KOHTI TOIMIVAA YHTEISTYÖTÄ

KOHTI TOIMIVAA YHTEISTYÖTÄ Oulun Cumulus -hotellissa Maria Hanhisalo Opinnäytetyö Toukokuu 2004 Matkailu-, ravitsemis- ja talousala

JYVÄSKYLÄN KUVAILULEHTI AMMATTIKORKEAKOULU Matkailu-, ravitsemis ja talousala 12.5.2004 _ Tekijä(t) HANHISALO, Maria Julkaisun laji Opinnäytetyö Sivumäärä 73 Julkaisun kieli Suomi Luottamuksellisuus Työn nimi: KOHTI TOIMIVAA YHTEISTYÖTÄ OULUN CUMULUS -HOTELLISSA Koulutusohjelma Palvelutuotannon ja -johtamisen koulutusohjelma Työn ohjaaja(t) AUTIO, Anita Toimeksiantaja(t) Cumulus Oy, Oulun yksikkö Salainen saakka Tiivistelmä Tutkimuksen tavoitteena oli kehittää osastojen sisäistä sekä niiden välistä yhteistyötä Oulun Cumulus hotellissa. Tutkimus aloitettiin kartoittamalla yhteistyön nykytilannetta ja sen koettua merkitystä työyhteisössä. Kehittämistyö saatettiin alkuun koko henkilökunnalle järjestetyllä Elämyksiä ja yhteistyötä nimisellä koulutus- ja virkistyspäivällä. Tutkimuksessa käytettiin kvantitatiivista tutkimusotetta. Aineisto kerättiin kyselylomakkeella. Kyselytutkimus tehtiin Cumuluksen henkilökunnalle lukuun ottamatta ravintolapäälliköitä, hotellipäällikköä sekä kerrosemäntää. Kohderyhmään kuului 28 Cumuluksen työntekijää. Kyselytutkimus tehtiin maaliskuussa 2004. Kyselyyn vastasi 16 työntekijää, joten vastausprosentti oli 57,1 %. Elämyksiä ja yhteistyötä päivä järjestettiin huhtikuussa 2004. Osastojen sisäistä sekä niiden välistä yhteistyötä pidettiin tutkimuksen mukaan erittäin tärkeänä. Yhteistyö ei vastaajien mielestä kuitenkaan ollut riittävää osastojen sisällä eikä niiden välillä. Sujuvaa yhteistyötä estäviä tekijöitä löytyi tiedonkulun, esimiestyön ja työpaikan ilmapiirin alueilta. Osastojen väliset tulokset vaihtelivat suuresti. Tyytymättömyyttä tutkimuksen mukaan aiheuttivat riittämätön positiivisen palautteen ja kiitoksen saaminen, koko henkilökunnan yhteisen toiminnan vähyys sekä ilmapiirin luottamuksellisuuden ja avoimuuden puute. Lähimpien työtovereiden arvostaminen vaihteli osastoittain, mutta muilla osastoilla työskenteleviä työtovereita ja heidän työpanostaan arvostettiin. Suurin osa vastaajista tunsi olevansa hyvin sitoutuneita työnantajaansa. Kokonaisuudessaan kyselytutkimuksen tulokset vahvistivat kehittämistyön tarpeellisuutta. Elämyksiä ja yhteistyötä päivästä saatu palaute oli positiivista. Osallistujien mielestä päivän aikana käsiteltiin tärkeitä asioita ja ryhmäpohdinnat tuottivat uusia kehitysideoita. Palautekyselyn perusteella yhteishenki koko Cumuluksen henkilökunnan keskuudessa lisääntyi päivän aikana. Yhteistyön toimivuuteen vaikuttavat monet tekijät. Esimerkiksi työpaikan ilmapiiri, esimiesten toiminta sekä tiedonkulun toimivuus vaikuttavat merkittävästi yhteistyön sujuvuuteen. Sujuva yhteistyö vaatii myös mahdollisuuksia avoimeen ja luottamukselliseen kommunikointiin. Lisäksi työyhteisöissä tarvitaan myös yhteisiä tavoitteita, jotka motivoivat ja kannustavat yhteistyöhön. Avainsanat (asiasanat) Yhteistyö, työyhteisö, kehittämissuunnittelu, palveluala

JYVÄSKYLÄ POLYTECHNIC DESCRIPTION School of Tourism and Service 12.5.2004 Management Author(s) HANHISALO, Maria Type of Publication Bachelor s thesis Pages 73 Language Finnish Confidential Until Title TOWARDS FUNCTIONAL COOPERATION AT THE HOTEL CUMULUS, IN OULU Degree Programme Degree Programme in Service Management Tutor(s) AUTIO, Anita Assigned by Cumulus Oy, Unit of Oulu Abstract The objective was to develop cooperation at the Hotel Cumulus in Oulu, both internally and between the units. The research was started by studying the current situation of cooperation and the experienced meaning of it in the working community. The development process began with a training and recreational day called Experiences and Cooperation, which was arranged to the whole personnel. The quantitative research was a survey, implemented by a questionnaire. The questionnaire was distributed to the personnel of Cumulus except for the superiors of the restaurant, the hotel manager and the head of housekeeping. To the target group belonged 28 employees of the Cumulus. The questionnaire was distributed in March 2004. In total 16 employees answered the survey, so the response rate was 57.1 %. The Experiences and Cooperation day was organized in April 2004. The cooperation, both internal and between the units, was considered to be very important by the employees. However there was not enough cooperation according to the respondents. The factors that prevented fluent cooperation were found in the information flow, and atmosphere at the work place. The results between the units varied greatly. Dissatisfaction among the employees was caused by receiving inadequate positive feedback and credit of their work, the whole personnel s lack of common activities and also the lack of internal confidence and openness. Appreciating of the closest colleagues and their work effort varied according to the unit but the colleagues in the other units were appreciated. Most of the persons who answered the questionnaire felt very committed to their employer. In its entirety the results of the questionnaire confirmed the need for the development process. The feedback received on the Experiences and Cooperation day was positive. According to the participants the issues discussed during the day were important and the group work resulted new development ideas. On addition it was felt that the group spirit among the Cumulus staff increased during the day. Several factors affect the functionality of cooperation. For example the atmosphere of the workplace, the superiors work and the functional information flow affect remarkably the fluent cooperation. Fluent cooperation also demands opportunities for open and confidential communication. Furthermore the working community also needs common goals, which motivate and encourage for cooperation. Keywords Teamwork, work unity, service sector, development planning

