Tiken henkilöstötilinpäätös 2005

Tiken henkilöstötilinpäätös 2005

SISÄLTÖ JOHDANTO... 2 HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN... 3 1.1 TIKESSÄ ON AMMATTITAITOINEN, ITSEÄÄN JA TYÖTEHTÄVIÄÄN AKTIIVISESTI KEHITTÄVÄ HENKILÖSTÖ... 3 1.1.1 Henkilöstön osaamisen arviointi... 3 1.1.2 Lähiesimiehen henkilöjohtamisen arviointi... 6 1.1.3 Ylijohtajan ja johtajien arviointi... 7 1.2 TIKE KEHITTÄÄ HENKILÖSTÖRAKENTEITAAN MUUTTUVIA OLOSUHTEITA VASTAAVIKSI... 8 1.2.1 Rekrytointi... 8 1.2.2 Perehdyttäminen... 9 1.2.3 Kannustava palkkausjärjestelmä... 9 1.3 OSAAMISEN KEHITTÄMINEN KOHDISTETAAN KRIITTISILLE OSAAMISALUEILLE... 12 1.3.1 Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien toteutuminen... 12 1.3.2 Osaamisen tavoiteryhmät/työroolikohtaiset foorumit... 13 1.4 TIKEN ARVOJEN TULEE NÄKYÄ KÄYTÄNNÖN TYÖSKENTELYKULTTUURISSA... 14 1.4.1 Arvojen toteutuminen... 14 1.4.2 Ryhmien kehittämistilaisuudet... 16 1.4.3 Henkilöstötilaisuudet... 18 2. HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ JA RAKENNE... 18 2.1 IKÄ, SUKUPUOLI JA KOULUTUS... 18 3. TYÖAJAN KÄYTTÖ JA TYÖVOIMAKUSTANNUKSET... 20 4. HENKILÖSTÖN MOTIVAATIO JA TYÖKUNTO... 21 4.1 TYÖTYYTYVÄISYYS... 21 4.2 TASA-ARVON TOTEUTUMINEN...24 4.3 HYVINVOINNIN KEHITTÄMINEN...24 4.3.1 Työhyvinvoinnin edistäminen... 24 4.3.2 Eri henkilöstötoimijoiden yhteistoiminta... 25 4.3.3 Tykes-projekti Hyvinvoiva, oppiva Tike... 25 4.4 SAIRAUSPOISSAOLOT JA TYÖTERVEYSHUOLLON KUSTANNUKSET... 27 4.5 HENKILÖSTÖN VAIHTUVUUS... 28 5. HENKILÖSTÖINVESTOINNIT... 29 5.1. KOULUTUS... 29 5.2. TYÖTERVEYSHUOLLON KUSTANNUKSET JA TOIMINTA SEKÄ TYÖKYKYÄ YLLÄPITÄVÄ TOIMINTA... 32 5.2.1 Työterveyshuollon kustannukset... 32 5.2.2 Työterveyshuollon toiminta... 32 LIITE 1 Osaamiskartoitustulokset, vertailua 2001-2005 LIITE 2 Työtyytyväisyys iän ja sukupuolen mukaan LIITE 3 Työtyytyväisyys palveluryhmän mukaan LIITE 4 Henkilöstötoimijoiden näkemyksiä Tiken kehittämiseksi

JOHDANTO Vuosi 2005 henkilöstön näkökulmasta Vuosi 2005 oli odotuksen ja yllätysten vuosi. Alkuvuodesta työstettiin Tiken strategiaa, joka vielä silloin perustui kolmelle "kivijalalle". Yksi kivijaloista oli se, että Tikestä kehittyy yhä parempi hallinnonalan palvelukeskus. Heti kesän päätyttyä saatiin tieto, että hallinnonalan palvelukeskus tulee Tiken sijaan toimimaan Valtiokonttorissa. Syyskuun tiedotustilaisuudessa ministeri Korkeaoja linjasi tulevan Maaseutuviraston (Mavi) sijoituspaikaksi Seinäjoen ja Valtiokonttorin Palvelukeskuksen (Pake) sijaintipaikaksi Porin. Aiemmin toteutetun kyselyn mukaan henkilöstön ykkösvaihtoehto olisi ollut Lahti. Henkilöstö oli pettynyt ja tulevaisuus näytti monille aivan yhtä epävarmalta kuin päätöstä odotellessa. Ihmisten mielissä oli myös edellinen Mavi-harjoitus, jolloin viraston perustamista koskeva hallituksen esitys vedettiin pois Eduskunnasta. Tike ei lamaantunut päätöksistä vaan jatkoi eteenpäin, kuten se oli tehnyt aikaisemminkin. Strategiaa lähdettiin työstämään uudestaan ja Tykes eli työyhteisön kehittämisprojekti Muutosvalmis, oppiva Tike käynnistettiin syksyllä. Muutosvalmiuteen ja jaksamiseen haluttiin panostaa, vaikka useita "muutosharjoituksia" oli jo kertynyt vuosien varrella. Lisäksi MMM käynnisti omalle ja Tiken henkilöstölle suunnatut Mavi-infot lokakuusta 2005. Joka toinen perjantai kerrottiin, mikä on Mavi-valmistelun sen hetkinen tilanne. Muutostilanne heijastui vuoden 2005 henkilöstötoimintaan ja -tuloksiin. Sekä laajennetulle johtoryhmälle suunnattuja strategiaseminaareja että kaikille tikeläisille suunnattuja henkilöstötilaisuuksia pidettiin neljä kappaletta omien kokousten, Mavi-infojen ja ryhmien kehittämispäivien lisäksi. Epävarmuus näkyi sekä Tykes-projektin osana tehdyn hyvinvointikyselyn että VM:n mallin mukaisen työtyytyväisyyskyselyn tuloksissa. Ilahduttavasti kuitenkin johtajien saamat arviot olivat nousseet. Tiken tiedottamiselle ja viestinnälle onkin annettu kiitosta. Avoimuutta on löytynyt. Myös toiminnan kehittämiseen ja koulutukseen resursoitiin edellisvuotta enemmän. Henkilöstön hyvinvointi on edelleen Tiken tuloskorttiin merkitty kriittinen menestystekijä. Erityisesti nyt, kun kaikki arvokas osaaminen ja positiivinen energia tarvitaan käyttöön, on jokaisen panos sekä ilmapiirin ylläpitämisessä että tehtävien hoitamisessa tärkeä. Henkilöstötilinpäätöksen (HTP) käyttötarkoitus Henkilöstöstrategia on osa Tiken strategista suunnitelmaa, johon kuuluvat liiketoimintastrategia, asiakkuus- ja palvelustrategia, viestintästrategia sekä toimintaympäristön ja Tiken arvojen kuvaukset. Henkilöstöstrategian neljä pääaluetta ovat henkilöstösuunnittelu, strateginen osaaminen, työhyvinvointi ja kannustava kokonaispalkitseminen. Tike varmistaa toimintaedellytyksensä toimimalla henkilöstöstrategian linjausten mukaisesti ja saavuttamalla tuloskorttiin asetetut tavoitteet. Henkilöstöstrategiassa asetettujen tavoitteiden toteutumista arvioidaan henkilöstötilinpäätöksen (HTP) avulla. HTP on johtamisen työkalu, jonka tuottaman tiedon pohjalta saadaan kokonaiskuva organisaation henkilöstötoiminnasta ja -tuloksista. Se sisältää myös yksityiskohtaista, hallinnollista tietoa. Suositukset jatko- tai kehittämistoimenpiteiksi on merkitty kursiivilla kappaleiden loppuun. Henkilöstötilinpäätöstä käytetään perehdyttämisen, kehittämisen ja itsearvioinnin apuvälineenä osana strategiaprosessia ja sen toteuttamista. HTP:n tietojen avulla lukijalle tarjotaan yksityiskohtaisen tiedon lisäksi kokonaisvaltainen käsitys henkilöstöjohtamisen kentästä ja eri osa-alueiden välisistä yhteyksistä. 2

