Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät Yhteistoiminnallisen kehittämisen ideat ja aatteet

Graafinen suunnittelu Mainostoimisto Kari Eklund DM Oy Piirrokset Lauri Voutilainen Paino Multiprint Oy / Otamedia, Espoo 2008 Sirpa Syvänen Pirjo Erätuli Antti Kokkonen Raili Nederström Seija Strömberg Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät Yhteistoiminnallisen kehittämisen ideat ja aatteet Tämä raportti on käsikirja työyhteisöjen kehittämiseen erityisesti sosiaali- ja terveyspalveluissa. Aineisto ja tulokset ovat peräisin Hyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden tekijät (Hoteva) -projektin neljässä vanhuspalveluorganisaatiossa toteutetuista Tykeskehittämishankkeista ja niiden arviointitutkimuksesta, jonka rahoitti Työsuojelurahasto. www.tykes.fi raportteja 61 Raportteja 61 ISBN 978-952-457-410-5 HELSINKI 2008 Työpaikoilla parannettiin työntekijöiden ja esimiesten yhteisvoimin toimintatapoja, vuorovaikutus- ja yhteistyötaitoja, osaamista ja työn hallintaa. Työ-, ryhmä- ja johtamiskäyttäytymiseen luotiin pelisääntöjä, ja työntekijöille rakennettiin uusia mahdollisuuksia osallistua ja vaikuttaa työyhteisössään. Kehittämistyön tuloksena paineet ja kiire hellittivät, ja löytyi uutta työniloa. Kirja antaa paljon konkreettisia esimerkkejä siitä, miten sosiaali- ja terveyspalveluja voidaan yhteistoiminnallisesti kehittää yksilön, ryhmän, työyhteisön ja palveluketjun tasolla. Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät Yhteistoiminnallisen kehittämisen ideat ja aatteet Sirpa Syvänen Pirjo Erätuli Antti Kokkonen Raili Nederström Seija Strömberg

Sirpa Syvänen Pirjo Erätuli Antti Kokkonen Raili Nederström Seija Strömberg Hyvinvoinnin ja tuloksellisuuden tekijät Yhteistoiminnallisen kehittämisen ideat ja aatteet Helsinki 2008

SISÄLLYS 1. Alkusanat 2 2. Johdanto 3 2.1. Hotevan kohdeorganisaatiot ja kehittämismenetelmät 3 2.2. X-tehokkuusteoria työhyvinvointia, tuloksellisuutta ja yhteisiä päämääriä 8 3. Vanhustyön paineet 13 3.1. Päättäjien paineet 15 3.2. Omaispaineet 16 4. Täyden yhteistoiminnan rakennuspuut 18 5. Yhteiset päämäärät perustehtävät, arvot, pelisäännöt ja hoitoperiaatteet 21 6. Ryhmä- ja työyhteisötaso vuorovaikutusta, odotuksia ja paineita 25 6.1. Psykologisten sopimusten päivittäminen 26 6.2. Keskinäiset odotukset, työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt 27 6.3. Johtaminen ja esimiestyö 30 6.3.1. Itsenäisyys vallan ja vastuiden jako ja selkeys 32 6.3.2. Hyväksyntä arvostus, tuki ja palaute 34 6.3.3. Hyvän johtamisen ja esimiestyön tunnuspiirteet 36 6.4. Ryhmäpaineet ja työpaikkojen pelisäännöt 38 7. Yksilötaso erilaiset ihmiset työssään 44 7.1. Päätöksenteko työstä tunteella ja järjellä 44 7.2. Työn paineet ja työn hallinta 46 7.2.1. Ylikuorma kevyemmäksi 47 7.2.2. Alikuormasta eroon 52 7.3. Työkäyttäytymisen pelisäännöt 55 8. Osallistumisen ja vaikuttamisen rakenteet 58 8.1. Vaikutusmahdollisuudet 58 8.2. Tiedonkulun avoimuus ja ilmapiirin turvallisuus 59 8.3. Työpaikkakokoukset ja palaverijärjestelmät 59 8.4. Kehityskeskustelut 61 8.5. Ristiriitojen hallinta puuttumisen tavat ja polut 62 9. Kehittämistyön vaikuttavuus 65 10. Lopuksi 68 Kirjallisuus 69 Liitteet 71