1 SISÄLTÖ 1 YHDESSÄ TEKEMÄLLÄ VOITAMME... 4 2 YHTEISTYÖN MERKITYS PALVELUALOILLA... 6 2.1 Sujuvan yhteistyön edellytykset... 8 2.2 Sujuvan yhteistyön esteet työelämässä... 10 3 TUTKIMUS YHTEISTYÖN TILASTA JA SEN MERKITYKSESTÄ OULUN CUMULUS -HOTELLISSA... 11 3.1 Tutkimuksen toteutus, tutkimusmenetelmät ja tutkimusongelmat... 11 3.2 Kyselylomakkeen valmistelu... 12 3.3 Aineiston keruu ja analysointi... 13 4 YHTEISTYÖN TILA CUMULUKSESSA... 14 4.1 Työympäristö ja ilmapiiri... 16 4.2 Tiedonkulku... 18 4.3 Työstä palkitseminen ja motivaatio... 20 4.4 Arvostus ja työtyytyväisyys... 21 4.5 Esimiehet ja johtaminen... 23 4.6 Yhteistyö ja sen merkitys (osastojen sisällä)... 24 4.7 Yhteistyö ja sen merkitys (osastojen välillä)... 26 5 ELÄMYKSIÄ JA YHTEISTYÖTÄ -PÄIVÄ... 28 5.1 Elämyksiä ja yhteistyötä -päivän suunnittelu... 29 5.2 Elämyksiä ja yhteistyötä -päivän toteutus... 33 5.3 Ryhmätyötehtävät ja niiden tulokset... 37 5.4 Palaute Elämyksiä ja yhteistyötä -päivästä... 41 6 AVAIMIA SUJUVAMPAAN YHTEISTYÖHÖN... 43 7 POHDINTA... 46 LÄHTEET... 49

2 LIITTEET Liite 1. Kyselylomake... 51 Liite 2. Kuvioita... 59 Liite 3. Elämyksiä ja yhteistyötä -päivän kustannusarvio... 65 Liite 4. Kutsu Elämyksiä ja yhteistyötä -päivään... 66 Liite 5. Elämyksiä ja yhteistyötä -päivän ohjelma... 67 Liite 6. Koulutus- ja ryhmätyötilaisuuden kulku... 68 Liite 7. Tiimiradan juoni... 70 Liite 8. Runo Cumuluksesta -kilpailun tuotoksia... 71 Liite 9. Palautelomake Elämyksiä ja yhteistyötä -päivästä... 72 KUVIOT Kuvio 1. Vastaajien sukupuolijakauma... 14 Kuvio 2. Vastaajien jakauma työpisteittäin... 15 Kuvio 3. Vastaajien työsuhteen laatu... 16 Kuvio 4. Kyselylomakkeen eri osa-alueiden keskiarvot, kun kaikki vastaukset on huomioitu... 17 Kuvio 5. Työympäristö ja ilmapiiri -osion keskiarvot osastoittain... 18 Kuvio 6. Tiedonkulku -osion keskiarvot osastoittain... 19 Kuvio 7. Työstä palkitseminen ja motivaatio -osion keskiarvot osastoittain... 20 Kuvio 8. Arvostus ja työtyytyväisyys -osion keskiarvot osastoittain... 22 Kuvio 9. Esimiehet ja johtaminen -osion keskiarvot osastoittain... 23 Kuvio 10. Yhteistyö ja sen merkitys osastojen sisällä -osion keskiarvot osastoittain... 25 Kuvio11. Yhteistyö ja sen merkitys osastojen välillä -osion keskiarvot osastoittain... 26 kuvio 12. Tyytyväisyys työjärjestelyihin... 59 kuvio 13. Ilmapiirin luottamuksellisuus... 59 kuvio 14. Ilmapiirin avoimuus... 60 kuvio 15. Arvostus työnantajaa kohtaan... 60 kuvio 16. Arvostus työtovereita kohtaan... 60

3 kuvio 17. Kiitoksen saaminen työstä... 61 kuvio 18. Tiedonkulun riittävyys osastojen sisällä... 61 kuvio 19. Tiedonkulun riittävyys osastojen välillä... 61 kuvio 20. Tiedonkulun sujumattomuus aiheuttaa ongelmia... 62 kuvio 21. Palkitsemisjärjestelmän oikeudenmukaisuus... 62 kuvio 22. Palkitsemisjärjestelmä kannustaa yhteistyöhön... 62 kuvio 23. Esimies on tasa-arvoinen ja oikeudenmukainen... 63 kuvio 24. Esimies antaa negatiivisen palautteen rakentavasti... 63 kuvio 25. Osastojen sisäisen yhteistyön riittävyys... 63 kuvio 26. Työntekijöiden joustavuus ja yhteistyökyky... 64 kuvio 27. Osastojen välisen yhteistyön riittävyys... 64

