Opetusalan johtamisen foorumi 10.6.2011 Muutoksen johtaminen Anneli Valpola Olorin Oy Organisaatiot yhteen, muutosjohtamisen käytännön keinot, WSOY 2004 Kuntajohto muutoksen osaajana/www.kuntatyokunnossa.fi Strategia toimeksi muutosvoimana ihmiset, Olorin 2010, Valpola & co
(Liike)toiminnan viisi eri tilannetta: Johtamisen kohde ja keinot vaihtelevat Tulos + Positiivinen A Jatkuva menestys E Jatkuva kamppailu - Negatiivinen Aika Lähde: Risto Tainio and Anneli Valpola (toim.): Johtajana muutoksissa, WSOY 1996
Tulos + Positiivinen - Negatiivinen (Liike)toiminnan viisi eri tilannetta: Johtamisen kohde ja keinot vaihtelevat A JATKUVA MENESTYS Johdon foorumit, keskustelut, kehittäminen Analyyttinen, strateginen fokus Arvojen viestintä Vahva panostus ydinosaamisten kehittämiseen (osaamiskeskukset) Kansainvälisesti arvostettu C TÄYSKÄÄNNÖS Uuden vahvan johdon rakentaminen Yksiköt tulosvastuullisia / Asiakaspinnassa osaava henkilöstö Keskittyminen muutamaan asiaan kerrallaan / Kehittämisohjelma Henkilöstön uudelleensijoittaminen Nopea toimeenpano Uudet kompetenssit (asiakkaat / rahoitus) E JATKUVA KAMPPAILU Johtamisen tehokkuus Kehittämisprojektien viestintä Asiantuntijoiden urasuunnittelu ja -mahdollisuudet Horisontaalisten kontaktien ja benchmarking in lisääminen Johdon kehittäminen Laaja avainasiakasyhteistyö ja kontaktit / Johtaminen Lähde: Risto Tainio and Anneli Valpola (toim.): Johtajana muutoksissa, WSOY 1996 B NOPEA KASVU Organisaation kehittäminen (rakenne, prosessit, palkkiot) Rekrytointi ja perehdyttäminen Nöyryys yhtenä arvoista Delegointi syvälle organisaatioon vapaat kädet hoitaa hommansa Rohkaisu innovointiin Henkilöstön ja sidosryhmien välinen aktiivinen vuorovaikutus Johtajien päivittäinen yhteistyö D MARKKINOIDEN ROMAHDUS Kustannus- ja tulostietoisuus Kahden kilpailevan tavoitteen tasapaino: kehittäminen ja tuottavuus Osallistava johtaminen / Aktiivinen, inhimillinen HR Muutosvoimien kasvattaminen Tukea uudelleensijoittumiseen Time
Mitä ihmiset haluavat tietää muutoksissa? Mikä johdosta on tärkeää? Uuden organisaation visio Muutoksen strategiset hyödyt Perustelut muutokselle ja siitä seuraaville toimenpiteille Nimimuutokset Organisaatiomuutokset ja nimitykset Muutokset tuotteissa, työnjaossa, asiakaspinnassa jne. Mikä henkilöstöstä on tärkeää? Jatkuuko työni? Mitä organisaatio ja minä voimme saada/menettää tässä? Mitkä ovat mahdollisuuteni menestyä tässä uudessa kokonaisuudessa? Muutokset palkkaan ja etuihin Muutokset tehtäviin ja asemaan Mitä tapahtuu työtovereille? Miten keskeneräiset jutut hoidetaan? Etenemismahdollisuudet Mahdolliset henkilöstövähennykset Muutokset järjestelmissä, työpaikan hengessä jne.
