Palkitsemisen tutkimusohjelma Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus. Kooste hankkeesta. Anu Hakonen, Aino Salimäki ja Kiisa Hulkko (2005) Työpsykologian ja johtamisen laboratorio, Teknillinen korkeakoulu Työpoliittinen tutkimus 280. Tutkimuksen on rahoittanut Työministeriön työpoliittinen tutkimusohjelma. Suomessa on ollut viime vuosikymmeneltä alkaen käynnissä isoja rakenteellisia muutoksia palkitsemisjärjestelmissä. Muun muassa vuonna 2001 tehdyssä selvityksessä palkitsemisen tilasta ja muutoksesta Suomessa havaittiin, että palkitsemisen alalla oli maassamme käynnissä siirtyminen kohti niin sanottuja uusia palkitsemistapoja (Hakonen ym. 2001). Tämä näkyi muun muassa palkkausjärjestelmien uudistamisena sekä pätevyyden arviointien ja tulospalkkauksen käyttöönottona. Yrityksissä vaativuus- ja pätevyysperusteiset palkkausjärjestelmät ovat yleistyneet jo viime vuosikymmenellä, kunnissa ja valtiolla kuluvan vuosikymmenen alkupuoliskolla. Tulokset uusien palkitsemistapojen yleistymisestä olivat samansuuntaisia muualla Euroopassa ja Yhdysvalloissa tehtyjen selvitysten kanssa. Kaiken kaikkiaan palkitsemisen kehittämistä pidettiin suomalaisissa organisaatioissa tärkeänä ja sen uskottiin hyödyttävän sekä työnantajaa että henkilöstöä. Muutoksia oli tehty erityisesti, koska haluttiin kannustaa henkilöstöä parempiin suorituksiin, käytössä olleita järjestelmiä pidettiin vanhentuneina tai koettiin, että järjestelmien toimivuudessa on parantamisen varaa. Selvityksessä saatiin alustavia viitteitä palkitsemisen toimivuuteen liittyvistä asioista, joita on syytä tutkia tarkemmin. Palkitsemisen toimivuudessa oli useimmissa organisaatioissa runsaasti toivomisen varaa. Hyvin tai melko hyvin toimivaksi palkitseminen arvioitiin vain joka neljännessä organisaatiossa. Avoimeksi jäi se, mitkä asiat toimivat hyvin ja mitkä huonosti. Yksi keskeinen havainto vuonna 2001 tehdyssä selvityksessä oli, että palkitsemisen muuttaminen koettiin vaikeaksi ja, että kehittämistä edisti muutoksen toteuttaminen yhteistoiminnallisesti. Osallistavaa kehittämistä pidettiin myös tärkeänä toimintatapana työorganisaatioiden kehittämisessä. Tällä hetkellä ei tiedetä, kuinka yleisesti tällainen tapa on käytössä palkitsemisen kehittämisessä Suomessa ja koetaanko se laajasti hyödylliseksi. Tässä vuosina 2004-2005 tehdyssä tutkimuksessa selvitettiin, mitä palkitsemistapoja on käytössä, mitä on kehitetty viimeisimpien kolmen vuoden aikana ja mitä aiotaan kehittää seuraavien kolmen vuoden aikana. Tässä tutkimuksessa palkitseminen on rajattu palkkaan, täydentäviin palkitsemistapoihin ja etuihin. Tutkimuksen painopisteinä olivat palkitsemisen yhteistoiminnallinen kehittäminen sekä palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus. Myös henkilöstön edustajien näkemyksiä ja roolia palkitsemisen kehittämisessä selvitettiin. Tutkimuksen kohteena oli otos Suomessa toimivista työpaikoista - yrityksistä, kunnista ja kuntayhtymistä sekä valtion organisaatioista. Organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville 1(7)
