Strategy Train Moduuli III Luku 2 Tekijät Koulutus materiaalia verkossa Small Enterprise Strategic Development Training Strateginen diagnostiikka Ulkoinen ympäristö Rupert Beinhauer, René Wenzel (FHJ) www.strategy train.eu Euroopan komissio on tukenut tätä projektia taloudellisesti. Tämä julkaisu heijastaa vain tekijöidensä mielipiteitä, eikä komissio ole vastuussa siitä, miten julkaisun tietoja käytetään.
Sisällysluettelo Moduuli III. Strateginen diagnostiikka Luku 2: Ulkoinen ympäristö Luvun kuvaus... 3 Avainsanat... 3 Oppimistavoite... 3 Lukuun käytettävä aika... 3 Johdanto... 3 2.1 Kontekstuaalinen ympäristö ja havaintoympäristö... 3 2.1.1 Mitkä ovat ulkoisen ympäristön perusvoimia?... 4 2.1.2 Miksi kilpailijoiden tarkkaileminen on tärkeää?... 5 2.1.3 Keille yrityksen tuotteet ovat suunnattuja?... 5 2.1.4 Kontekstuaalisen ympäristön ja havaintoympäristön analysointi... 6 2.1.5 Esimerkkitapaus: Kilpailuympäristön analyysi... 8 2.2 Porterin viiden kilpailuvoiman malli kilpailuanalyysi... 10 2.2.1 Mikä on Porterin viiden kilpailuvoiman malli?... 10 2.2.2 Miksi jotkin alat ovat kannattavampia kuin toiset?... 11 2.2.3 Mihin Porterin mallia voidaan soveltaa?... 11 2.2.4 Miten soveltaa tätä analyysimenetelmää?... 11 2.2.5 Esimerkkitapaus... 13 2.3 Strategiset ryhmät... 14 2.3.1 Mitä strategiset ryhmät ovat?... 14 2.3.2 Miksi käyttää strateginen ryhmä analyysiä Porterin viiden kilpailuvoiman sijasta?... 14 2.3.3 Strategisten ryhmien kilpailuedellytykset... 15 2.3.4 Miten strateginen ryhmä analyysi tehdään?... 15 2.3.5 Esimerkkitapaus... 17 Yhteenveto luvun pääkohdista... 17 Yhteenveto oppimistavoitteista... 18 Lähdeluettelo... 19 Kirjat ja artikkelit... 19 Module III Unit 2 2
Moduuli III. Strateginen diagnostiikka Luku 2: Ulkoinen ympäristö Luvun kuvaus Avainsanat Asiakkaat, tavarantoimittajat, teknologia, synergiat, kilpailijat, Porterin viiden kilpailuvoiman malli, strategiset ryhmät, alalle pääsyn esteet Oppimistavoite Tässä luvussa käsitellään organisatorista ympäristöä ja siinä esitellään kaikki ne ympäristölliset tekijät, jotka voivat vaikuttaa yrityksen toimintoihin. Luku auttaa ymmärtämään, mitä tapahtuu niin yrityksesi sisä kuin ulkopuolellakin ja antaa ehdotuksia ja keinoja ympäristöanalyysin yhdistämiseksi liiketoimintastrategiaan. Ennen kuin ympäristöanalyysi voidaan tehdä, johtajien täytyy ymmärtää organisatorisen ympäristön rakenne. Tässä luvussa käsitellään sekä kontekstuaalista että transaktionaalista ympäristöä sekä Porterin viiden kilpailuvoiman mallia, toimialan rakennetta ja strategisia ryhmiä käsitteleviä malleja. Viimeiseksi luvussa korostetaan kilpailun ja teknologian luomia uhkia. Lukuun käytettävä aika Tämän luvun suorittamiseen menee noin 90 minuuttia. Johdanto Yrityksen ulkoinen ympäristö on keskeinen tekijä, joka suurelta osin määrää yrityksen menestyksen. Yrityksen on vastattava kuluttajien odotuksiin, samalla kun se on riippuvainen tavarantoimittajien resursseista. Teknologia on liiketoimintaprosessiesi liikkeellepaneva voima ja kilpailijasi haluavat laajentaa markkinaosuuksiaan yrityksesi kustannuksella. Porterin viiden kilpailuvoiman malli auttaa sinua kaikkien sidosryhmien ja yrityksesi kilpailuaseman analysoinnissa. Strategiset ryhmät ovat toinen, yksityiskohtaisempi tapa tarkkailla yrityksesi markkina asemaa. 2.1 Kontekstuaalinen ympäristö ja havaintoympäristö Avainsanat asiakas, markkinat, kuluttajamarkkinat, organisaatiomarkkinat, tavarantoimittajat, neuvotteluvoima, teknologia, synergiat, toimiala, strateginen ryhmä, kilpailija, tulokkaat, neuvotteluvoima, korvaava tuote, työmarkkinat, työntekijä Johdanto Kontekstuaalinen ja transaktionaalinen ympäristö koostuvat asiakkaista, tavarantoimittajista, kilpailijoista, työnhakijoista, teknologiasta ja synergioista. Module III Unit 2 3
Asiakkaat muodostavat yhden yrityksesi tärkeimmistä sidosryhmistä. Liiketoimintaa harjoitettaessa on selvästikin oltava tietoinen siitä, keitä asiakkaat ovat ja millainen neuvotteluvoima heillä on käytettävissään, yrityksen tuotteiden tai palveluiden ominaisuuksista riippuen. Asiakasryhmittymää kutsutaan markkinoiksi. Erilaisia markkinatyyppejä ovat mm. kuluttajamarkkinat ja organisaatiomarkkinat. Markkinatyypillä voi olla suuri vaikutus yrityksen menestykselle. Teknologia, tavarantoimittajat ja synergiat muodostavat kolme tärkeää ulkoista tekijää, joilla voi olla suuri vaikutus yrityksesi toimialoihin ja siitä johtuen myös yrityksesi strategioihin. Tavarantoimittajat voivat neuvottelutaidoistaan riippuen vaikuttaa yrityksesi voittoihin. Synergiat voivat auttaa säästämään resursseja yhdessä liiketoimintaprosessissa, mutta usein jonkun toisen prosessin kustannuksella. Teknologia puolestaan auttaa tuotannossa ja kommunikoinnissa. Kilpailu mielletään usein uhaksi, mutta samaan aikaan se voi toimia myös liikkeellepanevana voimana yrityksesi kehittämisessä. Työmarkkinat ovat näennäinen markkinapaikka, jossa työnantajat ja (potentiaaliset) työntekijät kohtaavat toisensa. Työmarkkinamallit keskittyvät kunkin yksittäisen työntekijän neuvotteluvoimaan. Yleisesti ottaen voidaan sanoa, että mitä korkeampi koulutus, sitä korkeampi palkka. 