Osaaminen kuntoon Projektiosaaminen johtamisjä ja johdon projektiosaamisen k Teksti: Markku Aarni Johdon vastuulla on luoda organisaatioon johtamisrakenteet sekä osaaminen, joilla strategia realisoidaan ja päivittäiset operaatiot toteutetaan. Esimerkiksi projektisalkun johtamiseen liittyvät toimintatavat ja työkalut ovat ensisijaisesti johtoa varten. Samoin toimitusprojektiliiketoiminnan johtaminen myynnistä toteutuksen kautta jälkihoitoon tulee rakentaa saumattomaksi ketjuksi. Nämä rakenteet, johtamisprosessit, luovat projekteille onnistumisen perustan ja mahdollistavat projekteihin eri rooleissa osallistuvien yhteispelin ja selkeän päätöksenteon. Jotta johtamisrakenteet jatkuvasti kehittyvät tuloksellisemmiksi, johdon osaamista ja toimintaa tulee systemaattisesti parantaa. Näin johtajien, johtoryhmien ja esimiesten päivittäinen työ projektien omistajina, ohjausryhmissä ja vaikkapa resurssien omistajana vie projekteja sujuvasti eteenpäin kohti parempia liiketoimintatuloksia. 10
rjestelmässä ehittäminen Kuvat: Jyry Louhisto PROJEKTITOIMINTA 2/2013 11
12 Muoto sumentaa joskus saatavilla olevat hyödyt, näin myös osaamisen kehittämisessä Johtamisjärjestelmät ja -rakenteet Yrityksen johtamisessa tulee ottaa huomioon kaksi erilaista näkökulmaa kun kehittämispanoksia suunnataan: - Jatkuvien operaatioiden tuloksellisempi toteuttaminen päivittäiset prosessit ja toimitusprojektit joilla yrityksen tulos tehdään - tyypillistä projektinäkökulmasta: tehokkaat ja yhdenmukaiset prosessit, projektit yhtenäisesti myynnistä toteutukseen ja jälkihoitoon kattaen myös verkostoyhteistyön, osaavat projektipäälliköt, projektitason ja resursoinnin tehokkaat työkalut ja käytännöt - Liiketoiminnan muuttaminen radikaalit kehityshypyt toiminnassa, liiketoiminnan uudelleen suuntaaminen jne. strategian realisoimiseksi - tyypillistä projektinäkökulmasta: strategiset muutosohjelmat, projektisalkku on strategisen johtamisen väline, projektien ja ohjelmien vahva omistajuus johtoryhmätasolla Tässä artikkelissa johtamisjärjestelmällä Organisaatio Ryhmä Yksilö tarkoitetaan niitä rakenteita, prosesseja ja osaamista, joilla organisaatiota johdetaan ja tulokset saavutetaan, puhuttiinpa sitten jatkuvasta toiminnasta tai kehityshypyistä. Projektien johtamiseen liittyvät asiat ovat osa tuota johtamisjärjestelmää ja kuvattu Projektimallissa. Eriyttämisen sijasta projektinjohtamiseen liittyvät asiat tulee riittävästi integroida ja sulauttaa osaksi kokonaisuutta ja päivittäistä johtamista. Toimintatapoja tulee myös kehittää jatkuvasti vaatimusten muuttuessa. On tapauksia, joissa on tavoiteltu kustannussäästöjä ja projektityö on hajautettu Suomesta useaan eri maahan. Jos projektien ja tiimien johtamisjärjestelmät ja -taidot sekä työkalut ovat kuitenkin vanhan Suomessa tapahtuvan toiminnan mukaisia eikä esimerkiksi käytäntöjä ja osaamista ole yhtenäistetty, työn laatu sekä aikataulut kärsivät ja kustannussäästöistäkin saavutetaan vain osa. Projekti- ja ohjelmajohtamiselle on selvästi tarpeita sielläkin missä niitä ei ole aina totuttu käyttämään. Esimerkiksi kun yritys ostaa toisen yrityksen, näiden fuusioinnin toteuttamisessa ohjelmajohtamisen työkalusto on loistava. Kumuloituuko yksilöiden osaaminen