TARJA SURAKKA & NINA LAINE Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön Taurus Media Tampere 2013
Tarja Surakka & Nina Laine, 2013 Taurus Media www.taurus.fi 2. painos isbn 978-952-92-8976-9 (sid.) isbn 978-952-93-0873-6 (pdf) Uniprint, Tallinna 2013
Sisällys OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA 12 1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä? 13 Esimiestyön tehtäväkenttä 14 Esimiestyö vaihdantasuhteena 18 Lait asettavat vaatimuksia esimiestyölle 21 Tiivistelmä 25 2 Mitä esimiehen tulee tietää ihmisistä? 27 Haluamme mielekkyyttä työhön 28 Motivaatio saa meidät toimimaan 34 Käsittelemme tietoa samalla mekanismilla 39 Opimme eri tavoin 42 Ikääntyessä vahvuutemme muuttuvat 46 Työntekijät eri puolilta maailmaa 49 Persoonallisuutemme muovautuu läpi elämän 52 Tiivistelmä 55 3 Mitä esimiehen tulee ymmärtää ryhmän toiminnasta? 58 Ryhmässä piilee mahdollisuuksia ja uhkia 58 Ryhmädynamiikka syntyy vuorovaikutuksessa 62 Ryhmä kuohuu ja kehittyy 65 Roolit otetaan ja annetaan 69 Tiivistelmä 73 4 Mitä esimiehen tulee tietää organisaatioista? 75 Mikä organisaatio on? 75 Ansaintalogiikka kertoo mistä raha tulee 77 Organisaatiorakenne ohjaa työnjakoa 79 Esimiehenä erilaisissa organisaatioissa 81 Organisaatiokulttuuri vaikuttaa näkyvästi ja näkymättömästi 90 Tiivistelmä 95 OSA 2: JOHTAJUUDEN RAKENTAMINEN 97 5 Oman johtajuuden rakentaminen 98 Esimies on itse itsensä työväline 98 Minän eri puolet 102 Itsensä johtaminen 104 Voiko stressiä tai aikaa hallita? 109 Arvosta aikaasi 111 Tiivistelmä ja itsearvio 113 6 Tulevaisuuden rakentaminen 117 Esimiestyö on ajattelua 117 Suunnittelun välineet: vuosikello, strategia ja tuloskortti 120 Asiakkaisiin liittyvä suunnittelu 124 Prosessien suunnittelu 126 Henkilöstösuunnittelu 130 5
Talouden suunnittelu 133 Tiivistelmä 138 OSA 3: PÄIVITTÄISJOHTAMINEN KÄYTÄNNÖSSÄ 139 7 Esimiestyö on vaikuttamista 140 Esimerkillä vaikuttaminen 141 Puheella ja sanattomalla viestinnällä vaikuttaminen 142 Suunnittelulla lisää vaikuttavuutta 144 8 Valmentava johtamisote 146 Kysymisen taito 147 Kuunteleminen on tärkein viestintätaito 149 Palautteen antaminen auttaa oppimaan 150 9 Perehdyttäminen ohjaa ja sitouttaa 152 Esimiehen vastuu 153 Perehdytysmateriaalit 154 Perehdyttämisen vaiheet 154 10 Kehityskeskustelu virittää tulevaan 158 Kehityskeskusteluun valmistautuminen 159 Ei vain yksi, vaan useita keskusteluja 160 Milloin puhutaan palkasta? 163 Ryhmän kehityskeskustelu 164 Esimerkkejä ryhmäkehityskeskustelujen teemoista 165 11 Palaverit ovat yhteistyötä 168 Tehoa valmistautumisella 169 Aktivoivan asialistan muotoilu 170 Osallistujien aktivointi 173 Koollekutsujan ja puheenohjaajan tehtävät 176 12 Ongelmatilanteet työyhteisössä 178 Missä ongelma on? 178 Mihin ongelma liittyy? 180 Epäasiallinen käyttäytyminen ja työpaikkakiusaaminen 182 Mikä on työyhteisökonflikti? 183 Konfliktin ratkaiseminen 185 Varhainen tuki ja puheeksiottaminen 188 Painavat puuttumisen keinot ja irtisanominen 191 13 Etäjohtaminen ja seuranta edellyttävät läsnäoloa 194 Etäjohtaminen vaatii viestintää 194 Viestintä etäjohtamisen haasteena 196 Luo läsnäolon tuntua 197 Virtuaalipalaverit käytännössä 198 Seuranta auttaa ennakoimaan 200 14 Ammattimainen esimiestyö 203 Lähteet ja kirjallisuus 206 Liite 1: Perehdyttämisen tarkistuslistan malli 210 Liite 2: Kehityskeskustelulomakkeen malli 211 Liite 3: Henkilöstön kehittämisen menetelmiä 212 Hakemisto 213 6