2.1.1 Mitkä ovat ulkoisen ympäristön perusvoimia? Yrityksiin vaikuttavat monet voimat, joita täytyy tarkkailla liiketoimintastrategian tehostamiseksi. Asiakkaita ja heidän ryhmittymistään markkinoilla kutsutaan kysynnäksi. Myyjän näkökulmasta markkinat ovat asiakasryhmiä, jotka ovat kyseessä olevan tuotteen todellisia tai potentiaalisia ostajia. Asiakkaat ovat keskeinen sidosryhmä ja siksi sinun tulisikin tehdä heistä yksityiskohtainen analyysi. Tavarantoimittajat puolestaan välittävät yritykselle sen tuotteiden valmistukseen tarvitsemia raaka aineita, tuotteita ja palveluita. Tavarantoimittajat vaikuttavat toimialan/liiketoiminnan kannattavuuteen, sillä niiden myymiä tuotteita ja palveluita käytetään panoksena toimialan/liiketoiminnan arvoketjussa. Teknologia on monien yrityksen liitetoimintaprosessien takana vaikuttava liikkeellepaneva voima. Teknologiaa ei tarvita vain tuotantoprosesseissa vaan myös tiedonvälityksessä, logistiikassa jne. Työmarkkinat toimivat työntekijöiden ja työnantajien välillä. Uudemmat työmarkkinamallit keskittyvät molempien puolten neuvotteluvoimaan. Myös kilpailijat ovat tärkeä osa markkinoiden tarjonnan analysointia. Kilpailijoita voi löytyä samantyyppisiltä toimialoilta esim. kuljetusvälineissä pyörä voi korvata auton ja samasta strategisesta ryhmästä. Module III Unit 2 4
Toinen vaihtoehto yrityksen kilpailuaseman parantamiseen on etsiä potentiaalisia synergioita. Koko toimintaprosessia eli niin kutsuttua arvoketjua täytyy tarkkailla kustannusten ja erilaistumisen tuottamien hyötyjen kannalta. Joskus arvoketjujen yhdistelmä johtaa hyödyn sijasta enemmänkin liiketoimintaprosessin monimutkaistumiseen, koordinointiin vaadittavien ponnistelujen kasvamiseen ja yrityksestä luotavan kokonaiskäsityksen hämärtymiseen. 2.1.2 Miksi kilpailijoiden tarkkaileminen on tärkeää? Kilpailijoilla on ratkaiseva rooli markkinoilla vallitsevan tarjonnan hahmottamisessa, sillä kilpailijat voivat auttaa ymmärtämään paremmin yrityksen aseman markkinoilla vallitsevassa kilpailussa. Tästä syystä kilpailuympäristö voidaan jakaa kolmeen osaan (Müller Stewens 2005): Toimiala: Toimialalla tarkoitetaan (kilpailevia) yrityksiä, jotka tarjoavat samantyyppisiä tuotteita tai palveluja. Tämä määritelmä johtaa oletukseen, että keskenään kilpailevien yritysten asenne on ratkaiseva tekijä toimiala analyysissä. Siksi kilpailun tehokkuus on keskeinen tekijä yrityksen menestykselle. Tätä käsitellään Porterin viiden kilpailuvoiman mallissa luvussa 2.2. Toimialan sisäiset strategiset ryhmät: Toimialatutkimus luo kuvan koko toimialan kannattavuuden määräävistä prosesseista. Se ei kuitenkaan riitä selvittämään yrityksesi todellista sijoittumista kilpailussa. Tämä tavoite voidaan saavuttaa tarkkailemalla sitä strategista ryhmää, johon yritys kuuluu. Strategisia ryhmiä analysoidaan lisää luvussa 2.3. Yksittäiset kilpailijat: Yksittäisen kilpailijan suora tarkkailu on kilpailuympäristön viimeinen osa alue. Suoralla tarkkailulla pyritään keräämään tietoa yksittäisen, suoran kilpailijan asenteesta. Tämä on erityisen tärkeä niille yrityksille, joilla on vain yksi tai vain muutamia kilpailijoita toimialallaan. Sellaisessa tilanteessa kaikki yritykset pyrkivät keräämään paljon tietoa muiden markkinoilla toimivien yritysten tavoitteista ja strategioista. Toisilla, hajaantuneilla toimialoilla kaikkien kilpailijoiden analysoiminen ja huomaaminen voisi olla vaikeaa. 2.1.3 Keille yrityksen tuotteet ovat suunnattuja? Asiakkaiden tarpeiden tunteminen on hyvin tärkeää. Tulisi pitää mielessä, että markkinoilla erilaisten asiakkaiden tarpeet ja halut ovat moninaisia, minkä vuoksi samaa strategiaa ei pitäisi soveltaa kaikkiin yrityksen asiakkaisiin. On selvästikin mahdotonta vastata kaikkien asiakkaiden tarpeisiin tietyillä nimenomaisilla markkinoilla. Markkinat voidaan jakaa kahteen tyyppiin: Kuluttajamarkkinoihin, jotka koostuvat yksilöistä ja talouksista, jotka ostavat tuotteita ja palveluja omiin henkilökohtaisiin tarpeisiinsa, ja organisaatiomarkkinoihin, jotka voidaan jakaa tuottajamarkkinoihin, jälleenmyyntimarkkinoihin ja valtion markkinoihin. Module III Unit 2 5
