HENKILÖSTÖJOHTAMISELLA HUIPULLE Kaupunginvaltuusto 2.5.2012 38 Kaupunginhallitus 16.4.2012 138 Kaupungin yhteistyötoimikunta 29.3.2012 3 Kaupungin yhteistyötoimikunta 15.12.2011 43 KUOPION KAUPUNGIN HENKILÖSTÖOHJELMA 2012-2015
HENKILÖSTÖJOHTAMISELLA HUIPULLE Sisällysluettelo HENKILÖSTÖOHJELMAN TARKOITUS... 3 ENNAKOIVA HENKILÖSTÖSUUNNITTELU... 6 REKRYTOINTI, SISÄISEN LIIKKUVUUDEN KEHITTÄMINEN SEKÄ VARAUTUMINEN HENKILÖSTÖN SAATAVUUTEEN... 8 OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN... 10 KANNUSTAVA PALKKAUS... 12 TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN JA EDISTÄMINEN... 14 STRATEGISEN HENKILÖSTÖTIEDON TUOTTAMINEN... 16 2
HENKILÖSTÖOHJELMAN TARKOITUS Henkilöstöohjelman tarkoituksena on vauhdittaa johtamisen kulttuurimuutosta siten, että henkilöstönäkökulma otetaan entistä kiinteämmin huomioon Kuopion kaupungin johtamisessa ja esimiestyössä keskeisenä osa-alueena. Tavoitteena on tukea ja ohjata organisaation johtoa, esimiehiä sekä HK-ammattilaisia ottamaan henkilöstövoimavarojen johtamisjärjestelmät ja niiden sisältämä tieto haltuunsa ja hyväksikäyttämään niitä konkreettisina työkaluina organisaation strategian ja palvelutuotannon toteutuksessa. Tärkeää on oppia ymmärtämään, millä tavoin henkilöstö ja henkilöstövoimavarojen hallinta liittyvät organisaation toiminnallisiin ja taloudellisiin tavoitteisiin ja tuloksiin ja miten henkilöstötoimi ja siihen liittyvä strateginen henkilöstötieto liitetään organisaation johtamiseen ja ohjaukseen. Henkilöstötyön ensisijaisena tavoitteena on tukea organisaation strategioista johdettua toiminnallisten ja taloudellisten tulosten saavuttamista. Tulokset syntyvät henkilöstön osaamisen ja tietotyön tuloksena. Kaupungin strategiasta ja toiminnasta liikkeelle lähtevä henkilöstösuunnittelu on otettu henkilöstöohjelmassa keskeiseksi välineeksi henkilöstönäkökulman, talousnäkökulman ja muiden johtamisen näkökulmien tasapainoisessa yhteensovittamisessa. Henkilöstösuunnittelulla turvataan, että kaupungilla on strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi jatkuvasti määrältään, osaamisrakenteeltaan ja valmiuksiltaan sen toiminnallista tarvetta vastaava ja oikeissa tehtävissä toimiva henkilöstö. Henkilöstövoimavarakeskeisessä toiminnassa kiinnitetään huomio erityisesti henkilöstön johtamiseen, henkilöstö- ja toimintaprosesseihin, henkilöstön osaamiseen, työmotivaatioon ja työkykyyn ja niiden jatkuvaan parantamiseen. Tärkeää on yhdistää käytössä olevat strategiapohjaiset johtamis-, suunnittelu-, seuranta- ja laatujärjestelmät toisiinsa henkilöstötoimen näkökulmasta. Kaupungin johdon ja HR-asiantuntijoiden lähitulevaisuuden keskeisin haaste on, miten he onnistuvat jatkuvien toimintaympäristömuutosten aiheuttamissa henkilöstön uusissa tehtäväjärjestelyissä ja sijoittamisissa, osaamisen siirrossa ja kehittämisessä, motivaation ja työkunnon ylläpidossa sekä todelliseen tarpeeseen perustuvissa henkilöstön uusrekrytoinneissa. Henkilöstöohjelmalla tuetaan kaupungin strategian toteuttamista. Siinä määritellään Kuopion kaupungin henkilöstöjohtamisen strategiset tavoitteet ja painopisteet. Niiden toteuttamista tukeviin toimenpiteisiin varataan vuosittain määrärahat kaupungin talousarviossa. Niiden operatiiviseen toteuttamiseen kohdennetaan resurssit vuosittain käyttösuunnitelmassa. Toteutuksen seuranta tapahtuu talousarvioseurannan yhteydessä ja loppuarviointi tilinpäätöksessä/henkilöstökertomuksessa. Henkilöstöjohtamisessa toteutetaan jatkuvan kehittämisen toimintamalli kytkemällä se kaupungin talousarvio-, käyttösuunnitelma-, seuranta- ja tilinpäätösprosessiin. Henkilöstöohjelman toteuttaminen on jokapäiväistä johtamista ja työntekoa. Kaupungin johtamisessa on selkeästi kolme johtamistasoa; strateginen, taktinen ja operatiivinen taso. Samat tasot ovat henkilöstöjohtamisessa. 3