tiimien ja yrityksen huippusuorituksiksi? Dynaaminen kehittäminen Projektikulttuurin kehittäjät keskittyvät joskus paikkailemaan projektitason puutteita, kun taas johto miettii miten yritys käännetään nopeasti uuteen liiketoimintamalliin. Eräässä yrityksessä tunnistettiin loistava liiketoimintamahdollisuus ja käynnistettiin toimitusjohtajan toimesta muutosohjelma, jolla mahdollisuutta lähdettiin rivakasti realisoimaan. Alkuvaiheessa seurauksena oli konflikti projektiammattilaisten kanssa, joiden mielestä projektiosaaminen, raportointi, kehitetyn projektimallin lanseeraus jne. eivät olleet vielä riittävän hyvällä tasolla ohjelman läpiviemiseksi. Koska ohjelman ajoitus oli tärkeä ja näkyvillä oli miljoonien tuotot jo lähivuosina, ohjelma puserrettiin läpi menestyksekkäästi ja projektitason menettelyjä kehitettiin riittävälle tasolle työn tuoksinassa. Voidaan uskoa, että tämän loppujen lopuksi positiivisen kokemuksen tuloksena yrityksessä osataan jatkossa toimia yhdessä kokonaisuuden kannalta aina vain paremmin, koska alkuvaiheen konflikti konkretisoi kaikille mikä on asioiden tärkeysjärjestys. Johtamisjärjestelmä ei ole koskaan täydellinen ja sitä on dynaamisesti kehitettävä. Tärkeintä on tehdä oikeita asioita, vaikka ne on tehtävä myös riittävän oikealla tavalla. Mikä on organisaatiosi kyky saada sovitut asiat aikaan? Osaaminen voidaan avata kyvykkyydeksi saada halutut asiat aikaan. Kun yksilö tietää vaikkapa projektinjohtamisen menetelmistä ja osaa käyttää niitä eri tilanteissa, omaa kokemusta projekteissa työskentelystä ja on motivoitunut toimimaan hyväksi tietämällään tavalla, tuloksia alkaa syntyä. Kun puhutaan yrityksestä tai julkisorganisaatiosta, muutaman yksilön erinomainenkaan osaaminen ei vielä vie kokonaisuutta pitkälle tai ainakaan loistaviin tuloksiin. Kaikki tietävät sankariprojektipäälliköitä, jotka yöt ja viikonloput projektiin käyttäen ja oman terveytensä uhaten saavat projektit maaliin. Samoin on monia briljantteja johtajia, joilla on selkeä strateginen muutosvisio, mutta se ei muutu tuloksiksi. Muut johtoryhmäläiset ja henkilöstö sekä toimintaa tukevat prosessit eivät yleisestä positiivisesta hyrinästä huolimatta vie muutosta eteenpäin, ainakaan riittävän nopeassa tahdissa tai oikeaan suuntaan. Organisaation kannalta on parempi puhua kokonaiskyvykkyydestä, joka syntyy yhteissummana kun tarkastellaan eri rooleissa toimivien henkilöiden, tiimien ja organisaatioiden osaamista. Organisaatiotason kyvykkyyteen kuuluvat yksilöiden ja tiimien osaamisen lisäksi myös prosessit ja pelisäännöt sekä työkalut, joilla joukkue toimii. Tähän pätee sama idea kuin joukkuepelissä
yleensäkin eli että loistavat tähtiyksilöt eivät välttämättä tee loistavaa joukkuetta. Tähtiä ei pidä sammuttaa, mutta vaikkapa tuotekehitystoiminnan tuloksellisuuden ratkaisee kokonaisuus, johon kuuluu strategia, salkunhallinta, projektien omistajuus, prosessit myynnin ja markkinoinnin kanssa sekä tietysti yksilöitä ja tiimejä eri rooleissa. Liiketoimintatavoitteet ovat kehittämisen kivijalka Projektitoiminnan ja -osaamisen kehittämisellä ei voi olla muuta syytä kuin strategian toteuttamisen parantaminen. Koska strategia on usein hämärähkösti ilmaistu, voidaan kysyä vaikkapa että