4 1 YHDESSÄ TEKEMÄLLÄ VOITAMME Yhteistyössä on voimaa, näin sanotaan. Nykypäivänä työyhteisöt koostuvat enenevässä määrin erilaisista tiimeistä ja tulosvastuullisista yksiköistä sekä osastoista. Työnantaja on kuitenkin kaikilla sama, samoin kuin asiakas. Ja yhteisenä tavoitteena tulisi olla jokaisen asiakkaan kokonaisvaltainen palveleminen. Joskus kuitenkin käy niin, että kiireen ja tulostavoitteiden viidakossa unohtuu se tosiasia, että palveluketjun muodostavat kaikki osastot ja tiimit yhdessä. Yksin ei mikään yksikkö eikä tiimi onnistu tuottamaan kokonaisvaltaista palvelua asiakkaalle. Siihen tarvitaan yhtenäinen linja sekä yhteiset tavoitteet kaikkien palveluketjuun osallistuvien kesken. Työelämän toimiva yhteistyö on monien asioiden summa ja vaatii jokaisen työntekijän panosta. Esimerkiksi tiedonkulkua ei voi jättää ainoastaan yhden tai kahden ihmisen varaan vaan jokainen on henkilökohtaisesti vastuussa informaation jakamisesta työyhteisössä. Yhdessä tekemällä voitamme Restelin kehityksen voima on toistemme arvostamisessa ja yhteistyössä omassa yksikössä ja yksiköiden kesken. Ketään ei jätetä ongelmineen yksin. Kun omat vahvuudet eivät riitä, hyödynnämme rohkeasti muiden osaamista. Suoritin esimiesharjoitteluni kesällä 2003 Ravintola Huviretkessä, Oulun Cumulus - hotellissa. Cumulus -hotelli ketjun samoin kuin Ravintola Huviretken omistaa Restel Oy. Restel Oy on Suomen suurin yksittäinen hotelli- ja ravintola-alan yritys. Restelkonsernilla on kaikkiaan 39 hotellia eri puolilla Suomea, ravintoloita yli 280. Yrityksen vuosiliikevaihto on yli 202 miljoonaa euroa ja henkilöstön määrä 3000. Yhtiön hotellit toimivat neljän hotelliketjun alla. Lähes koko maan kattava Cumulus hotellien verkosto on työ- ja vapaa-ajanmatkustajan kaupunkitukikohta, Ramada ja Holiday Inn hotellimme ovat kansainvälisen tason liikemieshotelleja ja Rantasipi-hotellit kylp ylöineen keskittyvät

5 elämyskokous- ja loma-ajan matkustamiseen luonnonläheisesti suurien kaupunkien tuntumassa. Restel hyödyntää ketjumaista toimintatapaa myös ravintoloidensa konseptoinnissa ja palvelujen tuotannossa. Erilaisia ravintolakonsepteja on kaikkiaan 11, valikoimaa löytyy krouveista ja kaupunkipubeista ruoka-, seurustelu- ja iltaravintoloihin. Lisäksi yhtiö harjoittaa ravintolatoimintaa maan suurimpien areenoiden Tapahtumaravintoloissa. (Restel Oy.) Harjoittelun päätyttyä ehdotin ravintolapäällikkö Heidi Maijalalle opinnäytetyöni tekemistä Cumulukseen. Maijalan mielestäni ajatus oli toteutuskelpoinen ja näin ollen päätimme pohtia yhdessä mahdollista aihetta. Aloitimme aiheen etsimisen miettimällä millaisia mahdollisia kehitys tai tutkimuskohteita niin ravintolasta kuin koko hotellista löytyisi. Lähes poikkeuksetta kehityskohteet tuntuivat olevan henkilöstöasioissa. Olin jo aiemmin päättänyt etsiä opinnäytetyöni aiheen henkilöstöasioiden parista, joten henkilöstöön liittyvä tutkimus/kehitystyö kiinnosti kovasti. Ajankohtaisimmaksi tutkimusta ja ratkaisua vaativaksi ongelmaksi Maijala koki yhteistyön sujuvuuden niin osastojen välillä kuin osastojen sisälläkin. Ravintolapäällikön mielestä tärkeitä asioita oli työyhteisössä päässyt unohtumaan, joista esimerkkinä työtovereiden auttaminen. Koko hotellissa on useita eri osastoja, joiden yhteisenä tavoitteena tulisi olla tyytyväinen asiakas. Osastot ovat kuitenkin omia tulosvastuullisia yksiköitä ja tästä s yystä usein unohdetaan toisten osastojen merkitys. Aiheeksi valittiin näin ollen yhteistyön kehittäminen eri osastojen välillä sekä niiden sisällä. Hotellin henkilökuntaan kuuluu yhteensä 35 työntekijää. Työsuhteet ovat pääasiallisesti vakituisia kokoaikaisia (23 työntekijää). Vakituinen osa-aikainen sopimus on 6 työntekijällä ja loput työntekijät ovat vakituisia tarvittaessa töihin kutsuttavia. Lisäksi työvoimaa vuokrataan Restel oy:n Oulun henkilöstöpankista. Kyselytutkimuksen kohderyhmään kuului 28 työntekijää. Kohderyhmä oli pienempi kuin henkilökuntamäärä kokonaisuudessaan johtuen siitä, että esimiehet jätettiin tarkoituksella kyselyn ulkopuolelle ja yksi työntekijä oli vuorotteluvapaalla. Lisäksi kahdella työntekijällä ei ollut työvuoroja tutkimusta tehtäessä.

