Tasa-arvo- ja moninaisuustyön ABC

Tasa-arvo- ja moninaisuustyön ABC

SISÄLLYSLUETTELO ESIPUHE... 1 1. TYÖELÄMÄN TASA-ARVO JA MONINAISUUS... 4 1.1. MITÄ TASA-ARVO ON?...4 1.2. TASA -ARVO JA MONINAISUUS...4 1.3. MONINAISUUSRYHMIEN TASA-ARVON EDISTÄMINEN...6 1.3.1. Ammattien sukupuolisen jakautuneisuuden vähentäminen... 6 1.3.2. Eri ikäisten yhteistyön kehittäminen... 7 1.3.3. Koulutustaustan ja työkokemuksen moninaisuuden huomioon ottaminen... 8 1.3.4. Etnisen ja kulttuuritaustan suhteen moninaisten tasa-arvon edistäminen... 8 1.3.5. Erilaiset työsuhteet ja työuran vaiheet tasa-arvotyön haasteina... 9 1.3.6. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen tasa -arvon edistämisenä...10 2. MONINAISUUSOSAAMINEN JA JOHTA-MINEN...11 2.1. MONINAISUUSOSAAMINEN JA -JOHTAMINEN KUVASTAVAT TASA-ARVON TOTEUTUMISTA...11 2.2. TASA -ARVON JA MONINAISUUSOSAAMISEN KEHITYSVAIHEET...13 2.2.1. Ensimmäinen vaihe: Moninaisuuden vastustaminen...13 2.2.2. Toinen vaihe: Lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen...13 2.2.3. Kolmas vaihe: Moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus...14 2.2.4. Neljäs vaihe: Moninaisuuden integrointi ja moninaisuudesta oppiminen...14 2.3. MONINAISUUSOSAAMISEEN TARVITAAN UUDISTUMISTA...15 3. MOSAIIKKI PÄHKINÄNKUORESSA...16 3.1. MOSAIIKIN OPPIMISFOORUMIT...16 3.2. MOSAIIKKI-TUTKIMUKSEN TEHTÄVÄT JA TULOKSET...18 4. TASA-ARVOTYÖ OSALLISTUJAORGANISAATIOISSA...20 4.1. CLOETTA FAZER SUKLAA OY...20 4.2. JÄMSÄN KAUPUNKI...22 4.3. MTV OY...23 4.4. STORA ENSO OYJ:N IMATRAN TEHTAAT...26 4.5. UUDENMAAN LIITTO...28 4.6. YLEISRADIO OY...30 5. OSALLISTUJIEN KOKEMUKSIA JA AJATUKSIA MOSAIIKISTA...32 5.1. VERKOSTOSTA UUSIA NÄKÖKULMIA...32 5.2. MITÄ MOSAIIKKIVALMENTAJAT OPPIVAT?...34 5.3. TASA -ARVOSUUNNITELMAT KÄYTÄNNÖIKSI...36 5.4. TASA -ARVOTYÖN ONGELMIA JA RATKAISUJA...37 5.5. JOHTO ON MAHDOLLISTAJA...41 6. MENETELMIÄ JA TYÖKALUJA TASA-ARVO- JA MONINAISUUSTYÖHÖN...43 6.1. TASA -ARVO JA MONINAISUUSOSAAMINEN TULOKSELLISUUSTEKIJÖINÄ...43 6.2. ORGANISAATION TASA-ARVON JA MONINAISUUSOSAAMISEN ARVIOIMINEN...44 6.3. MOSAIIKKI-MITTARI JA OTM-MITTARI...46 6.4. MOJOVA -KOULUTUS JA -TYÖNOHJAUS...47 7. JOHTOPÄÄTÖKSIÄ MOSAIIKISTA...49 7.1. MITEN KÄSITTEET MUUTTUIVAT, MITÄ TEKISIMME TOISIN?...50 7.2. TYÖMARKKINAJÄRJESTÖJE N AJATUKSIA HANKKEESTA...53 KIRJALLISUUTTA...55

1 ESIPUHE Työmarkkinajärjestöt käynnistivät vuosien 1998 1999 tulopoliittiseen sopimukseen perustuvan kehittämisohjelman, jonka tavoitteeksi määriteltiin sukupuolten tasa-arvon edistäminen työpaikoilla. Hanketta rahoitti TYKE. Hankkeen ensimmäinen vaihe oli nimeltään Tasa-arvoinen ja hyvä työpaikka. Sen tuloksena syntyivät alustava tasa-arvoisen ja hyvän työpaikan kriteeristö ja sitä kartoittava Vire-mittari sekä ehdotus tasa-arvokäsitteen laajentamiseksi sukupuolinäkökulmasta erilaisuuden johtamisen alueelle. Työmarkkinajärjestöt päättivät jatkaa hanketta vuonna 2001, jolloin mukana olleille ja muutamille muille työorganisaatioille tehtiin kysely niiden halukkuudesta sitoutua tasa-arvoprojektin toiseen vaiheeseen. Työpaikoilta tiedusteltiin myös, mitä erityisiä tasa-arvoon liittyviä kehittämistarpeita ja odotuksia niillä oli jatkohanketta ajatellen. (TYKEn rahoittama Perusanalyysi.) Osallistujat odottivat Mosaiikilta tukea ja keinoja tasa-arvosuunnitelmiensa toteuttamiseen. He myös halusivat hyödyntää verkko-oppimista tasaarvotyössään. Tätä varten tehtiin verkostohanke- ja tutkimussuunnitelmat sekä erillinen tiedottamissuunnitelma osallistujien keskinäistä vuorovaikutusta ja hyvien käytäntöjen oppimista varten. Osallistujien, hankkeen johtoryhmän ja asiantuntijoiden käyttöön päätettiin ottaa internetperustainen yhteistoiminta- ja oppimisalusta, Mosaiikki Tool. Mosaiikki erilaisuuden etu -verkostohanke ja sitä tukemaan tarkoitettu Mosaiikki erilaisuus vahvuudeksi tutkimus käynnistyivät syksyllä 2001 ja jatkuivat vuoden 2004 loppuun. Verkostohankkeen ja osin tutkimushankkeen rahoituksesta vastasi TYKE / Tykes sekä tutkimus- ja tiedotushankkeista pääosin Työsuojelurahasto ja Psykosoft Oy. Työmarkkinajärjestöt TT:a lukuunottamatta osallistuivat Mosaiikki-tutkimuksen rahoitukseen. Mosaiikin tavoitteet olivat: - laajentaa tasa-arvon käsitettä sukupuolten tasa-arvosta kaikkien ihmisten tasa-arvoon, - edistää moninaisuuden johtamisen taitoja, - saada organisaatioiden tasa-arvosuunnitelmat siirtymään käytännöiksi, - siirtää hyviä käytäntöjä organisaatiolta toiselle verkostoitumisen kautta sekä - tukea sellaisten rakenteiden ja käytäntöjen muodostumista, jotka mahdollistavat ihmisten tasa-arvoisuuden ja moninaisuuden arvostamisen organisaatioissa. Mosaiikin verkostohankkeeseen osallistui kahdeksan organisaatiota, joista eräät olivat jo pitkään tehneet suunnitelmallista tasa-arvotyötä ja toiset oli-