millaista projektitoimintamme tulee olemaan 2-4 vuoden kuluttua ja millaista osaamista ja toimintatapoja se edellyttää eri rooleilta?. Kun tarpeiden tunnistamisessa ja tavoitemäärittelyssä on johto omistajana, toteutus on helppoa projektitoimiston ja henkilöstökehittäjien yhteistyönä. Kun eräs ICT-yritys lähti siirtymään komponenttien koodaamisesta palvelujen projektoituihin kokonaistoimituksiin Pohjois-Euroopan alueella, jo alkuvaiheessa käynnistettiin kattava osaamisen ja prosessien kehittämisprojekti. Kun toinen, tähän mennessä vain Suomessa toiminut yritys päätti kansainvälistyä ja käynnistää tuotannon ulkomailla kahdessa uudessa tehtaassa, johtoryhmän jäsen muutosohjelman omistajana alkoi ripeästi rakentaa ohjelmaa, rekrytoida organisaatiota sekä luoda tarvittavia ohjausprosesseja. Hallituskin oli erittäin kiinnostunut kuulemaan matkan varrella ohjelman etenemisestä ja ennusteesta. Ohjelman käynnistysvaiheessa päivitettiin salkunhallinnanprosessit ja työkalut. Matkan varrella satsattiin tarpeen mukaan kaikkien roolien osaamisen ja yhteispelin hiomiseen. Tämänkaltaisia merkittäviä harppauksia käynnistetään yrityksissä varsin tiuhaan. Usein ei kuitenkaan ennakoivasti tai edes vielä käynnistysvaiheessa tunnisteta osaamisen kehittämistarpeita, jolloin niitä joudutaan kiireellä parsimaan toteutuksen aikana, kun huomataan että onnistuminen vaarantuu. Koska merkittävä osa osaamisen kehittämisestä tapahtuu yksilön omasta aloitteesta eikä sitä voi suoraan ohjata on tärkeää, että yrityksen tavoitteet on viestitty ja ihmisiä kannustetaan kehittymään niiden suuntaisesti. Miten on sinun omassa organisaatiossasi, tietävätkö ihmiset millaista projektiosaamista heiltä edellytetään lähivuosina? Liiketoiminnan haastavuus ja tarvittava osaaminen Tuntityötä Paketteja Vastuu resurssien saatavuudesta ja työn laadusta Vastuu osaprojektin tuotoksesta Esimerkkiyrityksen tavoitteena on siirtyä tuntityön ja osatoimitusten tekijästä kokonaisprojektien toimittajaksi ja jatkuvan palvelun tarjoajaksi. Tämä edellyttää merkittävää johtamisosaamisen ja -prosessien kehittämistä. Mitä osaamista johtajilta ja esimiehiltä tulee vaatia? Projektien omistajina, ohjausryhmissä tai salkun johtoryhmässä toimivien osaamisvaatimuksia on harvoin eritelty ja niiden kehittymistä seurattu esimerkiksi kehityskeskusteluissa. Tämä on sinänsä mielenkiintoista kun nämä ihmiset kuitenkin tekevät suurimmat päätökset, joiden tuloksena projektit onnistuvat tai kaatuvat. Kansainväliset projektinjohtamisen standardit, kuten IPMA:n, PMI:n, APM:n tai ISO:n jäsentelyt, antavat osaamisen kehittämiselle hyvän perustan, mutta toimenpiteitä ei voi kopioida standardista tai toisesta yrityksestä sellaisenaan. Eräässä yrityksessä kiteytettiin projektin omistajien ja ohjausryhmän jäsenten osaamisvaatimukset haastavuudeltaan eritasoisissa projekteissa samalla tavalla kuin projektipäälliköillekin oli aiemmin tehty. Tämä nosti välittömästi omistajien motivaatiota kehittää itseään ja ohjausryhmätyöskentelyn tasoa. Projektipäälliköiltä tuli myös nopeasti kiittävää palautetta ohjauksen jämäköitymisestä. Koska johdossa on henkilöitä, jotka ovat oppineet saamaan asioita aikaan yksilöllisillä toimintatavoillaan, yksi haastavimpia