Kiitokset ja esipuhe Olemme suuren kiitoksen velkaa monille lahjakkaille ja viisaille ihmisille, jotka ovat ystävällisesti auttaneet meitä kirjan kirjoittamisessa. Ensinnäkin haluamme kiittää dosentti Reijo Bymania Helsingin yliopistosta hänen arvokkaasta avustaan psykologiaa ja oppimista koskevien lukujen kirjoittamisessa. Reijon kommentit ja kirjallisuusvinkit ovat olleet korvaamaton apu. Toiseksi haluamme lämpimästi kiittää professori Marja- Liisa Mankaa Tampereen yliopistosta. Marja-Liisa luki ja kommentoi kappaleen Oman johtajuuden rakentaminen. Hänen asiantunteva palautteensa auttoi löytämään uusia ja raikkaita näkökulmia työhyvinvointiin. Kiitämme myös henkilöstöjohtaja Eeva Malmia ja esimiestyön lehtori Mari Takkoa. Heidän paneutumisensa kirjan kokonaisuuteen oli suureksi avuksi. Kokeneina esimiestyön kehittäjinä he toivat kirjaan arvokkaita ja käytännönläheisiä huomioita. Lisäksi olemme iloisia ja otettuja palautteesta ja pyyteettömästä avusta, joita olemme saaneet Maria Bymanilta, Risto Havuselta, Eija Ihanaiselta, Tommi Kivilehdolta, Riitta Saarikoskelta, Olavi Toivolalta, Anneli Valpolalta ja lukuisilta muilta ystävällisiltä sieluilta. Esipuheen osalta olemme sitä mieltä, että kun on kirjoittanut kirjan, puhukoon se puolestaan. Muutaman huomion kuitenkin teemme saattaaksemme lu kijaa matkalle. Kirjassa työsuhteen elinkaari alkaa perehdyttämisestä. Toki rekrytointikin on esimiestyötä, mutta rajasimme aiheet niin, että ne ovat olennaisia kaikkien esimiesten työssä. Osa lähiesimiehistä ei tee rekrytointia, joten jätimme aiheen pois pitääksemme sivumäärän kurissa. 7
Kirjassa esiintyvät haastattelukatkelmat ovat osin kirjaa varten tehtyjä, osin toisen kirjoittajan väitöskirjan haastattelumateriaalia. Kaikkien haastateltujen nimet on muutettu ja tunnistetiedot poistettu anonyymiuden turvaamiseksi. Oli valtaisa haaste kirjoittaa käsikirja niin laajasta aiheesta kuin esimiestyö. Vaikeinta oli käsitellä monimutkaisia asioita lyhyesti ja ymmärrettävästi. Monien lähteiden kohdalla pohdimme, kannattaako niitä ottaa mukaan. Esimerkiksi Belbinin, Hofsteden, Joharin ja monen muun ikä mietitytti, mutta päädyimme siihen, että klassikot on tunnettava. Pyrimme soveltamaan vanhoja teorioita tämän päivän työelämän tilanteisiin. Hakusanaluettelo on olennainen osa kirjaa. Sen avulla esimies löytää nopeasti juuri sillä hetkellä tarvitsemansa tiedon. Toivomme, että Käsikirja ammattimaiseen esimiestyöhön todella kuluu esimiesten käytössä. Olkoon sen paikka työpöydän kulmalla, kirjahyllyssä, yöpöydällä tai laukussa. Parhaiten kirja palvelee silloin, kun se on käsillä. Tampereella 17.4.2011 Tarja Surakka ja Nina Laine 8
Johdanto ja kirjan rakenne Tämä kirja on syntynyt vilpittömästä halusta parantaa esimiestyön laatua Suomessa. Esimiestyö on ammatti, siihen täytyy oppia ja kasvaa. Esimiehenä ja johtajana toimiminen on erikoinen ammatti. Usein virheellisesti oletetaan, että hyvä oman alan asiantuntijuus riittää esimiestehtävässä toimimiseen. On tärkeää oivaltaa, että sisällön osaaminen ja johtamisosaaminen ovat kaksi eri asiaa. Jos oma koulutus on keskittynyt sisältöosaamiseen, on esimieheksi ja johtajaksi kouluttauduttava työn ohella. Usein tämä tapahtuu vasta esimiestehtävässä toimittaessa. Suomessa arvostetaan koulutusta ja on itsestään selvää, että jokaisen ammattilaisen on osattava oma alansa. Lääkärin on tunnettava lääketiedettä, hitsarin osattava hitsata ja insinöörin laskea. Kuitenkin esimiestehtävään voidaan nimittää ihminen, joka ei ole opiskellut päivääkään johtamista. Miksi on näin? Mitä jos maallikolle lyötäisiin kirurgin veitsi käteen ja toivotettaisiin onnea ensimmäisiin viiltoihin? Vasta-argumenttina voidaan esittää, että esimiestyötä voi oppia työntekijän roolissa tarkastelemalla oman esimiehen ja muiden organisaation esimiesten toimintaa. Varmasti me kaikki olemme oppineet esimiestyöstä monia asioita muita seuraamalla. Toisaalta autokoulun käymistä pidetään tärkeänä, vaikka kaikki ovat voineet oppia myös ajamisen taitoa pelkääjän paikalta seuraamalla. Esimiestyö on paljon vaativampaa kuin autolla ajaminen. Se on tehtävä, jossa vaikutetaan suoraan työntekijöiden hyvinvointiin ja koko organisaation toimintaan ja tehokkuuteen. Onnistunut esimiestyö on organisaation menestykselle välttämätöntä. Työn tekevät ihmiset, ja heitä johtamaan tarvitaan esimies, joka osaa toimia esimiehenä. 9