2 vat aloittamassa tasa-arvosuunnitelmiensa jalkautusta. Cloetta Fazer Suklaa Oy:n Vantaan tehdas, Jämsän kaupunki, MTV Oy, Stora Enso Oyj:n Imatran tehtaat, Uudenmaan liitto ja Yleisradio Oy olivat mukana koko hankkeen ajan. Enermet Oy oli mukana hankkeessa helmikuuhun 2002 saakka ja Ilmatieteen laitoksen asiakaspalveluyksikkö toukokuuhun 2004. Mosaiikkitutkimukseen osallistuivat Jämsän kaupunki, MTV Oy, Stora Enso, Uudenmaan liitto sekä viisi muuta yksityistä, eri aloja edustavaa yritystä eri puolilta Suomea. Verkostohankkeeseen osallistuneissa organisaatioissa työskenteli yhteensä 8 511 ihmistä. Mosaiikki-tutkimukseen osallistui lisäksi noin 500 henkilöä viidestä hankkeen ulkopuolisesta yrityksestä. Jokaisesta organisaatiosta nimettiin mosaiikin yhteyshenkilö ja kahdesta viiteen mosaiikkivalmentajaa. Organisaatioiden yhteistoimintaelimet, joissa on työnantajan ja työntekijöiden edustajat, toimivat Mosaiikki-ryhminä. Näiden tehtävänä oli saada tasaarvon kehittämistoimet toteutumaan käytännössä. Mosaiikin tutkimus- ja verkostohankkeet muodostuivat osallistujaorganisaatioissa toteutetusta kehittämistyöstä ja tutkimuksesta sekä organisaatioiden välisestä verkostoyhteistyöstä. Mosaiikin toteutukseen kuuluivat muun muassa mosaiikkivalmentajien valmennusohjelma, organisaatiokohtaisten kehittämistoimenpiteiden konsultointi, internetpohjainen yhteistoiminta- ja oppimisjärjestelmä, verkostotyöskentely sekä tutkimus, jonka tärkeimmiksi tavoitteiksi nousivat tasa-arvon ja moninaisuuden arviointimenetelmän kehittäminen sekä käsillä olevan tasa-arvo- ja moninaisuustyön ABC-kirjan kirjoittaminen. Mosaiikkivalmentajien valmennusohjelma koostui henkilökohtaisista itsetuntemustesteistä ja palautteista, lähiopiskelupäivistä, toiminnasta virtuaalialustalla sekä verkosto-workshopeista, joihin myös organisaatioiden Mosaiikki-ryhmät ja johdon edustajat osallistuivat mahdollisuuksiensa mukaan. Mosaiikki-ryhmät osallistuivat myös mosaiikkivalmentajien kanssa yritysvierailuihin ja opintomatkoille. Teemoina olivat muun muassa yhteistyön pelisäännöistä sopiminen, kiusaaminen työpaikalla, naisten ja miesten tasaarvo, ikätasa-arvo, tasa-arvo ja tuloksellisuus, moninaisuus itsensä ja toisten johtamisen haasteina, monikulttuurisuus työpaikoilla sekä yksityiselämän ja työn yhteensovittaminen. Mosaiikissa yhdistyivät käytännön kehittämistyö ja tieteellinen tutkimus. Hankkeeseen osallistuvien työyhteisöjen kanssa etsittiin ja luotiin toimintamalleja ja menetelmiä, joilla voidaan edistää tasa-arvoa ja yksilöiden ja työyhteisöjen erilaisuuden hyödyntämistä ja kykyä oppia. Mosaiikkitutkimuksen pohjalta luotiin laajemmin organisaation tasa-arvoa ja moninaisuusosaamista kartoittava Mosaiikki-mittari sekä sen lyhennetty versio eli OTM-mittari, joka käyttöohjeineen ja normitietoineen on tämän kirjasen

3 liitteenä. Mittaritutkimuksen yhteydessä kerätyn aineiston sekä saatavissa olevien tuloksellisuustietojen perusteella pyrittiin selvittämään organisaation tasa-arvon, moninaisuuden ja tuloksellisuuden yhteyksiä. Niistä on valmisteilla erillisiä julkaisuja, muun muassa PsM, TtM Leena-Kaisa Härkösen väitöskirja. Mosaiikin johtoryhmään kuuluivat kaikkien työmarkkinakeskusjärjestöjen ja rahoittajien eli Tykes-ohjelman ja Työsuojelurahaston edustajat. Mosaiikin hallinnoinnista vastasi Psykosoft Oy ja Mosaiikki-hankkeiden vetäjä oli toimitusjohtaja, PsT Annaliisa Visti. Käsillä oleva kirja on yhteenveto Mosaiikin aikana toteutetuista tutkimusja kehittämistoimista, mosaiikkivalmentajien moninaisuusoppimisesta sekä mukana olleiden kokemuksista tasa-arvo- ja moninaisuustyöstä. Mosaiikkivalmentajat ja yhteyshenkilöt ovat kirjoittaneet omien organisaatioidensa kokemuksista tasa-arvotyöstä Mosaiikin aikana. Kirjan ensimmäisen luvun toimittamiseen on osallistunut myös Elinkeinoelämän Keskusliiton tiedottaja Anne Tuovinen, joka on lisäksi haastatellut työnantajia näiden kokemuksista Mosaiikki-hankkeesta. Nämä haastattelutulokset on liitetty mosaiikkivalmentajien haastattelujen yhteyteen. Mosaiikkivalmentaja-kuvat on tehnyt Leena-Kaisa Härkönen ja Annaliisa Visti on muokannut kirjan sisällön yhteistyössä Mosaiikin tutkijatiimin ja johtoryhmän kanssa.