asioita on alkaa toimia yhteisellä tavalla, jolla maksimoidaan koko yrityksen tulos. Käytännössä näkee usein, että jos toimitusjohtaja ei näytä muille mallia näissä asioissa, eteneminen on hidasta tai olematonta. Ja jos johtoryhmän jäsenet projektien omistajina eivät näytä sitoutumistaan uuteen toimintatapaan, motivaatio heikkenee myös projektitasolla. Projektisalkun ryhdistämisellä näkyvä tasonnosto johtamiseen Organisaation seuraavan vuosi- tai puolivuotissuunnittelun yhteydessä on helppo tehdä näkyvä ja välittömästi tuloksia Kiinteähintaisia kokonaistoimituksia Vastuu koko projektin onnistumisesta Tuotantoprosesseja Vastuu hyödyistä Aika tuottava tasokorotus johtoryhmän projektijohtamiseen: ennen suunnitteluprosessin käynnistämistä päivitetään kevyesti strategiset salkkuprosessit ja sovitaan, että niiden mukaan toimitaan. Vuosisuunnittelun aikana kaikki seuraavalla kaudella projektointia vaativat tekemiset tunnistetaan, niistä laaditaan projektikuvaukset ja muodostetaan projektisalkku, jolla vuosisuunnitelma toteutetaan. Kun myöskään prosessista poikkeavia sivuvirtoja ei sallita, toimintatapa lähtee elämään ja näkyy nopeasti parempina tuloksina. Oppimispolut kuntoon ja työssä oppiminen systemaattiseksi Muoto sumentaa joskus saatavilla olevat hyödyt, näin myös osaamisen kehittämisessä. Keskustelu menee herkästi siihen suuntaan, että voiko valmennuspäivän korvata tunnin webbikurssilla tai onhan siellä johdon seminaarin sisällä jotain kivoja simulaatioita ja eihän vain mitään mappeja ja papereita enää jaeta ja onhan vetäjällä coachaava ote? Osaamista ja innostusta lisäävä, siis vaikuttava ja motivoiva oppimisprosessi on ilman muuta lähtökohta. Suunnittelussa ja toteutuksessa kannattaa kuitenkin edetä liiketoimintatavoitteista toteutuksen yksityiskohtiin Vaikuttavan Valmennuksen V-mallin tasojen mukaisesti: - Millä tavalla tuloksellisempaan ja uudenlaiseen liiketoimintaan tähtäämme kehittämistoimenpiteillä sekä mikä on aikaperspektiivi? - Millaista johdon toiminnan muutosta liiketoimintatavoite edellyttää ja millaisiksi oppimispoluiksi tavoitteet puretaan? - Millaisilla oppimispaketeilla ja niiden PROJEKTITOIMINTA 2/2013 13
Jos tällaisia kommentteja kuuluu, on tarve kehittää johtamista: - Tietääkö joku miksi tämä projekti on käynnistetty? - Meillä on käynnissä aivan liikaa projekteja yhtä aikaa! - Strategiamme on täysin kirkas ja viestitty, miksi sen toteutus ei etene? - Tarjoamme entistä enemmän kokonaispalveluja aiemman komponenttimyynnin sijaan, pitäisiköhän toimintatapoja muuttaa? - Myynti myy ja projektit toteuttavat, ei niitä pidä sotkea toisiinsa! - Meillä toistetaan samoja virheitä projektista toiseen muodostamalla kokonaisuudella yksilöt ja johtoryhmä oppivat uudet toimintatavat ja alkavat toimia yhdessä niiden mukaan? - Miten yksittäinen oppimistapahtuma aikaansaa innostavan oppimiskokemuksen ja johtaa toimintaan, jatkuvaan kokemusten jakamiseen ja oman toiminnan kehittämiseen? Oppimisen painottuminen 70 20 10 mallin mukaisesti työssä oppimiseen houkuttelee joskus unohtamaan formaalit oppimistilaisuudet ja kehittymisen johtamisen. Epäformaali työssä oppiminenhan tapahtuu yleensä työn lomassa kollegoiden kanssa turinoiden ja käytännön työtapoja toisille