HENKILÖSTÖSTRATEGIAN TAVOITTEIDEN TOTEUTUMINEN 1.1 Tikessä on ammattitaitoinen, itseään ja työtehtäviään aktiivisesti kehittävä henkilöstö 1.1.1 Henkilöstön osaamisen arviointi Henkilöstön osaamisen kehittyminen yleisillä osaamisalueilla on raportoitu aiemmissa henkilöstötilinpäätöksissä. Osaamisalueiden ensimmäiset määrittelyt tehtiin vuonna 1999, ja vuonna 2000 valmistui henkilöstön kanssa yhteistyössä laadittu osaamistyökirja. Seuraava kehitysaskel otettiin vuonna 2002, kun muodostettiin ns. osaamisen tavoiteryhmät (samanlaista osaamista tarvitsevat muodostivat yhteisen tavoiteryhmän). Tavoiteryhmien ja Tiken osaamiskartoitusta varten rakennetun tietojärjestelmän avulla arviointia voitiin tehdä halutun kohderyhmän mukaisesti. Syksyllä 2004 Tiken henkilöstöstrategia ja sen myötä osaamisvaatimukset sisältömäärittelyineen uudistettiin. Uudistaminen tapahtui ensin johdon ja esimiesten kanssa sekä tämän jälkeen henkilöstön kanssa yhteistyössä. Tavoitteiksi asetettiin niiden osaamisalueiden kuvaaminen, joita tarvittiin sillä hetkellä ja tulevaisuudessa. Myös johtamista määriteltiin tarkemmin ja se jaoteltiin seuraavasti: strategiatyö ja strateginen johtaminen, resurssisuunnittelu, työn ohjaaminen ja resurssien hallinta, henkilöjohtaminen, projektijohtaminen, esimies- ja hallinnollinen viestintä (projekti, työryhmä, hanke) sekä taloussuunnittelu ja -seuranta. Osaamisen tavoiteryhmien sijasta ryhdyttiin käyttämään käsitettä työrooli, jolloin näkökulmana oli prosessissa tarvittavan tehtävän eli työroolin osaamisvaade. Prosessien ja osaamisen kehittäminen saatiin linkitettyä yhteen yhteisen käsitteen, työroolin, avulla. Vuonna 2004 uudistamisen vuoksi ja uutta osaamisen hallinnan järjestelmää odotellessa arviointitietoja ei tallennettu vanhaan järjestelmään. Tiedot jäivät työntekijän ja hänen esimiehensä hyödynnettäviksi kehityskeskusteluissa. Uusien osaamismäärittelyjen toivottiin ohjaavan ajattelua ja kehittymistavoitteiden asettamista. TAULUKKO 1. Osaamiskartoitus-työkalun käyttö Tikessä 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 Osaamiskartoituspilotti tietohallintoryhmässä Osaamiskäsikirjan laatiminen koko henkilöstön kanssa Ensimmäinen koko Tiken osaamiskartoitus itse ohjelmoituun järjestelmään Toinen osaamiskartoitus ja - ydinosaamisen benchmarkkausta - osaamisen tavoiteryhmät määritelty Kolmas osaamiskartoitus - ydinosaamisen määrittelyä - järjestelmä liian jäykkä joustavaan raportointiin Strategian pohjalta uudistetun käsikirjan pilotointi. - osaamisalueiden muokkaus ja täydennys - tiukempi asteikko Osaamiskäsikirjan viimeistely Käsitteeksi tavoiteryhmien sijaan työroolit; työroolikohtainen raportointi 3

Osaamisalue TAULUKKO 2. Osaamisen nykytasot uudistetun osaamistyökirjan mukaan, esimerkkeinä henkilöstö kokonaisuutena ja esimiesroolit Johto ja yksikön päälliköt Tiiminvetäjät Projektipäälliköt Koko henkilöstö Asiakkuuden hallinta 3,8 3,3 3,3 3,1 Tuotteiden ja palveluiden hallinta 3,3 2,9 2,9 2,8 Asiakaspalvelu 3,6 3,1 3,1 3 Maatalouspolitiikka 2,2 2,3 2,2 2,2 Maa- ja elintarviketalous, maaseutu 1,9 2,4 2,3 2,1 Elintarviketurvallisuus 2 2,2 2 2 Tukihallinto 2,6 2,3 2,7 2,4 Tiken toimialan muutosten ennakointi 2,9 2,3 2,4 2,3 Verkostoituminen ja yhteistyökumppanit 3,6 2,8 2,9 2,7 Valtionhall. toimintaperiaatteet, 3,1 2,4 2,5 2,5 MMM:n hallinnonala Tiedon tuottamisen ympäristö, tilastoviranomaistoiminta 2,2 2,3 2,2 2,1 Strategiatyö, strateginen johtaminen 3,4 2,3 2,3 2,3 Resurssisuunnittelu 3,4 2,4 2,6 2,3 Työn ohjaaminen, resurssien hallinta 3,1 2,6 2,5 2,2 Henkilöjohtaminen 3,2 2,4 2,3 2,2 Projektijohtaminen 2,7 2,4 3 2,2 Esimies- ja hallinnollinen viestintä 3,5 2,5 2,6 2,2 Taloussuunnittelu ja -seuranta 2,2 1,7 1,8 1,7 Viestintätaidot, Tiken tuntemus 3,6 3 3,1 2,9 Kirjoittaminen, dokumentointi 3,7 2,8 3,1 2,7 Yhteistyö- ja palautetaidot 3,6 3 3,1 3 Tiimityö 4 3,7 3,3 3 Tavoitteellinen toiminta, laadunhallinta 3,2 3 2,9 2,7 Prosessien kehittäminen 3,5 2,4 2,6 2,4 Projektityö 3,4 2,9 3,5 2,6 Kouluttajataidot, ryhmätyö- ja kehittämismenetelmät 3 2 2,4 2 Toimistojärjestelmät 3,3 3,4 3,7 3,5 Palkkausjärjestelmä, kokonaispalkitseminen 3,2 2,4 2,2 2,2 Dokumenttien/asiakirjojen hallinta 2,2 2,4 2,2 2,1 Tietoturvallisuus 2,8 2,6 2,4 2,6 Yleishallinto 2,7 1,6 1,8 1,8 Rekrytointi 3 2,1 2 1,7 Palvelussuhdeasiat 2,2 1,9 1,6 1,9 Hankintaosaaminen 2,1 1,9 1,8 1,8 Sopimusten hallinta, toimittajien laadun valvonta 2,2 1,5 2,1 1,9 Osaamiskartoituksen tasoasteikko löytyy seuraavalta sivulta. 4