4 1. TYÖELÄMÄN TASA-ARVO JA MONINAI- SUUS 1.1. Mitä tasa-arvo on? Tasa-arvo on Suomen perustuslain ja kansainvälisten sopimusten mukaan jokaisen ihmisen perusoikeus. Se on yhdenvertaisuutta yksilöiden kesken. Tasa-arvon toteutumista voidaan arvioida vertailtaessa osapuolten työtilanteita, oikeuksia, velvollisuuksia, etuja tai muita asemaan liittyviä ominaisuuksia. Tasa-arvo ja oikeudenmukaisuus ilmenevät palkan ja palkitsemisen lisäksi organisaation rakenteissa, esimerkiksi osallistumismahdollisuuksissa, tiedonkulussa ja yhteistoiminnassa. Se ilmenee myös toimintatavoissa, kuten rekrytoinnissa, urakehityksessä ja kouluttautumismahdollisuuksissa, mutta myös työyhteisön psyykkis-sosiaalisissa ominaisuuksissa, kuten ilmapiirissä ja vuorovaikutuksessa. Työntekijöiden oikeudenmukainen kohtelu liittyy toimintatapoihin sekä päätöksentekoprosesseissa että esimies-alaissuhteessa. Oikeudenmukainen toiminta on johdonmukaista ja täsmällistä, ottaa huomioon kaikkien osapuolten mielipiteitä ja noudattaa eettisyyden periaatteita. Ennakkoluulojen ei sallita vaikuttaa päätöksiin. Käsiteltävästä asiasta kerätään riittävästi tietoa, päätöksentekoprosessissa noudatetaan sovittua kaavaa ja kaikille annetaan mahdollisuus asioiden kyseenlaistamiseen ja korjaamiseen. Työntekijöiden kokemuksiin oikeudenmukaisuudesta liittyvät muun muassa se, ottaako esimies alaisen näkökannan huomioon, pystyykö hän sivuuttamaan omat henkilökohtaiset ennakkoluulonsa ja onko hänen vuorovaikutuksensa rehellistä. Epäoikeudenmukainen kohtelu on riskitekijä työntekijöiden hyvi nvoinnille ja työn tuloksellisuudelle. Sen on todettu olevan yhteydessä lievien psyykkisten oireiden ja sairauslomapäivien lisääntymiseen sekä heikompaan koettuun terveydentilaan. 1.2. Tasa-arvo ja moninaisuus Mosaiikin alkaessa käsitteet moninaisuus, moninaisuuden johtaminen ja moninaisuusosaaminen olivat uusia eikä niiden yhteyksiä tasa-arvoon tunnettu. Puhuttiin erilaisuudesta ja sen tuomasta edusta tai sen muuntamisesta organisaation vahvuudeksi. Vähitellen alettiin käyttää termiä moninaisuus arvoväritteisen erilaisuuden sijaan. Puhumalla erilaisuudesta annetaan ymmärtää, että on olemassa jokin normi, ihannetila, josta erilainen poikkeaa. Termi moninaisuus sen sijaan tuo esiin ihmisten moninaisuuden kirjon toi-

5 siinsa nähden tasavertaisina. Myös työpaikkojen tasa-arvon käsite on muuttunut ajan myötä, vaikka sen alkuperäinen naisten ja miesten tasa-arvoon liitetty merkitys on edelleen ajankohtainen. Kirjallisuudessa moninaisuudella tarkoitetaan yleensä erilaisten ihmisten kirjoa nimenomaan työpaikoilla. Arkipäivässä moninaisuudesta puhuttaessa tarkoitetaan usein vain maahanmuuttajia tai kulttuurisia vähemmistöjä. Tässä kirjassa moninaisuudella ei käsitetä vain joitakin vähemmistöryhmiä, vaan laajasti ihmisten moninaisuutta. Moninaisuus ilmenee toisaalta ulospäin näkyvänä erilaisuutena, kuten ikä, sukupuoli, etninen alkuperä, ja toisaalta vaikeammin ulkoapäin havaittavana erilaisuutena, kuten koulutustausta, työkokemus, organisatorinen asema ja työsuhteen vakinaisuus. Lisäksi moninaisuustekijöitä voidaan erotella niiden pysyvyyden tai muuttuvuuden mukaan: sukupuoli ja etninen alkuperä säilyvät yleensä läpi elämän, ikä lisääntyy tasaisesti, mutta koulutustausta, yksityiselämän tilanne ja työkyky taas voivat muuttua elämänvaiheesta toiseen. Tasa-arvo nähdään ihmisten erilaisuuden ja moninaisuuden arvostamisena ja siitä oppimisena. Tasa-arvo mielletään myös erilaisuuden ja moninaisuuden havaitsemisena, kohtaamisena, ymmärtämisenä, suvaitsemisena ja kunnioittamisena. Moninaisuusjohtamisessa on väistämättä kohdattava kysymys tasa-arvosta. Tasa-arvon toteutumiseen vaikuttavat keskeisesti yhteiskunta ja kulttuuri. Kulttuuria ja ihmisten asenteita ei voi muuttaa yksin eikä nopeasti, vaan siihen tarvitaan yhteistyötä ja tekoja. Käytännön toimenpitein ja toimintatapojen kehittämisen kautta kulttuurin ja asenteiden muutos seuraa perässä, kun uudesta ja oudosta tulee vähitellen tuttua, tavallista ja turvallista. Suomi on ollut väestöllisesti hyvin homogeeninen, maantieteellisesti ja kielellisesti eristynyt maa. Omia kielellisiä ja etnisiä vähemmistöjämme ovat saamelaiset, romanit ja suomenruotsalaiset. Myös kuulovammaisia, jotka ymmärtävät ainoastaan viittomakieltä, voidaan pitää yhtenä kielellisenä vähemmistönämme. Yksi suurimmista työelämän moninaisuushaasteista liittyy työvoiman ikärakenteeseen ja sen tuomiin haasteisiin, uusien työntekijöiden perehdyttämiseen sekä ikääntyneiden ja nuorten yhteistyön parantamiseen. Runsaasti ulkomaista työvoimaa käyttävällä organisaatiolla keskeistä voi olla etnisten ja kulttuuritaustojen moninaisuuden huomioon ottaminen, hyödyntäminen, arvostamisen kehittäminen sekä mahdollisten ristiriitojen ratkaiseminen. Maahanmuuttajien määrän kasvu on saanut suomalaisetkin työpaikat havahtumaan etnisyyteen ja sen haasteisiin. Vuonna 2004 voimaan tullut yhden-

6 vertaisuuslaki ottaa huomioon ihmisten moninaisuuden ja erilaisuuden muidenkin seikkojen kuin sukupuolen osalta. Olemme matkalla monikulttuuriseen ja moninaiseen työelämään. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen on ennustettu olevan yksi lähivuosikymmenien tärkeimmistä organisaatioiden kehittämisalueista. Iäkkäiden, ulkomaalaisten ja naisten osuus Suomen työelämässä on lisääntynyt viime vuosikymmeninä. Suomen työelämästä eläkkeelle poistuvien määrä kasvaa nopeammin kuin muissa Euroopan maissa. Ikääntyvässä Suomessa tarvitaan osaavia työntekijöitä myös ulkomailta. Ennakoidun työvoimapulan ehkäisemiseksi on ehdotettu muun muassa työvoimareservien käyttöönoton ja koulutuksen tehostamista, joustavuuden lisäämistä työsopimuksissa sekä innovatiivisuuden ja tuottavuuden lisäämistä. Suurten ikäluokkien jäädessä eläkkeelle vuoteen 2015 mennessä työvoimarakenne muuttuu merkittävästi ja kilpailu hyvistä työntekijöistä kiristyy. Moninaisuutta arvostavat organisaatiot vetävät puoleensa lahjakkaita ja omaa osaamistaan arvostavia työntekijöitä, jotka panostavat ja sitoutuvat organisaation tavoitteisiin. Muuttuva tilanne työmarkkinoilla edellyttää organisaatioilta tietoista moninaisuustyötä ja moninaisuusosaamisen kehittämistä. Muutamat suomalaiset organisaatiot ovat jo tehneet tasa-arvosuunnitelman sijasta moniarvoisuustai moninaisuussuunnitelmia. 1.3. Moninaisuusryhmien tasa-arvon edistäminen 1.3.1. Ammattien sukupuolisen jakautuneisuuden vähentäminen Ammattien jakautuminen sukupuolen mukaan on edelleen yleistä. Perinteisiä naisvaltaisia aloja ovat hoiva- ja opetustyö ja miesvaltaisia puolestaan monet teollisuusammatit sekä tekninen ala. Alojen sukupuolijakauman tasoittuminen laajentaisi naisten ja miesten todellisia ammatinvalintamahdollisuuksia ja saattaisi myös vauhdittaa keskiansioiden välisten erojen kave n- tumista. Haasteena on tehdä sukupuolittuneista työpaikoista kummallekin sukupuolelle sopivia työpaikkoja. Tämä voi edellyttää esimerkiksi miesvaltaisilla työpaikoilla organisaatiokulttuurin muutoksia, jotta sallittaisiin ja hyväksyttäisiin naisten määrän lisääntyminen työyhteisössä ja ymmärrettäisiin moninaisuudesta saatava arvo. Myös naisvaltaisen työpaikan kulttuuri erityisesti keskustelujen ja kanssakäymisen osalta voi olla sen kaltainen, että miesten ei ole helppoa siihen samastua.