esittäen. Tällöin ei tarvita kovinkaan monimutkaista tekniikkaa tahi pedagogiaa, ainoastaan ihmisten motivaatio jakaa ja ottaa vastaan uutta. Epäformaaliakin oppimista ohjaa oikeaan suuntaan se että kaikilla on tiedossa koko yrityksen kehittymistavoitteet josta esimerkki kuvassa 2. Suunnitellusta ja systemaattisesta, pääsääntöisesti organisaation sisäisin voimin järjestetystä kehittämistoimenpiteestä hyvä esimerkki on, kun projektitoimiston ammattilainen käy omistajan kanssa toimintatavat läpi ennen uuden projektin käynnistämistä. Kun pelisäännöt vielä kerrataan ohjausryhmän kanssa ensimmäisessä kokouksessa, oppimiskäyrä ja motivaation nousu ylöspäin on jyrkkä. Tämän seurauksena ohjausryhmä ottaa kiinni ohjauspyörästään eikä väittele kahta tuntia, että minkä väriset nappulat siihen crm:ään tulee. Valmennuksilla, mentoroinnilla ja vastaavilla aktiviteeteilla on tärkeä sijansa johtoa kehitettäessä, ja esimerkiksi esimiesvalmennuksia järjestettäessä tulee varmistaa, että niihin sisältyy riittävästi projektiasiaa. Yhteenveto Näillä johdon toimenpiteillä organisaatio etenee parempiin tuloksiin: - projektien omistajuus tehdään näkyväksi - projektien päätöksenteko- ja ohjausprosessit yhtenäistetään ja tuetaan tarkoituksenmukaisilla työkaluilla - projektisalkun johtaminen kytketään strategiaan ja on luonnollinen osa johtoryhmätason työtä - muutoksenjohtamisessa käytetään ohjelmajohtamisen keinoja - resurssien ohjausprosessit ja päätökset tehdään näkyviksi - projektitoimisto perustetaan ja asema vakiinnutetaan - eri rooleissa toimivien osaamisen tavoitealueet ja -tasot määritellään ja kehitetään jatkuvasti - eri osa-alueita ja niiden tasapainoa sekä yhteensopivuutta, projektikulttuuria, kehitetään jatkuvasti - johtaminen on aktiivista ja eteenpäin katsovaa Markku Aarni on työskennellyt vuodesta 2000 lähtien useissa eri tehtävissä Suomen Projekti-Instituutti Oy:ssä ja toimii johtajana vastuualueinaan avoimet valmennukset ja verkosto. Aiemmin yrittäjänä toimiessaan hän on kehittänyt asiakkaiden liiketoimintaa ja johtamista sekä projekti- että prosessinäkökulmista. 14
Yrityscase: ProPeikko Peikon puolesta Projektimallin suunnittelu Projekti-Instituutin kanssa käynnistyi Workshopit (I-IV), ProPeikko-konsepti valmis PMO aloitti toiminnan ProPeikon esittely-/perehdytyskoulutukset henkilöstölle ProPeikon virallinen lanseeraus (Peikko Group) Projektisalkunhallintatyökalun käyttöönotto Peikko Group on betonirakentamisen liitostekniikkaan ja liittopalkkeihin keskittynyt yhtiö, jolla on omaa myyntitoimintaa yli 30 maassa ja tuotannollista toimintaa yhdeksässä maassa. Yrityksen liikevaihto on varsin lyhyen ajanjakson aikana yli kolminkertaistunut (2013: ennuste 125 M ), henkilöstö yli nelinkertaistunut (2013: 1000 työntekijää). Ennen kaikkea kansainvälistyminen on tuonut liiketoimintaan monimutkaisuutta. Ei ollut sinänsä siis mikään ihme että vuonna 2011 Peikon johto ymmärsi, että vanhat mallit eivät enää toimineet uudessa tilanteessa, vaan tarvittiin uusi tapa hallita etenkin tuotekehitys- ja investointiprojekteja. Peikon ProPeikko-projektisalkunhallinnassa tavoitteena oli päätöksentekokyvyn parantaminen: lisääntynyt läpinäkyvyys, parempi päätöksentekoprosessi, parempi