2 1. Alkusanat Kädessäsi oleva vanhustyön kehittämisen käsikirja tarjoaa sinulle mielenkiintoisen lukijamatkan yhteistoiminnallisen kehittämisen menetelmiin, teorioihin sekä kehittämistuloksiin. Aineistot ja tulokset ovat peräisin vuosina 2005-2008 toteutetusta Hyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden tekijät -toimintatutkimuksesta eli Hoteva-projektista. Käsikirjassa esitellään Hotevan teoreettinen viitekehys, tärkeimmät kehittämismenetelmät, kehittämistyön ohjauksen periaatteet, keskeisimmät kehittämisteemat ja tulokset. Projektiin osallistuneilla vanhuspalvelujen työpaikoilla parannettiin yhteisvoimin työhyvinvointia ja tuloksellisuutta sekä vahvistettiin työntekijöiden ja esimiesten yhteistyö- ja vuorovaikutustaitoja, osaamista sekä työn hallintaa. Työpaikoilla koettiin hankkeen vaikutuksina entistä enemmän työn imua ja iloa. Monella työpaikalla myös työn paineet, kuormittavuus ja kiire hellittivät. Käsikirja on tarkoitettu hyödynnettäväksi työpaikkojen omassa kehittämistyössä tai ulkopuolisten asiantuntijoiden tukemissa projekteissa. Kirjanen on myös luonteeltaan Sirpa Syväsen väitöskirjan Työn paineet ja puuttumattomuuden kustannukset 1 (2003) kansanpainos. Tavoitteena oli kirjoittaa väitöskirjan teoreettinen viitekehys x-tehokkuusteoria ja palvelujen tuotantoprosessimalli työpaikkojen arjen tasolla ymmärrettäväksi ja sovellettavaksi rautalankamalliksi. Toisena tavoitteena on lisätä ymmärrystä siitä, miksi vertikaalinen (pysty) ja horisontaalinen (vaaka) yhteistoiminta, johtaminen ja yksittäisten ihmisten työkäyttäytyminen ovat keskeisiä tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin parantajia tai alentajia. Kirjanen sisältää myös paljon yksityiskohtaisia esimerkkejä siitä, miten ja millaisin kehittämisvälinein Hotevan työpaikoilla vastattiin vanhustyön kehittämistarpeisiin, kehitettiin osaamista, työtä ja toimintaa sekä ratkaistiin monenlaisia ja tasoisia ongelmia. Toivon mukaan kuvaukset siitä Miksi?, Mitä?, ja Miten? Hotevan työpaikoilla tehtiin, auttavat muitakin työpaikkoja lähtemään entistä aktiivisemmin ja tietoisemmin kehittämisen polulle. Siis tervetuloa mukaan antoisalle lukijamatkalle työhyvinvoinnin, tuloksellisuuden ja yhteistoiminnan ilmiöiden pariin! 1 http://acta.uta.fi/pdf/951-44-5704-8.pdf

3 2. Johdanto 2.1. Hotevan kohdeorganisaatiot ja kehittämismenetelmät Hoteva -projektiin osallistuvilla työpaikoilla toteutettiin tutkijan ja neljän työyhteisökehittäjän 2 ohjaamina ja tukemina kaksi vuotta kestäneet yhteistoiminnalliset kehittämisprojektit. Hotevaan osallistui noin 300 vanhustyön työntekijää, esimiestä, poliittista päätöksentekijää ja muita yhteistyötahoja. Heistä oli naisia 99 % ja esimiehiä noin 10 %. Yhteistoiminta eri tahojen kesken pyrittiin hankkeen aikana saamaan erilaisin osallistavin ja aktivoivin kehittämismenetelmin mahdollisimman laajaksi ja sitoutuneeksi. Kehittämis- ja tutkimuskohteita olivat: Kohde 1: Kohde2: Kohde 3: Kohde 4: Vanhuspalvelujen koko palveluketju Uudeltamaalta kehittäjänä Pirjo Erätuli laitoshoito: terveyskeskuksen kaksi osastoa kotihoito: kaksi yksikköä välimuotoiset palvelut: ryhmäkodit ja palvelukeskus. Vanhuspalvelujen koko palveluketju Pirkanmaalta kehittäjänä Antti Kokkonen laitoshoito: vanhainkoti kotihoitoyksikkö välimuotoiset palvelut: yksityinen palvelukoti. Laitoshoidon yksikkö pääkaupunkiseudulta kehittäjänä Seija Strömberg säätiön omistama vanhainkoti pääkaupunkiseudulta Laitoshoidon yksikkö pääkaupunkiseudulta kehittäjänä Raili Nederström kunnallinen vanhainkoti Hotevassa oli tavoitteita kolmella eri tasolla: 1. yhteiset kehittämistavoitteet 2. eri kohteille omat kehittämistavoitteensa 3. tutkimustavoitteet 2 Tutkimus- ja kehittämisryhmän yhteystiedot ovat liitteessä 1.

4 Yhteisenä kehittämistavoitteena oli tuloksellisuuden, osaamisen ja hyvinvoinnin kehittäminen. Jokaisen kohteen kehittämistavoitteet paikannettiin ja konkretisoitiin yhteisten tavoitteiden sisältä. Kohdeorganisaatioiden erityiset kehittämistavoitteet olivat Kohde 1, palveluketju 1. Vanhustyön strategian uudistaminen 2. Palveluketjun toiminnan tuloksellisuuden analysointi, kehittäminen ja arviointi 3. Henkilöstön työhyvinvoinnin kehittäminen 4. Johtamisen kehittäminen Kohde 2, palveluketju 1. Vanhustyön vetovoimaisuuden ja houkuttelevuuden parantaminen 2. Vanhustyön periaatteiden ja tulevaisuudenkuvien selkeyttäminen ja suunnitelmallisuuden lisääminen 3. Vanhustyön palveluketjun eri toimijoiden ja tahojen välisen yhteistyön kehittäminen 4. Voimavarojen kohdentaminen ja käyttö 5. Hoidon työvälineiden ja hoidon suunnittelun kehittäminen 6. Työn ja työn organisoitumismuotojen kehittäminen 7. Henkilöstön suhde muutokseen ja uudistuksiin, oppimiseen 8. Työhyvinvoinnin parantaminen 9. Johtamisjärjestelmän ja esimiestyön kehittäminen Kohde 3, vanhainkoti 1. Työhyvinvoinnin ja osaamisen kehittäminen 2. Johtajuuden ja esimiestyöskentelyn kehittäminen 3. Vanhainkodin uudelleen organisoituminen 4. Vanhuskeskeisyyden, laadun ja vaikuttavuuden parantaminen Kohde 4, vanhainkoti 1. Hoidon arviointijärjestelmän (RAI) hyödyntäminen ja kirjaaminen 2. Työn suunnitelmallisuus 3. Palautteen saaminen työstä 4. Työpaikkakokoukset 5. Tulos- ja kehityskeskustelut 6. Muutokset ja kehittämistyö 7. Asiakkuudet, roolit ja tehtävät