Näillä markkinatyypeillä on omat ominaisuutensa ja ne toimivat omien sääntöjensä puitteissa, jotka ovat tärkeitä yrityksesi strategiselle kehittymiselle. Siksi on suositeltavaa, että keskityt kuuteen keskeiseen kysymykseen (Anwander 2002): HARJOITUS: Käytä hieman aikaa seuraavien toimialaasi/yritystäsi koskevien asioiden pohtimiseen: Keitä markkinoilla tarkkaan ottaen on? Mitä markkinoilla ostetaan? Milloin sitä ostetaan? Kuka sitä ostaa? Miksi sitä ostetaan? Miten sitä ostetaan? 2.1.4 Kontekstuaalisen ympäristön ja havaintoympäristön analysointi Seuraavat päätekijät täytyy ottaa huomioon yrityksen markkina asemaa hahmotettaessa. Asiakkaat Asiakkaiden tarpeiden tunteminen on hyvin tärkeää yrityksellesi. Tässä muutamia vinkkejä, jotka voivat auttaa asiakkaidesi hahmottamisessa: Asiakkailla on tarpeita, jotka täytyy tyydyttää. Tee ero asiakasryhmien välillä ja suorita markkinasegmentointi. Analysoi toimialallasi vallitseva kilpailu ja selvitä, miten yrityksesi poikkeaa kilpailijoistaan. Pidä seuraava kysymys mielessäsi: Miksi asiakkaat ostavat yritykseni tuotteita eivätkä kilpailevien yritysten tuotteita? Viimeiseksi sinun tulee päättää, mitä kilpailustrategiaa käytät tietyillä markkinoilla: Käytätkö kilpailussa kustannusjohtajuus vai erilaistumisstrategiaa? Päätä, mille markkinoille astut ja missä järjestyksessä. Tehdäksesi oikean ratkaisun kysy itseltäsi seuraavat kysymykset: Mitkä ovat kohderyhmäni? Miten suurista markkinoista on kyse? Mitkä tekijät ovat ratkaisevia asiakkaiden kannalta? Minkä markkinaosuuden tahdon/yritykseni tahtoo saavuttaa? Tavarantoimittajat Yrityksesi menestys riippuu vahvasti tavarantoimittajien hinnoista. Niinpä tavarantoimittajien neuvotteluvoima on erittäin tärkeä asia ja riippuu seuraavista seikoista (Grant 2002): Module III Unit 2 6
Keskittymisaste: Mitä vähäisempi määrä toimialalla on tavarantoimittajia, sitä suurempi on heidän vaikutusvaltansa kyseisellä toimialalla. Jos kuitenkin tavarantoimittajia on paljon ja asiakkaita vain vähän, markkinoiden kysyntä voi määrätä hinnat. Standardisointiaste: Tuotteiden ja palveluiden suunnittelu on myös tärkeä seikka tavarantoimittajien neuvotteluvoiman kannalta. Mitä vakiintuneempia tavarantoimittajat ovat, sitä helpompi ne on korvata. Jos niiden tuotteet ovat hyvin erikoistuneita, vaihtamisesta aiheutuu tavallisesti korkeat kulut, koska tavarantoimittajan vaihtamisesta aiheutuu suuret kulut, esim. uusien logistiikkaohjelmien käyttöönoton myötä. Mahdollisuus integroitua alavirtaan: Tavarantoimittajan kyky kasvattaa toimintaansa yrityksesi toimialalla kasvattaa sen neuvotteluvoimaa, sillä sen voi olla helpompi löytää muita asiakkaita. Toimialan tärkeys: Neuvotteluvoima riippuu myös toimialan tärkeydestä tavarantoimittajalle. Jos tuottaja ansaitsee suurimman osan voitoistaan tai liikevaihdostaan yrityksesi toimialalla, voit odottaa sen olevan kiinnostunut toimialallasi toimivista yrityksistä ja yrittävän vastata yrityksesi tarpeisiin. Jos toimiala sen sijaan on tavarantoimittajalle vähemmän tärkeä, sen neuvotteluvoima kasvaa. HARJOITUS: Varaa hieman aikaa seuraavien kysymysten pohtimiseen. Millä seuraavista tuottajista on suurin neuvotteluvoima? Millä niistä on pienin neuvotteluvoima? Analysoi niitä edellä mainittujen tekijöiden valossa. Intel tietotekniikkateollisuus Luomuviljelijät ruokakauppaketju Naulanvalmistaja puusepän verstas Matkapuhelinten valmistajat matkapuhelinoperaattorit Leipomo pitopalvelu Teknologia Tarkkaillessasi toimialallasi käytössä olevaa teknologiaa sinun tulisi huomioida seuraavat seikat: Tuotantoteknologia o Tarkkaile prosessitekniikan kehitystrendejä. Kilpailijoiden edellä oleminen voi olla ratkaiseva tekijä yrityksesi menestyksessä. o Onko prosesseja tai toimintoja mahdollista uudistaa nykyistä tuotantoteknologiaa käyttäen? o Voitko automatisoida tai standardisoida tuotannon uuden teknologian avulla? o Voiko tuotantoprosessia ohjata tietokoneiden avulla? Korvaavat teknologiat Korvaavilla teknologioilla tarkoitetaan teknologioita, jotka voivat korvata muita teknologioita yrityksesi eri osastoilla ja prosesseissa (Hinterhuber 1996). o Onko tuotantoprosessissasi jo käytössä olevalle teknologialle olemassa siihen uudistuksia tuovaa korvaavaa teknologiaa? o Mitä kuluja korvaava teknologia aiheuttaa verrattuna nykyiseen teknologiaan? Tuoteinnovaatio Module III Unit 2 7