Strategisesta henkilöstöjohtamisesta vastaavat kaupunginjohtaja, palvelualuejohtajat sekä Kuopion kaupungin poliittinen johto (KV, KH). Strategisen johtamisen tasolla määritellään kaupungin henkilöstöpolitiikan tavoitteet, varataan talousarvioon resurssit niiden toteuttamiseen, seurataan ja arvioidaan henkilöstöpoliittisten tavoitteiden toteutumista. Taktisesta henkilöstöjohtamisesta vastaavat asiakkuusjohtajat. Taktisen henkilöstöjohtamisen tasolla päätetään, miten strategista henkilöstöpolitiikkaa tukevat toimenpiteet toteutetaan työyksiköissä ja kohdennetaan käyttösuunnitelmassa resurssit niiden toteuttamiseen. Asiakkuusjohtajat seuraavat ja arvioivat konkreettisten henkilöstöpoliittisten toimenpiteiden toteutumista työyksiköissä ja palvelupäälliköiden onnistumista operatiivisessa henkilöstöjohtamisessaan. Operatiivisesta henkilöstöjohtamisesta vastaavat palvelupäälliköt ja työnjohtajat. Operatiivisen henkilöstöjohtamisen tasolla toteutetaan henkilöstöpoliittisia toimenpiteitä lähiesimiehen, työntekijän ja työyksikön kesken. Henkilöstö osallistuu toimenpiteiden toteuttamiseen yksilöinä ja työyhteisön jäseninä. Palvelupäälliköt ja työnjohtajat seuraavat ja arvioivat toimenpiteiden vaikutuksia henkilöstöönsä, henkilöstön onnistumista tehtävissään sekä työyhteisötaitojen parantamisessa. Kuopion kaupungin toiminnan, talouden ja henkilöstön johtamisessa noudatetaan ns. tasapainotetun mittariston mallia (BSC). Sen mukaan asioita johdetaan ja tarkastellaan yhtäaikaisesti asiakas-, prosessi-, resurssi- ja henkilöstönäkökulmasta siten, että ne ovat keskenään tasapainossa. BSC-mallissa henkilöstöä tarkastellaan sekä resurssinäkökulmasta että henkilöstönäkökulmasta. Henkilöstöohjelman tarkoituksena on kytkeä strateginen, taktinen ja operatiivinen henkilöstöjohtaminen BSC-mallin mukaisesti saumattomaksi osaksi kaupungin kokonaisjohtamista. Palvelualuejohtajilla on päävastuu BSC:n henkilöstön resurssinäkökulman toteuttamisesta yhteistyössä asiakkuusjohtajien kanssa. Kaupungin johtamisjärjestelmän mukaisesti palvelualuejohtajien tehtävänä on kaupungin strategisen kokonaisedun ja johtamansa palvelualueen toiminnan, talouden ja henkilöstövoimavaran yhteensovittaminen. Tämä tapahtuu yhteistyössä asiakkuusjohtajien kanssa. Asiakkuusjohtajat vastaavat palvelujen järjestämisestä. He tilaavat järjestämisvastuullaan olevat palvelut kaupungin omilta palveluyksiköiltä tai ulkopuolisilta palvelun tuottajilta heille osoitettujen resurssien (ml. henkilöstöresurssi) rajoissa. Henkilöstöohjelmassa resurssinäkökulmaa koskevat henkilöstöjohtamisen osa-alueet ovat henkilöstösuunnittelun, rekrytoinnin, osaamisen, työhyvinvoinnin ja palkitsemisen johtaminen, edellytysten luonti tavoitteiden toteuttamiselle ja toteutuksen seuranta. Palvelupäälliköillä on päävastuu BSC:n henkilöstönäkökulman toteuttamisesta yhteistyössä työnjohtajien kanssa. Kaupungin johtamisjärjestelmän mukaisesti palvelupäälliköt vastaavat palvelujen tuottamisesta. He tuottavat vastuullaan olevat palvelut heille osoitettujen resurssien (ml. henkilöstöresurssi) rajoissa. Henkilöstöohjelmassa henkilöstönäkökulmaa koskevat operatiiviset henkilöstöjohtamisen osa-alueet ovat henkilöstön sisäisen liikkuvuuden toteuttaminen, koulutus ja kehittäminen, työhyvinvointi- ja työturvallisuustyö, palkitseminen ja kannustaminen. 4