5 Tutkimustehtävänä 3 oli selvittää Mitä muutoksia kehittämistyön aikana tapahtui työhyvinvoinnissa? Millaisia kehittämismenetelmiä käytettiin? Mikä oli kehittämistyön vaikuttavuus työhyvinvointiin ja sen välityksellä tuloksellisuuteen? Kehittäjien keskeisin tehtävä oli ohjata muutosprosessia ja edistää tasaveroista vuoropuhelua osallistujien kesken. Sitä varten kerättiin eri tavoin materiaaleja, ideoitiin ja toteutettiin yhteistoiminnallisia ja osallistavia kehittämistilaisuuksia sekä käytettiin osallisia dialogiin kutsuvia kehittämisvälineitä. Kaikkien kehittämisryhmien palavereihin myös sovittiin yhteiset pelisäännöt. Seuraavassa on esimerkkinä kohteen 1 kotihoidon kehittämisryhmän pelisäännöt. Työskentelyn alussa luotiin seuraavat pelisäännöt kehittämispalavereissa työskentelylle: Kaikki osallistuvat kehittämispalavereihin. Käytetään OHI ilmaisua, kun ei halua tai ole valmis vastaamaan esitettyyn kysymykseen. Asiaan on mahdollista palata jälkikäteen, kun ajatukset ovat selkiytyneet. Tuodaan asioita esille myös paperilla. Kuunnellaan toisia. Opetellaan rohkeutta tuoda asioita esille ja ilmaista omia mielipiteitä ja otetaan käyttöön kehittävä palaute. Kehittäjä tekee palaverimuistiot ja ohjaa keskustelua. Palaverit pidetään n. kerran kuukaudessa tiistaisin klo 13.30-15.30 ja ne ovat työaikaa. Ulkopuoliset kehittäjät olivat organisaatioiden eri tasoilla ja eri toimijoiden välillä käynnistyneissä kehittämiskeskusteluissa keskeisessä roolissa ohjatessaan kehittämis- ja muutosprosesseja. He loivat pysyviksi tarkoitettuja kehittämisrakenteita ja keskustelun foorumeita, keräsivät tietoa ja käsitteellistivät ilmiöitä sekä sovelsivat ja opastivat osallistavien ja yhteistoiminnallisten kehittämismenetelmien käytössä. Keskeistä oli myös luoda kehittämistyöhön turvallinen, avoin ja luottamuksellinen ilmapiiri. Kehittäjät myös rohkaisivat arempia ja keskusteluihin tottumattomia yksilöitä ilmaisemaan omia kokemuksiaan, odotuksiaan ja mielipiteitään. Joillain työpaikoilla oli tarve myös vahtia, etteivät esimiehet ja voimakkaat henkilöt dominoineet ja määränneet liikaa keskustelujen kulkua ja sisältöjä. 3 Tutkimusraportti kokonaisuudessaan on luettavissa Työsuojelurahaston sivuilla http://www.tsr.fi/tutkimus/tutkittu/ -> hankenumero 106112.

6 Kehittämishankkeessa sovellettiin osallistavan toimintatutkimuksen ja yhteistoiminnallisen kehittämisen peruspiirteitä ja arvoja, jotka olivat seuraavat: Kehittämistavoitteet määräytyivät työpaikkojen omista ongelmista ja tarpeista käsin. Kehittäminen tapahtui henkilöstön omana työnä. Kehittämistavoitteet ja muutostarpeet konkretisoituvat todellisina muutoksina työssä, palveluprosessissa ja yhteistoiminnassa. Kehittämisessä sitouduttiin yhteistoiminnalliseen kehittämiseen. Kehittäjät eivät tehneet puolesta, vaan ohjasivat prosessia, antoivat kehittämisen välineitä, auttoivat oppimaan, toivat kokemuksia muualta, arvioivat prosessia, kirjasivat tapahtumia ja järjestivät erilaisia tilaisuuksia. Kehittäjien käyttämät kehittämismenetelmät olivat yksilö- ja ryhmätasoisia. Tärkeimmät niistä olivat työhyvinvointikysely, haastattelut, kirjeet, osallistava havainnointi ja työhön osallistuminen, työkonferenssit ja työseminaarit sekä kehittämisryhmät ja palaverit. Työhyvinvointikysely tehtiin hankkeen alussa ja lopussa. Vastausprosentti oli noin 80 % vaihdellen eri kohteissa. Kyselyn tuloksia käytettiin apuna kehittämistyössä koko hankkeen ajan. Työkonferenssit olivat molemmissa palveluketjuhankkeissa moniäänisen ja -tahoisen dialogin areenoita (Lahtonen & Syvänen 2004), joissa kehittämiskeskusteluun saatiin kaikki olennaiset vanhuspalvelujen toimijatahot sekä vaaka- (horisontaalisesti) että pystysuorassa (vertikaalisesti) suunnassa. Osallistujat edustivat vanhuspalvelujen eri hierarkiatasoja eri ammattiryhmien ja työyhteisöjen yksittäisistä edustajista sosiaali- ja terveystoimen ylimpiin esimiehiin ja poliittisiin päättäjiin saakka. Horisontaalisessa suunnassa osallistujat edustivat kunnallisten vanhuspalvelujen eri ammattiryhmiä, eri tehtävä- ja toimialoja sekä työyhteisöjä. Mahdollisimman monien näkökulmien ja kokemusten saamiseksi mukaan kutsuttiin myös edustajia eläkeläis- ja vapaaehtoisjärjestöistä ja seurakunnasta. Keskeisiä tahoja olivat myös työterveyden ja työsuojelun edustajat sekä itseoikeutetusti omaisten ja palvelujen piirissä olevien vanhusten edustajat. Palveluketjuhankkeiden alkuvaiheessa järjestettyjen työkonferenssien keskeisinä tavoitteina oli saada mahdollisimman laajan ja avoimen dialogin avulla esille koko palvelujen tuotantoprosessiin liittyvät kehittämistarpeet ja -toiveet. Työkonferenssissa käsiteltiin vanhustyön tulevaisuuden kuvaa vuoteen 2010 mennessä. Työkonferenssiin kutsuttiin asiakkaiden edustajina eläkeläisjärjestöjen nimeämät edustajat, seurakunnan, rintamaveteraanien sekä sotainvalidien veljesliiton edustajat. Lisäksi mukana oli eri tehtävis-