muutosten hallinta. Lisäksi nähtiin tärkeänä, että yksittäisten projektien hoitoa piti voida parantaa, sillä entistä useammissa projekteissa oli jäseniä yrityksen eri toiminnoista ja maaorganisaatioista. Tarvittiin yhteinen Peikko-kieli siitä, missä vaiheessa mikäkin projekti on. Itse projektisalkunhallinnan nimi, ProPeikko, oli myös tärkeä viesti organisaatiolle siitä mitä oltiin tekemässä. Oheisessa taulukossa näkyy, kuinka salkunhallinnan käyttöönotto vei toimittajavalintoineen noin puolitoista vuotta. Projektin läpivienti viivästyi keväällä 2012, kun ymmärsimme vasta prosessin aikana sen, että tehtävään tarvittiin päätoiminen PMO, ProPeikko Manager. Asiat eivät vain ala tapahtua, jos ei päätoimista omistajuutta ole, kertoo Peikko Groupin toimitusjohtaja Topi Paananen. ProPeikko-projektinhoitomallin käyttöönotto Peikolla Joulu'11 Tammi'12 Helmi Maalis ProPeikko-projektihoitomallin liikkeellelähtö päätöksestä ensimmäisiin todellisiin hyötyihin kesti lähes puolitoista vuotta. Toimintamallien luonti ja käyttöönotto organisaatiossa on iso oppimisprosessi ja Peikossa työ on vasta alussa. Huhti Touko Kesä Heinä Elo Syys Loka Marras Joulu Tammi'13 Peikko Groupin projektisalkusta vastaavan Jukka Nykäsen ja toimitusjohtaja Topi Paanasen mielestä parasta ProPeikko -salkunhoidossa on läpinäkyvyys: nyt ymmärretään paremmin mitä yritys on ihan oikeasti tekemässä. Mikä on sitten muuttunut Peikolla ProPeikon myötä? Peikko Groupin johtoryhmä tietää nyt tarkalleen mitä projekteja on menossa ja ennen kaikkea mitä EI ole menossa. Toisaalta tiedetään koko ajan myös tarkemmin mitä projektit maksavat, mitkä ovat niiden aikataulut ja miten ne on resurssoitu. Jo yksistään se, että jokaisella projektilla on nimetty projektipäällikkö, vastuuhenkilö, joka tekee päivitetyn kuukausiraportin säännöllisesti, on tärkeä asia joka on lisännyt suoritusvoimaa. Jokaisella projektilla on luonnollisesti omistajana joku johtoryhmän jäsenistä. Peikon johtoryhmä kokoontuu noin 6-7 kertaa vuodessa ja jokaisen kokouksen olennainen osa on ProPeikko Managerin valmistelema status update ja gate-katselmointi, joka tehdään ilman erillisiä raportteja Thinking Portfolio -työkalulla. Kokonaiskuva auttoi Peikkoa ymmärtämään, että meillä oli menossa vaikka minkälaisia juttuja. Tärkeimmät päätökset keväällä 2013 olivat esimerkiksi niitä, joissa päätimme lopettaa projekteja tai laittaa ne holdiin, jotta voisimme tehostaa resurssien käyttöä. Toisaalta olemme ymmärtäneet, että joissakin tuoteryhmissä tai segmenteissä emme ole tekemässä yhtikäs mitään, vaikka pitäisi - uusiakin hankkeita on käynnistetty. Ylipäänsä johtoryhmän ymmärrys on lisääntynyt siitä mikä on tärkeää ja mikä ei., toteaa Topi Paananen Kaiken kaikkiaan olemme erittäin tyytyväisiä Projekti-Instituutin apuun ja Thinking Portfio -työkaluun. Olemme oppimiskäyrällä vielä täysin alussa, mutta osaavien ja joustavien kumppanien kanssa tuloksia saadaan aikaan nopeasti. Jatkossa keskitymme yksittäisten projektien menestykselliseen toteuttamiseen ja yksittäisten projektipäälliköiden koulutukseen: oikeilla työkaluilla projektien läpimenoaikoja voidaan lyhentää ja resurssien käyttöä tehostaa, kertoo ProPeikko Manager Jukka Nykänen. PROJEKTITOIMINTA 2/2013 15