Osaamiskartoituksen tasoasteikko 1. Tietää perusasiat/asiat yleisellä tasolla. 2. Osaa vähän käyttää/soveltaa tietoa. 3. Osaa käyttää ja soveltaa tietoa myös itsenäisesti, tuntee kokonaisuutta ja asioiden välisiä vaikutussuhteita. 4. Syvällinen/syvä osaaminen tai hyvä kokonaisuuden hallinta. 5. Laaja-alainen huippuosaaminen ja kokonaisuuden hallinta. Osaamistarpeet liittyvät aina siihen työrooliin, jota kukin työntekijä hoitaa. Jokaisella pitää olla yleisten, ns. geneeristen, alueiden osaamista. Näitä ovat mm. asiakaspalveluosaaminen, viestintätaidot ja Tiken tuntemus sekä yhteistyö- ja palautetaidot. Geneerisillä alueilla taso 3 ilmentää hyvää, henkilöstöltä edellytettävää osaamista. Sen sijaan erityisalueilla kaikilta vaadittavan osaamisen tasona pidetään karkeasti tasoa 2. Erityisosaamisia on vielä luokiteltu erikseen, eikä niitä esitetä HTP:n osana vaan käsitellään erikseen. Tikessä on useita työrooleja, joista osa on vasta muotoutumassa. Suunnitelmallisia tavoiteprofiileita ei ole vielä tehty. Taulukosta kuitenkin näkee, että taloussuunnittelun ja - seurannan osaamisen tasoa on nostettava koko Tikessä ja erityisesti esimiehenä toimivien kohdalla. Esimiehenä toimivien johtamisosaamista tulee kehittää kokonaisuutena, samoin laadun- ja tietoturvallisuuden hallintaa. Tiiminvetäjien johtamisosaamisen taso on selvästi matalampi kuin johtajien ja yksiköiden päälliköiden. Tiiminvetäjien roolia tuleekin selkeyttää: missä määrin tiiminvetäjältä edellytetään esimies- ja johtamisosaamista (perinteinen jaottelu asioiden ja ihmisten johtamiseen) ja missä määrin muun asiantuntijuuden sisällön hallintaa (johtamis- vs. substanssiosaaminen). Tiiminvetäjä on alaistensa lähiesimies, jolloin mm. henkilöjohtamistaitojen tulisi olla aivan yhtä hyvät kuin yksiköiden päälliköilläkin. Projektipäälliköiden kouluttamiseen on panostettu usean vuoden ajan, mutta sitä tehdään jatkossa vielä suunnitelmallisemmin. Muun muassa resurssisuunnittelu ja viestintä lukeutuvat projektipäälliköiden kehittämisalueisiin. Muita työrooleja ovat mm. Help Desk-henkilöstö, arkkitehdit, tietojärjestelmävastaavat, teknologia- ja tekniset koordinaattorit, testaajat, taloushallinnon ammattilaiset, tiedon tuottajat, kehittäjät ja sihteerit. Suositukset 2006 Laaditaan kaikille kuvatuille työrooleille tavoiteprofiilit tavoitetasoineen. Liitetään tavoiteprofiilit osaksi Tiken osaamisen kehittämisen toimintasuunnitelmaa sekä meneillään olevassa Tykes-projektissa (työyhteisön kehittäminen) työstettävää esimieskäsikirjaa. Viestitään työroolien tavoiteprofiilit ja niihin liittyvät urapolut organisaatio-, ryhmä- ja yksikkötasoilla. 5

1.1.2 Lähiesimiehen henkilöjohtamisen arviointi Henkilöjohtamista arvioitiin osana suoritusarviointia nyt kuudennen kerran. Arvioinnin apuna olivat hyvää henkilöjohtamista kuvaavien arviointiperusteiden kirjalliset tasokuvaukset. Tikeläiset arvioivat oman lähiesimiehensä. Arviointi tehtiin kuluneesta vuodesta. Yleiset henkilöjohtamisen suoritusarvioinnin tasot olivat seuraavat: Taso 1 Taso 2 Taso 3 Taso 4 Taso 5 Vaatii hyvin nopeita kehittämistoimenpiteitä (heikko) Tyydyttävä Hyvä suoriutuminen tehtävänkuvasta ja asetuista tavoitteista Erittäin hyvä Erinomainen TAULUKKO 3. Lähiesimiehen henkilöjohtaminen YP yksikön päällikkö, TV tiiminvetäjä Hyvää henkilöjohtamista kuvaavat arviointiperusteet 1. Työskentelee Tiken arvojen mukaisesti ja innostaa muita omalla esimerkillään. 2. Noudattaa Tiken toimintatapoja toiminnassaan. 3. On luotettava ja toimii oikeudenmukaisesti vaikeissakin tilanteissa. 4. Kantaa vastuun päätöksistään esimiehenä. 5. Kannustaa alaisiaan ja antaa sekä ottaa vastaan rakentavaa palautetta. 6. Pitää alaisensa tilanteen tasalla ja informoi muutoksista riittävän ajoissa. Keskiarvo 2002 2003 2004 2005 3,2 3,3 3,2 YP 3,1 sis. kohdat TV 3,2 1 ja 2 3,4 3,4 3,3 3,4 3,3 YP 3,1 TV 3,2 3,4 3,4 3,4 YP 3,3 TV 3,2 3,1 3,2 3,3 YP 3,1 TV 3,1 3,1 3,1 3,2 YP 3,1 TV 3,1 7. On alaistensa tavoitettavissa. 3,3 3,2 3,4 YP 3,2 TV 3,4 8. Ottaa kokonaisuuden huomioon ja 3,2 3,3 - - delegoi vastuullisesti. Keskiarvo 3,25 3,30 3,28 YP 3,15 TV 3,2 Tulokset olivat laskeneet hieman. Tämä johtunee osittain alueellistamispäätöksiin ja muihin muutoksiin liittyvästä epävarmuudesta. Esimiesten on ollut vaikea kertoa meneillään olevista asioista tai tulevaisuuden suunnista, kun asiat ovat olleet auki eikä päätöksiä ollut vielä tehty. Esimiehiltä saatettiin odottaa sellaistakin tietoa, jota heillä ei ollut. Epävarmuus on saattanut heijastua myös esimiehiin itseensä ja heidän esimiestyöhönsä. Esimiesten (johtajat, yksiköiden päälliköt ja tiiminvetäjät) toivotaan hyödyntävän arvioinnista saamiaan tuloksia. Heidän toivotaan ottavan henkilökohtainen vastuu esimiehenä kehittymisestään ja tämän osoittamisesta henkilöstölleen. 6