Mitä esimiehen pitää osata? Tämän kirjan keskeisimpiä tavoitteita on ollut luoda esimies - työlle uusi malli, joka pohjaa teoriaan ja tutkimukseen, mutta on samalla konkreettinen ja käytännönläheinen. Kirjaan on tiivistetty se osaaminen, joka esimiestehtävässä menestymiseen tarvitaan. Sen pohjalta voidaan jalostaa osaamiskriteerit hyvälle esimiestyölle. Esimiestyön tietopohjainen perusta eli Osa I: Esimiestehtävä, ihminen, ryhmä ja organisaatio 1. Esimies ymmärtää esimiestehtävän tarkoituksen, mitä lisäarvoa sillä haetaan ja miten lainsäädäntö ja muut reunaehdot vaikuttavat esimiestyöhön. 2. Esimies ymmärtää ihmisten samankaltaisuutta ja erilaisuutta, ja osaa ottaa ne huomioon johtamisessaan. Hän osaa ruokkia motivaatiota ja edesauttaa oppimista. 3. Esimies ymmärtää, miten ryhmä toimii, millaisia rooleja ryhmässä tarvitaan, millaisia kehitysvaiheita ryhmässä on ja tietää, miten voi itse vaikuttaa niihin. 4. Esimies ymmärtää organisaation toimintaa, tuntee erilaisia organisaatiorakenteita ja tapoja ansaita, tiedostaa organisaatiokulttuurin eri tasot ja osaa huomioida ne omassa johtamisessaan. Kun yllä kuvatut perustiedot ja -taidot ovat kunnossa, voidaan niiden päälle rakentaa vaativampia taitoja. Osa II: Oman johtajuuden ja tulevaisuuden rakentaminen 1. Esimies osaa rakentaa omaa johtajuuttaan. Hän osaa käyttää omaa minäänsä työvälineenä ja pitää omasta työhyvinvoinnistaan huolta, jotta hän jaksaa johtaa. 2. Esimies osaa rakentaa tulevaisuutta, mikä tarkoittaa esimiestehtävään kuuluvaa vaativaa ajattelu- ja suunnittelutyötä. Esi mies osaa asettaa tavoitteet, tulkita strategiaa 10
ryhmänsä kans sa ja hyödyntää vuosikelloa ja muita organisaatiokohtaisia työkaluja omassa johtamistyössään. Esimiehen osaaminen kulminoituu arjen jokapäiväisissä johtamistilanteissa, jotka on koottu kirjan viimeiseen osaan. Osa III: Päivittäisjohtaminen 1. Esimies osaa toimia ja vaikuttaa päivittäisjohtamisen vaihtuvissa tilanteissa. Hän osaa perehdyttää, valmentaa, pitää palaverit ja kehityskeskustelut, puuttua rakentavasti työyhteisön ongelmiin ja ratkoa niitä sekä toimia etäjohtajana. Yllä on kuvattu kirjan sisältö osaamistavoitteiden kautta. Kirjan rakennetta havainnollistetaan myös kuvalla 1. Kuva 1. Kirjan rakenne: Tietopohjainen perusta ja sen varaan rakentuvat taidot. 11
12 OSA I: ESIMIESTYÖN TIETOPOHJA
1 Mitä esimiehen tulee ymmärtää esimiestehtävästä? Ilman esimiestä organisaatio ei toimi. Esimies on keskushenkilö, joka saa yhteistyön toimimaan, tiedon kulkemaan ja työntekijät tekemään oikeita asioita. Esimiestyö on erilaista riippuen organisaation toimialasta, kulttuurista ja johdettavista. Toisaalta esimiestyöllä on organisaatiosta riippumattomia säännönmukaisuuksia. Tässä luvussa kerrotaan, mistä esimiestyössä on kysymys. Esimiestä tarvitaan varmistamaan, että ryhmän jäsenet toteuttavat organisaation toiminta-ajatusta ja työskentelevät saumattomasti saavuttaakseen asetetut tavoitteet. Hyvällä esimiestyöllä saadaan hyödynnettyä työntekijöiden, organisaation ja sidosryhmien resurssit parhaalla mahdollisella tavalla. Esimiestä tarvitaan työntekijöiden työn ja resurssien yhteensovittamiseen. Samalla häntä tarvitaan yksilöiden toimintavalmiudesta huolehtimiseen. Esimies synnyttää lisäarvoa luomalla olosuhteet, joissa työntekijöiden voimavaroja voidaan kasvattaa ja työskentely sujuu. Tämä tarkoittaa olosuhteita, joissa työntekijä kokee tekevänsä merkityksellistä työtä, osaavansa työnsä ja olevansa siihen motivoitunut. Näin luodaan pohjaa sille, että ihminen jaksaa ja viihtyy työssään pitkään. Esimies tuo lisäarvoa vaikuttamalla myönteisesti organisaatiokulttuuriin ja ilmapiiriin. Vaikka organisaatiokulttuuri muuttuu hitaasti, vaikuttaa esimies vahvasti joko säilyttämällä tai muuttamalla oman ryhmänsä toimintakulttuuriin ja sitä kautta koko organisaation toimintaan. 13