7 sä toimivia poliittisia päätöksentekijöitä, johdon, esimiesten ja laajasti henkilöstön edustajia. Mukaan kutsuttiin myös yksityisten vanhuspalvelujen tuottajien edustajat, fysioterapian ja ateriapalvelujen edustajat. Työkonferenssi tuotti linjaukset kehittämisohjelman pohjaksi. Kohteen 3 vanhainkodin työkonferenssi järjestettiin hankkeen puolivälin jälkeen, jolloin sen tavoitteena oli tarkentaa kehittämisen suuntaa sekä antaa mahdollisuus vanhainkodin ulkopuolisten äänten kuulumiselle. Työkonferenssit on yleisesti koettu erittäin hyödyllisiksi ja antoisiksi kehittämistilaisuuksiksi. Monipuolinen näkemys aiheesta, kun oli eri tahojen ihmisiä. Normaalisti ärsyttävää väkinäistäkin. Nyt todella toimivaa. Kiitos aktiivisten osallistujien. Ryhmäkokoonpanojen vaihto loistava idea! Yhteistyötä lisäävänä foorumina toimi jo itse työkonferenssi, jossa laajalla joukolla yhdessä pohdittiin vanhustyön tulevaisuutta. Kohteissa 2 ja 3 kokeiltiin osana yhteistoiminnallista kehittämistapaa DiSC työkäyttäytymisprofiileja. DiSC on oppimistyökalu, jota on käytetty 1970 luvulta lukien eri puolilla maailmaa lisäämään ihmisten ymmärrystä omasta ja toisten työkäyttäytymisestä (Marston 1928). Marstonin teoria perustuu neljään käyttäytymisulottuvuuteen Dominance hallitsevuus Influence vaikuttavuus Steadiness vakaus Conscientiousness tunnontarkkuus Ulottuvuuksilla kuvataan ihmisen käyttäytymistä eri toimintaympäristöissä ja eri fokuksilla. DiSC -käyttäytymisprofiili osoittautui Hotevan työpaikoilla välineeksi, jonka avulla oli mahdollista lisätä itsetuntemusta ymmärtää paremmin toisten käyttäytymistä ymmärtää, miten oma käyttäytyminen vaikuttaa toisiin ihmisiin DiSC-työkäyttäytymisprofiilit auttoivat sekä työntekijöitä että esimiehiä omien työkäyttäytymistaipumustensa tunnistamisessa ja vahvuuksien hyödyntämisessä. Lisääntynyt ymmärrys omaa ja toisten käyttäytymistä kohtaan avasi työyhteisöille ja ihmisten väliselle vuorovaikutukselle ja yhteistyölle uudenlaisia mahdollisuuksia. Kohteessa 2 vanhustyön henkilöstölle tehtyjen DiSC-profiilien mukaan noin 60 % henkilöstöstä on S/C-tyyppisiä täydellisyyden tavoittelijoita

8 (piirteenä tunnontarkkuutta, täydellisyyttä, uhrautuvuutta). Luontaisesti S/C tyypin ihminen huomioi ensin muut ja sitten vasta itsensä. Työhyvinvoinnin kannalta toimintamalli voi johtaa siihen, että omasta hyvinvoinnista ei osata huolehtia, jolloin vaarana on henkinen ja fyysinen ylikuormitus. Sitä näkyi työhyvinvointikyselyssä kotihoidossa ja vanhainkodilla. Vanhustyön työyhteisöille voisi olla hyödyksi uuden ideoinnin ja kehittämisen kannalta, jos työyhteisöihin rekrytoitaisiin enemmän D- ja I- profiilimallin mukaisesti käyttäytyviä ihmisiä. 2.2. X-tehokkuusteoria työhyvinvointia, tuloksellisuutta ja yhteisiä päämääriä Hoteva oli jatkotutkimus Sirpa Syväsen väitöstutkimukselle, jossa keskityttiin tuloksellisuuden, työhyvinvoinnin ja vanhuspalvelujen ongelmien paikantamiseen. Hotevassa näkökulmana oli työhyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisuuden tekijät. Hotevan teoreettisena viitekehyksenä käytettiin x-tehokkuusteoriaa palvelujen tuotantoprosessimallia (Syvänen 2003) Viitekehyksen mukaan vanhuspalvelujen henkilöstö on tärkein voimavara, jolla on työhyvinvoinnin, osaamisen ja sitoutumisen välityksellä tuloksellisuuden kehittymisessä keskeinen rooli. Kehittämistyössä pyrittiin saavuttamaan seuraavat organisaation tasot, joilla on x-tehokkuusteorian mukaan vaikutusta työhyvinvoinnin, työn hallinnan ja osaamisen välityksellä tuloksellisuuteen. 1. Yksilötaso 2. Ryhmien eli tiimien taso 3. Työyhteisötaso 4. Palveluketjun /vanhustyön taso 5. Sosiaali- ja terveystoimen /perusturvan hallinnonalan taso Kehittäjät käyttivät kehittämistyön ohjauksessa x-tehokkuusteoriaa ja palvelujen tuotantoprosessimallia tulkintakehyksenä luodakseen ymmärrystä sekä käsitteellistääkseen kohteiden toimintaympäristöstä esille tulleita yksilö-, ryhmä- ja yhteisötason ilmiöitä. Teoreettinen viitekehys avattiin paikallisille toimijoille, jotta myös he ymmärtäisivät työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden kokonaisuudessa esiintyviä syy- ja seuraussuhteita. Hahmottaminen auttoi keskittymistä olennaisiin asioihin.