henkilöille ja heidän nimeämilleen henkilöstön edustajille lähetettiin kysely, johon vastasi 447 työnantajan edustajaa ja 81 henkilöstön edustajaa lokakuun 2004 ja maaliskuun 2005 välisenä aikana. Käytössä olevat palkitsemistavat ja palkitsemistapojen kehittäminen eri sektoreilla Tutkimukseen osallistuneissa organisaatioissa palkka määräytyi yleisimmin tehtävänimikkeen perusteella. Myös analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä oli käytössä lähes puolessa organisaatioista. Henkilön pätevyyden tai työsuorituksen arviointiin perustuvia palkanosia oli käytössä yli puolessa organisaatioista. Täydentävien palkitsemistapojen käyttö oli vähäisempää. Tulos- tai voittopalkkioita käytti reilu kolmannes organisaatioista. Joko tulostai suoriutumisperusteista palkitsemista oli käytössä noin kahdessa kolmasosassa organisaatioita. Täydentäviä etuja oli käytössä paljon. Yleisimmin käytössä olevia etuja olivat järjestetty työpaikkaruokailu, puhelinetu, liikuntaedut ja liukuva työaika. Palkitsemisen kehittäminen suomalaisissa organisaatioissa on yleistä, noin 70% tutkimukseen osallistuneista organisaatioista oli kehittänyt palkitsemisjärjestelmiään viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana. Käyttöön oli otettu ennen kaikkea uusia analyyttiseen tai muuhun työn vaativuuden arviointiin perustuvia järjestelmiä ja henkilön pätevyyteen tai työsuoritukseen perustuvia palkanosia. Seuraavien kolmen vuoden suunnitelmissa oli samojen palkan perusteiden kehittäminen, mutta myös uusien tulospalkkiojärjestelmien käyttöönotto. Palkitsemistavat ja niiden kehittäminen yrityksissä Yrityksissä palkkaus- ja palkitsemistapojen käyttö oli kaiken kaikkiaan monimuotoisempaa kuin julkisella sektorilla. Yleisin peruspalkan määräytymisperuste oli tehtävänimike, mutta henkilökohtaisen sopimuspalkan käyttö, erityisesti johdolla ja kasvavissa yrityksissä oli tyypillistä. Sekä sopimuspalkka että työn vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus olivat käytössä 57 %:lla yrityksistä, tyypillisimmin suurissa organisaatioissa. Vaativuuden arviointiin perustuva palkkaus oli yleistynyt vuodesta 2001. Henkilökohtaisen palkanosan osalta johdon harkinnassa olevat meriittikorotukset olivat yrityksissä huomattavasti yleisempiä kuin julkisella sektorilla. Niiden ja ikälisien käyttö oli vähäisempää kuin vuonna 2001. Suorituksen arviointiin perustuva palkkaus oli käytössä 43 %:lla yrityksistä, tyypillisimmin suurissa yrityksissä. Taito- ja osaamislisistä muodostetut järjestelmät olivat yrityksissä yleisempiä kuin julkisella sektorilla, mutta silti melko harvinaisia. Täydentävistä palkitsemistavoista tulos- ja voittopalkkiojärjestelmät olivat yrityksissä yleisiä, ne olivat käytössä 62 %:lla yrityksistä. Yleisimmin tulospalkkioiden piirissä olivat yritysten johto ja ylemmät toimihenkilöt. Myös aloitepalkkioiden käyttö oli yleistä yritysten toimihenkilöillä ja työntekijöillä. Yrityksissä oli usein käytössä laaja valikoima etuja, erityisesti suurissa yrityksissä. Tämä näkyi erityisesti auto-, eläke- ja vakuutusetujen käytössä. Mahdollisuus valita etuja tai rahapalkkaa omien toiveiden mukaisesti eli niin kutsuttu voileipäpöytä oli yleistynyt johdolla ja ylemmillä toimihenkilöillä. Kaksi kolmasosaa vastanneista yrityksistä oli ottanut käyttöön uuden palkitsemisjärjestelmän tai kehittänyt vanhaa järjestelmää viimeksi kuluneiden kolmen vuoden aikana ja yli puolet arvioi panostavansa jo olemassa olevan järjestelmän kehittämiseen tai uuden järjestelmän käyttöön ottamiseen seuraavien kolmen vuoden aikana. Työn vaativuuden ja henkilökohtaisen suoriutumisen arviointiin perustuvia palkanosia oli kehitetty aktiivisesti ja niiden käyttöönottoa suunnitellaan jatkossakin. Sen sijaan tehtävänimikkeeseen perustuvaa palkkausta, johdon päättämiä meriittikorotuksia ja ikälisiä suunniteltiin otettavan käyttöön vain vähän. Yrityksistä 10 % suunnitteli ottavansa käyttöön uusia tulos- tai voittopalkkiojärjestelmiä seuraavan kolmen vuoden aikana. Palkitsemisen kehittämisessä koettiin yrityksissä tärkeäksi yhtä lailla palkitsemisen kannustavuus ja motivointi kuin tuloksellisuuden ja kilpailukyvyn tukeminen. Palkitsemisen oikeudenmukaisuus