1.1.3 Ylijohtajan ja johtajien arviointi Ylijohtajan ja ryhmän johtajien arviointi tehtiin nyt toisen kerran. Koko henkilöstö arvioi ylijohtajan ja lisäksi jokainen arvioi palveluryhmänsä johtajan. Koska tulokset olivat henkilökohtaisia, ylijohtaja sai esitellä tuloksensa haluamallaan tarkkuudella koko henkilöstölle. Johtajat esittelivät tuloksensa oman ryhmänsä henkilöstölle. Keskiarvot olivat nousseet. TAULUKKO 4. Ylijohtajan ja johtajien arviointi Arviointiperuste Työskentelee Tiken arvojen mukaisesti ja motivoi muita omalla esimerkillään. Noudattaa Tiken toimintatapoja ja toimii esimerkkinä muille (mm. henkilökortin pitäminen, palkkausjärjestelmän, kokous- ja kehittämiskäytäntöjen noudattaminen). On luotettava ja toimii oikeudenmukaisesti vaikeissakin tilanteissa. Kantaa vastuun työjärjestyksen mukaisista päätöksistään/ratkaisuistaan, on jämäkkä. Kannustaa henkilöstöään ja antaa sekä ottaa vastaan rakentavaa palautetta (kuuntelee ja reagoi). Viestii asioista riittävän ajoissa ja pitää henkilöstönsä tilanteen tasalla. Tiken johdon keskiarvo 2004 Tiken johdon keskiarvo 2005 3,1 3,3 3,1 3,2 3,1 3,3 3,2 3,4 3,1 3,4 3,1 3,1 Ylijohtajan ja johtajien saamat avoimet palautteet Mistä johtajia kiitettiin? Avoin ja innostunut Ystävällinen, avulias ja helppo lähestyä Asiallinen Hyvä ja oikeudenmukainen Esimerkillinen johtaja, pitää työtekijöidensä puolta Jämäkkä ja visionäärinen On läsnä ja tavoitettavissa On pitänyt hyviä viikkokokouksia On hoitanut hyvin viestinnän Missä katsottiin olevan vielä parantamisen varaa? Henkilökohtaisen jaksamisen varmistamista, delegointia Asioiden ja päätösten loppuunsaattamista, systemaattisuutta Empaattisuutta ja tuen antamista vaikeassa muutostilanteessa Parempaa tietämystä siitä, mitä oma porukka tekee Pitäisi antaa lisää tietoa siitä, mitä on missäkin meneillään Enemmän omalla esimerkillä johtamista, sitouttamista Henkilöstön laaja-alaisempaa kuuntelemista ja yhteydenpitoa Enemmän henkilöjohtamista ja työntekijöiden taitojen hyödyntämistä Sen varmistamista, että kaikella tekemisellä on tilaajansa ja maksajansa, ei turhia "keskustelukerhoja" Selkeän ja läpinäkyvän johtamisjärjestelmän rakentaminen 7

Johtamisen ja esimiestyön kehittämisen suositukset 2006 Tiken johto panostaa edelleen henkilöstön muutosvalmiuden ja hyvinvoinnin edistämiseen sekä toteuttaa hyvää henkilöstöpolitiikkaa muutostilanteissa ja organisaation johtamisessa. Esimiestyön kehittämistä jatketaan Tykes-projektin avulla. Esimiehet pohtivat henkilökohtaisesti, kuinka voivat hyödyntää tuloksia omassa esimiestyössään ja yksikkönsä/tiiminsä toiminnan kehittämisessä. 1.2 Tike kehittää henkilöstörakenteitaan muuttuvia olosuhteita vastaaviksi 1.2.1 Rekrytointi Tike on asiantuntijavirasto, jossa henkilöstön osaaminen on edellytys strategian toteuttamiselle. Tiken yhtenä tavoitteena on lisätä asiantuntijoiden osuutta henkilöstöstä. Tikessä pyritään siihen, että ammatillisten kehittymismahdollisuuksien sekä edistyksellisen työ- ja johtamiskulttuurin avulla edistetään Tiken mainetta hyvänä työnantajana. TAULUKKO 5. Tiken avoimet työpaikat ja hakijamäärät Lyhenteet: Tiha eli tietohallintoryhmä, Tilasto eli tilastoryhmä, Talous eli talousryhmä ja Vipa eli hallinto- ja virastopalveluryhmä Vuosi Avoimia paikkoja (kpl) Hakijoiden määrä (kpl) Rekrytoinnit (kpl) 2000 14 57 2001 20 156 2002 36 paikkaa + 4 kesätyöntekijää 1 415 (sisäisiä hakuja 6) 2003 34 + 4 kesätyöntekijää: 757 (sisäisiä hakuja 20) 2004 33, joista 24 ulkoista ja 9 sisäistä hakua Tiha 22 Tilasto 4 Talous 4 Vipa 4 812 (miehet 373 ja naiset 439) Tiha miehet 279, naiset 158 Tilasto miehet 27, naiset 175 Talous miehet 45, naiset 73 Vipa miehet 22, naiset 33 Valitut yht. 40, joista miehiät 19 ja naisia 21. Tiha miehet 13, naiset 11 Tilasto naiset 5 Talous miehet 2, naiset 2 Vipa miehet 2, naiset 5 2005 40 paikkaa: Tiha 20 Tilasto 9 Talous 3 Vipa 6 Kaksi avointa hakemusta 721, joista sisäisiä hakijoita 11 Tiha miehet 156, naiset 155 Tilasto miehet 75, naiset 60 Talous miehet 34, naiset 35 Vipa miehet 47, naiset 150 Kaksi kesätyöntekijää Yksi harjoittelija Valitut yht 36, joista miehiä 10 ja naisia 26 Tiha: miehet 8, naiset 12 Tilasto: naiset 6 Talous Naiset 4 Vipa: miehet 2, naiset 4 Kolme avointa hakemusta Yksi harjoittelija 8

Haastatteluihin kutsuttiin molempien sukupuolten edustajia. Rekrytoinnin perusteena käytettiin pätevyyttä auki olevaan tehtävään. Suositukset 2006 Rekrytointiprosessin ja rekrytointiosaamisen kehittämistä jatketaan. 1.2.2 Perehdyttäminen Perehdyttäminen tukee onnistunutta rekrytointia, kun uusi työntekijä pääsee tutustumaan järjestelmällisesti Tikeen organisaation, toimintatapojen ja menettelyiden näkökulmasta. Vuonna 2005 järjestettiin yhteensä viisi perehdyttämistilaisuutta, joista kaksi pidettiin keväällä ja kolme syksyllä. Perehdyttämistilaisuudet teemoitettiin seuraavasti: 1) Tiken toiminnan ja johtajien esittelyt, 2) toimintatapojen ja hallinnollisten vastuiden/velvollisuuksien esittelyt sekä 3) tietoturvallisuuden ja asiakirjahallinnon esittelyt. Esimiehen vastuulla sen sijaan oli varsinaiseen työhön perehdyttäminen. Perehdyttämisen apuna olevaa Tervetuloa Tikeen -opasta ja siihen liittyvää tiivistelmää päivitettiin ajantasaiseksi. Suositukset 2006 Tiken perehdyttämistilaisuuksien ja -materiaalien kehittämistä jatketaan. Lisätään tulevaan esimieskäsikirjaan esimiesviestinnän ja vastuunoton merkitys työhön perehdyttämisessä. Järjestetään perehdytystilaisuudet teemojen mukaan kuukausittain, jotta jokainen teema toistuisi kolmen kuukauden välein. Harkitaan joidenkin aihepiirien, kuten tietoturvallisuuden, infoiskuja kuukausittain joko perehdytystilaisuuksien yhteydessä tai niistä erillään. 1.2.3 Kannustava palkkausjärjestelmä Tiken kannustavan palkkauspolitiikan määrittely aloitettiin vuonna 1995. Viimeistelty suoritus- ja vaativuuden arviointijärjestelmä valmistui 1997. Ensimmäiset vuosia 1997 ja 1998 koskevat arvioinnit tehtiin harjoitusmielessä, ja virallisesti uusi järjestelmä otettiin käyttöön tarkentavalla virkaehtosopimuksella kesällä 1999. Henkilökohtainen suoriutuminen arvioidaan vuosittain kehityskeskusteluissa. TAULUKKO 6. Vaativuuden arviointi- ja kehittämisryhmän (Vaati-ryhmä) toiminta Vaati-ryhmän kokoukset (krt.) Suoritusarvioinnin kehittäminen Vaativuusarvioinnin kehittäminen 2001 2002 2003 2004 2005 13 17 17 15 19 1 3 5 Arvioidut tehtävänkuvat (kpl) 83 85 101 94 83 Arvioitujen tehtävänkuvien vaativuustasojen nousu yht. 47 55 55 37 47 (kpl) joista vuoden aikana: 37 54 35 38 1 tason 7 1 2 9 2 tasoa 5 3 tasoa 2 4 tasoa 7 7 9