o Mitkä ovat tuoteteknologian kehitystrendit? o Onko tuoteinnovaatiolla lisäpotentiaalia? Informaatio ja viestintäteknologia o Millainen viestintäteknologia on tarpeen yrityksesi pysymiseksi mukana markkinoilla vallitsevassa kilpailussa? Työmarkkinat Työntekijät ovat yksi yrityksesi tärkeimmistä resursseista. Koska potentiaaliset työntekijät löytyvät työmarkkinoilta, on kannattavaa tarkkailla työmarkkinoita säännöllisesti. Työntekijöiden ja ammattiliittojen käyttäytyminen voi vaikuttaa merkittävästi yrityksesi toimintaan. Jokaisen yksittäisen työntekijän tai työnhakijan neuvotteluvoima riippuu pääasiassa seuraavista kahdesta kriteeristä (Lombriser & Abplanap 2005): Työntekijän irtisanoutumisesta yritykselle aiheutuvat kulut. Kulujen määrä riippuu työntekijän pätevyydestä, työn vaativuudesta ja työsuhteen kestosta. Tällaisia työntekijöitä ei voi korvata helposti, joten he voivat helposti panna toimeen palkkavaatimuksia ja heidän irtisanomiselleen on vain pieni riski. Työmarkkinoiden olosuhteet. Mitä alhaisempi työttömyysaste markkinoilla vallitsee, sitä pienempi mahdollisuus löytää sopivia työntekijöitä entisten tilalle. Tällöin työntekijän neuvotteluvoima kasvaa ja he voivat saada korkeampaa palkkaa. Jos työttömiä on prosentuaalisesti paljon, työnantajien on helpompi löytää muita työntekijöitä. Tällöin työntekijöiden neuvotteluvoima pienentyy. Synergiat Synergiat voivat kuulostaa hyvältä idealta, mutta sellaisen strategian omaksumisessa täytyy olla varovainen. Tulee ottaa huomioon, että synergioista seuraa tavallisesti korkeat kulut, koska ne kuluttavat aikaa ja resursseja. Jos yrityksestäsi löytyy mahdollisuuksia synergioihin, sinun täytyy laskea painaako yhdellä osa alueella saavutettava hyöty vaakakupissa enemmän kuin tuotantoprosessin koordinoimisessa koettavat haitat. 2.1.5 Esimerkkitapaus: Kilpailuympäristön analyysi X treme 1 on uusi maastopyöriä erittäin kevyestä materiaalista valmistava yritys. Sen päätuotteita ovat kunnianhimoisille harrastelijaurheilijoille suunnatut maastopyörät. Yritys on parhaillaan vakiinnuttamassa itseään markkinoille. Yrityksen johto keräsi yhdessä markkina asiantuntijoiden kanssa tietoa markkinoista ja yrityksen kilpailijoista suorittaakseen markkina ja kilpailija analyysin. Analyysin päälähteinä käytettiin Internetissä julkaistuja tutkimuksia ja kilpailijoiden Internet sivuja. 1 Esimerkki lähteestä: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Module III Unit 2 8
Kuva 1: Maastopyörämarkkinat: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008) Markkinat, joille X treme pyrkii, ovat hyvinvoivat. Yrityksen valmistamien maastopyörien hinta on korkeampi kuin muiden keskihintaisten maastopyörien hinta. Keskivertoasiakas kyseisellä markkinasegmentillä on hyvin tienaava kunnianhimoinen harrastelijaurheilija. Markkinaanalyysin tuloksena oli, että niin yrityksen kohderyhmä kuin maastopyörämarkkinat kokonaisuudessaan kasvavat. Kilpailuympäristön analyysiä varten markkinat jaettiin kahteen osa alueeseen: massamarkkinoihin (alhainen hinta) ja kapea alaisiin niche markkinoihin (korkea hinta). Yllä olevassa kaavakuvassa nähdään kilpailijat eri markkinasegmenteissä. X treme ltd:n suorat kilpailijat on rajattu punaisiin laatikoihin, muut yritykset valmistavat erityyppisiä maastopyöriä. Yrityslogojen koko ja sijainti pystyakselilla on tässä merkityksetöntä. Yhteenveto luvun pääkohdista Ulkoinen ympäristö sisältää moninaisia voimia, joille yrityksesi altistuu. Ulkoisessa ympäristössä vaikuttavat päävoimat ovat asiakkaat, tavarantoimittajat, kilpailijat, työmarkkinat, synergiat ja teknologia. Kaikilla niistä voi olla suuri vaikutus yritykseesi. Asiakkaat ovat keskeinen sidosryhmä ja niinpä heistä pitäisikin tehdä yksityiskohtainen analyysi. Yksittäisen kilpailijan analysoiminen on erityisen tärkeää niille yrityksille, joilla on vain yksi tai vain muutamia kilpailijoita toimialallaan. Tavarantoimittajat vaikuttavat toimialan kannattavuuteen, sillä ne myyvät tuotteita ja palveluja, joita käytetään toimialan arvoketjuprosessin panoksena. Siksi tavarantoimittajien neuvotteluvoiman analysoiminen on hyvin tärkeää. Yrityksesi työntekijät ja teknologia ovat muutamia yrityksesi tärkeimmistä resursseista. Jokaisen yksittäisen työntekijän tai työnhakijan neuvotteluvoima riippuu työmarkkinoiden tilanteesta ja työntekijän irtisanomiseen liittyvistä kuluista. Module III Unit 2 9