nähtiin erittäin tärkeäksi. Myös osaavan työvoiman rekrytointi ja sitouttaminen mainittiin usein syinä palkitsemisen kehittämiselle. Palkitsemisella haluttiin tukea yrityksen strategiaa ja tavoitteita sekä haluttua kehitystä. Palkitsemisen kehittämisen suunta oli yrityksen tuloksesta ja henkilökohtaisesta suoriutumisesta palkitsevia järjestelmiä kohti. Palkitsemisjärjestelmien soveltamisessa haasteellisimmaksi nähtiin palkitsemisen perusteena olevien mittareiden laadinta. Palkitsemisen kehittämishaasteisiin aiottiin yleensä vastata joko kehittämällä jo olemassa olevaa järjestelmää, sen soveltamista tai ottamalla käyttöön uusi järjestelmä. Tärkeäksi nähtiin myös kehittäminen yhteistyössä henkilöstön kanssa. Palkitsemistavat ja niiden kehittäminen kunnissa ja kuntayhtymissä Kuntasektorilla peruspalkkaus muodostui tyypillisesti tehtävän vaativuuden arvioinnin perusteella. Myös tehtävänimikkeen perusteella määräytyvä palkkaus oli käytössä yleisesti, 46 %:lla kuntaorganisaatioista. Vuodesta 2001 tehtävän vaativuuden arviointiin perustuvat järjestelmät ovat yleistyneet selvästi. Suurimmissa, yli 1000 henkilöä työllistävissä ja oman menestyksensä hyväksi arvioineissa organisaatioissa oli muita yleisemmin käytössä kunta- tai virastokohtainen itse suunniteltu järjestelmä. Yli 70 %:lla kunnista ja kuntayhtymistä oli käytössä henkilökohtaisen pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin pohjautuva henkilökohtainen palkanosa ja työssäolovuosien mukaan määräytyvät palvelusvuosilisät. Arviointiin perustuvien henkilökohtaisten lisien käyttö on lisääntynyt ja palvelusvuosilisien käyttö vähentynyt oleellisesti vuodesta 2001. Tulospalkkausta käytetään yhä varsin vähän, kuitenkin enemmän kuin vuonna 2001. Kuntasektorilla organisaatioita, joilla ei ole käytössä henkilökohtaiseen työsuoritukseen ja pätevyyteen tai tulokseen perustuvaa palkitsemista oli vain noin neljännes. Yleisimmin käytössä olevia etuja olivat liukuva työaika, järjestetty työpaikkaruokailu ja liikuntaedut. Eniten tulospalkkausta, täydentäviä etuja ja joko tulos- tai suoriutumisperusteista palkitsemista oli käytössä yli 1000 henkilöä työllistävissä organisaatioissa. Kuntasektorilla oli otettu aktiivisesti käyttöön uusia palkitsemisjärjestelmiä viimeisimpien kolmen vuoden aikana. Kehittämisaktiivisuus oli kaiken kaikkiaan ollut huomattavasti suurempaa kuin muilla sektoreilla. Kehittäminen oli keskittynyt erityisesti tehtävän vaativuuden ja henkilökohtaisen pätevyyden ja työsuorituksen arviointiin perustuviin palkanosiin, joiden kehittämistä edellytetään myös työehtosopimuksessa. Seuraavien kolmen vuoden aikana eniten kehittämisintoa kohdistuu tulospalkkauksen käyttöönottoon. Palkitsemisen kehittämisen tavoitteina nähtiin ennen kaikkea henkilöstön kannustaminen ja motivoiminen. Myös työvoiman saatavuutta pidettiin tärkeänä syynä kehittää palkitsemista. Useat vastaajat mainitsivat, että palkat ja palkitseminen on saatava kilpailukykyiselle tasolle, jotta saadaan rekrytoitua osaavia henkilöitä ja myös