Henkilöstöä johdetaan yhden työnantajan näkökulmasta tavoitteena kohdentaa organisaation tehtäviin oikea määrä osaavaa henkilöstöä oikea-aikaisesti ja tulevia muutoksia ennakoiden sekä ylläpitää ja edistää henkilöstön työkykyä, kehityskykyä ja motivaatiota. Henkilöstöohjelman tavoitteiden toteutuminen strategisen, taktisen ja operatiivisen henkilöstöjohtamisen osa-alueissa edellyttää johtamistaitojen vahvistamista, johtamisroolien selkeyttämistä ja omaksumista. Jokaisella työntekijällä on vastuu omasta ja työyksikkönsä työhyvinvoinnin ylläpidosta ja edistämisestä ja kehittämisestä yksilönä ja työyhteisön jäsenenä. Henkilöstöohjelman tavoitteiden toteutuminen operatiivisen henkilöstöjohtamisen osa-alueissa edellyttää henkilöstön työyhteisötaitojen vahvistamista. Hyvillä henkilöstöjohtamis- ja työyhteisötaidoilla voi parantaa jatkuvasti organisaation suorituskykyä sekä henkilöstön työhyvinvointia ja motivaatiota. Kaiken tavoitteena on tuloksellisesti toimiva työpaikka, jossa henkilöstö voi hyvin ja sillä on kyky oppia ja kehittää jatkuvasti omaa toimintaansa ja itseään asiakkaan parhaaksi. Hyvässä työpaikassa sekä esimiehellä että henkilöstöllä on lupa odottaa ja vaatia, että kumpikin osapuoli noudattaa työelämän pelisääntöjä ja pelaa työelämän peliä hyvillä henkilöstöjohtamisja työyhteisötaidoilla. Henkilöstövoimavarojen arvo riippuu henkilöstön työssäoloaikanaan asiakkaalle ja organisaatiolle tuottamien palveluiden ja tuotteiden arvosta. Jotta henkilöstöpanokset saadaan muutettua tehokkaasti organisaation strategioiden ja päämäärien mukaisiksi tuotteiksi ja palveluiksi, pitää henkilöstövoimavarojen johtamistoimintojen olla kunnossa. Näitä perusjohtamistoimintoja ja strategisia henkilöstöprosesseja ovat henkilöstöohjelman mukaan 1) ennakoiva henkilöstösuunnittelu, 2) rekrytointi, sisäisen liikkuvuuden kehittäminen ja varautuminen henkilöstön saatavuuteen, 3) osaamisen johtaminen ja kehittäminen, 4) kannustava palkkaus, 5) työhyvinvoinnin johtaminen ja edistäminen ja 6) strategisen henkilöstötiedon tuottaminen. 5
ENNAKOIVA HENKILÖSTÖSUUNNITTELU Jokaisen organisaation pitää tietää strategia- ja toimintaperusteisesti, kuinka paljon ja minkälaisella osaamisella varustettua henkilöstöä se tarvitsee tulevina vuosina eri toiminnoissaan. Henkilöstösuunnittelun perustana on organisaation strategia sekä toiminta nyt ja tulevaisuudessa. Siinä otetaan huomioon ennakoitavissa olevat palvelutarvemuutokset ja suunnitellut toimintatapamuutokset. Se sisältää henkilöstön määrän, rakenteen, osaamisen ja organisaatioon sijoittumisen näkökulmat. Niitä tarkastellaan ja suunnitellaan ennakoiden toimintatapa- ja asiakastarvemuutoksia. Henkilöstösuunnittelu on olennainen osa toiminnan pidemmän tähtäyksen suunnittelua ja palvelutuotannon kokonaistarkastelua. Kattavalla henkilöstösuunnittelulla luodaan pohja sekä sisäiselle että ulkoiselle rekrytoinnille, henkilöstön osaamisen kehittämiselle ja sisäiselle liikkuvuudelle. Palveluiden järjestämisestä vastaavien asiakkuusjohtajien velvollisuus on järjestää palvelut mahdollisimman tehokkaasti, taloudellisesti ja asiakasvaikuttavasti. Tästä seuraa tuotantotapojen jatkuva kehittäminen ja kriittinen arviointi. Tuotantotapojen muutoksilla ja uuden teknologian käyttöönotolla on vaikutuksia henkilöstön määrään, rakenteeseen, osaamiseen ja organisaatioon sijoittumiseen. Asiakkuusjohtajille on asetettu toiminta- ja taloussuunnitelmassa tavoitteeksi järjestää vastuullaan olevat palvelut tehokkaammin siten, että avoimeksi tulevista tehtävistä voidaan jättää täyttämättä neljän vuoden suunnittelukaudella 200 henkilötyövuotta (noin 50 htv:tä / vuosi). Vaihtoehtona on, että vastaava rahamäärä säästetään ostopalveluissa. Kyseinen tehostamisvaatimus toteutuu käytännössä tuottavuusohjelman mukaisilla kehittämistoimenpiteillä ja toimintatapamuutoksilla, joita erilaiset sähköisen ympäristön ratkaisut ja tietojärjestelmät tukevat sekä henkilöstöohjelman toteuttamisella. Kuopion kaupungin palveluksessa olevasta henkilöstöstä jää eläkkeelle tai poistuu muusta syystä suunnittelukaudella arviolta n. 1000 henkilöä. Tuottavuustoimenpiteiden