7 1.3.2. Eri-ikäisten yhteistyön kehittäminen Iäkkäillä työntekijöillä on suomalaisten tutkimusten mukaan työssään vähemmän etenemismahdollisuuksia, he kokevat työnsä kuormittavammaksi kuin nuoremmat eivätkä he saa työlleen kylliksi tukea. Toisaalta yli 55- vuotiailla on mielestään enemmän vaikutusmahdollisuuksia kuin nuoremmilla. Suurin osa yli 45-vuotiaista työntekijöistä kokee pystyvänsä vaikuttamaan työssään pitämiinsä taukoihin, työjärjestykseen, työmenetelmiin ja työtahtiinsa, mutta he kokevat kuitenkin tarvitsevan enemmän mahdollisuuksia taukojen pitämiseen ja työpaineita on enemmän kuin nuoremmilla. Ikäsyrjintää kokevat sekä nuoret että varttuneet. Ikääntyneillä syrjintäkokemukset ilmenevät esimerkiksi heikompina etenemis- ja koulutusmahdollisuuksina, puutteellisena tiedonsaantina sekä kielteisinä asenteina muiden taholta. Suomessa iäkkäämpien koulutustaso on matalampi kuin nuorempien työntekijöiden. Iäkkäämpiä kuitenkin koulutetaan työpaikoilla Pohjoismaissa yhtä paljon kuin nuorempiakin työntekijöitä. Ikääntyneiden osuus väestöstä kasvaa, ja vuodesta 2005 alkaen 60- vuotiaiden ikäluokka on suurempi kuin 20-vuotiaiden. Eri-ikäisten työntekijöiden muodostamien työryhmien yhteistoiminnan onnistuminen ja johtaminen ovatkin nyt ja erityisesti lähitulevaisuudessa organisaatioiden suurimpia haasteita, jotta ikääntyvillä työntekijöillä oleva kokemus ja tieto saataisiin organisaatioissa esille ja siirretyksi nuoremmille sukupolville. Nuorilla puolestaan voi olla tuoreita ideoita ja kykyä kyseenalaistaa ja kehittää totuttuja käytäntöjä, jos organisaatioissa uskalletaan antaa tilaa ja mahdollisuuksia siihen. Erään suomalaisen tutkimuksen mukaan työnhakijan ihanneikä näyttää olevan 30-40 vuotta. Tämänikäisillä mielletään olevan niitä vahvuuksia, joita sitä nuoremmilta ja sitä vanhemmilta koetaan puuttuvan. Nuoria pidetään toisaalta energisinä ja innostuneina, mutta myös ailahtelevaisina, vastuuntunnottomina ja epäluotettavina. Varttuneemmat koetaan työntekijöinä luotettavina ja kokeneina, mutta toisaalta uupuneina ja sairastelevina sekä kaavoihinsa kangistuneina. Ikään liittyvät ennakkokäsitykset eivät kuitenkaan kerro ihmisten todellisista ominaisuuksista. Myös nuorten on todettu arvostavan työpaikan pysyvyyttä ja olevan valmiita sitoutumaan työelämään, jos työnantaja puolestaan sitoutuu heihin. Monipuolisella ikärakenteella voi olla sekä myönteisiä että kielteisiä vaikutuksia organisaation tuloksellisuudelle. Organisaatioissa, joissa on laaja ikäjakauma, on esimerkiksi havaittu olevan enemmän työntekijöiden vaihtuvuutta ja poissaoloja kuin ikäjakauman suhteen suppeammissa. Laajan ikäjakauman on todettu myös heikentävän kommunikaatiota ja ihmissuhteiden

8 laatua työpaikalla. Laajan ikävaihtelun myönteisenä vaikutuksena on todettu esiintyvän vähemmän sosiaalista vertailua, kateutta, emotionaalisia konflikteja ja kilpailua. Nämä tutkimustulokset ikämoninaisuuden vaikutuksista eivät ole yleistettävissä kaikkiin työpaikkoihin eikä työryhmän moninaisuus sinänsä niitä aiheuta, vaan johtaminen. Eri-ikäisten yhteistoimintaa voidaan kehittää esimerkiksi ikäjohtamisella, jolla tunnistetaan eri-ikäisten vahvuudet ja tarpeet sekä pyritään vastaamaan niihin. Myös riittävällä perehdyttämisellä ja uusien työntekijöiden tutustuttamisella eri-ikäisiin työtovereihin voidaan helpottaa ikäryhmien kanssakäymistä. Myös mentoroinnilla voidaan jakaa osaamista kokeneemman ja kokemattomamman välillä. 1.3.3. Koulutustaustan ja työkokemuksen moninaisuuden huomioon ottaminen Työntekijöiden koulutustaustojen tai työkokemusten moninaisuus ei sinänsä näytä johtavan hyviin tai huonoihin tuloksiin organisaatioissa. Työkokemuksen moninaisuus ja tietotaidon moninaisuus saattavat lisätä työryhmässä asiaristiriitoja. Ne eivät kuitenkaan välttämättä heikennä ryhmän tuloksellisuutta, vaan niillä voi olla myönteinen vaikutus keskusteluihin ja ideoiden vaihtamiseen ja ne voivat parhaimmillaan lisätä innovatiivisuutta, parantaa ryhmän tulosta ja oppimista erityisesti ei-rutiininomaisia tehtäviä suorittavissa ryhmissä. 1.3.4. Etnisen ja kulttuuritaustan suhteen moninaisten tasaarvon edistäminen Ulkomaalaisten osuus Suomen väestöstä on kasvanut koko 1990-luvun ajan ollen vuoden 2004 lopussa 2,1 prosenttia (108 300 henkeä). Suurimmat ulkomaalaisten ryhmät muodostivat Venäjän, Viron, Ruotsin ja Somalian kansalaiset. Muita kuin suomea, ruotsia tai saamea äidinkielenään puhuvia oli 2,5 % (133 200 henkeä). Suurimmat vieraskielisten ryhmät olivat venäjänkieliset (37 300 henkeä), vironkieliset (13 800 henkeä), englanninkieliset (8 300 henkeä), somalinkieliset (8 100 henkeä) ja arabiankieliset (6 600 henkeä). Ulkomaan kansalaisten työttömyysaste on perinteisesti ollut selvästi korkeampi kuin koko väestön työttömyysaste. Etnisten ja kulttuuristen taustojen moninaisuus asettaa haasteita organisaatioille. Millä tavalla poistetaan tarpeettomia ennakkoluuloja ja syrjintää? Miten opitaan arvostamaan ja hyödyntämään kulttuuritaustoiltaan moninaisia työntekijöitä ja näkemään kulttuurien kirjo resurssina, josta voidaan oppia työpaikoilla?