Yrityksesi käyttää teknologiaa tuotannon lisäksi myös viestinnässä, logistiikassa ja monilla muilla alueilla. 2.2 Porterin viiden kilpailuvoiman malli kilpailuanalyysi Avainsanat Tulokkaat, neuvottelu, korvikkeet, tavarantoimittaja Johdanto Porter tunnisti viisi kilpailuvoimaa, jotka vaikuttavat kaikilla toimialoilla ja markkinoilla. Jokaisen kilpailuvoiman ominaisuudet määräävät tietyllä toimialalla vallitsevan kilpailun tehokkuuden ja täten toimialan potentiaalisen kannattavuuden ja viehättävyyden potentiaalisille tulokkaille. Siksi liiketoimintastrategian tulisi pyrkiä heikentämään näiden kilpailuvoimien yrityksellesi asettamia uhkia. Porterin malli toimii työkaluna kyseessä olevalla markkinasektorilla vallitsevien liikkeellepanevien voimien analysoimisessa. Tämän tiedon perusteella voit päättää yrityksellesi sopivasta strategiasta. 2.2.1 Mikä on Porterin viiden kilpailuvoiman malli? Porterin viiden kilpailuvoiman malli on analyysityökalu, joka keskittyy viiteen toimialalla vaikuttavaan kilpailuvoimaan. Porterin viiden kilpailuvoiman malli mahdollistaa yrityksesi kilpailuaseman analysoinnin sen toimialalla. Nämä viisi kilpailuvoimaa ovat: Uusien tulokkaiden uhka Ostajien neuvotteluvoima Korvaavien tuotteiden tai palveluiden uhka Tavarantoimittajien neuvotteluvoima Yritysten välinen kilpailu Seuraava kaavakuva esittää Porterin viiden kilpailuvoiman välistä vuorovaikutusta: Kuva 2: Porterin viiden kilpailuvoiman malli Module III Unit 2 10
Luku 2.2.4 luo yleiskuvan siihen, miten näitä osa alueita analysoidaan Porterin mallissa. 2.2.2 Miksi jotkin alat ovat kannattavampia kuin toiset? Tämä luku ei voi vastata tähän kysymykseen, mutta se tukee sinua yrityksesi toimialan tutkimisessa. Kysymyksen vastaus piilee alan kilpailurakenteen dynamiikan ymmärtämisessä. Porterin viiden kilpailuvoiman malli on kaikkein vaikutusvaltaisin analyyttinen malli toimialalla vallitsevan kilpailun luonteen arvioimiseen. 2.2.3 Mihin Porterin mallia voidaan soveltaa? Porterin malli sopii kaikille yrityksille riippumatta yrityksen koosta tai toimialasta. Porterin mukaan viiden kilpailuvoiman mallia tulisi käyttää toimialan tasolla. Sitä ei ole tarkoitettu käytettäväksi toimialaryhmien tai toimialasektorin tasolla. Kuten tullaan näkemään, strategiset ryhmät heikentävät Porterin viiden kilpailuvoiman tärkeyttä, sillä toimiala koostuu hyvin erilaisista yrityksistä. Yrityksen strategian tärkein kysymys on niiden toimialojen valitseminen, joilla yrityksen tulisi toimia; ja jokaisen toimialan tulisi kehittää oma, toimialakohtainen viiden kilpailuvoiman analyysi. 2.2.4 Miten soveltaa tätä analyysimenetelmää? Tässä luvussa esitetään yksityiskohtainen yleiskatsaus Porterin viiden kilpailuvoiman mallista sekä kysymyksiä ja määritelmiä, jotka voivat auttaa kilpailuvoimien analysoinnissa. Uusien tulokkaiden uhka Uudet tulokkaat ovat aina potentiaalinen uhka jo olemassa oleville yrityksille. Se voi johtaa mahdolliseen hintojen laskuun ja markkinaosuuksien menetykseen, mikä voi aiheuttaa painetta vakiintuneille yrityksille. Kilpailijat voivat yrittää vakiinnuttaa asemaansa ja synnyttää asiakasuskollisuutta käyttämällä erilaisia strategioita. Suurempi innovaatiokyky, franchising ja tuotedifferointi ovat muutamia niistä keinoista, joita voi käyttää yrityksen vakiinnuttamiseen toimialallaan. Koska uusien tulokkaiden ilmaantuminen on mahdollinen riski vakiintuneille yrityksille, on todennäköistä, että ne puolustavat markkina asemaansa potentiaalisilta uusilta tulokkailta (Grant 2002). Pidä mielessä, että jos yrityksesi on uusi kilpailija, se tulee aina kohtaamaan alalle pääsyn esteitä. Alalle pääsyn esteet voidaan jakaa kahteen ryhmään: olemassa oleviin esteisiin ja toimialalla vakiintuneiden yritysten reaktioihin: Suurtuotannon edut: Suurtuotannolla saavutetaan etuja tuotantoteknologian synnyttäessä korkeita kiinteitä kustannuksia verrattuna ylläpitokustannuksiin. Yrityksen kasvaessa tuotantokulut ovat paljon pienemmät ja niinpä voidaan valmistaa kannattavampia tuotteita kuin pienessä yrityksessä. Tuotedifferointi: Tuotedifferointi tarkoittaa, että yrityksen valmistamat tuotteet poikkeavat huomattavasti kilpailijoiden tuotteista. Tämä voidaan saavuttaa tekemällä muutoksia käytetyssä teknologiassa ja materiaaleissa, tuotteen ulkonäössä ja tuotantolaitteistossa. Module III Unit 2 11