6 Työssä puhutaan osastoista ja käsitellään niiden välistä yhteistyötä. Osastot on luokiteltu seuraavasti, Ravintola Huviretki on jaettu kahteen osastoon, keittiöön ja saliin, sillä ravintolan toiminnan kannalta keittiön ja salin välinen saumaton yhteistyö on erityisen tärkeää. Omaksi osastoksi on määritelty myös Kaupunkipub Hemingway`s. Hotellin to iminnot on jaettu kahteen osastoon, vastaanottoon sekä kerroshoitoon. Näiden lisäksi omana osastonaan toimii myyntipalvelu. Yhteistyön kehittämistä voisi pitää erityisen tärkeänä Cumulus hotellissa myös sen vuoksi, että Restel Oy on määritellyt yhdeksi arvokseen yhteistyön merkitystä korostavan arvon. Helinin mukaan yhteiset arvot ovat yksi tämän päivän keskeisimmistä johtamisvälineistä. Arvojen avulla organisaation huomio suunnataan tärkeiksi koettuihin asioihin ja toimintatapoihin. (Helin 2000, 68.) Työn tavoitteena on tutkia kuinka tärkeänä Cumuluksen henkilökunta pitää yhteistyötä eri osastojen välillä sekä osastojen sisällä ja millä tasolla yhteistyö n koetaan tällä hetkellä olevan. Lisäksi haetaan ratkaisumalleja yhteistyön kehittämiselle. Työ suoritetaan osin kvantitatiivisena kyselytutkimuksena, jossa selvitetään muun muassa yhteistyön, ilmapiirin, tiedonkulun sekä johtamisen nykytilaa ja pyritään selvittämään millaisia kehitysideo i- ta henkilökunnalla on. Tutkimustulosten pohjalta suunnitellaan ja toteutetaan virkistyspäivä yhteistyö teemalla. Virkistyspäivän tavoitteena on aloittaa kehitysprosessi, jonka lopputuloksena olisi sujuva yhteistyö niin osastojen välillä kuin niiden sisälläkin. Virkistyspäivän aikana haetaan elämyksiä erilaisista ryhmissä toteutettavista aktiviteeteista sekä etsitään ryhmissä vastauksia ja parannusehdotuksia kehitystä kaipaaviin asioihin. 2 YHTEISTYÖN MERKITYS PALVELUALOILLA Marjatta Eskola (1974) on määritellyt yhteistyön seuraavasti: Se on tapahtuma, jossa us e- ampi henkilö yhdistää tietonsa, taitonsa, voimansa ja muut toiminnan vaatimat resurssit tietyn yhteisen toiminnan hyväksi. (Borgman & Packalèn 2002, 99.)

7 Jotta toimintaa voidaan kutsua yhteistyöksi, se edellyttää osapuolten yhteisvastuuta, joka ilmenee työsuorituksena, aloitteellisuutena ja tarvittaessa ratkaisuina yhteissuunnittelua, joka ilmenee osallistujien taitojen, kokemuksen ja ajattelun hyväksikäyttönä yhteissuoritusta, jossa kunkin panos täydentää toisten panosta, mikä edellyttää tarkoituksenmukaista työnjakoa yhteisarviointia, joka tarkoittaa onnistumisen punnitsemista ja tavoitteiden saavuttamisen tarkistamista. (Emt. 99 100.) Yhteistyön merkitys korostuu ennen kaikkea palvelualoilla. Ajatellaan esimerkiksi hotellia, jossa toimii useita eri palveluja tarjoavia osastoja. Myyntipalvelussa asiakkaalle räätälöidään asiakkaan tarpeisiin parhaiten sopivia kokonaisuuksia, vastaanotto hoitaa asiakkaan majoitukseen liittyvät asiat, kerroshoito huolehtii hotellihuoneiden ja yleisten tilojen puhtaanapidosta ja näin ollen omalta osaltaan asiakkaan viihtyvyydestä, ravintola tarjoavaa asiakkaalle ruokapalvelut ravintolan tiloissa sekä vastaa huonepalvelusta, lisäksi esimerkiksi Oulun Cumuluksessa kaupunkipub Hemingway`s tarjoaa asiakkaalle illanviettomahdollisuuden hotellin sisällä. Eri osastot siis tarjoavat asiakkaalle erilaisia palveluja, mutta jokaisella osastolla palvellaan samaa asiakasta. Asiakas muodostaa mielikuvan hotellista palvelun kokonaislaadun perusteella. Näin ollen jos asiakas saa huonoa palvelua esim. ravintolassa, mutta vastaavasti hyvää palvelua va s- taanotossa kumoaa huonon palvelun tuottama mielipaha hyvän palvelun tuottaman mielihyvän. Tästä syystä on erityisen tärkeää, että palvelu on tasalaatuista hotellin kaikilla osastoilla. Tasalaatuisuuden saavuttamiseksi täytyy tehdä yhteistyötä. Palvelualoilla on nähtävissä myös jatkuvasti lisääntyvä kiire, joka heijastuu väistämättä myös asiakkaisiin. Tästä syystä yhteistyöllä on vieläkin suurempi merkitys. Vastuun jakamisella ja tehokkaalla tiedonkululla, sekä työtovereiden auttamisella voidaan helpottaa