9 Etniseltä alkuperältään ja kulttuuritaustaltaan moninainen työryhmä voi parhaimmillaan ruokkia jäsentensä luovuutta ja innovatiivisuutta, kunhan siihen osataan asennoitua voimavarana. Jotkut suomalaiset työnantajat ovat varautuneet työvoimapulaan rekrytoimalla aktiivisesti maahanmuuttajia. On havaittu, että maahanmuuttajien perehdyttämiseen tarvitaan tavallista enemmän aikaa ja kärsivällisyyttä. Maahanmuuttajan palkkaaminen lisää esimiehen työtä alussa, mutta jokainen taloon tullut maahanmuuttaja on ennen pitkää oppinut työnsä. Esimerkiksi Espoon kaupunki on tietoisesti pyrkinyt siihen, että maahanmuuttajien määrä kaupungin työntekijöissä vastaa heidän osuuttaan väestöstä. Espoon motiiveina maahanmuuttajien palkkaamiseen ovat eläkkeelle siirtyvien työntekijöiden korvaaminen ja monenlaisen kielitaidon tarve palveluammateissa. Myös vajaatyökykyisiä tai kehitysvammaisia henkilöitä on palkattu kaupungin työntekijöiksi. Espoon kaupungin tavoite on, että koko yhteiskunnan kirjo olisi tasavertaisena mukana työyhteisöissä. Kokemusten mukaan maahanmuuttajan tuleminen työyhteisöön vaatii myös yhteisöltä oppimista. Henkilökunnan asenneongelmat johtuvat lähinnä tietämättömyydestä ja arkuudesta. Maahanmuuttajatyöntekijälle kannattaa antaa tilaisuus itse kertoa itsestään ja taustastaan työyhteisölle ennakkoluulojen hälventämiseksi. Työpaikoilla on huomattu, että maahanmuuttajilta vaaditaan helposti ylisuoritusta ja he joutuvat erityisen huomion kohteeksi. Toisaalta maahanmuuttaja tarvitsee usein enemmän esimiehen tukea kuin suomalainen. Joskus palveluammatissa toimiva maahanmuuttaja voi herättää ärtymystä asiakkaassa, mikäli asiat eivät heti suju. Toisaalta monet asiakkaat kokevat maahanmuuttajien luovan myönteistä yritysimagoa. 1.3.5. Erilaiset työsuhteet ja työuran vaiheet tasa-arvotyön haasteina Pitkän työuran tehneet voivat parhaimmillaan opettaa uusia työntekijöitä ja auttaa näin työhön liittyvien tietojen ja taitojen, asenteiden ja arvostusten siirtämistä sukupolvelta toiselle. Sukupolvien väliseen vuorovaikutukseen ja yhteistoimintaan liittyy monia etuja, mutta myös kulttuurisia hidasteita. Työsuhteiden laadun moninaisuus on tosiasia suomalaisessa työelämässä. Erityisesti niin sanotut epätyypilliset työsuhteet ovat lisääntyneet. Vuonna 2003 määräaikaisissa työsuhteissa oli naispuolisista palkansaajista 19,9 % ja miehistä 12,6 %. Osa-aikatyötä teki naisista 17,7 % ja miehistä 8,7 %. Vakituinen kokopäivätyö ei enää ole läheskään kaikkien palkansaajien arkipäivää ja usein etenkin naiset ovat epätyypillisessä työsuhteessa.

10 1.3.6. Työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen tasa-arvon edistämisenä Työntekijöiden näkeminen yksilöinä, joilla on elämää myös työn ulkopuolella, on osa organisaation joustavuutta. Yleensä puhutaan työn ja perheen yhteensovittamisesta, mutta myös muu yksityiselämä voi asettaa rajoituksia työelämälle. Vanhemmuuden lisäksi työn ja yksityiselämän yhteensovittamiseen voivat vaikuttaa esimerkiksi asuminen eri paikkakunnalla, matkustusta vaativat harrastukset, talonrakennus, osa-aikaeläke tai ikääntyneen tai sairaan lähiomaisen hoito. Että ymmärrettäisiin, että tasa-arvo ja moninaisuusosaaminen ei ole sitä, että jokaiselle, tarpeesta riippumatta, jaetaan viisi lettua!

11 2. MONINAISUUSOSAAMINEN JA JOHTA- MINEN 2.1. Moninaisuusosaaminen ja -johtaminen kuvastavat tasa-arvon toteutumista Tasa-arvon kriteereinä on pidetty sitä, missä määrin organisaatiossa arvostetaan ja hyödynnetään moninaisuutta sekä miten yksilöiden erilaisuuteen suhtaudutaan. Myös vaikuttamismahdollisuuksien jakaminen enemmistön ja vähemmistöryhmien kesken on yksi tasa-arvon toteutumista määrittävä kriteeri. Moninaisuusjohtamisen ja -osaamisen on ennustettu olevan yksi tärkeimmistä organisaation kehittämisalueista lähivuosikymmeninä. Moninaisuusjohtaminen on alun perin amerikkalainen johtamisfilosofia. Sen juuret ovat 1960-luvulta alkaneissa toimenpiteissä, ohjelmissa ja lainsäädännössä, joiden tavoitteena oli mustien ja naisten työllistymisen turvaaminen ja näiden määrän lisääminen työelämässä. Työyhteisöjen moninaistumisesta seurasi uusia haasteita johtamiselle. Moninaisuutta ja moninaisuusosaamista pidetään moninaisuusjohtamisessa liiketoiminnan strategisina menestystekijöinä. Tietoinen moninaisuusjohtaminen tähtää kaikkien organisaatiossa työskentelevien moninaisuusosaamisen kartuttamiseen. Moninaisuusjohtamisen tehtävänä on saada erilaiset yksilöt ja heistä koostuvat työryhmät luovuttamaan ja käyttämään tietämystään organisaation hyväksi, toisin sanoen sitoutumaan organisaation tavoitteisiin ja säilyttämään motivaationsa niihin pyrkimiseen. Jotta tämä onnistuisi, myös moninaisen työryhmän jäsenten olisi osattava ja haluttava tehdä yhteistyötä keskenään ja sitouduttava pyrkimään yhteiseen päämäärään. MONINAISUUSJOHTAMINEN ON: Tunnistamista ja tiedostamista Johtamisessa tunnistetaan ja tiedostetaan ihmisten olevan erilaisia ja että heidän kokemuksensa, osaamisensa, tavoitteensa ja tarpeensa ovat myös erilaisia. Oikeudenmukaisuuden edistämistä Johtamisella edistetään erilaisten työntekijöiden kohtelun oikeudenmukaisuutta ja tasa-arvoa. Oikeudenmukaisuus ei tarkoita, että kaikille samaa ja saman verran, vaan että kaikille tarpeiden mukaan, ottaen huomioon ihmisten yksilöllisyyden. Moninaisuuden hyödyntämistä Tiedostetaan moninaisen henkilöstön osaaminen ja hyödynnetään sitä organisaation tuottavuutta, luovuutta ja innovatiivisuutta parantavana resurssina.