pidettyä hyvät työntekijät palveluksessa. Tuloksellisen toiminnan tukeminen ja palkitsemisen kehittäminen oikeudenmukaiseksi mainittiin usein. Erityisesti kuntasektorille ominaisina haasteina mainittiin rahoituksen järjestäminen ja asennemuutos siihen, että hyvistä työsuorituksista voidaan palkita ja palkitsemiseen kannattaa panostaa. Palkitsemistavat ja niiden kehittäminen valtion organisaatioissa Valtiolla on viimeisimpien kolmen vuoden aikana siirrytty entistä enemmän työn vaativuuden arviointiin perustuviin peruspalkkausjärjestelmiin. Vielä suurempi muutos näkyy henkilökohtaisen palkanosan määräytymisessä. Vuonna 2001 vain viidennes organisaatioista käytti pätevyyden tai suorituksen arviointia henkilökohtaisen palkanosan määrittämisessä kun vuonna 2004 jo 40 % organisaatioista käytti sitä. Samalla kokemus- ja ikälisien käyttö on selvästi vähentynyt, enää noin kolmannes valtion organisaatioista käyttää niitä. Tutkimuksessa näkyvä trendi vastaa myös valtion työmarkkinalaitoksen tietoja, joiden mukaan kaikista virastoista vuonna 2001 vain 15 % oli uuden palkkausjärjestelmän piirissä ja vuoden 2004 lopussa jo 43 %. Kehittämisen kannalta vuodet 2002-2005 ovat siis olleet erittäin aktiivisia. Valtion työmarkkinalaitoksen tietojen mukaan virastoista 41 %
on ottanut uuden palkkausjärjestelmän käyttöön tällä aikavälillä. Tulospalkkauksen ja muiden täydentävien palkkaustapojen käyttö valtiolla on edelleen melko vähäistä. Valtiolla käytetään samoja palkitsemistapoja yleensä koko henkilöstölle ja siinä sektori eroaa yrityksistä selvästi. Lähinnä vain johto henkilöstöryhmänä saattaa kuulua joidenkin sellaisten etujen piiriin, joita ei tarjota koko henkilöstölle. Tämän tutkimuksen mukaan valtion organisaatioissa kehittämisaktiivisuus on kokonaisuudessaan ollut vähäisempää kuin kunnissa ja yrityksissä. Kuitenkin valtion organisaatiot ovat kehittäneet aiempaa enemmän uusia palkkausjärjestelmiä ja aikomuksia jatkokehittämiseenkin on enemmän kuin vuonna 2001: Kaksi kolmannesta valtion organisaatioista aikoo panostaa palkitsemisen kehittämiseen seuraavien vuosien aikana. Oletettavissa on, että aktiivisuus tulospalkkauksen kehittämisessä nousisi jatkossa, kun uudet palkkausjärjestelmät on saatu laajemmin käyttöön. Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen oli yleisempää asiantuntijatyötä tekevissä valtion organisaatioissa sekä niissä organisaatioissa, joissa kilpailu ammattitaitoisesta henkilöstöstä oli kovaa. Uuden palkkausjärjestelmän käyttöönottaminen ja vakiinnuttaminen olivat valtion organisaatioiden tärkeimmät palkitsemisen kehittämiseen liittyvät haasteet. Kehittämisen tavoitteina oli tyypillisimmin palkkauksen kannustavuus, motivoivuus ja oikeudenmukaisuus. Myös valtion houkuttelevuus työnantajana oli merkittävä tavoite: Kuinka saadaan hyviä työntekijöitä organisaation palvelukseen ja sitoutetaan henkilöstöä. Yhteistoiminnallinen kehittäminen Palkitsemisen kehittämistä yhteistoiminnallisesti pidettiin tärkeänä kaikilla sektoreilla. Tärkeimpänä syynä henkilöstön osallistamiseen vastaajat pitivät sitä, että henkilöstö sitoutuu palkitsemisen tavoitteisiin paremmin, jos se on saanut osallistua suunnitteluun. Lisäksi koettiin, että henkilöstön edustajilta saadaan tärkeää tietoa ja ideoita. Henkilöstön edustajat nähtiin myös tärkeinä viestin viejinä suunnittelijoilta henkilöstölle. Henkilöstön osallistumista ei kuitenkaan pidetty ainoastaan myönteisenä