tavoitteena on tehostaa kaupungin itse tuottamien palvelujen toimintatapoja tai ostettujen palveluiden määrää ja laatua siinä määrin, että poistuvan henkilöstön tilalle on mahdollista palkata tuhannen sijasta 800 uutta työntekijää tai ostaa palveluja vastaavasti vähemmän. Lakisääteiset uudet velvoitteet voivat lisätä joidenkin palveluiden henkilöstötarvetta. Palvelutarpeet vanhuspalveluissa ja päivähoidossa voivat johtaa tarpeeseen lisätä henkilöstöä näissä palveluissa. Nämä muutospaineet ja kuntatalouden tiukkuus vaativat kaupungin toimintojen priorisointia ja olevien voimavarojen uudelleen suuntaamista. Henkilöstöpoistuman hyväksikäyttöä tuetaan täyttölupatoiminnalla ja rekrytointipalvelun ohjauksella. 6
KRIITTINEN MENESTYSTEKIJÄ: ENNAKOIVA HENKILÖSTÖSUUNNITTELU ARVIOINTIKRITEERI: HENKILÖSTÖSUUNNITTELUN TOTEUTTAMINEN TAVOITTEET TOIMENPITEET MITTARIT VASTUUTAHOT Henkilöstön osaaminen, määrä, rakenne ja sijoittelu organisaation tehtäviin vastaavat määriteltyä palvelutasoa, ennakoituja palvelutarve- ja toimintatapamuutoksia Henkilöstösuunnitelma laaditaan toiminnan ja talouden suunnittelun yhteydessä ja hyväksytään talousarviossa Henkilöstösuunnitelman toteutuminen Kaupunginjohtaja Palvelualuejohtajat Asiakkuusjohtajat Henkilöstöjohtaja 7
REKRYTOINTI, SISÄISEN LIIKKUVUUDEN KEHITTÄMINEN SEKÄ VARAUTUMINEN HENKILÖSTÖN SAATAVUUTEEN Henkilöstön sisäinen liikkuvuus ja ulkoinen rekrytointi perustuvat rekrytointisuunnitelmaan, jossa määritellään mistä ja miten tulevat uusrekrytoinnit toteutetaan ja minkälaista markkinointia potentiaalisten hakijoiden kohdalla on tarpeen tehdä. Sisäinen liikkuvuus on aina ensisijainen tapa täyttää avoimeksi tulevat tehtävät. Tällä toimintatavalla kohdennetaan osaamista organisaation kannalta oikein, toteutetaan henkilöstön mahdollisuuksia edetä työurallaan ja pyritään pidentämään niiden työuria, jotka eivät enää esim. sairauden vuoksi pysty jatkamaan nykyisessä tehtävässään. Sisäisellä liikkuvuudella varmistetaan, että myös osa-aikaisilla ja määräaikaisilla on samat mahdollisuudet hakeutua avoimiin tehtäviin kuin vakituisilla ja kokoaikaisilla työntekijöillä. Vakinaisessa palvelussuhteessa olevilla varahenkilöillä vähennetään tilapäisen työvoiman käyttöä tehtävissä, joissa on pysyvä työvoiman tarve. Ulkoisella rekrytoinnilla korvataan poistuvaa osaamista tai hankitaan uutta osaamista tilanteessa, jossa sisäiseen täyttöön tai tehtäväkiertoon tai oman työntekijän kouluttamiseen ei ole mahdollisuuksia. Uuden työntekijän rekrytointi on pitkäaikainen ja arvokas investointi. Rekrytointia varten on perustettu keskitetty rekrytointipalvelu, joka yhtenäistää rekrytointiprosessit ja avustaa palvelukseen ottavia esimiehiä ja toimielimiä rekrytointiprosessin läpiviennissä. Sisäinen liikkuvuus järjestetään rekrytointipalvelun työnä siten, että jokainen kaupungin työntekijä voi ilmoittaa halukkuutensa siirtyä toisiin tehtäviin KuntaRekry -järjestelmään ja tulla mukaan sisäisen liikkuvuuden piiriin. KuntaRekry -järjestelmän käyttäminen antaa myös mahdollisuuden välittää ns. varahenkilöitä akuutteihin sijaisuuksiin. Kilpailu osaavasta työvoimasta kiristyy tulevaisuudessa. Hyvän työnantajan maineessa olevat työpaikat saavat muita helpommin henkilöstöä. Kuopion kaupunki on houkutteleva työnantaja ja onnistuneella rekrytoinnilla saadaan palkattua ammattitaitoista henkilöstöä. Kaupungin vahva ja erilaistava brändi tuo lisäarvoa myös työntekijöille. Kaupungin palveluksessa tai työharjoittelussa käy opiskelijoita, työmarkkinaharjoittelijoita, työllistettyjä ja muita lyhytaikaisia työntekijöitä. Uudet työntekijät otetaan työpaikoilla vastaan myönteisesti ja heidät perehdytetään hyvin tehtäviinsä. Ohjaustehtävät vastuutetaan ja resursoidaan työyksiköissä. Yhteistyön