12 Moninaisuusjohtamisella on ratkaiseva merkitys työntekijän hyvinvoinnille ja työryhmän tuloksellisuudelle. Taito käsitellä ristiriitoja asiallisesti ja rakentavasti on keskeinen osaamisen alue moninaisuusjohtamisessa. Työryhmän moninaisuus voi johtaa henkilöristiriitoihin, joiden runsaus saattaa heikentää työtyytyväisyyttä. Henkilöristiriitoja saattaa syntyä esimerkiksi silloin, kun työryhmässä on naisia ja miehiä, ryhmän ikäjakauma on laaja ja siihen kuuluu etniseltä ja arvomaailmaltaan erilaisia ihmisiä. Sen sijaan työhön liittyvän tietotaidon moninaisuuden ja työkokemuksen moninaisuuden on todettu usein lisäävän asiaristiriitoja, mikä parhaimmillaan synnyttää uusia näkökulmia ja parantaa työryhmän innovatiivisuutta. Työryhmän moninaisuus ei välttämättä suoraan vaikuta ristiriitojen määrään ja laatuun. Tulokset näiden yhteyksistä ovatkin vaihtelevia. Oleellisempaa kuin ristiriitojen määrä ja laatu on se, miten niitä osataan käsitellä työpaikalla. Työryhmän moninaisuus sinänsä ei ole hyödyllistä tai haitallista, vaan olennaista on se, miten moninaisuutta johdetaan, minkälainen ilmapiiri ja asenteet työpaikalla vallitsevat. Samoin organisaation tilanne ja sen laajempi toimintaympäristö vaikuttavat siihen, miten moninaisuutta arvostetaan ja miten sitä kyetään hyödyntämään organisaatiossa. Kun työntekijät kokevat saavansa arvostusta ja kiitosta organisaationsa taholta, he tuntevat turvallisuutta, omistautuvat ja sitoutuvat työskentelemään vielä enemmän organisaation päämäärien saavuttamiseksi. HYVÄN MONINAISUUSJOHTAMISEN ETUJA IMAGO JA KILPAILUKYKY Organisaation imago ja maine paranevat sekä työntekijöiden että asiakkaiden silmissä. Suvaitsevaisuus ja työntekijöiden arvostaminen houkuttelevat kyvykkäitä työnhakijoita ja vähentävät henkilöstön vaihtuvuutta. HENKILÖSTÖN KEHITTYMINEN Henkilöstö on entistä tyytyväisempää, motivoituneempaa ja sitoutuneempaa. Myös henkilöstön työkyky paranee, kun esimerkiksi eri-ikäisten työkyvystä pidetään hyvää huolta. INNOVATIIVISUUDEN KASVU Moninaisuusjohtaminen tuo yhteen erilaisia työntekijöitä, joiden erilaisista näkökulmista asioihin on etua varsinkin luovuutta ja innovatiivisuutta vaativissa tehtävissä. TIETOTAIDON MONIPUOLISUUS Tietotaidon moninaisuus on erityisen tärkeää tehtävissä, jotka edellyttävät teknisiä taitoja, asiantuntijuutta ja erilaisten työntekijöiden tai asiakkaiden näkökulmien huomioon ottamista.

13 KULTTUURIEN TUNTEMUS JA KANSAINVÄLISTYMINEN Erilaisista kulttuureista tulevien työntekijöiden rekrytointi markkinointi-, myynti-, mainonta- ja asiakaspalvelutyöhön voi auttaa organisaatiota ottamaan huomioon palveluissaan erilaiset ihmiset ja laajentamaan markkinamahdollisuuksiaan. ASIAKASTYYTYVÄISYYDEN KOHENTAMINEN Henkilöstön tyytyväisyyden ja asiakaspalvelun kehittämisen kautta myös asiakaspalvelun laatu voi parantua ja asiakkaiden tyytyväisyys organisaation palveluihin kohentua. TUOTTAVUUS Hyvin toteutetulla moninaisuusjohtamisella on vaikutusta henkilöstön työhyvinvointiin ja sitä kautta myös työn tuottavuuteen. 2.2. Tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehitysvaiheet Tutkimusten perusteella voidaan erottaa neljä organisaation moninaisuuden ja tasa-arvon kehitysvaihetta. Tasoja erottelevat tekijät ovat: * miten vaikutusmahdollisuudet jaetaan, * miten moninaisuuteen suhtaudutaan ja * miten moninaisuutta hyödynnetään. 2.2.1. Ensimmäinen vaihe: Moninaisuuden vastustaminen Ensimmäisessä moninaisuusosaamisen ja tasa-arvon kehitysvaiheessa enemmistö pitää naisille ja vähemmistöille tarjottuja tukimuotoja epäoikeudenmukaisina ja pelkää menettävänsä oman asemansa. Ihmisten moninaisuus nähdään enemmistölle hyödyttömänä tai uhkaavana. Moninaisuus tuo muassaan erilaisuutta ja se edellyttäisi toimintatapojen kehittämistä ottamaan erilaisuus huomioon. Ristiriidoilta enemmistön ja vähemmistön kesken ei voida useinkaan välttyä. Moninaisuutta vastustamalla organisaatio torjuu moninaisuuteen liittyvät haasteet ja menettää samalla siihen liittyvät mahdollisuudet. 2.2.2. Toinen vaihe: Lakiin perustuva tasavertaisen kohtelun edistäminen Toisessa tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen kehitysvaiheessa tavoitteena on lakiin perustuvan tasavertaisen kohtelun edistäminen. Pyritään välttämään syrjintää ja parantamaan vähemmistöjen asemaa. Organisaatiossa keskitytään kohtelemaan kaikkia tasavertaisesti ja otetaan moninaisuus huomioon työntekijöiden valinnassa, vakinaistamisessa, palkitsemisessa ja etenemismahdollisuuksissa. Saatetaan järjestää urankehittämisohjelmia naisille ja vähemmistöille.