2005 arvioiduista tehtävänkuvista 13 oli uusia, joita ei oltu arvioitu aikaisemmin. TAULUKKO 7. Tehtävänkuvien vaativuustasot ryhmän ja tehtävänhaltijoiden sukupuolen mukaan Tiha 17 Miehet 17 Naiset 16 Vaativuustaso 31.12.2003 Vaativuustaso 31.12.2004 Vaativuustaso 31.12.2005 Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani Keskiarvo Mediaani 16 17 17 17 17 Miehet 17 Miehet 17 Miehet 17 Miehet 17 Miehet 17 Naiset 16 Naiset 17 Naiset 17 Naiset 17 Naiset 17 Talous 16 15 16 15 16 16 Tilasto 16 17 16 17 17 17 Vipa 14 Miehet 14 Naiset 14 13 Miehet 13 Naiset 14 14 Miehet 14 Naiset 14 13 Miehet 13 Naiset 13 14 Miehet 14 Naiset 14 TAULUKKO 8: Suoritusarviointiprosentit ryhmän ja sukupuolen mukaan 14 Miehet 13 Naiset 15 Esikunta 18 18 18 19 18 19 Naiset 16 16 16 16 16 16 Miehet 17 17 17 17 17 17 Tike 16 16 16 16 16 17 24 miehet 24 naiset 24 Kohderyhmä Henkilökohtainen suoriutuminen 31.12.2003 ( %) Keskiar- Mediaani vo Tiha 23 miehet 24 naiset 23 Henkilökohtainen suoriutuminen 31.12.2004 ( %) Keskiar- Mediaa- vo 23 miehet 23 naiset 23 24 Miehet 26 Naiset 24 Talous 24 24 25 26 26 26 Tilasto 23 24 23 24 21 21 Vipa 24 miehet 23 naiset 24 26 miehet 24 naiset 26 23 miehet 25 naiset 22 24 miehet 26 naiset 24 24 miehet 24 naiset 25 ni 24 miehet 24 naiset 22 Henkilökohtainen suoriutuminen 31.12.2005 ( %) Keskiar- Mediaani vo 24 Miehet 24 Naiset 24 Esikunta 26 miehet 26 naiset 26 23 24 22 24 22 24 Naiset 23 23 23 24 24 24 Miehet 23 24 23 24 24 24 10

TAULUKKO 9: Tehtävien vaativuustasojen ja suoritusprosenttien keskiarvot Keskiarvo 31.12.2002 Vaativuus % 31.12.2003 Vaativuus % 31.12.2004 Vaativuus % 31.12.2005 Vaativuus % 16 23 16 23 16 23 16 24 Mediaani 16 24 16 24 16 24 17 24 Arvioimatta olevat tehtävänkuvat 17 27 15 - TAULUKKO 10. Miesten ja naisten prosenttien vertailu vaativuustasoittain vuonan 2005 Miehet Vaativuustaso Lukumäärä keskiarvo % mediaani % Naiset Lukumäärä keskiarvo % mediaani % 10 11 1 12 1 3 23 24 13 8 26 26 14 24 24 14 6 16 11 19 25 26 15 13 23 24 27 24 24 16 15 27 26 31 23 24 17 34 23 24 31 23 24 18 22 24 24 8 25 24 19 15 23 24 21 23 24 20 6 27 28 9 26 26 21 4 26 26 4 20 20 22 Palkkausjärjestelmän toteuman perusteella havaitaan, että vaativuustasojen mediaani oli noussut vuotta aikaisemmasta tilanteesta yhden tason. Vaativuustasoja oli siis nostettu tason 16 yläpuolella. Keskiarvo sen sijaan oli pysynyt samalla tasolla. Miesten ja naisten välinen yhden vaativuustason ero säilyi edelleen samana. Tämä johtuu tehtävärakenteesta, jonka mukaisesti alemmille vaativuustasoille sijoittuvia tehtävänkuvia hoitaa useammin nainen kuin mies. Suoritusarviontien prosentteja tarkasteltaessa voidaan havaita, että Tihan, Talouden ja Vipan keskiarvot olivat nousseet. Tilaston keskiarvo oli laskenut ja Esikunnan pysynyt samana. Tihassa miesten mediaani oli naisia korkeampi eli miesten suoritusarvioinnin perusteella määräytyvät prosentit olivat useammin tason 26 yläpuolella kuin naisten. Vipassa miesten ja naisten välillä ei ollut juurikaan eroa: miesten keskiarvo oli yhden prosentin naisia korkeampi mutta mediaani oli sama. Kokonaisuutena miesten ja naisten keskiarvot ja mediaanit olivat samat. Korkeimmat suoritusprosentit löytyivät keskimäärin Taloudesta ja matalimmat Tilastosta. Vaativuustasoittain tarkastellen korkeimmat suoritusprosentit keskimäärin oli arvioitu vaativuustasolle 20 ja matalimmat prosentit tasolle 21. 11