Pääomavaatimukset: Uponneisiin kustannuksiin täytyy kiinnittää erityistä huomiota. Uponneet kustannukset ovat menneitä kuluja, joita ei voi saada takaisin, jos yritys päättää poistua markkinoilta. Myös toimialakohtaisia asioita tulee tarkkailla. Vaihtokustannukset: Vaihtokustannukset koskevat asiakkaita, kun he harkitsevat vaihtavansa yrityksesi tuotteista jonkun muun yrityksen tuotteisiin. Jakelukanava: Valmistajien ja avainasemassa olevien tukkumyyjien väliset suhteet ja sopimukset voivat myös luoda alalle pääsyn esteitä. Markkinoille pyrkivät yritykset saattavat etsiä yksilöllistä jakelukanavaa, joka mahdollistaisi heidän tuotteidensa pääsyn markkinoille ja tuotedifferoinnin. Koosta riippumattomat kustannusedut: Vakiintuneet yritykset hyötyvät usein käytössä olevasta tuotantoteknologiasta, matalahintaisten resurssien käytöstä, edullista sijainnista ja avustuksista. Yritysten välinen kilpailu Intensiivinen kilpailu on keskenään vuorovaikutuksessa olevien rakenteellisten tekijöiden tulosta. Näihin tekijöihin kuuluu (Daschmann 1996): Lukuisat tai samoin varustautuneet yritykset: Kilpailupaineet nousevat automaattisesti kilpailijoiden määrän kasvaessa. Markkinatilanne on usein epävakaa, jos yritykset ovat samankokoisia ja niillä on käytettävissään samanlaiset resurssit. Tällaisessa ympäristössä pienillä muutoksilla (esim. hinnoissa) voi olla huomattava vaikutus kaikkiin. Toimialan hidas kasvu: Hitaan (tai olemattoman) kasvun vaiheessa alkaa armoton kilpailu keskeisistä markkinoista. Erilaistumisen puute tai asiakkaiden alhaiset vaihtokustannukset: Jos asiakkaiden on vaikea tehdä ero eri tuotteiden välillä, kilpailua käydään enemmän mainonnan kuin ainutlaatuisen myyntiväittämän välityksellä. Vaihtokustannusten ollessa alhaiset asiakkaat vaihtavat todennäköisemmin muiden kilpailijoiden tuotteisiin. Korkeat varastointikulut tai helposti pilaantuvat tuotteet pakottavat yrityksen myymään tuotteensa niin pian kuin mahdollista. Strategiset panokset ovat korkealla yrityksen menettäessä markkina asemiaan tai jos sillä on potentiaalia suureen kasvuun. Tämä voimistaa kilpailua. Korkeat markkinoilta poistumisen esteet voivat asettaa tuotteen hylkäämiselle suuret kulut. Yrityksen täytyy kilpailla. Erilaisen yrityskulttuurin, historian ja filosofian omaavien yritysten runsaus voi tehdä toimialasta epävakaan. Toimialan heilahtelu: Kasvavat markkinat ja mahdollisuudet suuriin voittoihin houkuttelevat uusia yrityksiä astumaan markkinoille ja vakiintuneita yrityksiä kasvattamaan tuotantoaan. Korvaavien tuotteiden tai palveluiden uhka Korvaavat tuotteet tai palvelut muodostavat uhan, jos asiakas voi korvata yrityksen valmistavan tuotteen tai palvelun vastaavalla tuotteella tai palvelulla. Jos tuotteidesi hinnat nousevat, asiakkaat alkavat todennäköisesti etsiä niille korvikkeita toisilta yrityksiltä. Korvaavia tuotteita analysoidessa tulisi pohtia seuraavia seikkoja (Anwander 2002): Miten suuri on korvikkeiden aiheuttama uhka yrityksesi tuotteille tai palveluille? Module III Unit 2 12
Ovatko mahdolliset korvikkeet korkealaatuisia? Millaista tutkimusta ja kehitystä toimialalla tapahtuu, joka voi johtaa mahdollisten korvikkeiden ilmaantumiseen? Mikä on korvikkeiden hinta laatusuhde? Tavarantoimittajien neuvotteluvoima Tavarantoimittajat ovat tärkeä tekijä Porterin analyysissa, koska yritykset ovat riippuvaisia tuotteiden laadusta ja tavarantoimittajien palveluista. Pohdi seuraavia kysymyksiä analysoidaksesi, miten tavarantoimittajat vaikuttavat toimialaasi ja yritykseesi (Anwander 2002): Minkälaisia paineita tavarantoimittajat voivat aiheuttaa yrityksellesi? (Esim. suhteessa yrityksesi riippuvuuteen tietystä tuotteesta) Voivatko tavarantoimittajat löytää uusia asiakkaita ja jos näin on, niin miten nopeasti? Miten riippuvainen yrityksesi on tavarantoimittajista? Asiakkaiden neuvotteluvoima Lopuksi, analysoi asiakkaitasi. Pohdi seuraavia asioita: Miten tärkeä tuotteesi tai palvelusi on asiakkaille? Onko yrityksesi riippuvainen tietystä asiakkaasta (tai asiakasryhmistä)? Millaista liikevaihtoa tavoittelet asiakkaiden (tai asiakasryhmien) avulla? Miten todennäköistä on, että asiakkaasi ostavat korvaavia tuotteita? Miten paljon asiakkailla on tietoa korvaavista tuotteista? Mitä trendejä asiakkaiden tarpeissa on odotettavissa? Miten tärkeä tuotemerkkisi on asiakkaille? Millaisia laatuvaatimuksia asiakkailla on? 2.2.5 Esimerkkitapaus X treme ltd:n 2 johto suorittaa toimiala analyysin yhdessä markkina asiantuntijoiden kanssa. Analyysissa tarvittavat tiedot saatiin haastattelemalla asiakkaita ja tavarantoimittajia, etsimällä tietoa Internetistä ja käymällä messuilla. Analyysi osoitti, että markkinoilla vallitsevaan kilpailuun vaikuttivat seuraavat tekijät: Maastopyörien laatu: Maastopyörien laatu on pääkriteeri kapea alaisilla ammattilaiskäyttöön tarkoitettujen pyörien niche markkinoilla. Raaka aineiden hinnat: Jos raaka aineiden hinnat laskevat, X treme ltd. kohtaa mitä todennäköisimmin kovempaa kilpailua. Muotitrendit: Muotitrendit ovat kaikista tärkein kriteeri harrastelijakäyttöön tarkoitettujen pyörien markkinoilla, koska trendeillä on vahva vaikutus ostajiin. Kilpailijoiden määrä. 2 Esimerkki lähteestä: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Module III Unit 2 13
