimintaidea? Mikä tavoite palvelulla? Mikä mitoitus silloin? Miten palveluntavoitteeseenpääsyämitataan? Mitensitätarvittaessamuutetaan? Millä aikajänteellä se onnistuu? (organisaatiokaavio) Palvelutuotanto ei voi olla yhtä massaa Kun keskitytään palveluun ja perustehtävään, organisaatiorakenteen tietynlainen merkitys häviää Johtamisen selkeys on kuitenkin säilytettävä Hallinnon joustavuus ja nopeus päätöksenteossa on taattava 25
Mitä työhyvinvoinnin vastuuhenkilön tai johtajan rooli on? Johtaminen on ongelmien ratkaisemista Johtajan tulee tehdä itsensä tarpeettomaksi Johtajan täytyy välittää, kun pidät henkilöstö info välität persoonallasi tietyn viestin pidä tuntuma toimintaa Joskus täytyy puuttua yksilötason asioihin valmenna tiimiäsi Ilmeikkäät kasvot vrt pokerinaama Jos 40 alaista, johdat pientä yritystä Työvoiman sijoittuminen yllättävän sukupuolisidonnaista Tue, kannustaja kehu-aidosti Ammatillinen täydennyskoulutus luo mahdollisuudet ammatilliseen kasvuun ja osaamiseen kohottamiseen Yhteiskunnallisen muutoksen seuraaminen Visioi ja ennakoi, nopeus Kohtele kaikkia samoin Rehti ja jämäkkä käytöksesi on ennakoitava ja läpinäkyvä Anna asiantuntijoille tilaa 26
Säilytä avoimuus ja oppimiskykysi Jos osaat alueesi, laajenna sitä Pidä verkostoistasi huolta ja kasvata niitä Luottamuksen voi pettää vain kerran Kannusta henkilöstöä eteenpäin ja kasvata vastuuseen osaamisen kehittäminen Minkälaista eettisyyttä haluat vaalia? Kiitos ja työniloa -annetaan kaikkien kukkien kukkia. 27