syventäminen oppilaitosten ja muiden lähettävien tahojen kanssa on tarpeellista. Perehdyttäminen on hoidettu hyvin. Poislähtevän henkilöstön kanssa käydään lähtöhaastattelu. Työntekijän osaaminen on työnantajan, työntekijän itsensä ja asiakkaan kannalta mahdollisimman vaikuttavassa ja tehokkaassa käytössä. Työprosessit on määritelty eivätkä hallinnolliset rajat estä tai vaikeuta henkilöstön osaamisen käyttöä ja hyödyntämistä asiakasvaikuttavasti. Asiakkuusjohtajat, palvelupäälliköt ja työnjohtajat kantavat selkeästi työnantajavastuunsa kaupungin kokonaisedun mukaisesti ja edistävät henkilöstön liikkuvuutta ja työuralla etenemistä kaupungin eri virka- ja työtehtävissä. 8
KRIITTINEN MENESTYSTEKIJÄ: HENKILÖSTÖHANKINTA JA SISÄINEN LIIKKUVUUS ARVIOINTIKRITEERI: REKRYTOINTI, SISÄISEN LIIKKUVUUDEN KEHITTÄMINEN SEKÄ TYÖVOIMAN SAATAVUUDEN VARMISTAMINEN TAVOITTEET TOIMENPITEET MITTARIT VASTUUTAHOT Henkilöstön sijoittuminen ja hankinta organisaation tehtäviin tapahtuu suunnitelmallisesti siten, että henkilöstön osaaminen, määrä, rakenne ja sijoittelu vastaavat määriteltyä palvelutasoa, ennakoituja palvelutarveja toimintatapamuutoksia. Laaditaan vuosittainen rekrytointisuunnitelma henkilöstösuunnitelman perusteella Rekrytointisuunnitelman toteutuminen Palvelupäälliköt Työnjohtajat Rekrytointipäällikkö Kaupunki saa palkattua osaavaa työvoimaa tarvettaan vastaavasti Rekrytointiprosessit hoidetaan joutuisasti ja asiantuntevasti Osallistutaan ammatillisen koulutustarpeen määrittelyyn ja rekrykampanjoihin, toteutetaan opiskelijoiden ja koululaisten kesätyöllistämistä ja tarjotaan opiskelijoille harjoittelumahdollisuuksia Rekrytointiprosessit yhtenäistetään ja toteutetaan kattavasti KuntaRekryjärjestelmällä Esimiesten tukeminen ja ohjaaminen rekrytointisuunnitelman toteuttamisessa ja rekrytointiprosesseissa Hakijoiden lukumäärä/haettavana ollut paikka Henkilöstön sisäinen ja ulkoinen tulo- ja lähtövaihtuvuus Rekrytointiprosessin arvioitu/toteutunut läpimenoaika Palvelupäälliköt Työnjohtajat Rekrytointipäällikkö Palvelupäälliköt Työnjohtajat Rekrytointipäällikkö 9
OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN Osaamisen johtamisella tarkoitetaan sekä osaamisen suunnitelmallista ennakointia että henkilöstön osaamisen, kokemuksen hyödyntämistä ja oikeaa kohdentamista. Strategisen osaamisen johtamisen lähtökohtana ovat asiakaslähtöiset palvelut, joiden perusteella ennakoidaan sitä osaamista, jolla palvelut tulevaisuudessa tuotetaan. Nykyisen osaamisen arviointi suhteessa tulevaisuuden tarpeisiin ohjaa osaamisen johtamista. Osaaminen johtaminen konkretisoituu talousarviovalmistelun yhteydessä laadittavassa henkilöstösuunnitelmassa. Organisaatiossa työtehtävät muuttuvat jatkuvasti ja siksi olemassa olevan henkilöstön osaamista tulee kehittää nykyisten ja ennen kaikkea tulevaisuudessa tunnistettavien uusien tehtävien osaamistarpeiden mukaisesti. Ennakoinnin pohjalta voidaan suunnitella henkilöstön osaamisen kehittämistä ja henkilöstön hankintaa. Osaamisen kehittäminen sisältää henkilöstön kehittämis- ja rekrytointisuunnitelman sekä henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat. Henkilöstön kehittämisellä tarkoitetaan niitä konkreettisia toimenpiteitä, joiden tarkoituksena on yksilön, tiimin tai organisaation tuloksellisuuden parantaminen. Näihin kuuluvat tavallisesti henkilökohtainen tai tiimin kehittyminen, henkilöstökoulutus sekä työn, organisaation ja johtamisen kehittäminen. Henkilökohtaista kehittymistä edistävästä koulutuksesta sovitaan kehityskeskustelussa. Henkilöstön kehittäminen lähtee asiakkaiden palvelutarpeista ja niiden tunnistamiseen perustuvasta asiakaslähtöisestä toimintatapojen kehittämisestä. Kaupunki vastaa työnantajana siitä, että työntekijä voi