Yhteenveto luvun pääkohdista Porterin viiden kilpailuvoiman malli on menetelmä, jolla voit tarkkailla toimialaasi keskittyen a) yritysten väliseen kilpailuun, b) uusien tulokkaiden uhkaan, c) ostajien neuvotteluvoimaan, d) tavarantoimittajien neuvotteluvoimaan ja e) korvaavien tuotteiden tai palveluiden uhkaan. Perusteellinen tutkiminen auttaa sinua Porterin viiden kilpailuvoiman analysoimisessa. 2.3 Strategiset ryhmät Avainsanat strateginen ryhmä, Porterin viisi kilpailuvoimaa Johdanto Strateginen ryhmä analyysissä yritysten ominaisuuksia pidetään erottelun perustana. Strateginen ryhmä on joukko tietyn alan yrityksiä, jotka noudattavat samaa tai samankaltaista strategiaa. 2.3.1 Mitä strategiset ryhmät ovat? Strateginen ryhmä määritellään joukoksi yrityksiä, jotka käyttävät samaa tai samankaltaisia strategioita tietyllä toimialalla. Hunt havaitsi, että jotkut yritykset noudattavat hyvin erilaisia strategioita verrattuna muihin samoilla markkinoilla toimiviin yrityksiin. Hunt luokitteli yhtenäisiä toimialakohtaisia alaryhmiä niiden arvonketjun perusteella. Näitä alaryhmiä, jotka osoittavat samankaltaista käyttäytymistä keskeisillä strategisilla ulottuvuuksilla, kutsutaan strategisiksi ryhmiksi. Porter havaitsi, että strategisen ryhmän yksittäiset jäsenet kohtaavat samankaltaisia uhkia ja mahdollisuuksia kilpailumarkkinoilla. Lisäksi, samankaltaiset resurssimääritykset muodostavat suojamuurin strategisten ryhmien ympärille. Strategisen ryhmän sisällä strateginen käyttäytyminen ja toiminta on hyvin samankaltaista. Teollisuudenala voi koostua useista tai vain yhdestä strategisesta ryhmästä. Strateginen ryhmä voi koostua yhdestä tai useammista jäsenistä. (Müller Stewens 2005) 2.3.2 Miksi käyttää strateginen ryhmä analyysiä Porterin viiden kilpailuvoiman sijasta? Strategisten ryhmien käsite vaikuttaa toimiala analyysiin monilla tavoilla: Porterin viiden kilpailuvoiman vaikutus menettää merkitystään, koska strategisilla ryhmillä voi olla hyvin erilaisia ominaisuuksia toimialan sisällä (esim. isoilla yrityksillä on paljon suurempi neuvotteluvoima tavaratoimittajiinsa nähden verrattuna pieniin yrityksiin, koska isoilla yrityksillä on paljon suurempi määrä tilauksia). Strategisten ryhmien käsite keskittyy enemmän ryhmän sisäiseen kilpailuun. Näissä strategisissa ryhmissä vallitsee määräävä kilpailu, koska muiden ryhmien kanssa kilpailemisella on vähemmän merkitystä. Esimerkiksi luksusravintolat eivät kilpaile pikaruokaketjujen kanssa, vaikka ne molemmat kuuluvat samaan toimialaan. Module III Unit 2 14
2.3.3 Strategisten ryhmien kilpailuedellytykset Toimiala kokonaisuutena, yksittäiset strategiset ryhmät ja strategiseen ryhmään kuuluvat yritykset yrittävät johtaa strategioita, jotka tuottavat kaikkein lupaavimpia tuloksia. Näin ollen ne yrittävät suojella itseään ulkopuoliselta kilpailulta rakentamalla eristysmekanismin estämään kilpailijoiden pääsyn toimialalle tai strategiseen ryhmään. Strateginen ryhmä yrittää säilyttää epätäydelliset kilpailuedellytykset ja vakauden kasvattamalla sijoituskuluja, koska korkeat alalle pääsyn esteet viittaavat vähäisempään kilpailuun. Tämä johtaa parempaan tehokkuuteen pitkällä tähtäimellä, jonka seurauksena ympäristön epävarmuus vähenee. 2.3.4 Miten strateginen ryhmä analyysi tehdään? Toimialan strategisten ryhmien väliseen erotteluun ja strategisten ryhmien käyttäytymisen erojen analysointiin voidaan käyttää seuraavia kriteerejä (Müller Stewens 2005): Vertikaalinen ja horisontaalinen integraatio Markkinoiden alueellinen segmentointi Omistusrakenne Yrityksen koko Kapasiteetin käyttö Kustannusrakenne Myyntikanavat Markkinointitoimet Tuotemerkin omistus Tuotteiden monipuolisuus Tuotteiden laatu Tutkimus ja kehitys (T&K) kapasiteetti Jotta strategisten ryhmien segmentoitumista voitaisiin visualisoida, on hyödyllistä piirtää kartta (Müller Stewens 2005): Tätä tarkoitusta varten täytyy määritellä kaksi tai useampaa kriteeriä, jotka auttavat strategisten ryhmien luokittelussa. Nämä kriteerit muodostavat akselin, johon voidaan luonnostella segmentointia kuvaava matriisi. Huolehdi, että käytät kriteerejä, joilla on suuri merkitys suhteessa kilpailijoiden toimintaan. Seuraavaksi toimialan yritykset asetetaan kartalle. Viimeinen askel on jakaa yritykset strategisiin ryhmiin. Toisiaan lähellä olevat ryhmät muodostavat strategisen ryhmän. Lisäksi strategisten ryhmien markkinaosuutta voidaan kuvata suurentamalla ympyröiden kokoa. Alla yksi tällainen kartta (tässä kuvassa ympyröiden koko ei edusta markkinaosuuksia): Module III Unit 2 15