asiana. Suurimmalla osalla vastanneista oli henkilöstön osallistumisesta myös kielteisiä kokemuksia. Osallistamisen koettiin vaativan aikaa ja muita resursseja. Henkilöstön edustajilla koettiin olevan joko liikaa tai liian vähän näkemyksiä. Näkemysten koettiin myös olevan yksipuolisia, asiantuntemattomia, epärealistisia tai tasapäistäviä. Vahvin kokemus ja perinne yhteistoiminnallisesta kehittämisestä oli kunnissa ja kuntayhtymissä. Myös valtiosektorilla henkilöstön edustajat ja ammattiliitot oli totuttu ottamaan mukaan tulospalkkiojärjestelmien kehittämiseen. Yrityksissä henkilöstön ei kerrottu osallistuvan tulos- ja voittopalkkioiden kehittämiseen yhtä aktiivisesti kuin julkisella sektorilla. Kunnissa pidettiin myönteisenä sitä, että työehtosopimus ohjaa palkitsemisen käyttämistä. Valtiolla sen sijaan työ- ja virkaehtosopimuksen koettiin rajoittavan palkitsemisen kehittämistä. Yrityksissä liiketoimintastrategia ja ylimmän johdon näkemys ohjasivat palkitsemisen kehittämistä enemmän kuin julkisella sektorilla. Osallistava kehittämistapa oli systemaattisempaa tulos- ja suoriutumisperusteista palkkausta käyttävissä organisaatioissa. Voisi sanoa, että niissä on luotu osallistavan palkitsemisen kehittämisprosessi, jossa henkilöstöä halutaan kuunnella organisaation ja palkitsemisen kehittämisessä. Henkilöstöltä pyydetään palautetta ja siihen suhtaudutaan vakavasti. Palkitsemisen vaikutuksia myös arvioidaan systemaattisesti. Nämä organisaatiot myös menestyvät hyvin taloudellisesti. Palkitsemisen yhteensopivuus ja toimivuus Palkitsemisjärjestelmät toimivat hyvin silloin, kun ne saavat aikaan toivottuja vaikutuksia, kun ne sopivat organisaation tavoitteisiin ja tilanteeseen ja kun sekä johto että työntekijät ovat järjestelmiin tyytyväisiä. Palkitsemisen yhteensopivuudella kuvataan kuinka palkitsemisjärjestelmä sopii organisaation tavoitteisiin, rakenteeseen ja muihin toimintatapoihin. Palkitsemisen toimivuutta
tarkastellaan kolmen osa-alueen kautta. 1. Kuinka hyvin palkitsemisjärjestelmän tarkoitus toimii, esimerkiksi miten hyvin järjestelmän tavoite on mietitty. 2. Miten palkitsemisjärjestelmän rakenne sääntöineen ja mittareineen toimii. 3. Kuinka hyvin palkitsemisjärjestelmän käyttämiseen ja kehittämiseen liittyvät prosessit toimivat. Esimerkiksi kuinka hyvin palkitsemisjärjestelmistä tiedotetaan ja kuinka hyvin esimiesten palkitsemistaidot ovat ajantasalla. Palkitsemisen yhteensopivuus Palkitsemisen yhteensopivuus organisaation tavoitteisiin, rakenteeseen ja muihin osa-alueisiin ei ollut keskimäärin vastaajien mielestä kovin hyvä. Yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi yrityksissä ja heikoimmaksi valtiolla, kunnat sijoittuivat näiden kahden ääripään väliin. Yritysten vastaajista yli puolet oli sitä mieltä, että palkitseminen tukee liiketoimintastrategiaa, kun taas valtion ja kuntien vastaajista alle 30 % oli samaa mieltä. Palkitsemisen yhteensopivuus organisaation muihin osaalueisiin oli kuitenkin kunnissa ja valtiolla parantunut huomattavasti vuodesta 2001, yrityksissä tilanne oli ennallaan. Uusia palkkaustapoja käyttävissä organisaatioissa palkitsemisen yhteensopivuus arvioitiin kaiken kaikkiaan paremmaksi kuin organisaatioissa, joissa niitä ei käytetty. Uusilla palkkaustavoilla tarkoitetaan tässä yhteydessä työn vaativuuden arviointiin perustuvaa palkkausta, henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvaa palkkausta ja