suoriutua työstään myös toimintaa, tehtävää työtä tai työmenetelmiä muutettaessa tai kehitettäessä. Henkilöstösuunnitteluun kuuluu olennaisena osana henkilöstön osaamiskartoitukset ja nykyosaamisen vertaaminen lähitulevaisuudessa ja pitemmällä aikavälillä tarvittavaan osaamiseen. Henkilöstön osaamisen kehittämiseen kuuluu strategisesta osaamisesta ja perusosaamisesta huolehtimisen lisäksi suunnitelmallinen pyrkimys käänteentekevien, palvelualueen toimintaa parantavien ratkaisujen löytämiseen. Kehityskeskustelut ovat olennainen osa henkilöstön suunnitelmallista kehittämistä. Koulutus- ja kehittämissuunnitelmat tehdään sekä työyhteisö- että henkilötasolla. Koulutus kohdentuu palvelutuotannossa palvelun laadun ja osaamisen kehittämiseen. Osaamiskartoitusten avulla selvitetään strategisten osaamistavoitteiden mukaiset työyhteisön ja yksilön kehittämis- ja kouluttautumistarpeet. Kehittämistoimia ja koulutusta järjestetään vastaamaan näitä tarpeita. Henkilöstön perehdyttämisestä huolehditaan ja erityistä huomiota kiinnitetään esimiestehtäviin tulevien perehdyttämiseen. Esimiehiä tuetaan ja rohkaistaan koulutuksen ja ohjauksen monipuolisilla menetelmillä. Kehityskeskusteluissa käydään läpi tarvittava osaaminen nyt ja tulevaisuudessa. Kehityskeskustelujen toteutumista seurataan. 10
KRIITTINEN MENESTYSTEKIJÄ: OSAAMISEN JOHTAMINEN JA KEHITTÄMINEN ARVIOINTIKRITEERI: HENKILÖSTÖN SUUNNITELMALLINEN KEHITTÄMINEN TAVOITTEET TOIMENPITEET MITTARIT VASTUUTAHOT Henkilöstön osaamisen johtaminen perustuu kaupungin strategisiin painopisteisiin ja toimintaympäristön muutoksiin ja tuottavuusohjelman toteuttamiseen Toiminnan, talouden ja henkilöstön suunnittelun yhteydessä laaditaan vuosittain esimiehiä ja henkilöstöä velvoittava osaamisen kehittämissuunnitelma ja sen toteuttamiseen varataan talousarvioon määräraha (1 % Osaamisen kehittämissuunnitelman toteutuminen Kaupunginjohtaja Palvelualuejohtajat Asiakkuusjohtajat Henkilöstön osaaminen vastaa asiakas- ja palvelutarpeita palkkasummasta) Henkilökohtaiset kehittymissuunnitelmat laaditaan kehityskeskustelujen ja osaamiskartoitusten perusteella vuosittain käyttösuunnitelman valmistelun yhteydessä Toteutuneet kehittämis- ja koulutustoimet ja koulutettavapäivät Kehityskeskustelujen kattavuus (100 %) Osaamiskartoitusten kattavuus (100 %) Palvelupäälliköt Työnjohtajat Työntekijät Henkilöstön kehittämispäällikkö 11
KANNUSTAVA PALKKAUS Kannustavalla palkitsemisella henkilöstöä motivoidaan ja kannustetaan toimimaan optimaalisella suorituskyvyllä organisaation strategioiden ja tavoitteiden saavuttamiseksi. Kuopion kaupunki on työnantaja, jonka henkilöstöä koskee seitsemän eri virka- ja työehtosopimusta ja lisäksi Tehy-pöytäkirja. Kannustavan palkkauksen kehittämisessä on otettava huomioon sopimusalakohtaiset erityispiirteet. Palkkausjärjestelmä rakentuu tehtäväkohtaisesta palkasta, henkilöstökohtaisesta palkasta ja tulospalkasta. Kokonaisuuden lähtökohtana on työn vaativuuden arviointijärjestelmä, henkilökohtaisen suoriutumisen arviointijärjestelmä sekä tulospalkkausjärjestelmä. Painopisteinä ovat henkilökohtaisen palkkauksen ja tulospalkkauksen kehittäminen ja käyttöönotto sekä johdon että henkilöstön osalta. Tehtävän vaativuuteen, tulosten saavuttamiseen ja henkilökohtaisen työsuorituksen arviointiin perustuva oikeudenmukainen palkkaus on keskeinen johtamisen ja motivoinnin väline. Palkitseminen on johtamisen väline ja palkitsemisen keinoja käytetään kannustavasti. Johdon ja henkilöstön palkitseminen tukee kaupungin tavoitteiden saavuttamista. Oikein toteutettu kannustava palkkaus näkyy tuottavuuden parantumisena, tukee työhyvinvointia ja vähentää siihen liittyviä kustannuksia ja parantaa kaupungin työnantajakuvaa. Tuottavuuden ja työhyvinvoinnin parantumisella saaduilla hyödyillä luodaan työnantajalle palkanmaksuvaraa henkilökohtaiseen palkkaukseen ja tulospalkkaan. 12