9 Tärkeimpiä kehittämisteemoja olivat Perustehtävät ja arvot Vanhuskeskeisyys Hoidon periaatteet ja hoitoideologiat Työntekijöiden ja johtajien keskinäiset odotukset Työ- ja johtamiskäyttäytymisen pelisäännöt Työpaikkojen ja tiimien pelisäännöt ja sopimukset Palaute Ristiriitojen hallinta- ja seuraamustavat Kehittäjillä oli mahdollisuus vaikuttaa muutosprosessien ohjaamisella sekä menetelmävalinnoillaan siihen, mistä teemasta kehittäminen aloitettiin ja mitä kehittämismenetelmiä käytettiin. Hotevan työpaikoilla käsiteltiin työn ilon lähteitä, mutta puheenaiheiksi saatiin myös monia ongelmia sekä vaikeita ja arkaluontoisia asioita. X-tehokkuusteorian mukaan ihmisten sitoutumisen asteeseen työhönsä sekä työhyvinvoinnin tasoon vaikuttavat 1. Ulkoiset paineet 2. Työyhteisölliset paineet vuorovaikutus ja paineet ryhmissä sekä johtamisen välityksellä 3. Sisäiset työn paineet, päätöksenteko työstä järjellä ja tunteella, => työn yksilölliset piirteet, työn hallinta ja työkäyttäytyminen Hotevassa pyrittiin entistä tietoisemmin myös menetelmävalinnoilla varmistamaan se, että yksittäiset ihmiset tulisivat haastetuiksi oman työnsä kehittämiseen. Siksi yksilötasoa, oli sitten kyse työntekijöistä tai esimiehistä, korostettiin. Tavoitteena oli saada jokainen, eri asemissa toimiva osallistuja motivoitumaan ja sitoutumaan kehittämistyöhön, jolla tavoiteltiin oman työkäyttäytymisen, vuorovaikutuksen ja rutiinien kriittistä ja avointa tarkastelua. Opiksi Vanhustyön toimijat saivat kehittämistyön aikana mahdollisuuden, oikeuden sekä velvollisuuden peilata omaa työkäyttäytymistään ja toimintaansa osana vanhuspalvelujen ja oman työyhteisönsä kokonaisuutta. Peilaamisen kautta he saivat entistä syvällisempää ymmärrystä omasta sekä toisten työkäyttäytymisestä, työtavoista ja keskinäisestä vuorovaikutuksesta. Teoreettisen viitekehyksen kautta työpaikkojen henkilöstö sai lisää tietoa ryhmäkäyttäytymisen piirteistä, jotka voivat olla sekä kielteisiä että myönteisiä.

10 Kehittämistyön ohjauksessa käytettiin apuna palvelujen tuotantoprosessimallia (kuva 1). Sen avulla kehittäjät käsitteellistivät ja hahmottivat työpaikkojen henkilöstölle hankkeen teoreettisen viitekehyksen, tuloksellisuuden ja työhyvinvoinnin välisen yhteyden, tuloksellisuuden osa-alueet (vaikuttavuus, taloudellisuus, tuottavuus) sekä palvelujen tuotantoprosessin eri osat ja niiden väliset suhteet. Taloudellisuus t1 OS Johtaja OS t2 t1 t2 Tuottavuus Panokset Prosessi Tuotokset Vaikutukset Henkilöstö Koneet Laitteet Fyysiset tilat = VOIMA- VARAT Työn ja osaamisen kehittäminen Organisaation ja työprosessien kehittäminen Palvelut Suoritteet Tuotteet Laatu Määrä Palvelujen ja palvelurakenteen kehittäminen Vaikuttavuus Perustehtävä = Asiakkaiden yksilölliset tarpeet SISÄINEN TEHOKKUUS - x-tehokkuusteoria Työhyvinvointiin vaikuttaa koko palvelujen tuotantoprosessi ja sen eri osat MILLÄ VOIMA- VAROILLA? MITEN TUOTE- TAAN? MITÄ PALVELUJA? PALVELU- RAKENNE? KENELLE? MIHIN TAR- PEISIIN? Kuva 1: Palvelujen tuotantoprosessimalli (Syvänen 2003, 252) Hotevan kokemusten mukaan tarkoituksenmukaisinta vanhuspalvelujen tuotantoprosessin kehittämisessä on lähteä liikkeelle eri vanhusryhmien yksilöllisistä tarpeista (1 vaikutukset) ja edetä niistä käsin kohti palvelujen tuotantoprosessin alkupäätä prosesseja/organisaatiota ja panoksia/voimavaroja. Tällöin kehittämiskeskustelujen lähtökohdaksi saadaan vanhusten tarpeet, vanhuskeskeisyys, vaikuttavuus ja laatu. Niistä edetään keskusteluihin tuotoksista eli palvelurakenteesta (2 tuotokset), tarjolla olevista palvelumuodoista ja kokonaan puuttuvista palveluista eli palveluvajeista. Perustehtäviä, arvoja, palveluja ja palvelurakennetta koskevien kehittämiskeskustelujen jälkeen on luonnollista mennä organisatorisiin kehittämiskeskusteluihin. Tällöin kysytään, miten palvelut tuotetaan ja millaisella organisaatiolla (3 prosessi) ja voimavaroilla (4 panokset). Näin saadaan koko palvelujen tuotantoprosessi, organisaa-