Suositukset 2006 Jatketaan Vaati-ryhmän toiminnan, palkkausjärjestelmän ja kokonaispalkitsemisen kehittämistä. 1.3 Osaamisen kehittäminen kohdistetaan kriittisille osaamisalueille 1.3.1 Henkilökohtaisten kehittymissuunnitelmien toteutuminen Tikessä käytiin vuotta 2005 koskevat kehityskeskustelut liukuvasti joulu-, tammija helmikuun aikana. Ylijohtaja kävi kehityskeskustelut ensin ryhmänjohtajien kanssa, minkä jälkeen kehityskeskustelut vyörytettiin organisaation alemmille tasoille. Kehityskeskusteluissa arvioitiin kuluneelle vuodelle asetetun kehittymissuunnitelman toteutumista. Suunnitelmiin oli kirjattu sekä toiminnalliset että kehittymistavoitteet. Kehittymissuunnitelmien tarpeet muodostuivat Tiken strategisesta suunnitelmasta ja tuloskortista sekä tulos-, palvelu- ja tiimisopimuksista. Kehittymissuunnitelma ei ole itseisarvo, vaan keino edistää strategian suunnitelmallista toteuttamista ja yksilön omaa työhyvinvointia ja ammatillista kasvua. Seuraavassa taulukossa ovat ryhmäkohtaiset jakaumat kehittymissuunnitelmien toteutumisesta. Esimiehet tekivät ensin arviot omalta vastuualueeltaan, ja ryhmäkohtaiset tulokset laskettiin näiden arviointien pohjalta. TAULUKKO 11. Kehittymissuunnitelmien toteutuminen Toteuma Esikunta Tiha Talous Tilasto Vipa Yhteensä % Erittäin hyvin % 2002 2003 2004 2005 Hyvin % 2002 2003 2004 2005 Tyydyttävästi % 2002 2003 2004 2005 Välttävästi % 2002 2003 2004 2005 50 100 100 70 50 30 5 21 47 50 29 80 32 38 43 20 16 12 7 43 11 20 25 14 78 80 50 43 11 25 19 70 50 100 81 17 33 12 100 50 83 34 66 50 33 22 0 100 * Esimerkki taulukon lukemisesta: Esikunnan kehittymissuunnitelmat toteutuivat vuonna 2005 hyvin 70 %:lla ja tyydyttävästi 30 %:lla Esikunnan henkilöstöstä. 12

Tulokset osoittavat, että kehittymissuunnitelmat toteutuivat suureksi osaksi. Tikeä kokonaisuutena tarkastellen havaitaan, että 12 prosentilla suunnitelmat toteutuivat erittäin hyvin eli lähes kokonaan, 66 prosentilla hyvin eli suurimmaksi osaksi ja 22 prosentilla tyydyttävästi eli yli puolet suunnitelmista saatiin toteutettua. Välttävästi toteutuneita kehittymissuunnitelmia ei keskiarvoina tarkastellen ollut viime vuonna ollenkaan. Vuonna 2005 toteutuneet sisäiset organisaatiomuutokset ilmenivät muuttuneina työtehtävinä ja osaamistarpeina. Tästä syystä joidenkin henkilöiden kehittymissuunnitelmia täytyi tarkentaa kesken vuotta, ja alun perin aiottuihin koulutuksiin ei osallistuttu muuttuneiden tarpeiden tai kiireen takia. Syiksi osittain toteutumattomille suunnitelmille mainittiin seuraavia tekijöitä. - Yksikön sisäinen osaamisen siirto ei toteutunut toivotulla tavalla ajan ja suunnitelmallisuuden puutteen takia - Resurssipula, ajan puute - Organisaatio- ja strategiset muutokset (mm. Tiken palvelukeskustavoitteen päättyminen, tiimien vaihdot, uuden yksikön perustaminen) - Ei ollut selvillä mitä koulutusta oli tarkoitus järjestää - Toivottua koulutusta ei järjestetty tai ei ollut tarjolla - Ajankohta ei sopinut - Sairaana - Osa suunnitelman sisällöstä oli tarkoitettu toteutettavaksi vain, mikäli jää aikaa Suositukset 2006 Kehittämisyksikkö pyrkii edelleen tukemaan toimialakohtaisten koulutustarpeiden täyttämistä. Tarkennetaan työroolien tavoiteprofiileja ja liitetään koulutusprosessi osaksi profiilien kehittämistä ja osaamisen kehittämisen toimintasuunnitelmaa. Tarkennetaan koulutusprosessia yhdessä johdon ja esimiesten kanssa. 1.3.2 Osaamisen tavoiteryhmät/työroolikohtaiset foorumit Työroolilla tarkoitetaan tehtävää prosessissa. Tikessä on useita nimettyjä työrooleja, joilla on omat fooruminsa. Foorumeiden tavoitteena on varmistaa keskinäinen vuorovaikutus ja tiedonkulku sekä kehittää työmenetelmiä, työprosesseja ja yhteistoimintaa. Työroolien mukaiset noin kuukausittaiset tapaamiset eli foorumit ilmenevät alla olevasta taulukosta. 13

TAULUKKO 12. Työroolikohtaiset foorumit Työroolin mukainen foorumi Tapaamiskerrat ja keskimääräinen osallistuminen vuonna 2004 Tapaamiskerrat ja keskimääräinen osallistuminen vuonna 2005 Esimiehet 7 krt/ 23 henkilöä 8 krt/ 28 henkilöä, vaihteluväli 20-42 Projektipäälliköt 8 krt/ 7 henkilöä 11 krt/12 henkilöä, vaihteluväli 7-20 Raportoijat 4 krt/ 8 henkilöä Kokoukset on korvattu sähköpostilistalla Sovellusvastaavat 8 krt/11 henkilöä 9 krt/ 15 henkilöä Työhyvinvoinnin (Tyhy) edustajat 8 krt/9 henkilöä 6 krt/8 henkilöä, vaihteluväli 7-10 Edustus YT-elimessä 5 krt/20 henkilöä 5 krt/20 henkilöä, vaihteluväli 17-24 Virkistystoimikunta 8 krt/5 henkilöä 8 krt/5 henkilöä Esimiesfoorumiin kuuluivat ylijohtaja, ryhmien johtajat, yksiköiden päälliköt, prosessinomistajat ja tiiminvetäjät. Lisäksi järjestöjen edustajilla oli osallistumisoikeus. Esimiesfoorumi on nyt kokoontunut neljä vuotta, ja sen toimintaa on kehitetty palautteen perusteella. Käsiteltäviä asioita olivat ryhmien toiminnalliset sekä vuosikellon mukaiset ajankohtaiset asiat (mm. strategia, budjetti, osaamisen kehittäminen, henkilöstötilinpäätös jne.) ja alueellistaminen. Marraskuun esimiesfoorumi korvattiin esimieskoulutuksella, joka oli osan Tiken käynnissä olevaa Tykes-projektia. Projektipäällikköfoorumin aktiivisuus oli lisääntynyt sekä kokoontumiskertojen että osallistujamäärien osalta. Raportoijat eivät tavanneet edellisvuoden tapaan ollenkaan. Työhyvinvointiryhmän kokoontumiskerrat vähenivät edellisvuoteen verrattuna hieman. YTelimen ja Virkistystoimikunnan aktiivisuus pysyi samana. Suositukset 2006 Työroolien mukaisia osaamisvaatimuksia tarkastellaan osana tuloskorttia, jolloin myös määritellään kehittymistavoitteet ja asetetaan niille mittarit strategian näkökulmasta. Kehitetään foorumien toimintaa niin, että ne vastaavat parhaalla mahdollisella tavalla strategisten tavoitteiden ja jatkuvan parantamisen haasteisiin. Kiinnitetään huomiota yhteiseen oppimiseen. 1.4 Tiken arvojen tulee näkyä käytännön työskentelykulttuurissa 1.4.1 Arvojen toteutuminen Tiken arvot ovat Tehokkaasti ja laadukkaasti, Ihmistä arvostaen, Kehittyen ja muuttuen sekä Erilaisina yhdessä. Tiken arvoja tarkasteltiin strategiaprosessin yhteydessä ja ne todettiin edelleen tärkeiksi. Arvot on kuvattu kirjallisesti Tiken strategisessa suunnitelmassa, jota tarkistetaan vuosittain. Tiken arvot korostavat sekä tehokasta työtoimintaa, jatkuvaa oppimista että 14