KRIITTINEN MENESTYSTEKIJÄ: KANNUSTAVA PALKKAUS ARVIOINTIKRITEERI: KANNUSTAVAN PALKKAUKSEN KEHITTÄMINEN TAVOITTEET TOIMENPITEET MITTARIT VASTUUTAHOT Palvelujen tuottaminen entistä tehokkaammin ja taloudellisemmin tulospalkkausta ja henkilökohtaista palkkaa käyttämällä Määritellään johdon ja henkilöstön kannustavan palkkauksen tavoitteet, perusteet ja rahoitusmalli Sopimusalakohtaisia palkkausjärjestelmiä kehitetään kokonaisuutena siten, että ne ovat kannustavia ja palkat kilpailuky- Tuotanto- ja henkilöstökustannusten suhde Kaupunginjohtaja Palvelualuejohtajat Asiakkuusjohtajat Palkkausjärjestelmää käytetään johdonmukaisesti johtamisen välineenä kaupungin strategisten tavoitteiden saavuttamiseksi, työhyvinvoinnin edistämiseksi ja työmotivaation parantamiseksi kyisiä. Tuetaan ja ohjataan esimiehiä ja henkilöstöä kannustavan palkkausjärjestelmän kehittämisessä omaksumisessa ja käyttämisessä. Työhyvinvointikysely Palvelupäälliköt Työnjohtajat Työntekijät Henkilöstöpäällikkö 13
TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN JA EDISTÄMINEN Työhyvinvoinnista huolehtiminen on kaikkien yhteinen asia. Hyvinvoinnin rakennuspuut jakautuvat työelämän laatutekijöihin ja elämäntapatekijöihin. Laatutekijöitä ovat erityisesti työn sisältö, osallistumis- ja vaikuttamismahdollisuudet, työtovereiden tuki ja johtamisen laatu. Esimies työelämän laatutekijöiden osalta sekä työntekijä elämäntapatekijöiden osalta muodostavat hyvinvointityön ytimen unohtamatta työyhteisön osuutta asiassa. Keskeisessä osassa on myös kaupungin johto, joka toiminnallaan mahdollistaa hyvinvoinnin kehittymisen. HR-ammatilaiset, työsuojelun yhteistoimintahenkilöstö ja laajemmin henkilöstön edustajat sekä työterveyshuolto tukevat ja luovat edellytyksiä hyvinvoinnin kehittymiselle. Työturvallisuuslaki edellyttää työantajaa huolehtimaan työntekijöiden turvallisuudesta ja asettaa myös työntekijälle työsuojelullisia velvoitteita. Tämän lisäksi yleisen työhyvinvoinnin edistämiseksi työnantaja järjestää mm. työterveyshuoltopalveluja, tykytoimintaa, koulutusta ja valmistelee toimintaohjeita yhteistyössä henkilöstön edustajien kanssa. Jokaisen tehtävänä on vaikuttaa yleiseen työilmapiiriin tukemalla työtovereita ja noudattamalla yhteisesti sovittuja ohjeita ja pelisääntöjä. Työterveyslaitoksen määritelmän mukaan työhyvinvointi tarkoittaa, että työ on mielekästä ja sujuvaa turvallisessa, terveyttä edistävässä ja työuraa tukevassa työympäristössä ja työyhteisössä. Hyvinvointityön lähtökohtana on hahmottaa hyvinvoinnin tila ja sen kehittämistarpeet. Tämä on jo tehty toteuttamalla Kevan työhyvinvointikysely ja teettämällä laaja selvitys Kuopion kaupungin työhyvinvointijohtamisen käytännöistä ja kustannuksista. Näiden perusteella on laadittu työturvallisuuslain edellyttämä työhyvinvointiohjelma, joka hyväksytään henkilöstöohjelman yhteydessä. Työhyvinvoinnin johtamiseen kuuluvat mm. sairauspoissaolojen hallinta, aktiivinen aikainen tuki, puheeksi ottaminen, uuteen tehtävään siirtyminen ja hoitoonohjaus. Näillä työhyvinvointia edistävillä toimintamalleilla voidaan vaikuttaa sairauspoissaoloista aiheutuviin kustannuksiin, varhe- ja eläkemaksuihin ja tilapäisen työvoiman käyttöön. Esimies tukee henkilöstön työssä jaksamista toteuttamalla työhyvinvoinnin toimintamalleja. Jokaisella työntekijällä on oikeus ja velvollisuus ottaa esimiehen kanssa puheeksi asiat, jotka uhkaavat työssä jaksamista. Vastaava oikeus ja velvollisuus ovat esimiehellä. Työhyvinvoinnin toimintamallien omaksuminen jokapäiväiseen johtamiseen ja osaksi henkilöstön työyhteisötaitoja on keskeinen tavoite. Työhyvinvointia edistää, kun henkilöstöllä on selkeä tieto toiminnan päämääristä, tunne oman alansa hallinnasta sekä kokemus yhteenkuuluvuudesta työyhteisössä. Työhyvinvoinnin johtaminen on strategista toimintaa, jota ylin johto tukee. Se integroidaan osaksi tavanomaista organisaation johtamista ja sen tulee liittyä kokonaisvaltaisesti esimiestyöhön. 14