Esimiestyön tehtäväkenttä Ajatteleva suunnan selkeyttäjä Vastuullinen yhteistyökumppani Työntekijän, esimiehen ja johtajan roolit ovat organisaation sisäisiä sopimuksia. Johtajan vastuissa korostuu suunnannäyttäminen ja strategisten päätösten tekeminen. Esimiehen tehtävänä puolestaan on ohjata toimintaa strategian suuntaisesti, huolehtia resurssien riittävyydestä ja oikeasta kohdentamisesta sekä työntekijöiden työhyvinvoinnista. Työntekijän velvollisuutena on tehdä huolella hänelle osoitetut tehtävät. Lisäksi häneltä odotetaan oma-aloitteisuutta sekä oman osaamisen ja työyhteisön kehittämistä. Esimiehen tehtävä on aina johtaa alaistensa työntekoa. Esimies on vastuussa johdettaviensa työn tuloksesta ja ryhmänsä työn kokonaisuudesta suhteessa koko organisaation päämääriin ja ryhmän tavoitteisiin. Samalla hänellä on valta päättää asioista alaistensa puolesta ja heidän kanssaan. Työn johtamiseen liittyy kiinteästi organisaation päämäärien ja strategioiden tulkitseminen oman ryhmän tehtävän kannalta. Varsinkin suuren organisaation strategia on mahdotonta kirjata niin, että se konkreettisesti ohjaisi kaikkien työntekijöiden tekemistä. Näin ollen esimiehen vastuulle jää strategian tulkitseminen konkreettisiksi tavoitteiksi ja toimenpiteiksi yhdessä alaistensa kanssa sekä työn jäsentäminen ja organisoiminen. Esimiehen on suunniteltava ryhmänsä toimintaa niin vuositasolla, kuukausitasolla, viikkotasolla kuin päivätasolla. Jokaisen esimiehen tehtäviin kuuluu myös ryhmän, sen jäsenten ja oman työn seuranta ja arviointi. Esimiehen työskentelykenttä on laaja, ja iso osa esimiestyöstä on vuorovaikutusta. Ei riitä, että esimies saa oman ryhmänsä työskentelyn toimimaan. Hänen on myös tehtävä yhteistyötä oman esimiehensä, kollegojen ja yhteistyökumppaneiden kanssa. Esimiehen on osattava kohdentaa toimintaansa oikein seuraavilla tasoilla: 1. Oman itsensä johtaminen 14
yhteistyöstä. Kun pienillä toimijoilla on tarve yhdistää eri alojen osaamisensa, lopputuloksena on usein verkostorakenne. Verkosto-organisaatiossa jokainen verkoston jäsen keskittyy omaan perustehtäväänsä ja säilyttää oman itsemääräämisoikeutensa, mutta voi hyötyä yhteistyöstä saamalla joustavasti käyttöön muiden osaamista. Esimerkiksi pienet eri alojen konsulttifirmat voivat muodostaa verkoston, jossa osaamiset täydentävät toisiaan. Verkostot ovat yleisiä monilla aloilla, joissa asiantuntijuus on ulkoistettu. Kuva 18. Verkostorakenne eri kumppaneiden kesken. Organisaatiokulttuuri vaikuttaa näkyvästi ja näkymättömästi Organisaatiokulttuuri näkyy tavoissa, joilla työyhteisön jäsenet käyttäytyvät toisiaan ja ulkopuolisia kohtaan. Organisaatiokulttuuri edustaa työyhteisön jäsenten yhteistä tulkintaa ja tapaa hahmottaa oma organisaationsa. Se ohjaa heitä toimimaan tavoilla, jotka ovat organisaatiossa hyväksyttyjä. 90
Opimme organisaatiokulttuurin mukaisen ajattelun, asenteet ja käyttäytymisen muilta työyhteisön jäseniltä. Uusi työntekijä omaksuu nopeasti organisaatiossa jo työskentelevien ihmisten tavat toimia. Esimerkiksi jos työyhteisössä on ollut tapana, että uusi työntekijä tarjoaa tulokahvilla pullaa, muut vihjaisevat tulokkaalle tavasta, ellei hän itse huomaa tuoda tarjottavaa. Esimiehen tehtävänä on vaikuttaa oman ryhmänsä kulttuuriin ja varmistaa, että se kehittyy koko organisaation tavoitetta tukevaksi. Professori Edgar Schein on tutkinut organisaatiokulttuurin erilaisia näkyviä ja näkymättömiä tasoja, joista kerrotaan seuraavaksi. Helpoimmin havaittava organisaatiokulttuurin ilmentymä on sen näkyvä taso. Havaittavat organisaatiorakenteet, toimintatavat ja prosessit ovat näkyvää organisaatiokulttuurin tasoa. Kulttuuri näkyy konkreettisesti myös logoissa, käyttäytymisessä ja puhetavoissa. Organisaatiokulttuuri voi olla muodollinen ja virallinen, mikä näkyy esimerkiksi tarkkana sääntöjen noudattamisena ja asiakkaiden teitittelynä. Vallankäytön keskittyminen tietyille henkilöille kertoo autoritäärisestä kulttuurista. Muodollisuuden aste voi näkyä myös pukeutumisessa. Muodollisessa organisaatiossa pukeutumiskoodi on puku tai jakkupuku. Rennommassa työympäristössä sopiva asu voi olla farkut ja terveyssandaalit, jolloin korkokenkiä voidaan pitää epäsopivina jalkineina työpaikalla. Strategia, pelisäännöt