yhdessä tekemisen merkitystä. Oppiminen edellyttää oman toiminnan kriittistäkin tarkastelua, ja siksi on tärkeää sekä osata antaa rakentavaa palautetta että ottaa sitä vastaan. Näin jokainen voi omalla, henkilökohtaisella toiminnallaan edistää omaa ja samalla työyhteisönsä oppimista ja työhyvinvointia. Luottamuksellisessa, avoimessa ilmapiirissä syntyy hyviä ongelmanratkaisu- ja kehittämisehdotuksia, joiden ansiosta tuloksellisuus saattaa parantua. TAULUKKO 13. Arvojen toteutuminen omassa työyhteisössä, kun vastausvaihtoehdot olivat "kyllä/ei" Arvojen toteutuminen omassa työyhteisössä Kyllä 2002 (%) Kyllä 2003 (%) Kyllä 2004 (%) Tike Vipa Talous Tiha Tilasto Esikunta 73 82 74 77 83 74 91 78 90 80 74 86 71 Kyllä 2005 (%) 80 74 77 84 85 50 Arvojen toteutumisen koettiin olevan noin samalla tasolla kuin kahtena edellisenä vuotena. Sen sijaan ryhmäkohtaiset erot olivat suuria. Tiha ja Tilasto olivat arvojen toteutumiseen tyytyväisimpiä. Tihassa oltiin arvojen toteutumiseen tyytyväisempiä kuin vuosi aikaisemmin. Tilastossa ja Taloudessa tilanne oli suunnilleen pysynyt samanlaisena. Sen sijaan Vipassa ja Esikunnassa tyytyväisyys arvojen toteutumiseen oli laskenut. Esikunnasta puolet vastanneista koki, että arvot eivät toteudu, mikä on huolestuttava tulos. TAULUKKO 14. Arvojen toteutuminen ryhmäkohtaisesti arvion 1-5 mukaisesti 1=erittäin tyytymätön, 2=tyytymätön, 3=melko tyytyväinen, 4=tyytyväinen, 5=erittäin tyytyväinen Arvojen toteutuminen omassa työyhteisössä, vaihtoehdot Kyllä/Ei Kyllä - vastanneet % Tyytyväisyys arvojen toteutumiseen käytännössä asteikolla 1-5 Keskiarvo Arvojen 1-2 % osuus Arvojen 4-5 % osuus Miehet (N=72) 87 2,7 35 10 Naiset (N=95) 74 2,6 44 13 Yli 50-vuotiaat (N=30) 83 2,6 38 10 Alle 30-vuotiaat (N=28) 71 2,6 33 - Johtajat ja päälliköt 95 2,9 33 19 (N=21) Tiiminvetäjät (N=14) 93 2,7 46 15 Asiantuntijat (N=60) 80 2,6 41 9 Toimihenkilöt (N=71) 72 2,6 41 12 15

Kun arvojen toteutumista tarkastellaan Kyllä-vastausten näkökulmasta, tyytyväisimpiä olivat johtajat ja päälliköt, tiiminvetäjät ja miehet. Tyytymättömimpiä olivat alle 30- vuotiaat. Sen sijaan kysyttäessä arvojen toteutumista asteikolla 1-5 havaitaan, että naisten tyytyväisyyden vaihteluväli oli miehiä suurempi. Naiset olivat antaneet ääriarvoja miehiä useammin. Samoin tiiminvetäjien keskinäiset mielipiteet vaihtelivat paljon: lähes puolet vastanneista oli kokenut tyytymättömyyttä arvojen toteutumiseen. Alle 30- vuotiaista kukaan ei ollut ilmaissut olevansa tyytyväinen tai erittäin tyytyväinen arvojen toteutumiseen, mikä jatkossa tulee erityisesti ottaa huomioon. Suositukset 2006 Selvitetään, mitä esteitä arvojen toteuttamiselle koetaan Tikessä olevan ja miten ne voisi poistaa. Selvitetään erityisesti alle 30-vuotiaiden odotuksia. Käynnistetään arvokeskustelu uudestaan ja liitetään se Tykes-projektin osaksi. 1.4.2 Ryhmien kehittämistilaisuudet Palveluryhmät pitivät omat kehittämispäivänsä kaksi kertaa vuoden aikana. Tihassa kevään kehittämispäivä oli ryhmän yhteinen, mutta syksyllä kehittämispäivät toteutettiin yksiköittäin. Myös muut ryhmät saattoivat pitää varsinaisten kehittämispäivien lisäksi yksikkökohtaisia tilaisuuksia. TAULUKKO 15. Ryhmien kehittämistilaisuudet Palveluryhmän Ajankohta nimi Tilasto 25. - 26.5.2005 3. -4.11.2005 Talous 16.-17.5.2005 4.10.2005 Osallistumisprosentti 70 80 100 100 Tilaisuuden teemat Muutos ja sen hallinta, Tuloskortti, Työjärjestys Tehokas palaveritoiminta, Sisäinen viestintä, Tiedonkulun parantaminen ja yhteistyön kehittäminen, Tietopalvelun asiakaspalvelu Palvelukeskushanke ja työelämän murrokset ja muutokset Palvelukeskushanke ja VK:n Kieku-hankkeen esittely 16

Koko Tiha Koko Tihan kehittämispäivät 9.- 12.2.2005 Osallistujia 88 henkilöä, 61 % Käyttöpalveluiden kehittäminen, asiakastarpeet, ajankohtaiset muutokset, yksiköiden ajankohtaisten asioiden esittely Eetu-, Tepa- ja Matti-yksiköt 1.-2.11.2005 Osallistujia 70 henkilöä, 80 % * Yksiköiden esittely * Arkkitehtuurityöryhmän esittely * Ryhmätyö: Roolin läpikäynti Halti-yksikkö, Käyttökeskus ja Hallintoyksikkö 17.-18.11.2005 Osallistujia 34 henkilöä, 74 % * Tiken ja Tihan tulevaisuuden näkymät * Yksiköiden puheenvuorot * Palvelupistemalli ja Häröprosessit, Teppo-prosessi * Palvelupisteiden organisointi * Työasemien etähallinnan käytännöt * Tilaus- ja laskutusprosessi * Resurssienhallinta ja katsaus tuleviin projekteihin * Ongelmanhallinnan prosessi * Yksiköiden resurssienhallintakäytännöt ja -työkalut Vipa 3.-4.5.2005 20.9.2005 52% 55%. Vipan palveluiden kehittäminen, työtyytyväisyystutkimuksen tulokset, palvelukeskusselvityksen tilanne sekä työhyvinvointi ja työssä jaksaminen Työajanseuranta ja suoriteseuranta sekä Vipan tulevaisuuden näkymät Esikunta 21.12. 95 % Ajankohtaiset asiat Taulukko osoittaa, miten Tiken ja ryhmän yhteisiä asioita käsiteltiin vuoden aikana yhdessä henkilöstön kanssa. Ryhmien kehittämispäivät, kuten niitä kutsutaan, lisäävät samalla yhteenkuuluvaisuuden tunnetta ja tärkeää "me-henkeä". Vastuu kehittämispäivien suunnittelusta, toteuttamisesta ja tulosten hyödyntämisestä johtamisen ja toiminnan kehittämisessä on ryhmien johdolla. Suositukset 2006 Kiinnitetään huomiota siihen, että kehittämispäivillä esiin tuodut parannuskohteet liitetään tuloskortin/toimintasuunnitelmien osaksi. Seurataan Kehi-päivien vaikutuksia johtamisen ja toiminnan muutoksiin. 17