tulospalkkausta. Voimakkain yhteys oli tulospalkkauksella ja palkitsemisen yhteensopivuudella. Lisäksi tulos- ja suoritusperusteisen palkitsemisen monipuolisuudella oli yhteys parempaan yhteensopivuuteen. Yhteensopivuus arvioitiin parhaaksi organisaatioissa, jotka käyttivät sekä tulospalkkausta että henkilökohtaisen pätevyyden tai suorituksen arviointiin perustuvaa palkkausta. Organisaation koolla näytti olevan merkitystä sen kannalta, kuinka yhteensopivaksi palkitseminen arvioitiin. Heikoimmaksi yhteensopivuus arvioitiin keskisuurissa yrityksissä, joissa työskenteli 50-249 henkilöä. Aivan pienillä ja yli 250 henkilön organisaatioilla tilanne oli parempi. Selityksenä saattaa olla, että pienissä alle 50 henkilön organisaatioissa palkitsemista on helpompaa ja nopeampaa muuttaa olosuhteita vastaavaksi kuin hieman isommissa organisaatioissa. Suurilla organisaatioilla puolestaan on käytössä kehittyneitä palkitsemisjärjestelmiä ja osaavia palkitsemisen kehittäjiä. Palkitsemisen toimivuus Vastanneiden arviot organisaatioiden palkitsemisen toimivuudesta vaihtelivat sektoreiden välillä melko paljon. Kaiken kaikkiaan vastanneista vajaa neljännes arvioi palkitsemisen toimivuuden hyväksi, reilut 40 % kohtalaiseksi ja kolmannes heikoksi. Yritysten edustajat antoivat toimivuudelle myönteisemmän arvion kuin muiden sektoreiden edustajat. Arviot toimivuudesta olivat parantuneet selvästi vuodesta 2001. Toimivuuden heikoksi arvioineiden määrä oli vähentynyt kaikilla sektoreilla, kaikkein eniten kunnissa ja kuntayhtymissä. Palkitsemistavoista melko hyvin toimiviksi arvioitiin peruspalkkaus ja henkilökohtainen palkanosa kaikilla sektoreilla ja kaikissa henkilöstöryhmissä. Yrityksissä myös täydentävät palkitsemistavat ja edut sekä valtiolla johdon täydentävät palkitsemistavat arvioitiin hyvin toimiviksi. Heikosti toimiviksi puolestaan arvioitiin kunnissa täydentävät palkitsemistavat, valtiolla täydentävät palkitsemistavat johtoa lukuun ottamatta sekä valtiolla edut kaikissa henkilöstöryhmissä. Vastaajat arvioivat useiden väittämien avulla myös palkitsemisen osa-alueita: palkitsemisjärjestelmän tarkoitusta, rakennetta ja prosesseja. Palkitsemisjärjestelmien eri osa-alueista parhaiten toimivaksi arvioitiin rakenne. Rakenteen toimivuus muodostui siitä, että erilaiset säännöt siitä, millä perusteella palkka ja palkkiot määräytyvät ja mitä etuja kullekin kuuluu, ovat selkeitä. Rakennetta pidettiin yrityksissä selvästi paremmin toimivana kuin julkisen sektorin organisaatioissa. Melko heikosti toimivaksi arvioitiin palkitsemisjärjestelmien tarkoitus valtion organisaatioissa. Sen sijaan yrityksissä tarkoitus arvioitiin merkitsevästi paremmaksi kuin valtiolla. Palkitsemisen tarkoituksen hyvä
toimivuus muodostui siitä, että eri palkitsemistapojen tarkoitus on huolellisesti mietitty ja henkilöstötai palkitsemisstrategia ohjaa käytännön ratkaisuja palkitsemisessa. Palkitsemisen yleinen toimivuus sekä eri osa-alueiden toimivuus arvioitiin sitä paremmaksi, mitä useampi tulos- tai suoriutumisperusteinen palkitsemiselementti oli käytössä. Toimivuus arvioitiin paremmaksi myös niissä organisaatioissa, joissa oli käytössä analyyttiseen tai muuhun tehtävän vaativuuden arviointiin perustuva palkkausjärjestelmä. Kaiken kaikkiaan vaikuttaakin siltä, että siirtyminen kohti niin kutsuttuja uusia palkitsemistapoja parantaa palkitsemisen toimivuutta. Aineistosta muodostuu kuva, että kaikin puolin