14 Erilaisuus suvaitaan, mutta enemmistöä pidetään normina. Erilaiset nähdään oman ryhmänsä edustajina, ei ainutlaatuisina yksilöinä. Stereotypiat estävät yksilöllisyyden arvostamisen ( kiintiönaiset ). 2.2.3. Kolmas vaihe: Moninaisuuden hyödyntäminen ja laillisuus Tasa-arvon toteutumisen ja moninaisuusosaamisen kolmannella tasolla moninaisuutta hyödynnetään markkinoinnissa, myynnissä ja asiakaspalvelussa. Tällöin pyritään tunnistamaan erilaisten ihmisten tarpeet ja herkistämään sekä työntekijät että johtajat sukupuolesta, etnisestä taustasta, iästä ja kansallisuudesta johtuvan erilaisuuden huomioon ottamiseen. Moninaisuutta arvostetaan markkinointikeinona, mutta erilaisia näkökulmia, taitoja ja kokemuspohjia ei hyödynnetä työryhmän toiminnassa ja tavoitteissa. Tämä johtaa vallan epätasaiseen jakautumiseen, mutta myös moninaisuuden painoarvon korostumiseen ja sitä kautta vähemmistöjen työllistymismahdollisuuksien paranemiseen. Ongelmana on ajatus moninaisuudesta sijoituksena, jolloin keskeisenä tavoitteena on taloudellisen hyödyn saavuttaminen ja erilaisten ihmisten sijoittaminen tiettyihin työtehtäviin taustansa perusteella. Äärimmäisenä seurauksena voi olla tehokkuutta ihannoiva, ns. vahvojen ihmisten työyhteisö. 2.2.4. Neljäs vaihe: Moninaisuuden integrointi ja moninaisuudesta oppiminen Tasa-arvon toteutumisen ja moninaisuusosaamisen neljännessä vaiheessa moninaisuus nähdään muutoksen voimavarana ja sitä arvostetaan erilaisten näkökulmien, taitojen ja kokemuspohjien lähteenä. Tämä johtaa vallan tasaiseen jakautumiseen, arvostuksen kokemiseen ja kunnioitukseen sekä moninaisuuden painoarvon lisääntymiseen. Tällaisessa työryhmässä käydään ajoittain kiihkeitä keskusteluja ja väittelyitä, mutta niissä ei käytetä enemmistön ylivaltaa. Ongelmana voi olla kuitenkin se, että ajattelu- ja työskentelytapojen oletetaan automaattisesti olevan erilaisia esimerkiksi eri sukupuolta olevilla. Neljännessä vaiheessa johtavina motiiveina ovat erilaisuudesta oppiminen ja henkinen kasvu. Oppimisella tarkoitetaan tässä kyseenalaistavaa ja uteliasta suhtautumista nykyisiä toiminta- ja ajatusmalleja kohtaan. Henkisen kasvun tavoitteeseen kuuluu ammattitaidon ja työn kehittämisen lisäksi myös kasvu kokonaisena ihmisenä sekä sosiaalisen yhteisön ja ihmiskunnan vastuullisena jäsenenä.

15 2.3. Moninaisuusosaamiseen tarvitaan uudistumista Tasa-arvossa ei ole kyse vain yksittäisten ihmisten ajattelusta tai käyttäytymisestä, vaan suurelta osin myös kulttuurisesti syntyneistä ja opituista asenteista, ennakkokäsityksistä, arvostuksista, normeista, käytännöistä ja tottumuksista. Tasa-arvon kehittäminen tapahtuu kuitenkin yksilöistä käsin ja se edellyttää pysähtymistä miettimään tapoja ja tottumuksia, itsestään selviksi muodostuneita käsityksiä ja asenteita. Kulttuuri rakentuu ihmisten toiminnan tuloksena. Olemme kulttuurimme kasvattamia eikä suinkaan kaikki omaksumamme ole harmoniassa tasaarvon ja yhdenvertaisuuden periaatteiden kanssa. Eri kulttuurien edustajien välisessä yhteistyössä tarvitaan syvällistä toistensa ymmärtämistä ja kunnioittamista. Tasa-arvoiseen kanssakäymiseen tarvitaan uudistavaa ajattelua ja tietoisuuden muutosta, jossa tasa-arvon ja moninaisuuden ymmärtämiseksi luovutaan vanhoista uskomuksista ja omaksutaan uusi, laajempi ja suvaitsevampi näkökulma. Inhimillisen tiedon prosessointiin liittyy lukuisia rajoitteita. Tällaisia ovat esimerkiksi kulttuurissa vallitsevat perustavaa laatua olevat ajatukset ja uskomukset, joihin kuuluu myös osin tiedostamattomia arvoja ja tunnetiloja. Tasa-arvoisen ajattelun omaksumiseen kuuluu myös sen käsittäminen, että jokainen on oikeutettu tekemään todellisuudesta omat tulkintansa. Ne voivat vaihdella eri aikoina, sillä kokemus ja oppiminen muuttavat niitä. Tähän liittyy vastuunotto omista ajatuksista ja tulkinnoista sekä niitä seuraavasta toiminnasta. Rutiinit ja stereotyyppiset ajatustottumukset säästävät ihmistä ajattelun vaivalta ja oikeuttavat toimimaan kuten muutkin tai kuten ennenkin. Moninaisuusosaamista on hyväksyä lähtökohtana se, että mitä ihminen ajattelee ja miten hän toimii, ei ole lopullinen ja koko totuus tästä ihmisestä. Hän ilmentää ajatuksillaan ja toiminnallaan sitä, miten hän on asiat omassa ympäristössään ja juuri tässä elämänsä vaiheessa tulkinnut. Moninaisuusosaaminen on siten valppautta, rehellisyyttä ja vastuullisuutta omien ajatustensa ja asenteidensa suhteen.

16 3. MOSAIIKKI PÄHKINÄNKUORESSA 3.1. Mosaiikin oppimisfoorumit Mosaiikki-verkostohanke suunniteltiin monimuotoiseksi. Perusajatuksena oli tukea verkostoyhteistyöllä organisaatioissa tehtävää tasa-arvotyötä, jonka käytännön toteutuksesta vastaisivat organisaatioiden omat yhteistoimintaryhmät tai tasa-arvotyöryhmät. Näitä ryhmiä kutsuttiin Mosaiikkiryhmiksi. Jokainen organisaatio valitsi 2-5 mosaiikkivalmentajaa, jotka saivat monipuolisen valmennuksen tasa-arvo- ja moninaisuustyön tekemiseen. Hankkeen asiantuntijat ja vetäjä pitivät yhteyttä organisaatioihin nimetyn yhteyshenkilön välityksellä, joka yleensä oli organisaation johdon edustaja. Mosaiikin oppimisfoorumit olivat moninaiset, kuten kuvasta 1 nähdään. Kaikki organisaatioissa työskentelevät olivat tervetulleita kaikkiin muihin tapahtumiin paitsi mosaiikkivalmentajien valmennuksiin. Käytännössä verkostotapaamisiin ja opintomatkoihin osallistui mosaiikkivalmentajien ja yhteyshenkilöiden lisäksi Mosaiikki-ryhmien jäseniä vaihteleva määrä. Kuva 1. Mosaiikin oppimisfoorumit vuosina 2001 2004. 1. Omissa organisaatioissa toiminta keskittyi Mosaiikki-ryhmissä työskentelyyn ja vireillä olevien kehittämishankkeiden edistämiseen. 2. TYKEn Opitaan Yhdessä työkalutoreilta organisaatioiden edustajat saivat tietoa suomalaisista työpaikkojen kehittämismenetelmistä ja tuloksista ja esittelivät Mosaiikkia. 3. Mosaiikkivalmentaja-tapaamisten tarkoitus oli: - antaa tietoa tasa-arvosta ja moninaisuudesta, teemoina olivat sukupuolten tasa-arvo kehittämishaasteena, kiusaaminen, moninaisuusjohtaminen, ikäta-