ja arvot ovat esimerkkejä organisaation ilmaistuista arvoista. Strategia kertoo, mikä on organisaation pitkän tähtäimen tavoite ja millä keinoin siihen päästään. Pelisäännöt ovat yhdessä sovittuja tapoja toimia, joiden tarkoituksena on saada yhteistyö sujumaan hyvin. Arvot puolestaan kertovat, mitä organisaatiossa pidetään tärkeänä ja miten asiota tulee tehdä. Eräs haastattelemamme esimies kuvasi, miten arvot auttoivat vaikeassa tilanteessa: Näkyvä taso Ilmaistut arvot No kerran jouduin tekeen kalliin ratkasun ja mä mietin sitä pitkään, mut tein sen ja sit pomo soitti pääkonttorilta Ame- 91
rikasta ja siis vaati selitystä et mitä oon menny tekeen. No mä sit perustelin, et se oli yrityksen arvon mukasta niin kun oliki ja sit mun pomo ymmärsi sen et vaik tuli kustannuksii ni arvo on kuiteskin arvo et siitä saa tukee. Näkymätön taso Arvot on useimmissa organisaatioissa määritelty, ja uudet työntekijät opastetaan käyttäytymään niiden mukaisesti. Yleisten arvojen lisäksi johtamisen arvot ja hyvän esimistyön kriteerit kannattaa määritellä. Kun organisaatio on linjannut oman johtamismallinsa ja määritellyt, mitä esimiehiltä ja johtajilta odotetaan, heillä on hyvät mahdollisuudet toimia odotusten mukaisesti. Selkeästi ilmaistut hyvän esimiestyön kriteerit toimivat esimiestyön punaisena lankana, kun esimiehet tekevät ratkaisuja arjen työssä. Vaikka arvot olisi selkeästi määritelty, usein uusi työntekijä huomaa, että jokin perehdytyskoulutuksessa opetettu asia ei toimikaan niin kuin piti. Organisaation arvona voi esimerkiksi olla asiakkaan etu, mutta silti asiakkaista puhutaan pahaa kahvihuoneessa. Kun uusi työntekijä miettii, miten panettelu ajaa asiakkaan etua, hän törmää organisaation piileviin odotuksiin. Edellisen esimerkin pulmaan kannattaa hakea vastausta ennemmin ryhmän historiasta kuin perehdytysoppaasta. Mahdollisesti ryhmässä on aiemmin koettu, että jotkut asiakkaat ovat turhilla valituksilla yrittäneet saada lisähyötyjä. Tätä kokemusta on yleistetty niin, että kaikkia asiakkaita on alettu kutsua vedättäjiksi. Kaikissa jonkin aikaa toimineissa organisaatioissa on opittuja uskomuksia siitä, miten siellä kannattaa toimia. Tähän liittyy tausta-ajatus, että näin toimimalla yritys menestyy tai että näin tekemällä ryhmä selviää parhaiten töistään. Jotta voimme ymmärtää organisaatiokulttuurin näkymätöntä tasoa, on tutustuttava organisaation historiaan. Organisaatiokulttuurin näkymätöntä tasoa voidaan kutsua myös piileviksi odotuksiksi. Normit, rooliodotukset tai tabut ovat esimerkkejä organisaa tiokulttuurin näkymättömästä tasosta. Ne ohjaavat voimakkaas ti toimintaamme. Normit ovat ääneenlausumattomia sään- 92
töjä siitä, miten organisaatiossa tulee toimia. Organisaatios sa voi esimerkiksi olla normi, että työpäivän aikana ei mielellään poistuta työpaikalta, vaikka se ruokatunnin aikana olisikin virallisesti sallittua. Rooliodotukset ovat asioita, joita odotamme toisilta ihmisiltä heidän tehtävänsä ja sosiaalisen asemansa perusteella. Esimerkiksi työpaikan nuorimman voidaan odottaa toimivan kahvinkeittäjänä. Tabut ovat asioita, jotka tiedämme, mutta joista emme puhu. Esimerkiksi yrittäjän alkoholiongelma voi olla asia, joka tiedetään, mutta siihen ei puututa eikä siitä puhuta. Organisaatiokulttuurin näkymätön osa vaikuttaa eniten päivittäiseen käyttäytymiseemme työyhteisössä. Siitä johtuu, että uudet perehdytysvaiheessa olevat työntekijät voivat joskus olla ihmeissään virallisten ohjeiden ja todellisten käytäntöjen risti - riidoista. Kun työntekijä miettii, miksi arvot ja pelisäännöt ovat toisinaan kaukana todellisuudesta, toimintaa saattaa paremmin selittää ryhmän piilevät odotukset kuin kahvihuoneen seinällä olevat arvot. Organisaation sisälle voi muodostua myös omia alakulttuureja, joilla tietty ryhmä erottautuu koko organisaation kulttuurista. Ryhmän kulttuurissa voi vastaavasti olla eri tasoja. Ryhmäkulttuurin näkyvää tasoa kuvaa erään myyntitii min tapa kannustaa