1.4.3 Henkilöstötilaisuudet Tikessä pidettiin neljä koko henkilöstölle tarkoitettua henkilöstötilaisuutta vuoden 2005 aikana. Osallistumisprosentti oli keskimäärin 45 edellisvuoden henkilöstömäärästä laskettuna. 12.5. Organisaatiomuutoksiin valmistautuminen: Mavi-valmistelu sekä työterveysaseman tuki muutostilanteessa 13.9. MMM:n henkilöstön kanssa yhteinen info alueellistamisesta 14.9. Tiken oma info alueellistamisesta 21.11. Muutosinfo, katsaus Tykes-projektiin ja kehityskeskusteluihin valmistautuminen Henkilöstötilaisuuksien tarkoituksena oli tarjota tikeläisille yhtäaikaista, ajankohtaista tietoa nykyhetkestä ja tulevaisuuden suunnasta. Tilaisuudet tarjosivat mahdollisuuden kysymyksiin ja välittömään vuorovaikutukseen normaalia työympäristöä laajemman joukon kanssa. Lisäksi maa- ja metsätalousministeriö (MMM) käynnisti Tiken ja MMM:n henkilöstölle yhteiset Mavi-infot lokakuusta 2005. Info pidettiin joka toinen perjantai. 2. HENKILÖSTÖN MÄÄRÄ JA RAKENNE 2.1 Ikä, sukupuoli ja koulutus Henkilöstömäärältään suurin palveluryhmä oli 31.12.2005 Tiha, jossa oli 138 henkilöä (145,5 henkilötyövuotta). Henkilötyövuosien (htv) lukumäärä lasketaan henkilön todellisten palkallisten palveluksessaolopäivien ja niiden pituuden mukaan tarkasteltavana vuonna. Taloudessa oli 48 henkilöä (48,2 htv), Tilastossa 53 (32,1 htv) ja Vipassa 36 henkilöä (37,5 htv). Ylin johto ja esikunta muodostivat pienimmän kokonaisuuden eli 14 henkilöä (10,2 htv). Kokonaisuutena tarkastellen osa-aikaisten (opiskelijat, osaaikaeläkeläiset) sekä määräaikaisten kausityöntekijöiden määrä oli syy siihen, miksi henkilötyövuosia (htv) oli vähemmän kuin henkilöitä. Yhteensä Tiken henkilöstölukumäärä oli 289. Henkilötyövuosia oli 282,2. Vakituisen henkilöstön osuus vuoden 2005 lopussa oli 83 %, mikä on hieman edellisvuotta enemmän. Virkavapaalla oli 17 henkilöä. Määräaikaisia työntekijöitä oli 17 % eli 49 henkilöä, joista 25 kuului Tihaan. Määräaikaisten palvelussuhteiden käyttö oli tarkoituksenmukaista, kun kyse oli kertaluontoisten tehtävien hoitamisesta tai sijaisuuksista. Tiken henkilöstöstä vähän yli puolet (54,3 %) oli naisia. Henkilöstön keski-ikä oli 39,8 vuotta, eli hieman korkeampi kuin vuotta aikaisemmin. Miesten keski-ikä nousi hieman naisten keski-ikää enemmän. Valtion budjettitalouden henkilöstön keski-ikä oli kuitenkin Tiken keski-ikää selvästi korkeampi, 44,2 vuotta. Seniori-ikäisiä eli yli 45-vuotiaita oli Tiken henkilöstöstä 30,8 prosenttia eli hieman enemmän kuin vuotta aikaisemmin. Ryhmien väliset sukupuoli- ja ikäjakaumien erot olivat osittain jyrkkiä. Korkein keski-ikä oli talousryhmässä (42,4) ja matalin tietohallintoryhmässä (35,4 v). Tikessä suurimmat ikäluokat olivat 25-29 v. (49 hlöä) ja 30-34 v. (63 hlöä). Vanhuuseläkkeelle siirtyi kaksi henkilöä ja osa-aikaeläkkeelle yksi henkilö. 18

TAULUKKO 16. Henkilöstörakenne Henkilöstörakenne 2001 2002 2003 2004 2005 Henkilöstön keski-ikä Vuotta 39,1 38,9 38,6 39,2 39,8 Miesten keski-ikä Vuotta 33,9 33,8 34,0 34,9 35.6 Naisten keski-ikä Vuotta 43,1 43,3 42,3 42,9 43,3 Seniori-ikäisiä % 34,5 33,4 32,3 29,7 30,8 (45-vuotiaita tai yli) Naisten osuus % 57,2 54,4 54,8 53,7 54,4 henkilöstöstä Vakituisia % 81,2 83,1 83,7 80,8 83 Määräaikaisia % 18,8 15,9 16,3 19,2 17 Osa-aikaisia % 14,4 14,2 12,6 11,5 12,1 TAULUKKO 17. Henkilöstörakenne palveluryhmittäin Henkilöstön lukumäärä miehet naiset Esikunta Vipa Talous Tilasto Tiha 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 2004 2005 3 8 4 10 16 21 15 21 4 45 3 45 7 31 17 36 103 49 93 45 yhteensä 11 14 37 36 49 48 38 53 152 138 Keski-ikä 43,4 42,4 43,7 42,9 47,9 42,4 42,0 41,2 34,3 35,4 TAULUKKO 18. Henkilöstön pätevyys Henkilöstön muodollinen 2001 2002 2003 2004 2005 pätevyys Koulutustaso indeksi 4,3 4,4 4,4 4,7 4,8 Perusaste lkm 35 37 40 34 33 Keskiaste lkm 97 95 107 104 95 Alin korkea-aste lkm 43 42 43 44 45 Alempi korkeakoulututkinto lkm 11 13 21 33 38 Ylempi korkeakoulututkinto lkm 43 49 57 70 76 Tutkijakoulutus lkm 1 3 2 2 2 Koulutus /htv 1 366 1004 1151 817,8 1027 Tiken koulutusindeksi oli budjettitalouden koulutustasoindeksillä mitattuna 4,8 sekä miesten että naisten osalta. Tiken henkilöstöstä perusasteen tutkinnon suorittaneita oli 11,4 %. Keskiasteen suorittaneiden määrä hieman laski edellisvuodesta, ja korkeakoulutettujen osuus nousi. Korkeakoulu- ja yliopistotason tutkinnon suorittaneita sisältäen amk-tutkinnot (amk eli ammattikorkeakoulu) oli yhteensä 55,7 %, kun luku oli vuotta aikaisemmin ollut 52,0 %. Näistä vähintään ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneiden osuus oli 26,3 prosenttia. Ylemmän korkeakoulututkinnon suorittaneista naisia oli 47,4 ja miehiä 52,6 prosenttia. 19