17 sa-arvo, työn ja yksityiselämän yhteensovittaminen, tasa-arvosuunnitelmien jalkautus, tasa-arvo ja tuloksellisuus tutkimus, tasa-arvomittarin kehittäminen talking aloud menetelmällä ja monikulttuurisuus, - Mosaiikki Toolin käyttöönoton koulutus, käyttö ja toiminta Toolissa - oman toiminnan reflektointi, tilannekatsaukset, toisiltaan oppiminen ja hyvien käytäntöjen välittäminen, - itsetuntemuksen lisääminen: itsetuntemustehtävät palautteineen, omien tasa-arvoon ja moninaisuuteen liittyvien ajatusten, tunteiden ja asenteiden tiedostaminen sekä ohjatut keskustelut, - tieto, rohkaisu, kannustus ja tuki toisiltaan ja vetäjiltä. 4. Mosaiikki Tool - virtuaalinen yhteistyö- ja oppimisalusta otettiin käyttöön osallistujien toivomuksesta. Tarkoituksena oli edistää hyvien käytäntöjen siirtymistä osallistujien kesken ja toisiltaan oppimista. Toolissa työskentely ei ollut niin mutkatonta kuin odotettiin. Osallistujaorganisaatioiden erilaiset tilanteet ja kehittämishaasteet merkitsivät myös rajoitusta yhteistyölle, sillä jokaisella oli omat intressinsä ja aikapaineensa. Millekään organisaatiolle Mosaiikki ei ollut ns. ykköskehittämisprojekti vaan sitä toteutettiin muiden hankkeiden rinnalla. Toolissa toimijat eivät liioin kokeneet voivansa luottaa riittävästi toisiinsa voidakseen kuvata vapaasti omia ajatuksiaan ja organisaationsa prosesseja virtuaalialustalla. Tool toimi hyvin mm. * tieto- ja materiaaliarkistona: tapahtumien ja workshopien jakomateriaalit, infomateriaalit, PowerPoint-esitykset, keskeiset kansainväliset ja kotimaiset lait ja sopimukset tasa-arvosta ja yhdenvertaisuudesta, linkkipankki; * sisäisenä tiedotuskanavana: ajankohtaiset tapahtumat, muutkin kuin oman hankkeen sekä muistutukset vireillä olevista tehtävistä; * keskustelu- ja yhteydenpitokanavana: huokaisut, kokemusten jakaminen, kysymykset, apua!, ajan tasalla pysyminen sekä * tasa-arvo- ja moninaisuustehtävien tekemisen paikkana: kysymyksiä, haasteita, ongelmatilanteiden ratkaisuja. 5. Opintomatkat ja yritysvierailut Mosaiikki-tapahtumat järjestettiin useimmiten osallistuja-organisaatioiden tai työmarkkinakeskusjärjestöjen tiloissa. Niiden yhteydessä tutustuttiin kulloisenkin organisaation toimintaan ja toimipaikkoihin. Mosaiikki-ryhmät tekivät vierailuja hanketapaamisten lisäksi toistensa luokse ja kutsuivat toisiaan asiantuntijoiksi omiin tasa-arvotapahtumiinsa. Mosaiikki-hankkeen aikana tehtiin kaksi opintomatkaa: Tukholmassa Suomen suurlähetystössä järjestetyssä Tasa-arvoseminaarissa olivat puhujina Ruotsin tasa-arvo- ja moninaisuustyön huippuasiantuntijat. Tarjolla oli myös mahdollisuus yritysvierailuun. Toinen opintomatka suuntautui Ahve-

18 nanmaalle. Siellä tutustuttiin maakuntaitsehallintoon ja sen piirissä tehtävään tasa-arvotyöhön sekä vierailtiin paikallisissa yrityksissä. 6. Verkosto-workshopit Mosaiikin päätössymposium oli kymmenes yhteinen verkostotapaaminen Mosaiikki-hankkeissa. Workshopit suunnattiin alusta asti Mosaiikkiryhmille ja ne olivat avoimia kaikille muillekin hankkeen organisaatioissa työskenteleville. Workshopit kestivät koko päivän ja ne toteutettiin yleensä mosaiikkivalmentaja-tapaamisten yhteydessä. Ohjelmassa oli aina hankkeen ulkopuolisten ja / tai omien asiantuntijoiden alustuksia sekä organisaatioiden edustajien tilannekuvauksia. asiantuntija-alustukset moninaisuudesta, tasa-arvosta ja niiden tutkimuksista: Mosaiikin avausseminaari, tasa-arvo ja tasa-arvomerkki Ruotsissa, moninaisuusjohtaminen, Mosaiikki osana yrityksen liiketoimintastrategiaa, Mosaiikki-mittari, ikäjohtaminen, muutoksen ja moninaisuuden johtaminen; MOJOVA-workshopit: I Ikä, sukupuoli ja monikulttuurisuus, II Tasaarvon ja moninaisuuden tilastolliset tunnusluvut, III Tasa-arvo ja moninaisuus itsensä ja toisten johtamisen haasteina, IV Työ ja yksityiselämä, Mosaiikki-mittari ja Mosaiikin arviointi; tuloksena mm. yhteenveto organisaatiokohtaisissa MOJOVAseminaareissa työstetyistä tärkeimmistä seurattavista tasa-arvon tilastollisista tunnusluvuista. 3.2. Mosaiikki-tutkimuksen tehtävät ja tulokset Mosaiikki erilaisuus vahvuudeksi tutkimushankkeella oli määrä tukea verkostohankkeessa tehtävää organisaatioiden kehittämistyötä. Kuitenkin vain yhdellä osallistujaorganisaatioista oli mahdollisuus osallistua toimintatutkimukseen. Tutkimuksen tehtäviin vastattiin seuraavasti. 1. Luoda aikaisemman tasa-arvoisen ja hyvän työpaikan kriteeristön pohjalta moninaisesti tasa-arvoisen työpaikan arviointi- ja mittausmenetelmä: OTM, organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen mittari esitellään tässä kirjassa. Se on saatavissa printti- ja nettiversioina, suomeksi ja englanniksi. Organisaation tasa-arvon ja moninaisuusosaamisen tilannetta laajemmin kartoittavasta Mosaiikki-mittarista on myös räätälöitävissä organisaation tarpeita vastaava printti- tai nettikysely suomeksi ja englanniksi. 2. Selvittää moninaisuuden, moninaisuusjohtamisen ja tasa-arvon yhteydet organisaation kilpailukykyyn / tuloksellisuuteen: Kirjallisuuden ja mittaritutkimukseen osallistuneista organisaatioista saatavissa olleiden tuloksellisuutta kuvaavien empiiristen tietojen perus-