jäseniään omalla kannustushuudolla aina hyvin menneen kaupan jälkeen. Ryhmän itse tekemät peli - säännöt ovat organisaatiokulttuurin ilmaistuja arvoja. Orga - ni saatiokulttuurin näkymätöntä osaa edustaa se, että ryh män aikaisemman jäsenen mielipiteet vaikuttavat yhä. Perustelu na toiminnalle voidaan sanoa: Perttikin olisi tehnyt näin! Esimerkki Organisaatiokulttuuri on suhteellisen pysyvä tila ja sen muuttaminen on hidasta. Jos organisaation kulttuuria halutaan muut - taa, kannattaa huomioida sen näkymätön taso ja keskustella työn tekijöiden toimintaa ohjaavista käsityksistä ja uskomuksis - ta. Toisaalta kaikki muutokset muuttavat organisaatiota jollain 93
Esimerkki yrityskulttuurista Tarinat kertovat kulttuurista tasolla. Jos organisaatioon tulee esimerkiksi uusi johtaja, voi hä - nen mukanaan tuomansa uusi johtamistapa muuttaa or gani saa - tiokulttuuria. Myös muutokset toimintaympäristössä, organisaatiorakenteessa tai henkilöstössä voivat sysätä organisaation muutokseen, joka näkyy myös kulttuurin tasolla. Organisaatiokulttuuri voi vaikuttaa monin tavoin, ja vaikutukset ovat aina tilannesidonnaisia. Parhaimmillaan kulttuuri tukee liiketoimintaa tai voidaan muuttaa vähitellen sitä tukemaan, kuten seuraava esimerkki osoittaa: Googlen johtajana tunnetuksi tullut Eric Schmidt muistaa, kuinka hän aikanaan Novellilla aloittaessaan kiinnitti huomiota ilmiöön, jonka hän myöhemmin nimesi Novellin nyökkäykseksi. Tällä Schmidt tarkoitti yrityksessä aikasemmin vallinnutta pelon ilmapiiriä, joka esti ihmisiä tekemästä aloitteita tai ottamasta kantaa asioihin. Aikaisemmin työntekijät eivät olleet uskaltaneet ehdottaa uusia tuoteideoita, koska esimiehillä oli ollut tapana ampua ideat alas. Vähitellen Novellille oli kehitynyt kulttuuri, jossa henkilökunnan oli turvallisinta vain nyökätä poissaolevan näköisenä, vaikka olisi ollut asioista aivan päinvastaista mieltä. Schmidtin johdolla Novellilla käynnistettiin yrityskulttuurin muutos, jonka myötä osallistava johtaminen ja tiedon jakaminen tulivat osaksi arkipäivää. Silti Schmidt törmäsi Novellin nyökkäykseen toisinaan vielä vuosien jälkeen, sillä organisaatiokulttuurit muuttuvat hitaasti. Schmidtin mukaan yrityskulttuuriin liittyvän ongelmat ovat kuin syöpä oireet tulevat takaisin, vaikka kaiken piti olla jo kunnossa. Siksi on oltava valmis työskentelemään samojen asioiden kanssa yhä uudelleen. (Fryer 2001.) Voimme havainnoida organisaation kulttuuria kuuntelemal - la, millaisia tarinoita ihmiset kertovat toisilleen. Sankaritarinat ilmaisevat, millaista käyttäytymistä yhteisö arvostaa ja millaisista teoista palkitaan. Tarinat voivat olla myös kielteisiä ja opettaa, mitä ei kannata tehdä, jos haluaa säilyttää paikkansa yhteisössä. Antisankaritarinat kertovat, miten joku teki väärin ja joutui sen seurauksena 94
hankalaan asemaan tai pois organisaatiosta. Tarinoiden vaikutus organisaatioissa on yllättävän pitkäkestoinen: sama tarina voi kiertää organisaatiossa vuodesta toiseen. Tarinoilla voimme ilmaista organisaation arvoja. Kun johtaja ojentaa kunniakirjan ja palkinnon työntekijälle, joka on toiminut ansiokkaasti työturvallisuuden hyväksi, korostetaan arvoa: Neuvokas Heidi huomasi kaasuvuodon ajoissa, ja näin säästyttiin isolta onnettomuudelta. Näin voidaan organisaatiokulttuurin havaittavalla tasolla korostaa, miten työyhteisössä kannattaa toimia. Organisaatioissa kiertää myös monia epävirallisia tarinoita ja neuvoja, jotka ovat ilmentymiä näkymättömästä organisaatiokulttuurista ja voivat olla ilmaistujen arvojen vastaisia. Esimerkiksi työntekijä voi kahdenkesken kertoa kollegalleen: Mei - dän pomo ei muuten kestä kritiikkiä. Neuvon ihan vain meidän kesken, pidä suusi kiinni, jos haluat pitää työpaikkasi. Kun haluamme vaikuttaa organisaatiokulttuurin piileviin osiin, pitää käytäväkeskustelujen puolijulkiset asiat saada avoimeen keskusteluun sinne, minne ne kuuluvat eli työyhteisön yhteisiin palavereihin. Voimme vaikuttaa asioihin ja asenteisiin, jos