Ihmiset suhtautuvat ja lähtevät muutoksiin erilaisilla asenteilla Pieni Halu muutoksiin Iso Mielipidejohtajat (13,5 %) Aina uudesta innostuvat (2,5 %) Myöhäissoveltajat (34 %) Varhaissoveltajat (34%) Tarvitaan alusta saakka mukaan! Konservatiivit (16%) Älä välitä! Eläkkeelle? Toisiin tehtäviin? Voiko estää muutoksen? (esim. asema) Aika Lähde: André Vandermert, IMD
/
Valmistelut voivat kestää vuosia Strategiapäätökset Organisaatiorakenne, työnjako, tehtäväkuvat Henkilövalinnat Uuden osaamisen kehittäminen Uudet palvelut, toiminnan painopisteet Uusi kulttuuri, toimintatavat, arvot Ripeät päätökset Kehittynyt toiminnan avulla Yhteinen kulttuuri kehittyy Aika /
Ihmisen ajattelun aikahorisontti ja tarve kehittää viestintää sekä kiinnostuskarttaa! 5 VUOTTA 10 VUOTTA 20 VUOTTA 70 VUOTTA 1 PÄIVÄ Tulevaisuus on päivän mittainen 3 KK 1 VUOSI Toisten määrittämät konkreettiset tehtävät Tavoitteet ja keinot sääntöjä noudattaen 2 VUOTTA Aivot luovat toimintavaihtoehtoja Kaaoksesta etsitään säännönmukaisuutta Muuttuvat arviointiperustat Puuttuvasta ongelmanratkaisun ydin Ajattelutapoja muuttava uusajattelu Organisoi organisointia Löytää ihmiset muutoksen toteuttamiseen Ideologiat Mitä kerromme, mistä puhutaan? / Source: Elliot Jaques
Organisaatiokulttuuriin vaikuttavat monet tekijät TOIMIALAN KULTTUURI Historia, perinne (esim. Teollisuus, kauppa, yliopisto, pankki) Organisaation kulttuuri MAAKUNNALLINEN KULTTUURI Maakuntakulttuuri, alueen ominaispiirteet (esim. Karjala, Pohjanmaa, Lappi, Ruuhkasuomi, rannikon pienet ruotsinkieliset kunnat, muut maat) PAIKALLINEN/ OSASTON KULTTUURI Toimiala, liikelaitokset (esim. Opetus, sivistys, sosiaali- ja terveys, tekninen, hallinto, pelastustoimi) KIELELLINEN KULTTUURI Ammattitutkinnon ja työkokemuksen terminologia ja slangi; kunnan kaksikielisyys (esim. Juristit, opettajat, lääkärit, kulttuurisihteerit, insinöörit, kansantalous) /
Kulttuuri eri sanoin: Lähde: Kuntajohto muutoksen osaajana, KEVA (Valpola)
Identiteetti Kuka olen, mikä on roolini, missä olen hyväksytty? Saisiko uuden identiteetin nopeammin? Tarinat Näkymätön lapsi, Tove Jansson Kartta auttaa, Alpit The Mann Gulch
Konfliktien hallitseminen Tavoite- ja intressikonfliktille on ominaista, että ihmisillä on erilaiset kuvat tavoitteen määrästä, laadusta ja etenemisvauhdista Arvokonflikti perustuu ideologisiin ja uskonnollisiin näkemyseroihin, jotka heijastuvat kehittämiskeinojen valintoihin Tiedonpuutekonfliktissa ihminen tai tiimi hermostuu siitä, ettei saa vastauksia kysymyksiinsä. Johtajat ehkä vastaavat, mutta yleisemmällä tavalla kuin halutaan Näennäiskonfliktissa joistakin ihmisistä on mukavaa väitellä ja olla näyttävästi eri mieltä. He haluavat käyttää valtaansa olemalla vastarannan kiiski eivätkä huomaa omaa häiriökäyttäytymistään