aktiivisissa ja menestyneissä organisaatioissa myös palkitsemista kehitetään suunnitelmallisemmin ja se onnistutaan sovittamaan paremmin yhteen organisaation tavoitteiden kanssa. Palkitsemisen toimivuus on myös parempi aktiivisissa ja menestyneissä organisaatioissa. Henkilöstön edustajien näkemykset Henkilöstön edustajat arvioivat palkitsemisen kehittämistä, yhteensopivuutta ja toimivuutta kauttaaltaan työnantajan edustajia kriittisemmin. He kokivat, että suurin etu henkilöstön osallistumisesta palkitsemisen kehittämiseen on henkilöstön näkemysten, tiedon ja asiantuntemuksen hyödyntäminen ja huomioon ottaminen. Henkilöstön edustajilta kysyttiin myös mitä haittaa henkilöstön osallistumisesta on. Useat vastaajista olivat sitä mieltä, ettei henkilöstön osallistumisesta ole haittaa. Sen sijaan osa vastaajista koki, että osallistuminen vaatii liikaa aikaa ja resursseja. Jotkut henkilöstön edustajat kokivat osallistumisessa hankalaa olevan näkemysten erilaisuuden ja niiden yhteensovittamisen. Henkilöstön edustajat kuvasivat rooliaan haastavana. Osallistumisen tekevät vaikeaksi esimerkiksi pelot mahdollisista ristiriidoista. Kaiken kaikkiaan henkilöstön edustajat kokivat jäävänsä ulkopuolisiksi palkitsemisen kehittämisessä. Lopuksi Kaiken kaikkiaan tutkimuksen perusteella näyttää siltä, että palkitsemista on kehitetty aktiivisesti viimeisimpien kolmen vuoden kuluessa. Tehty kehittämistyö vaikuttaa hyödylliseltä - arviot sekä palkitsemisen yhteensopivuudesta että toimivuudesta ovat parantuneet selkeästi vuodesta 2001. Julkisella sektorilla on edistytty selvästi, mutta yritykset ovat vielä edellä sekä erilaisten palkitsemiselementtien monipuolisessa käyttämisessä että palkitsemisen yhteensopivuudessa ja toimivuudessa. Tutkimuksen valossa vaikuttaa siltä, että palkitsemisen alalla suunta on edelleen kohti niin kutsuttuja uusia palkitsemisjärjestelmiä. Tämä näkyi erityisesti siinä, että työn vaativuuteen sekä työsuorituksiin ja tulokseen perustuvia järjestelmiä on otettu käyttöön vilkkaasti ja niitä aiotaan kehittää myös jatkossa. Tämä kehityssuunta näkyi tuloksissa parantuneina arvioina palkitsemisen yhteensopivuudesta ja toimivuudesta. Tulos- ja suoritusperusteisia palkitsemistapoja käyttävät organisaatiot kehittävät palkitsemisjärjestelmiään muita organisaatiota yhteistoiminnallisemmin. Näiden palkitsemistapojen yleistyminen vahvistaa palkitsemisen osallistuvan kehittämisen asemaa suomalaisissa organisaatioissa. Tutkimuksen perusteella voidaan sanoa, että palkitsemisen suunnitelmallinen kehittäminen on voimakkaasti yhteydessä arvioihin palkitsemisen paremmasta yhteensopivuudesta ja paremmasta toimivuudesta. Kehittämisen suunnitelmallisuus, parempi yhteensopivuus ja toimivuus ovat myös yhteydessä palkitsemisen myönteisempiin vaikutuksiin. Nämä tulokset tukevat oletuksia siitä, että palkitsemisen suunnitelmalliseen organisointiin ja henkilöstön mielipiteiden hyödyntämiseen kannattaa panostaa. Näin palkitsemisella voidaan parhaiten saavuttaa toivottuja vaikutuksia.
Lähteitä: Hakonen, N., Hakonen, A., Kuronen, T., Hulkko, K. & Palva, A. (2001) Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2001. Työpsykologian ja johtamisen laboratorio. www.palkitseminen.hut.fi Hakonen, A., Salimäki, A. & Hulkko, K. (2005) Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa 2004 Yhteistoiminnallinen kehittäminen, yhteensopivuus ja toimivuus, Työpoliittinen tutkimus 280.