8 yksilöön kohdistuvia paineita ja ehkäistä esim. huonosta tiedonkulusta aiheutuvia väärinkäsityksiä. Huonosta tiedonkulusta aiheutuvat väärinkäsitykset hidastavat toimintaa ja aiheuttavat ylimääräistä työtä sekä kitkaa työntekijöiden välille. Yhteistyö siis tehostaa toimintaa ja näin ollen tuottaa yritykselle myös liiketoiminnallista hyötyä. 2.1 Sujuvan yhteistyön edellytykset Yhteistyön sujuvuuteen vaikuttavat monet tekijät. Tärkeitä tekijöitä ovat mm. työyhteisön ilmapiiri, työtyytyväisyys, arvostus työnantajaa sekä työtovereita kohtaan, tiedonkulun sujuvuus, sekä johtamiseen liittyvät tekijät. Tärkeässä osassa o vat myös yhteiset visiot ja tavoitteet. Ilmapiirin ja työssä viihtymisen merkitys on Aholan ja Furmanin (2002) mukaan havahduttu huomaamaan kaikkialla länsimaissa. Huono ilmapiiri ja alhainen työviihtyvyys aiheuttavat mm. sairauspoissaoloja, ennen aikaista eläkkeelle jäämistä sekä työtehokkuuden alenemista. Lisäksi keskinäinen yhteistyö ei toimi. Hyvä työilmapiiri ja korkea työviihtyvyys taas vastaavasti lisäävät yhteistyöhalukkuutta. Tästä syystä työviihtyvyyteen sekä ilmapiiriin on syytä kiinnittää erityistä huomiota jos yhteistyötä työntekijöiden välillä halutaan lisätä tai kehittää. (Ahola & Furman 2002, 7.) Työviihtyvyyteen parantavasti vaikuttavia tekijöitä Salmimiehen ja Salmimiehen (2002, 185) mukaan ovat mm. oman työn kokeminen arvokkaaksi ja tarpee lliseksi, positiivisen palautteen saaminen sekä varmuus työsuhteen jatkumisesta. Näihin seikkoihin esimiehet voivat omalla toiminnallaan vaikuttaa merkittävästi. Hyvä työilmapiiri taas muodostuu mm. avoimesta ja luottamuksellisesta vuorovaikutuksesta. Myönteisen ilmapiirin tunnusmerkkejä ovat mm. yhteiset tavoitteet, työtehtävien ja vastuualueiden selvyys, aikaa sosiaaliselle kanssakäymiselle, usko ongelmien ratkaisumahdollisuuksiin, oppiva ja kehittyvä työyhteisö sekä kunnossa olevat pelisäännöt. (Työturvallisuuskeskus.) Työilmapiiriä rasittaa useissa työyhteisöissä ihmissuhdeongelmat. Vuorovaikutukseen liittyvät ongelmat saavat työntekijät kuluttamaan paljon aikaa toissijaisiin toimintoihin. Usein ongelmia yritetään selvittää epätarkoituksenmukaisesti ja niiden selvittelyyn tai

9 torjuntayrityksiin käytetään runsaasti työaikaa. Varsinkin ravintola-alalla kiinnitetään mielestäni nykyisellään liian vähän huomiota ihmisten väliseen vuorovaikutukseen ja sen tervehdyttämiseen. Tästä johtuen ajaudutaan usein siihen tilanteeseen, että organisaation sisäiset sosiaaliset ja psykologiset ongelmat ovat tuottavuuden tärkein este. Ihmissuhdeongelmat estävät myös yhteistyön sujumista työntekijöiden keskuudessa. Näistä syistä organisaation johdon ja esimiesten olisi kyettävä ratkomaan ongelmat välittömästi niiden ilmaannuttua. (Salmimies & Salmimies 2002, 191.) Yhteistyö edellyttää myös toimivaa tiedonkulkua. Etenkin nykypäivänä kiireen yhä lisääntyessä tiedonkulun tulee olla nopeaa ja tehokasta, informaation täytyy olla luotettavaa ja saavuttaa vastaanottaja ajoissa. Tietoa tulee myös jakaa tasapuolisesti kaikille työyhteisön jäsenille. Järvisen (2000, 46 48) mukaan vuorovaikutus työpaikoilla kytkeytyy pääosin työhön liittyvien tehtävien ja tietojen välittämiseen. Tehtävistä riippuen työyhteisön jäsenet ja ryhmät saavat, tarvitsevat ja välittävät toisille usein hyvinkin erilaista tietoa. Tehtäväkohtaisen tiedon lisäksi työpaikoilla on myös paljon asioita, jotka ovat kaikille tärkeitä esim. organisaation muutoksiin ja menestykseen liittyviä asioita. Lisäksi työntekijät haluavat usein henkilökohtaista palautetta suoriutumisestaan omalta esimieheltä. Vuorovaikutuksen ongelmat johtuvatkin usein puutteellisesta tiedonkulusta, josta pahimmillaan seuraa ihmissuhdeongelmia ja ilmapiirin heikentymistä Erityisen tärkeänä yhteistyön sujumisen kannalta voidaan pitää myös yhteisten tavoitteiden ja visioiden asettamista. Mäkipeskan ja Niemelän (1999) mielestä yhteinen visio luo pohjan hyvälle yhteistyölle ja lisää pyrkimystä saavuttaa yhteinen päämäärä. Lisäksi se vähentää keskinäistä kilpailua ja oman reviirin suojelua. Selkeät ja kaikkien tavoiteltavissa olevat päämäärät voivat myös vähentää henkilökohtaisia ristiriitoja työyhteisössä. Kaikessa työyhteisön kehittämiseen ja hyvän työilmapiirin ylläpitämiseen tarvitaan esimiesten ja johdon tukea sekä kannustusta. Toimivaa yhteistyötäkään ei synny ellei esimiehet omalla toiminnallaan kannusta yhteisöllisyyteen. Kaivolan (2003, 62) mukaan hyvä johtaja herättää alaisissaan halun todelliseen yhteistyöhön. Se vaatii luottamusta ja to i- sen arvostamista.