11 tio sekä eri asemissa ja rooleissa toimivien osaajien ja ammattilaisten työt, osaaminen, vastuut sekä työkäyttäytyminen kehittämiskeskustelujen kohteeksi. Kohteen 1 palvelukeskuksen perustehtävämäärittelyissä tärkeä oivallus oli se, että erilaisille vanhuksille tarjottaviin palveluihin tarvitaan kyseisten palvelujen piirissä olevien vanhusten erityispiirteet ja -tarpeet huomioon ottava perustehtävämääritys. Liian laajasti kaikkia vanhuksia koskeva perustehtävä jää usein liian yleiselle tasolle, jolloin sillä ei ole haluttua ohjausvaikutusta arjen työssä. Välimuotoisissa palveluissa oli jo aiemmin määritelty perustehtävä. Se otettiin yhteiseen tarkasteluun, sillä työyhteisöissä oli käyty keskustelua mm. siitä, että miksi eri asiakasryhmät saavat erilaista palvelua esim. heitä kuljetetaan kaupassa ja ulkona kun taas toisten asiakkaiden kohdalla ei ole mahdollisuutta henkilöstöresursseista johtuen esim. riittävään ulkoiluttamiseen. Henkilöstö totesi, ettei yksi ja sama perustehtävän määrittely riitä kaikkeen toimintaan. Asiakasryhmät muodostuvat vanhuksista, psykiatrisista asiakkaista sekä eri ikäryhmiä edustavista kuntoutusasiakkaista. Palvelujen tuotantoprosessimallin avulla kehittäjät ohjasivat kehittämiskohteiden henkilöstöä vastaamaan seuraaviin kysymyksiin. 1. KENELLE? MIHIN TARPEISIIN? = vaikutukset Mitä vaikutuksia halutaan saada aikaan? Mitä ovat eri vanhusryhmien erilaiset ja yksilölliset palvelutarpeet? Mihin vanhusten tarpeisiin vastataan? => Perustehtävät Miten perustehtävä toteutetaan? => Arvot => Vanhustyön strategiat => Hoito- ja hoitamisen periaatteet, hoitoideologiat 2. MITÄ PALVELUJA? MILLAINEN PALVELURAKENNE? = tuotokset Miten tuotoksia/palveluja tulee kehittää? Mitä palveluja tarjotaan? 3. MITEN PALVELUT TUOTETAAN? = prosessi Miten prosessia tulee kehittää? Millaisella organisaatiolla, työn organisoitumisella, osaamisella, johtamisella ja yhteistoiminnalla palvelut tuotetaan?

12 4. MILLÄ VOIMAVAROILLA PALVELUT TUOTETAAN? = panokset Millä voimavaroilla toimitaan? Miten niukat voimavarat kohdennetaan? Ovatko voimavarat riittävät? Millaista kehittämistarvetta voimavaroihin kohdentuu työvälineet, fyysiset puitteet, esimiehet, työntekijät, osaaminen? Hotevan työpaikoilla tärkeitä työhyvinvoinnin, osaamisen ja tuloksellisen toiminnan rakennusaineita olivat ihmisten kokemukset seuraavista tekijöistä. YHTEISÖTASO 1. Työyhteisön perustehtävät, arvot, strategiat, periaatteet ja ideologiat 2. Työnantajapolitiikka, työsuhteen edut ja ehdot 3. Työpaikkojen ja erilaisten ryhmien jäsenten keskinäiset odotukset 4. Psykologiset sopimukset ja pelisäännöt 5. Johtamisrakenne ja esimiestyö 6. Organisatorinen ryhmä, johon kuuluu (mm. tiimit, osastot, solut, alueet, kotipiirit) 7. Oman ammattiryhmän toiminta- ja työtavat 8. Vuorovaikutus muiden ihmisten kanssa (työtoverit, esimiehet, vanhukset, omaiset ja yhteistyötahot) 9. Työ- ja johtamiskäyttäytyminen 10. Työn hallinnan alueet 11. Työn sisäiset paineet 12. Työn yksilölliset piirteet YKSILÖTASO Seuraavissa osuuksissa käydään läpi keskeiset kehittämistyön tulokset yhdistettyinä teoreettisen viitekehyksen olettamuksiin työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden välisistä suhteista eri organisatorisilla tasoilla (yhteisö, ryhmä, yksilö). Tulosten esittelyssä erityistä huomiota kiinnitetään niihin organisatorisiin tekijöihin yksilö- ja ryhmätasolla, joissa tapahtui koko aineiston tasolla työhyvinvointikyselyn tulosten mukaan selkeä parannus. Tulosten esittely aloitetaan organisatoriselta tasolta ja edetään kohti yksilötasoa. Esittämistapavalinnolla ja esittämisjärjestyksellä on pyritty siihen, että lukijat hahmottaisivat Hotevassa käytetyn teoreettisen viitekehyksen, kehittämistyön ohjauksen sekä yhteistoiminnallisen kehittämistavan ja siinä käytettyjen kehittämismenetelmien erityispiirteet. Tavoite on myös auttaa eri alojen työpaikkoja kehittämisen polulle ja antaa erilaisia pähkinöitä purtavaksi omassa työssä.