avaamme ne keskustelulle. Siksi esimiehen kannattaa olla läsnä johdettaviensa arjessa ja pitää tietoisesti korvansa auki. Kun kohtaamme kritiikin tai haitallisen asenteen ja olemme valmiita keskusteluun, työyhteisö voi oppia ja samalla muokata omaa kulttuuriaan. Tiivistelmä Organisaatio on ihmisistä muodostuva yhteisö, joka on olemassa tiettyä tarkoitusta varten. Organisaatioissa on määritellyt esimies-alaissuhteet, joiden kautta kokonaisuutta johdetaan. Koska organisaatio on olemassa tietyn päämäärän saavuttamista varten, sillä on oikeus irtisanoa jäseniään. Organisaatioilla on erilaisia rakenteita, joiden tarkoitus on koordinoida työnjakoa ja palvella organisaation tavoitteen saa- 95
vuttamista. Jokaisessa organisaatiossa on oma tapa ansaita eli an - saintalogiikka. Se kertoo, miten yritys tekee tulosta tai miten julkishallinnon organisaatio rahoittaa toimintansa. Organisaation kulttuuri näkyy organisaation jäsenten käyttäytymisessä. Organisaatiokulttuurilla on sekä näkyviä että piileviä ilmenemismuotoja. Esimerkiksi yrityksen logo ja tapa teiti tellä asiakkaita ovat yrityskulttuurin näkyvää tasoa. Kun työnte - kijän haalarissa komeilee yrityksen nimi, kerrotaan näkyvästi, minkä firman nimissä toimitaan. Strategiat, arvot ja pelisäännöt kertovat, mitä ja miten halutaan saavuttaa. Ne kuvaavat organisaation tahtotilaa: tällaisiksi haluamme tulla. Organisaatiokulttuurin näkymätön puoli on ikään kuin arkisen kanssakäymisen pinnan alla. Normit ja uskomukset ovat piilevää organisaatiokulttuuria, mutta ne vaikuttavat vahvasti käyttäytymiseemme. Arvioi omaa organisaatiotasi seuraavien kysymysten avulla: 1. Millainen mielikuva (kone, aivot, biologinen organismi, kulttuuri, poliittinen järjestelmä) sopisi omaan organisaatioosi? 2. Mikä on organisaatiosi päämäärä? 3. Millainen ansaintalogiikka organisaatiossasi on? 4. Mikä organisaatiorakenne kuvaa organisaatioitasi parhai - ten? 5. Minkä verran alaisia esimiehillä on? 6. Kuinka moniportaisia esimies-alaissuhteiden hierarkkiaketjut ovat? 7. Mieti kolme asiaa, jotka ovat ilmentymiä oman organisaatiosi näkyvästä organisaatiokulttuurista? 8. Mitkä ovat organisaationne arvot, ja toimitaanko arjessa niiden mukaan? 9. Millaisissa asioissa organisaationne näkymätön kulttuuri tulee ilmi? 10. Mihin suuntaan haluaisit esimiehenä kehittää sekä koko organisaation että oman ryhmäsi kulttuuria? 96
12 Ongelmatilanteet työyhteisössä Kaikkialla, missä ihmiset tekevät yhteistyötä, on myös ristiriito - ja. Työpaikalla on lupa esittää erilaisia mielipiteitä ja perustella omaa kantaansa. Olennaista on, miten ristiriitatilanteissa neuvotellaan ja toimitaan yhteisen ratkaisun löytämiseksi. Toimivan työyhteisön juju ei ole riitojen välttäminen, vaan taito tiedostaa ongelmat ja riidellä rakentavasti. Siksi erimielisyyksiä ei pidä pelätä, vaan hyväksyä ne osana yhteistä toimintaa. Työyhteisön ristiriitatilanteet muuttuvat ongelmiksi, kun ne alkavat haitata työn tekemistä. Esimiehen tehtävänä on ongelmiin puuttuminen ja niiden ratkominen yhdessä työyhteisön kanssa. Tässä kappaleessa käydään askel askeleelta läpi, miten esimies voi toimia rakentavasti hankalissa tilanteissa. Missä ongelma on? Kun työyhteisössä on jotakin vialla, on esimiehen ensimmäinen tehtävä paikantaa ongelmakohta. Onko kyse yhden työntekijän aiheuttamasta ongelmasta vai onko ristiriita kahden työntekijän välillä? Onko tilanteessa osallisena pieni ryhmä vai koskettaako asia koko työyhteisöä? Ongelma selvitetään aina asianomaisten kanssa. Koko työyhteisön on turha yhdessä ruotia asiaa, jonka tiedetään liittyvän vain yhden ihmisen käytökseen. Ja sama toisin päin, yksittäistä ihmistä ei pidä syyllistää asiasta, joka liittyy työyhteisön rakenteiden toimimattomuuteen. Jos ongelma on selvästi yhden ihmisen käyttäytymisestä joh - tuva esimerkiksi Kalle sotkee jatkuvalla myöhästelyllään muiden aikataulut ratkaisuun tarvitaan kahdenkeskinen esi miesalaispalaveri. Siinä esimies antaa palautetta ja sopii yh dessä työntekijän kanssa, miten tämän toiminnan on jatkossa muu- 178