10 Esimiesten roolit ovat nykyään muutosten kourissa. Autoritäärinen johtaminen muuttuu suuressa määrin valmentamisen ja muutoksen johtamisen suuntaan. Esimiesten tärkeimmät tehtävät ovat nykypäivän työyhteisössä, alaisten oppimisen tukemista, huolenpitoa alaisten toimintakyvystä, osallistumismahdollisuuksien luomista sekä vision luomista ja toiminnan merkityksen kirkastamista työyhteisölle. (Emt. 118 119.) Avo imuus, tasaarvoisuus, oikeudenmukaisuus ja työntekijän arvostaminen ovat varmasti sellaisia esimiehen ominaisuuksia, jotka edesauttavat työyhteisön hyvinvointia. Kaikkien työntekijöiden oikeudenmukainen ja tasa-arvoinen kohtelu ehkäisee kateutta työntekijöiden keskuudessa ja edesauttaa yhteistyön sujuvuutta. Jos työntekijät kokevat olevansa kaikki samanarvoisia vähenee työyhteisössä todennäköisesti selän takana puhuminen ja keskinäinen kilpailu. Arvostusta odotetaan esimiesten lisäksi myös työtovereilta. 2.2 Sujuvan yhteistyön esteet työelämässä Edellytyksiä sujuvalle yhteistyölle on niin paljon, että voidaan sille olettaa työyhteisössä olevan myös paljon esteitä. Suurimmat esteet löytyvät todennäköisesti ilmapiirin, työssä viihtymisen, motivaation sekä tiedonkulun alueilta. Aiemmin todettiin hyvän ilmapiirin ja työviihtyvyyden lisäävän yhteistyöhalukkuutta ja vastaavasti huonon ilmapiirin vähentävän sitä. Huonon ilmapiirin tunnusmerkeiksi vo i- daan luokitella mm. klikkiytynyt työyhteisö, ei kuulu meille asenteen yleisyys, syyttely, avoin riitely sekä yleinen valitus, kielteisyys ja toivottomuus. (Työturvallisuuskeskus.) Henkilökohtaisella tasolla yhteistyötä voi estää työntekijän motivaation puute yhteistoimintaa kohtaan, pinttyneet toimintatavat sekä mahdolliset ristiriidat työtovereiden kanssa. Motivaation lisäämiseen voivat vaikuttaa erilaiset kannustimet esimerkiksi työntekijöiden palkitseminen koko työyhteisölle asetettujen tavoitteiden saavuttamisesta. Nykyään työyhteisöissä panostetaan liiaksi yksilösuorituksista ja tuloksista palkitsemiseen. Tämän voidaan olettaa vähentävän yhteisöllisyyden tunnetta ja lisäävän kesk inäistä kilpailua työyhteisössä. Esimerkiksi Restel palkitsee yksilöitä hyvistä suorituksista laat u- tarkastuksessa, mutta koko talon hyvästä tuloksesta, joka syntyy kaikkien työntekijöiden panoksesta, ei henkilökuntaa palkita. Lisäksi toimipisteissä on osastoja, jotka eivät osal-

11 listu laatutarkastuksiin ja näin ollen jäävät palkitsemisjärjestelmän ulkopuolelle. Todennäköistä on että, tällainen toimintamalli aiheuttaa kitkaa työyhteisössä. 3 TUTKIMUS YHTEISTYÖN TILASTA JA SEN MERKITYKSESTÄ OULUN CUMULUS HOTELLISSA Tämä tutkimus on tehty Oulun Cumulus hotellin työntekijöille kyselytutkimuksena. Tutkimuksen tavoitteena oli selvittää kuinka tärkeäksi yhteistyö koetaan työntekijöid en keskuudessa niin osastojen sisällä kuin osastojen välilläkin. Lisäksi haluttiin saada selville miten työntekijät itse kehittäisivät toimintaa eri osa-alueilla sellaiseksi, että se kannustaisi yhteistyöhön. Tutkimusaihe oli selvillä vuoden 2003 syyskuusta lähtien. Varsinainen tutkimus toteutettiin helmi-huhtikuussa 2004. Tutkimustulosten perusteella laaditaan yhteistyön kehittämissuunnitelma. 3.1 Tutkimuksen toteutus, tutkimusmenetelmät ja tutkimusongelmat Työssä käytettiin kvantitatiivista eli määrällistä tutkimusmenetelmää, joka koettiin parhaaksi tutkimuksen kannalta. Kvantitatiivinen tutkimus perustuu tilastoihin, lukuihin ja niiden välisiin yhteyksiin. Eräs kvantitatiivisen tutkimuksen muoto on, myös tässä tutkimuksessa käytetty kyselytutkimus. (Hirsjärvi, Remes & Sajavaara 2000, 178). Kyselytutkimus suoritettiin kyselylomakkeella (Liite 1.). Lomake valittiin sen vuoksi, että sen avulla on mahdollisuus esittää runsaasti kysymyksiä, varsinkin mikäli lomakkeessa on annettu valmiit vastausvaihtoehdot. Lisäksi kyselylomakkeen hyvänä puolena on se, että vastaaja saa itse valita parhaan vastausajankohdan ja miettiä rauhassa vastausvaihtoehtojaan. Kyselylomakkeen haittapuoliksi voidaan lukea usein alhaiseksi jäävä vastausprosentti sekä vastaajan omavaltaisuus vastausjärjestyksessä sekä vastaamatta jättämisessä. (Aaltola & Valli 2001, 101 102.) Kyselytutkimuksen tärkein tehtävä oli saada selville millaiseksi yhteistyön nykytilanne koetaan henkilöstön keskuudessa sekä kuinka tärkeänä työyhteisö pitää yhteistyötä osas-