Muutoksen neljä huonetta MUUTOKSEN TALO TYYTYVÄISYYS Olemme parhaita Ylimielisyys Ulkopuolisten vähättely Puhutaan yksityiskohdista Toiminta ohjeistettu Ehditään myöhemminkin KIELTÄMINEN Muut ovat vastuussa Kyllä, mutta Asiantuntijat kielletään Suojellaan syyllisiä Syytetään syyttömiä Aggressioita UUDISTUMINEN Tehdään yhdessä Motivaatiota ja energiaa Fokus Vastuunotto ja luottamus Ei mielistelyä Haasteelliset tavoitteet KAAOS, HÄMMINKI Miksi, mitä, milloin, kuka Rukoillaan apua Uusi strategia päivittäin Palkataan ulkopuolelta Paljon asiantuntijoita Paniikkireaktioita Lähde: Janssen sekä Ander & Lindström: Four rooms of change
Muutoksen talo johtamisen apuna TYYTYVÄISYYDEN HUONE Menestyvää ei voi pelastaa Ehditään kehittää myöhemmin Omien saavutusten ylikorostaminen, muiden vähättely Toiminta oheistettu Riski: pitkään jatkunut menestys tai monopoliasema sokeuttaa KIELTÄMISEN HUONE Huonoista uutisista syytetään viestintuojaa Muut ovat vastuussa ongelmista Taistellaan vanhan säilymisen puolesta Asiantuntijoita ei kuunnella Riski: saanut ennenkin jatkoaikaa, kiinni vanhassa, katkeruus syö voimat Avuksi: Jaa tietoa, kerro ongelmista, näytä uusia keinoja Avuksi: Jaa tietoa, kerää avainvaikuttajat muutosprosessiin, kerää parhaat käytännöt UUDISTUMISEN HUONE Ketterät pärjäävät Asettaa haasteelliset Avuksi: Kohdista tavoitteet huomio harvoihin Asiat hoidetaan asioihin, läpinäkyvä yhdessä seuranta, pidä visio Valitaan rohkeasti ja arvot elävinä uusia keinoja Haaste: pystyä jatkuvaan parantamiseen HÄMMENNYKSEN HUONE Kaikki mikä kiiltää, Avuksi: Anna ei ole kultaa visio ja suunta, tee Paljon neuvonantajia, kunnon suunnitelmat, vaikea löytää oikeat kannusta uutta Paljon erilaisia käyttäytymista ja aloituksia, vähän tuloksia uudenlaisia Haetaan muilta apua suorituksia Riski: tuhlataan resursseja, omista kokemuksista ei opita, touhuaminen vie voimat Lähde: Janssen sekä Ander & Lindström: Four rooms of change
Muutoksen voimat A. TRADITIOSTA KASVAVAT yrittäjät innovatiivinen yrityskulttuuri B. KRIISISTÄ KASVAVAT kriisi muutoksen tarve C. STRATEGIAPÄÄTÖKSET mieluummin paljon pieniä päätöksiä kuin yksi iso dramaattinen päätös strategiaprosessi D. PRIMUS MOTOR - HAHMO usko uuteen strategiaan E. TOIMINTARUTIINIT toimia kartan avulla tukiohjelmat oman toiminnan syvällinen ymmärtäminen - miksi jokin toimii (savustettu kinkku!)
Muutos tarvitsee viisi asiaa onnistuakseen! KUN JOKU SEURAAVISTA TEKIJÖISTÄ PUUTTUU... MUUTOS- TARPEEN MÄÄRITTELY YHTEISEN NÄKEMYKSEN LUOMINEN MUUTOS- KYKY ENSIMMÄISET TOIMENPITEET ANKKUROINTI KÄYTÄNTÖÖN ONNISTUNUT MUUTOS YHTEINEN NÄKEMYS MUUTOS- KYKY ENSIMMÄISET TOIMENPITEET ANKKUROINTI KÄYTÄNTÖÖN VIIMEISENÄ TYÖLISTALLA MUUTOS- TARVE MUUTOS- KYKY ENSIMMÄISET TOIMENPITEET ANKKUROINTI KÄYTÄNTÖÖN NOPEA ALKU JOKA KUIHTUU POIS MUUTOS- TARVE YHTEINEN NÄKEMYS ENSIMMÄISET TOIMENPITEET ANKKUROINTI KÄYTÄNTÖÖN AHDISTUNEI- SUUTTA, TURHAU- TUNEISUUTTA MUUTOS- TARVE YHTEINEN NÄKEMYS MUUTOS- KYKY ANKKUROINTI KÄYTÄNTÖÖN SATUNNAISIA PONNISTELUJA VÄÄRIÄ ALKUJA MUUTOS- TARVE YHTEINEN NÄKEMYS MUUTOS- KYKY ENSIMMÄISET TOIMENPITEET SYVÄ PETTYMYS JA KYYNISYYS