Kuva 3: Strategiset ryhmät autoteollisuudessa, Müller Stewens&Lechner (2005). Piirrettyäsi kartan strategisista ryhmistä voit suorittaa seuraavan analyysin: Analysoi jokaisen ryhmän vetovoimaa suorittamalla jokaisesta ryhmästä viiden kilpailuvoiman analyysi. Porterin viiden kilpailuvoiman malli löytyy luvusta 2.2. Tunnista liikkuvuusesteet, jotka estävät yritysten siirtymisen strategisten ryhmien välillä: o Toimialalle pääsyn esteiden korkeus riippuu kyseessä olevasta strategisesta ryhmästä, johon tulokas pyrkii liittymään. o Liikkuvuusesteet ovat ryhmäkohtaisia alalle pääsyn esteitä, jotka rajoittavat strategisten ryhmien siirtymistä asemasta toiseen. o Liikkuvuusesteet estävät menestyksekkäiden strategioiden nopeaa jäljittelyä. o Kaikkein tärkeintä minkä tahansa strategisen ryhmän analysoinnissa on tunnistaa liikkuvuusesteet, jotka estävät ryhmien välistä liikettä. o Liikkuvuusesteistä ei ole olemassa tyhjentävää listaa. Module III Unit 2 16
2.3.5 Esimerkkitapaus Palataan luvussa 2.1.5 esitettyyn diagrammiin 3 : Punaisella rajatuissa laatikoissa olevat yritykset muodostavat strategisen ryhmän X treme Ltd:n kanssa. Nämä yritykset: jakavat saman korkeahintaisten maastopyörien markkinasegmentin, ovat samankokoisia ja valmistavat samankaltaisia maastopyöriä. Strategisen ryhmän analysoinnin jälkeen X treme ltd. on alkanut soveltaa erilaistumisstrategiaa korkeatuloisten harrastelijapyöräilijöiden kapea alaisilla ja korkeahintaisilla niche markkinoilla. Erilaistuminen perustuu maastopyörien laatuun ja tuotemerkkiin. X tremen vakiinnuttamiseksi markkinoille sovellettiin seuraavia strategisia toimenpiteitä: Markkinointi loppukäyttäjille keskittyen hyvännäköisten ryhmään. Tuotemerkin johtaminen ja imagon vahvistaminen sponsoroimalla ammattipyöräilijöitä. Jakeluverkoston laajentaminen hyvämaineisten urheiluvälinekauppiaiden välityksellä. Halvempien pyörien valmistus ei tullut X treme ltd:lle kyseeseen, koska se voisi mahdollisesti johtaa tuotemerkistä saatavan mielikuvan vääristymiseen. Yhteenveto luvun pääkohdista Strateginen ryhmä on joukko tietyn toimialan yrityksiä, jotka noudattavat samaa tai samankaltaista strategiaa. Strategisen ryhmän sisällä strateginen käyttäytyminen ja toiminta on samankaltaista. Toimiala voi koostua useista tai vain yhdestä strategisesta ryhmästä ja strateginen ryhmä voi koostua yhdestä tai useammista jäsenistä. Lisäksi, toimiala kokonaisuutena, yksittäiset strategiset ryhmät ja strategiseen ryhmään kuuluvat yritykset pyrkivät noudattamaan strategioita, jotka tuottavat kaikkein lupaavimmat tulokset. Näin ollen ne yrittävät suojella itseään ulkopuoliselta kilpailulta rakentamalla 3 Esimerkki lähteeestä: Schmalzer, Schweiger, Wenzel (2008). Module III Unit 2 17
eristysmekanismeja potentiaalisia toimialalle tai strategiseen ryhmään pyrkiviä kilpailijoita vastaan. Yhteenveto oppimistavoitteista Luettuasi tämän luvun sinun pitäisi olla totuttautunut yrityksesi ulkoiseen ympäristöön ja myös tärkeimpiin analyysimetodeihin, joita voidaan käyttää ulkoisen ympäristön ymmärtämiseen. Lähtökohtana on tutustuminen yrityksen kontekstuaaliseen ympäristöön ja havaintoympäristöön. Lisäksi, havaintojen tekeminen teknologiasta, tavarantoimittajista, synergioista, kilpailusta ja työmarkkinoista pitäisi viedä kohti Porterin viiden kilpailuvoiman mallia, joka kattaa edellä mainitut tekijät ja sen, miten ne vaikuttavat yritykseesi. Lopuksi luvussa esiteltiin strategisten ryhmien periaatteita, mikä on yksityiskohtaisempi lähestymistapa yrityksesi ulkoiseen ympäristöön. Module III Unit 2 18
Lähdeluettelo Kirjat ja artikkelit Anwander A. (2002): Strategien erfolgreich verwirklichen 2 nd edition. Springer: Berlin. Daschmann H. A. (1996): Erfolge planen. Beck: Munich. Grant, R.M. (2002): Contemporary strategy analysis 4 th edition. Blackwell Publishers: Malden. Hinterhuber H.H. (1996): Strategische Unternehmensführung: I. Strategisches Denken. 6th edition. Walter de Gruyter: Berlin. Lombriser R., Abplanap P.A. (2005): Strategisches Management 5th edition. Versus: Zürich. Müller Stewens G.; Lechner C. (2005): Strategisches Management 3rd edition. Schäffer Poeschel: Stuttgart. Schmalzer T., Schweiger C., Wenzel R. (2008): Business Excellence for Start ups: Leitfaden zum Aufbau von Führungsstrukturen in Wachstumsunternehmen. FH JOANNEUM: Graz. Module III Unit 2 19