12 tojen sisällä sekä niiden välillä. Tutkimuksessa selvitettiin myös ilmapiirin, johtamisen, tiedonkulun sekä palkitsemisjärjestelmien nykytilaa, sillä ne vaikuttavat olennaisesti siihen kuinka yhteistyö toimii. 3.2 Kyselylomakkeen valmistelu Kyselylomakkeen laadinnassa lähdettiin liikkeelle miettimällä mitkä tekijät vaikuttavat olennaisesti toimivaan yhteistyöhön. Pohjatiedon hankinta oli vaikeaa, sillä varsinaisesti yhteistyöstä ja sen kehittämisestä ei löytynyt materiaalia. Omien pohdintojen sekä henk i- löstöjohtamiseen ja henkilöstön kehittämiseen liittyvän alan kirjallisuuden, esim. työhyvinvointia, tiimityöskentelyä ja esimiestyöskentelyä käsittelevät teokset, perusteella päädyttiin lomakkeeseen valitsemaan viisi osa-aluetta, joiden uskotaan vaikuttava n oleellisesti toimivaan yhteistyöhön. Lisäksi lomakkeeseen haluttiin laittaa omat osiot osastojen väliselle sekä osastojen sisäiselle yhteistyö lle. Teemoiksi valittiin työympäristö ja ilmapiiri, arvostus ja työtyytyväisyys, esimiehet ja johtaminen, tiedonkulku, yhteistyö ja sen merkitys osastojen sisällä, yhteistyö ja sen merkitys osastojen välillä sekä työstä palkitseminen ja motivaatio. Jokaisen teeman alle muodostettiin väittämiä, jotka yhdessä muodostavat kokonaiskuvan, siitä kuinka tyytyväisiä osa-alueeseen ollaan. Enimmillään väittämiä oli yhden teeman alla yksitoista ja vähimmillään neljä. Väittämiä tuli lomakkeeseen runsaasti, mutta ne eivät vaatineet pitkää pohdintaa ja lomake oli näiltä osin nopea täyttää. Lomakkeen täyttämisen arvio itiin kestävä n noin 15 minuuttia. Väittämiin annettiin neljä vastausvaihtoehtoa. Arvosteluasteikko oli ykkösestä neloseen. Ei osaa sanoa vastausvaihtoehto jätettiin lomakkeesta pois, koska kaikkien väittämien uskottiin olevan sellaisia, joista jokaisella vastaajalla on jonkinlainen mielikuva ja he osaavat näin antaa arvosanat. Väittämien lisäksi lomakkeeseen haluttiin laittaa avoimia kysymyksiä. Tutkimuksen tavoitteena oli tilannekartoituksen lisäksi saada selville millaisia kehitysehdotuksia henkilökunnalla on. Tästä syystä avoimet kysymykset palvelivat hyvin tarkoitusta. Jokaisen teeman alle laitettiin yhdestä kahteen avointa kysymystä. Lisäksi lomakkeen loppuun la i- tettiin avoin kohta kommenteille ja kehitysideoille, jotka koskevat muita kuin lomakkee s-

13 sa läpikäytyjä asioita sekä kiitoksille. Kiitoksilla tarkoitettiin lähinnä työilmapiiriin tai työtovereihin liittyviä erityismainintoja. Taustakysymyksiä valitessa tarkoitus oli valita useita kysymyksiä, jotta vastauksia pystyttäisiin tarkastelemaan ja vertailemaan mahdollisimman monipuolisesti. Tutkimuksen edetessä kuitenkin huomattiin, ettei eri vastaajaryhmiä voitu luottamuksellisista syistä erotella kovin tarkkaan. Joissakin ryhmissä oli esimerkiksi vain yksi vastaaja, joten tässä tapauksessa luottamuksellisuus ei olisi säilynyt. Tärkeimmäksi taustakysymykseksi muodostui tutkimuksen edetessä työpiste. Tämän avulla pystyttiin kyselyn kokonaistuloksen lisäksi vertailemaan eri osastojen vastauksia toisiinsa. 3.3 Aineiston keruu ja analysointi Kyselyn kohderyhmäksi valittiin koko Cumuluksen henkilökunta lukuun ottamatta ravintolapäälliköitä, hotellipäällikköä sekä kerrosemäntää. Kaupunkipub Hemingway`sissa työskentelee kokoaikaisesti ainoastaan ravintolapäällikkö, joten se jätettiin kyselystä pois. Kyselyllä haluttiin selvittää mm. se miten työntekijät kokevat esimiestyön osastoillaan ja miten esimiesten toimintatavat vaikuttavat yhteistyön toimivuuteen. Tämän vuoksi päälliköt jätettiin kyselystä ulkopuolelle. Lomakkeita jaettiin yhteensä 28 kappaletta. Kyselyt jaettiin työntekijöille osin henkilökohtaisesti ja osin postilaatikoihin työpaikalle. Kyselyn muoto oli siis osittain informoitu (Uusitalo 1995, 91). Henkilöille, joille lomake toimitettiin henkilökohtaisesti, selitettiin lyhyesti kyselyn tarkoitus ja vastattiin esitettyihin kysymyksiin. Lisäksi jokaisessa lomakkeessa oli mukana saatekirje (ks. Liite 1.), jossa esiteltiin tutkimuksen toteuttaja, tutkimuksen tarkoitus sekä korostettiin kyselyn luottamuksellisuutta. Lomakkeet jaettiin 15.3, ne pyydettiin palauttamaan eri osastojen to i- mistoihin jätettyihin kirjekuoriin 17.3 mennessä. Kahden vuorokauden vastausajan uskottiin riittävän, sillä lomake oli selkeä ja siihen oli helppo ja nopea vastata. Sekä esimiehet että tutkimuksen tekijä kannustivat henkilökohtaisesti työntek ijöitä vastaamaan kyselyyn. Palautettuja noudettiin päivittäin, jotta luottamuksellisuus säilyisi. Määräaikaan mennessä lomakkeita oli palautettu tutkimuksen luotettavuuden kannalta