13 3. Vanhustyön paineet Tässä jaksossa kuvataan Hotevan teoreettisen viitekehyksen mukaisesti vanhustyöhön kohdentuvien paineiden merkitys työhön sekä ryhmien/tiimien ja työyhteisöjen toimintaan. Kuvassa 2 on esitetty yksilöön kohdentuva painekenttä vanhustyössä (Syvänen 2003), jollainen havaittiin myös Hotevan työpaikkojen toimintaympäristössä. Paineet koostuivat 1. muutoksen ja kehittämisen paineista 2. asiakaspaineista eli vanhus- ja omaispaineista 3. yksittäisten ihmisten omista sisäisistä paineista 4. vertikaalisista paineista työntekijöiden ja esimiesten kesken (työntekijöiltä esimiehille ja esimiehiltä työntekijöille) 5. horisontaalisista työyhteisö-/ryhmä-/tiimipaineista sekä yhteistyöpaineista ulkopuolisten tahojen kanssa Kuva 2: Vanhustyöhön kohdentuvat paineet (Syvänen 2003, 112). Ulkoiset paineet ovat monista eri tekijöistä ja asioista lähteviä ja syntyviä paineita, jotka ihmiset kokevat työpaikallaan ja työssään. Ulkoiset paineet välittyvät kuvan 3 mukaisesti valta-, vastuu- ja työnjakosuhteiden kautta esimiesten, vastuuhenkilöiden ja eri ammattiryhmiä edustavien yksittäisten työntekijöiden sisäisiksi työn paineiksi.

14 Työn yksilölliset piirteet työn sisällöt, osat työmäärä, työtahti työn laatu työn aikataulutus Työpaikkaan kohdistuvat ulkoiset paineet Poliittisen johdon ja ylemmän johdon palaute vaikutuksista * myönteinen palaute => paineet ennallaan tai vähenevät * kielteinen palaute => lisääntyvät ulkoiset paineet Työpaikan sisäinen paine. Esimies ulkoisten paineiden suodattajana portinvartijana painereaktio Yksilöiden työn sisäiset paineet järki ja tunne päätöksenteossa = rationaalisuus ja rajoitettu rationaalisuus TYÖN HALLINTA TYÖ- JA JOHTAMISKÄYT- TÄYTYMISEN PIIRTEET VAIKUTUKSET palvelujen tuotantoprosessiin * asiakastarpeisen tyydyttymiseen * tuotoksiin, palvelujen laatuun ja määrään * kustannuksiin Kuva 3: Ulkoisten paineiden välittyminen työpaikalle ja työhön (Syvänen 2003, 39). Monet ulkoiset paineet ovat luonteeltaan sellaisia, joiden vastaanottajia tai suodattajia ovat työpaikkojen esimiehet. Esimiehet ovat portinvartijoita ulkoisen paineen suodattamisessa työyhteisön sisälle, joiden kyky ja tapa ottaa vastaan ulkoista painetta vaihtelee. Osa ottaa paineet vastaan pessimistisesti ja osa optimistisesti. Kultaisen keskitien realistinen vastaan ottaminen on paras tapa suhtautua koko ajan kasvaviin vanhustyön ulkoisiin paineisiin. Opiksi Esimiestyössä tapahtui myönteinen muutos yhteistoiminnallisempaan suuntaan. Hoteva osoitti, että esimiehet ovat avainhenkilöitä kehittämistyön käynnistymiseksi ja mahdollistumiseksi. Esimiesten sitoutumattomuus aiheutti joillain työpaikoilla sen, että kehittämistyössä ei päästy juuri alkua pidemmälle, kun esimies ei sitoutunut kehittämiseen tekojen tasolla. Pelkkä puhe ei riitä. Portinvartijoiden kautta paineet etenevät kohti työpaikkojen muuta henkilöstöä, jotka kohtaavat ne omista rooleistaan ja vastuistansa käsin. Ulkoisten pai-

15 neiden vastaan ottamiseen vaikuttaa voimakkaasti jokaisen ihmisen suhde omaan työhönsä ja työpaikkaansa sekä sitoutumisen aste niihin. 3.1. Päättäjien paineet Keskeisiä tahoja, jotka vanhustyön työpaikoille ulkoista painetta luovat ja kohdentavat, ovat poliittisesta ja taloudellisesta päätöksenteosta vastuussa olevat päättäjät. Heillä on valta ja vastuu voimavarojen oikeasta ja riittävästä sekä eri työyhteisöjen ja hallinnonalojen kesken oikeudenmukaisesta voimavarojen kohdentamisesta. Poliittisten päättäjien mielenkiinto kohdentuu vanhustyössä erityisesti palvelujen tuotantoprosessin osiin vaikutukset ja tuotokset sekä panosten ja tuotosten välisiin suhteisiin. Ensin mainittu intressi kuvaa mielenkiintoa vanhusten tarpeiden mahdollisimman hyvästä tyydyttymisestä eli vaikuttavuudesta, palvelujen laadusta ja määrästä ja viimeksi mainittu vanhuspalvelujen tuottamisen taloudellisuudesta ja tuottavuudesta. Mikäli näiden intressin koetaan toteutuvan, poliittiset päättäjät ovat tyytyväisiä, eivätkä kohdenna vanhuspalvelujen tuotantoprosessille suurempia ulkoisia paineita esimerkiksi voimavarojen säästö- tai palvelujen laadun tai määrän kehittämisen tavoitteina. Kaikissa kohteissa käytiin keskusteluja henkilökunnan riittävyydestä ja mitoituksesta. Hotevan alussa henkilöstö koki, että henkilöstövoimavaroja oli liian vähän. Samaa viestiä tuli myös vanhusten omaisilta. Henkilökuntaa vaan ei ole tarpeeksi. Yöhoitajat varsinkin ovat kovilla! Työhyvinvointikyselyn tulosten mukaan osassa työpaikkoja koettiin, että henkilökuntaa oli riittävästi ja osassa henkilöstöä koettiin olevan liian vähän. Työntekijöillä ja esimiehillä oli oikeutettuna odotuksena poliittisille päättäjille ja työnantajilleen saada riittävät voimavarat työn tekemiseen. Kehittämistyön ja toimintakykyarvioiden avulla saatiin entistä yksityiskohtaisemmin analysoitua se, oliko henkilöstömitoitus liian tiukka, sopiva vai väljä suhteutettuna hoidettaviin vanhuksiin ja heille tarjottaviin palveluihin. Aiemmin henkilöstön kokemukset työntekijöiden riittävyyteen ja mitoitukseen olivat perustuneet enemmänkin mutu -tuntumaan. Kehittämistyön vaikutuksesta kokemukset henkilöstön riittävyydestä muuttuivat myönteisempään suuntaan. Hotevan toisena vuonna henkilöstön saatavuus heikkeni, joka näkyi sekä vakituisen henkilöstön että sijaisten monenlaisina rekrytointiongelmina. Työpaikoilla jouduttiin etsimään erilaisia tapoja ongelmien ratkaisemiseen. Kohteessa 2 sijaispulaa ratkottiin tekemällä yhteistyösopimus yksityisen hoitoalan yrityksen kanssa työvoiman käytöstä. Vanhainkodille palkattiin nuoria