KRIITTINEN MENESTYSTEKIJÄ: TYÖHYVINVOINNIN JOHTAMINEN JA EDISTÄMINEN ARVIOINTIKRITEERI: TAVOITTEET TOIMENPITEET MITTARIT VASTUUTAHOT Henkilöstön työhyvinvoinnin johtaminen on tavoitteellista ja kokonaisvaltaista Kaupunginjohtaja Palvelualuejohtajat Asiakkuusjohtajat Palvelupäällikkö vastaa palveluprosessiensa työterveyshuolto-, työhyvinvointi- ja työturvallisuuskäytännöistä. Lähiesimies toteuttaa aktiivisesti työyksikkönsä kehittämissuunnitelmaa. Henkilöstö osallistuu aktiivisesti työyhteisön kehittämiseen, työpaikkakokouksiin, kehitys- ja arviointikeskusteluihin sekä työhyvinvoinnin toimintamallien toteuttamiseen Määritellään kaupungin työterveyshuollon tavoitteet Solmitaan tavoitteita tukeva kaupunkitasoinen työterveyshuoltopalvelujen sopimus Laaditaan sen perusteella palvelualuekohtaiset työterveyshuollon toimintasuunnitelmat Valmistellaan työhyvinvointia ja työturvallisuutta edistävä työhyvinvointiohjelma Varataan työterveyshuollon ja työhyvinvointiohjelman toteuttamiseen määräraha talousarvioon Työyhteisökohtaiset kehittämissuunnitelmat laaditaan vuosittain käyttösuunnitelman valmistelun yhteydessä Tuetaan ja ohjataan esimiehiä ja henkilöstöä kehittämissuunnitelman, työterveyshuollon toimintasuunnitelman ja työhyvinvointiohjelman toteuttamisessa Sairauspoissaolokustannukset Varhe-maksut Työkyvyttömyyseläkkeiden ja kuntoutustukien määrä Työhyvinvointikysely Palvelupäälliköt Työnjohtajat Työntekijät Työhyvinvointipäällikkö 15
STRATEGISEN HENKILÖSTÖTIEDON TUOTTAMINEN Tasapainotettu mittaristo (BSC) on ennen kaikkea organisaation strategian käytäntöön viennin väline, joka ottaa huomioon johtamisen eri strategiset näkökulmat. Organisaation kokonaisonnistuminen riippuu strategisten näkökulmien keskinäisen yhteyden ymmärtämisestä ja tasapainoisesta toteuttamisesta. Tämän mahdollistamiseksi henkilöstöprosesseista on tuotettava johtamisen tueksi strategista henkilöstötietoa. Henkilöstöprosesseihin liittyvät toiminnat ja strateginen henkilöstötieto nivelletään toiminnan ja talouden suunnitteluun, niitä tukevasti. Henkilöstövoimavarojen johtamisen perimmäisenä tavoitteena on organisaation hyvä suorituskyky. Organisaation henkilöstötiedon ja sen tunnuslukuihin perustuvat strategia- ja toimintalähtöisen analyysin ja arvioinnin tavoitteena on mm. saada kokonaiskuva organisaation strategisen henkilöstötyön ja henkilöstön tilasta ja kehityksestä ja tunnistaa vahvuudet ja parantamisalueet. Tämä tapahtuu normaalin seurannan yhteydessä ja kerran vuodessa kaikki vedetään yhteen henkilöstökertomuksessa. KRIITTINEN MENESTYSTEKIJÄ: SRTATEGISEN HENKILÖSTÖTIEDON TUOTTAMINEN ARVIOINTIKRITEERI: TAVOITTEET TOIMENPITEET MITTARIT VASTUUTAHOT Strategisen henkilöstötiedon avulla suunnataan ja toteutetaan palvelutuotantoa tukevaa henkilöstöjohtamista Henkilöstöjohtaja Kehitettään jatkuvasti johdon tietojärjestelmää siten, että johtamisen tueksi saadaan strategisesti tärkeää tietoa sekä omista hr-, talous- ja operatiivisista järjestelmistä että Kevan, Pohjolan, Kallaveden työterveyden, KL Kunta-Rekry Oy:n ja Tilastokeskuksen järjestelmistä Henkilöstökertomus: Sairauspoissaolot/-kustannukset Eläketapahtumat/ -maksut Henkilöstömenot/tekemättömän työn kustannukset Työtapaturmat/ - vakuutusmaksut Rekrytointitapahtumat/- kustannukset Henkilöstön kehittäminen ja sen kustannukset Työyhteisöjen kehittäminen ja sen kustannukset Työterveyshuoltopalvelut/ - kustannukset Työhyvinvointikysely 16