Muutoksen tärkeimmät luvut 2-5 keskeistä viestiä Tarvitaan keskimäärin 17 viestien toistoa Ensimmäiset100 päivää luovat muutoksen yleisilmeen 20% henkilöstöstä sitoutunut muutokseen Johto 100% sitoutunut muutokseen Sitkeyttä viedä muutosta läpi USEAMPI VUOSI Huhukustannukset
Muutos perustuu toiminnalle ja oppimiselle! Ei voi suunnitella valmiiksi ja sitten toteuttaa! Lähde: Kuntajohto muutoksen osaajana, KEVA (Valpola)
Muutosten juurruttaminen VISIO, KÄYTETYT VIESTIT, TAVOITTEET VIESTINTÄ A NETWORKING A / Ambassador Asiantuntija yhdyssiteenä A LINJA- JOHDON TYÖ ONNISTUNEET ESIMERKIT A A VALMENNUS TULOSTEN MITTAAMINEN IDEAT, RATKAISUT, SOVELLUTUKSET A A HUOM! Toistoja tarvitaan keskimäärin 17!
Viestintä auttaa tai sitten ei Vastaanottajan on voitava varmistaa ja keskustella tärkeimmistä viesteistä lähellä olevan vastuuhenkilön kanssa, esimerkiksi esimiehen tai luotetun henkilön kanssa. Viestien on oltava johdonmukaisia ja toisiaan täydentäviä, on kertojana ylin johto, lähin esimies tai julkinen sana. Läpinäkyvyys viestinnässä tukee ymmärtämistä. Kielen tulee olla tuttua vastaanottajalle eli käsitteet ja lyhenteet ymmärrettävissä. Asiasta on voitava hankkia lisätietoa omien tarpeiden mukaan, omatoimisesti. Tietämätön haluaa lisää faktaa hämmennyksissä oleva tarvitsee asiaa jäsentävää keskustelua. Tärkeät asiat vaativat paljon toistoa, kerran kerrottu ei riitä. Huhu toistetaan vaivattomasti ja laajalle. Ihminen kuuntelee tiedot minäkeskeisesti, kun ne usein esitetään loogisessa järjestyksessä. Ihminen pyrkii tekemään tuntemattoman hahmon mahdollisimman nopeasti itselleen tutuksi eli antamaan sille nimen ja hahmon.
Viestinnän kompastuskivistä Papukaijaviestintä Pää ja sydän eivät puhu samaa viestiä. Jotkut nimittävät tätä papukaijaviestinnäksi. Viestin vastaanottaja on äärettömän tarkka tulkitsemaan, uskooko viestijä itse asiaansa vai lukeeko hän valmiin tekstin avulla pakolliset asiat. Vain olemalla paikalla saa tietoa Tietoa jaetaan vain tietyissä kokouksissa tai tilaisuuksissa. Jos on niistä poissa, jää tiedon ulkopuolelle. Esimies ei kerro Lähiviestintä ei tule kokonaisuutta. Lähiesimiehen ja työtovereiden kanssa ei voi asiasta keskustella, koska kaikilla on yhtä vähän tietoa. Vastauksena on turhan usein: En mitä tiedä asiasta enempää kuin mitä tiedotteessa lukee. Selkokielisyys puuttuu Asiat kerrotaan monimutkaisesti, pitkinä lauseina ja vierailla käsitteillä niin, etteivät ihmisten omat tiedot ja yleissivistys riitä ymmärtämään sisältöä. Selkokielen neuvojen soveltaminen on tärkeätä. Ei keskustelua Ei ole mahdollisuutta kysyä eikä hankkia lisätietoa. Muutoksissa hämmentynyt henkilö ei saa mahdollisuutta jäsentävään keskusteluun. Tiedotustilaisuuksissa ja kokouksissa aikaa on varattu vain muutamia kymmeniä minuutteja, niistä isoimman ajan vie asian esittely, kysymyksiin jää muutamia minuutteja. Yleisyys Muutoksesta kerrotaan yleisellä tasolla, vaikka ihmisiä kiinnostavat nimenomaan muutoksen vaikutukset omaan työhön ja omaan työryhmään.