tuttava. Tarkemmat ohjeet vaikeiden asioiden käsittelyyn voit katsoa kohdasta Puheeksiottaminen sivulta 188. Jos ristiriita on kahden ihmisen välillä, on esimiehen syytä jututtaa kumpaakin. Vaikeassa tilanteessa työntekijöiden on ensin helpompi kertoa esimiehelle oma näkemyksensä kahden kesken. Siksi toimivin aloitustapa on yleensä keskustella ensin kummankin osapuolen kanssa, minkä jälkeen ongelmaa ratkotaan yhteisessä neuvottelussa. Olennaista on, että esimies kuulee tasapuolisesti kumpaakin osapuolta eikä anna omien ennakkokäsitystensä ohjata toimintaansa. Jos ongelma koskettaa pientä työntekijäryhmää, voi heidät ottaa samalla kertaa keskusteluun, varsinkin jos ongelma on selkeästi osoitettavissa. Esimerkiksi kun tiimi on ylittänyt valtuutensa ja tehnyt omatoimisesti liian kalliin hankinnan, on yhteinen palautekeskustelu paikallaan. Joskus työntekijäryhmän ongelmakohtaa on vaikea havaita, vaikka yhteinen työsuoritus ja ryhmän ilmapiiri ovat romahtaneet. Hankalissa tilanteissa myös pienryhmän ongelmaa voi lähestyä ensin henkilökohtaisin keskusteluin ja niiden jälkeen yhteisellä neuvottelulla. Tällöin on tärkeää kuulla jokaista osapuolta ja sovitellen auttaa ihmisiä ymmärtämään toistensa kantoja. Kun ristiriita koskettaa koko työyhteisöä, on ratkaisua haettava koko porukalla. Tässä esimiehen ja koko työyhteisön apuna ovat yhteiset pelisäännöt, jotka työyhteisö on itse itselleen laatinut. Jos pelisääntöjä ei ole, voi ensimmäinen yhteentörmäys kantaa positiivista hedelmää laittamalla työyhteisön jäsenet miettimään, miten he haluavat kohdella toisiaan ja tulla itse kohdelluiksi. Työpaikan pelisäännöt tehdään yhdessä ja niihin kirjataan, miten kyseisellä työpaikalla tulee toimia. Pelisäännöissä voi esimerkiksi lukea, että meillä korjaava palaute annetaan sille, jota se koskee eikä toisista puhuta pahaa selän takana. Esimiehelle pelisäännöt ovat oiva työkalu: niihin voi aina vedota, kun sovitusta poikkeavaa käytöstä esiintyy. Pelisäännöt 179
Pelisäännöt auttavat suurimmassa osassa asioita. Kaikkea ei kuitenkaan voi määritellä, vaan aina on uusia tilanteita, joissa esimieheltä vaaditaan luovaa ongelmanratkaisua ja kannan ottamista. Ihmisten johtaminen on jatkuvaa neuvottelua ja ratkaisun hakemista muuttuvissa tilanteissa. Mihin ongelma liittyy? Ristiriidan lähdettä kartoitettaessa kannattaa pohtia, liittyykö ongelma asioihin, toimintatapoihin vai ihmissuhteisiin. Myös ryhmän perustehtävään ja töiden organisointiin liittyvät ongelmat koetaan usein ihmissuhdeongelmina, jolloin ihmisten välisiin suhteisiin vaikuttaminen ei poista ongelmaa. Sanotaan, että asiat tappelevat, eivät ihmiset. Todellisuudessa tätä rajapintaa on vaikea hahmottaa, ja usein ihmiset, jotka ovat asioista hyvin eri mieltä, ajautuvat myös keskinäisiin kahnauksiin. Kun erimielisyys liittyy asioihin, voi kyse olla esimerkiksi siitä, että toisen mielestä pitää kehittää uusia tuotteita ja toisen mielestä keskittyä vanhojen tuotteiden myyntiin. Toimintatapoihin ja käyttäytymiseen liittyvät erimielisyydet ovat yleisiä työpaikoilla. Esimerkiksi sovitun tehtävän tekemät - tä jättäminen, myöhästely tai yhteisten pelisääntöjen rikkominen rapauttavat yhteistyötä. Usein hyvin pienet asiat aiheuttavat toistuessaan isoja tunnekuohuja tyyliin taas se jätti printterin tyhjäksi tai eikö se vieläkään ole oppinut pesemään kuppiaan?. Ihmissuhteisiin liittyvän ongelman voisi kiteyttää toteamukseen: kaikkien henkilökemiat eivät sovi yhteen. Joskus on niin, että joidenkin ihmisten on todella vaikea sietää toisiaan. Usein ihmissuhdeongelmana koettava asia johtuu kuitenkin ratkaisemattomista mielipide-eroista tai erilaisista toimintatavoista, joita ei ole onnistuttu sovittamaan yhteen. Hiertymän taustalla voi piillä organisaation rakenteellisia ongelmia, jotka heijastuvat ihmissuhteisiin. Esimerkiksi epäselvät työnkuvat voivat haitata työntekijöiden yhteistyötä. Sil- 180