16 kuukaudeksi töihin ulkoiluttamaan vanhuksia ja kesätyöntekijöitä haettiin vanhuspalvelujen palveluketjun eri yksikköihin yhteisillä lehti-ilmoituksilla sekä koulujen ilmoitustaulujen ja työvoimatoimiston sivujen kautta. Kohteessa 4 kokemukset henkilökunnan riittävyydestä heikentyivät. Hotevan aikana työn paineet kasvoivat ja pääkaupunkiseutu kohtasi työvoimapulan, joka näkyi erityisesti sairaanhoitajien kohdalla. Vanhainkotiin lähihoitajien vakansseille saatiin hyvin hakijoita, mutta sairaanhoitajien varahenkilövakanssia ei saatu pysyvästi täytettyä. Myös sijaistyövoiman saatavuus vaikeutui huomattavasti. Työvoimapulan lisäksi syynä oli koko pääkaupunkiseudun uuden sijaisten välitystoiminnan takkuaminen. Ongelmana koettiin mm. se, että laitoshoitajien sijaiset olivat ammattitaidottomia, jolita puuttui osaaminen hygieniamääräyksien noudattamisesta. Vakituiset hoitajat joutuivat vahtimaan heidän työskentelyään, joka lisäsi kuormitusta, Opiksi Työnantajapolitiikan ja työsuhteen etujen ja ehtojen koettiin kehittyneen työsuhteen turvallisuuden, työturvallisuuden, fyysisen ja sosiaalisen työympäristön ja tarkoituksenmukaisten työ- ja apuvälineiden suhteen. Myös palkkausjärjestelmiin kohdentuva motivoituminen lisääntyi työn vaativuuteen perustuvan palkkausjärjestelmän, henkilökohtaisten palkanlisien ja tulospalkkioiden suhteen. Pääkaupunkiseudulla henkilöstön saatavuudessa on jo nyt, ja lisääntyvässä määrin tulevaisuudessa, suuria ongelmia. Palkkausjärjestelmää ja sen tarjoamia yksilöllisiä mahdollisuuksia ja keinoja on syytä käyttää kaikin keinoin henkilöstön houkuttimena. Työnantajien tulisi ideoida palkkauksen avulla uudenlaisia kannusteita. Niillä olisi mahdollista varmistaa työvoiman saatavuus ja turvata vanhustyöhön sitoutuminen. 3.2. Omaispaineet Yksi keskeinen ulkoista painetta luova yhteistyötaho päättäjien lisäksi ovat palvelujen piirissä olevat vanhukset ja heidän omaisensa. Omaisten ja vanhusten odotukset, toiveet ja tarpeet kohdentuvat vanhustyön henkilöstöön johdosta työntekijätasolle asti. Omaiset ovat vuorovaikutuksessa vanhustyön eri toimijoiden kanssa vaihdellen sen mukaan, millä vanhuksensa asialla milloinkin sattuvat olemaan kuten Hakemassa tietoa palveluista Hakeutumassa palvelujen piiriin Osallistumassa hoitoon/palveluun Esittämässä odotuksia ja toiveita Valvomassa ja varmistamassa hoidon laatua,

17 Antamassa myönteistä palautetta Osoittamalla tyytymättömyyttä valituksin jne. Omaishaastatteluissa todettiin, että Vanhainkoti on maailman paras paikka! Omaiset kertoivat kokevansa myös, että sekä asukkaiden että omaisten valitukset käsitellään vakavasti ja uskovansa, että omaisten palautteen johdosta tehdään parannuksia. Kohteen 2 yksityisessä palvelutalossa tehtiin yhteisökäyttäytymisen pelisäännöt, jonne henkilökunta laati omat odotuksensa myös asukkaiden käyttäytymiselle ja vuorovaikutukselle. Asukkaalta toivotaan muiden asukkaiden huomioon ottamista, pitää hyväksyä ihmisten erilaisuus Hoitajien käyttäytyminen toimii esimerkkinä Hoitajilla on lupa puuttua epäasialliseen käyttäytymiseen Yhteinen ruokailu, ruokarauha kaikille Asukkaan toivotaan odottavan omaa vuoroaan Tupakointi sallittu ainoastaan tupakkahuoneessa Asukas ottaa vastuun oman terveytensä vaalimisesta ja sairauden hoitamisesta omien voimavarojensa mukaan Asukkaan toivotaan kysyvän, jos on epäselviä asioita Asukkaan toivotaan antavan palautetta toiminnasta.