Organisaatiokulttuuriin vaikuttaminen Pääkeino saada YHTEISTÄ aikaan: Henkilöt oppivat tuntemaan toisensa Avoimuuden ja luottamuksen osoittaminen Yhteiset suunnittelukokoukset Yhteisiä projekteja / hankkeita Vierailut Lyhyet työkomennukset Yhteinen johdonkehittämisohjelma Asiantuntijayhteistyö Yhteisiä työtuloksia Erityislehdet, kirjallinen aineisto
Henkilöstön vähentäminen - kokemuksesta opittua Aloita ennen kuin on pakko - paljon ennen kaksi vuotta riittää pehmeisiin ratkaisumalleihin Käytä kohdistamista - vältä juustohöylää Tee jatkuvaa trimmausta Tavoittele aina enemmän kuin kustannussäästöjä Tiedosta organisaation avainosaaminen Käytännön päätökset nopeasti Ihmiset kammoavat jatkuvaa, vähittäistä vähentämistä!
Selviytymiselle tärkeätä (Sense of coherence by Aaron Antonovski) Tarkoitus elämälläni on tarkoitus, minulla on haaveita tulevaisuuteen! > Pidä huoli, että henkilöt luottavat ammattitaitoonsa! Säännöllisyys antaa ryhtiä ja rytmiä sekä organisaatiossa että yksityisessä > Pidä säännölliset kokoukset ja kerro etukäteen aikataulut! Asiat sopivat yhteen ymmärrän asian ja oman vastuuni siinä > Kerro toiminnan (myös taloudelliset luvut) kokonaisuus ja päätösten perustelut Hämmennys saadaan selitettyä Pidä itsestäsi johtajana/esimiehenä huolta!
Suurkokous Kokous alkaa Jokainen aktiivinen (etukäteen tai alussa) Esityksiä ja ryhmätöitä Kysymyksiä Neuvoja Soveltamista omaan tilanteeseen Esityksiä ja ryhmätöitä Jokainen aktiivinen (johtopäätökset, omat suunnitelmat) Kokous päättyy Olorin Oy
Kesto 2 pv Osanottajia 80 Oleellista: uudessa organisaatiossa 16 yksikköä Avaus, Toteutustapa Iltaa yhdessä Jokainen yksikkö esittelee Mitä tekee, strategia, teot Miten organisoitu Keitä henkilöitä Suurkokous Organisaatiomuutos Iso pomo miksi organisaatiouudistus? 4 yksikköä á 7min 4 yksikköä á 7min 4 yksikköä á 7min 4 yksikköä á 7min TORI TORI TORI TORI Jokainen yksikkö: Mitä palautetta saamme Potentiaalisten ongelmien analyysi Lyhyt esitys plenum ssa (esitykset salissa) Neuvot johdolle, jotta onnistumme START doing STOP doing KEEP doing Kotiin ISO JOHTAJA YHTEENVETO, NEXT STEPS Olorin Oy
Kesto 1 pv Osanottajia 100 (koko yksikkö) Etukäteen Task Force työskentely Strategia havainnolliseksi Suurkokous Toimintasuunnitelma ALOITUS, ISO JOHTAJA Strategian kertaus Lounas TASK FORCE TULOKSET Esitykset Tori CASE-ESITYS OSASTOJEN TOIMINTASUUNNITELMAT Miten strategioita toteutetaan, huomioidaan osastoillamme? Ryhmätyöskentely Lyhyet esitykset á 4 min 15 osastoa toimintasuunnitelma-lomake Buffet ISO POMO What next? Olorin Oy