14 liian vähän, joten vastausaikaa pidennettiin viikolla. Lisäksi toimistoihin varattiin tutkijan nimellä varustettuja yksittäisiä kirjekuoria, jotta vastaukset voitaisiin halutessa sulkea omaan kirjekuoreen. Tällä pyrittiin viestittämään kyselyn luottamuksellisuutta ja vaikuttamaan vastausten määrään suotuisasti. Viimeiseen palautuspäivään mennessä lomakkeita oli palautettu 16 kappaletta, joten vastausprosentiksi muodostui 57,1 %. Vastausprosentti on tarpeeksi suuri, jotta tutkimusta voidaan pitää luotettavana. Lisäksi kaikki palautetut lomakkeet oli täytetty asianmukaisesti, joten kaikki 16 lomaketta pystyttiin analysoimaan kokonaisuudessaan. Avoimiin kysymyksiinkin tuli paljon vastauksia, joten kehityssuunnitelmaan saatiin paljon materiaalia henkilökunnalta. 4 YHTEISTYÖN TILA CUMULUKSESSA Kappaleissa 4-4.7 käsitellään tutkimuksen tuloksia. Osa-alueiden keskiarvot on havainnollistettu kuvion. Väittämäkohtaiset havainnoinnit löytyvät kuvioista 12 20 liitteestä 2. Vastaajista suurin osa oli naisia, kuten Kuviosta 1 voidaan nähdä. Tulos oli luonnollinen, sillä kyselyn kohderyhmä ssä oli 22 naista ja 6 miestä. Tuloksista voidaan kuitenkin päätellä naisten olleen aktiivisempia vastaamaan kyselyyn kuin miesten. Kohderyhmän naisista 59,1 % vastasi kyselyyn, kun taas miesten kohdalla vastaava luku oli 50 %. 19 % nainen mies 81 % KUVIO 1. Vastaajien sukupuolijakauma

15 Suurin osa kyselyyn vastanneista työskentelee Ravintola huviretkessä joko salilla tai keittiössä. Tulos oli odotettavissa sillä kohderyhmästä 11 henkilöä työskentelee ravintolassa, näistä 8 salissa ja 5 keittiössä. Vastaanotossa työskentelee kohderyhmästä 6 henkilöä. Kerroksilla kohderyhmään kuuluvia henkilöitä työskentelee 9. Lisäksi 2 henkilöä kuuluu kategoriaan joku muu. Tulokset osoittivat kuitenkin, että aktiivisimmat vastaajat löytyivät vastaanotosta, siellä vastausprosentti oli 66,6 %. Muut menivät järjestyksessä Huviretken Sali 62,5 %, Huviretken keittiö 60 %, joku muu 50 %. Alhaisin vastausprosentti oli kerroshoidossa työskentelevillä. Heistä ainoastaan 33,3 % vastasi kyselyyn. Tuloksesta voisi päätellä, että ravintolassa ja vastaanotossa ollaan kiinnostuneempia yhteistyön ja ilmapiirin kehittämisestä kuin esimerkiksi kerroshoidossa. 19 % 19 % 6 % 25 % 31 % Sali respa keittiö kerros joku muu KUVIO 2. Vastaajien jakauma työpisteittäin Kolmas taustakysymys kuvasi vastaajien työsuhteen laatua. Kuviosta 3. nähdään, että vastaajista suurin osa on vakituisessa kokoaikaisessa suhteessa. Kohderyhmästä suurin osa kuuluu tähän ryhmään, joten tämän kaltaista tulosta osattiin odottaa. Tarkempien prosenttilukujen laskemiseen ei tämän kysymyksen kohdalla tunnettu tarvetta, koska suurin osa vastaajista työskentelee vakituisessa työsuhteessa.

16 13 % 7 % vakituinen kokoaikainen vakituinen osa-aikainen 20 % 60 % määräaikainen osaaikainen tarvittaessa töihin kutsuttava KUVIO 3. Vastaajien työsuhteen laatu Taustakysymyksistä selvisi lisäksi että vastaajien keski-ikä oli 38,4 ja työsuhteen kesto oli keskimäärin 9,2 vuotta. Tästä voidaan päätellä, että useat kyselyyn vastanneista työntek i- jöistä ovat olleet pitkään Restel Oy:n palveluksessa. Lisäksi taustakysymyksistä selvisi suurimman osan vastanneista suorittaneen ammattiopintoja, osa lukio -opintoihin liitettynä. Tällä tiedolla ei tutkimuksen kannalta ollut merkittävää osaa. 4.1 Työympäristö ja ilmapiiri Jokaisen osion väittämien keskiarvoista laskettiin keskiarvot kuvaamaan työntekijöiden tyytyväisyyttä kyseiseen osioon. Kuvioon 4. on koottu eri osioista saadut keskiarvot kun huomioon on otettu kaikki vastaukset. Keskiarvot eritellään myöhemmin osastoittain. Tulosten mukaan tyytymättömimpiä ollaan työympäristö ja ilmapiiri -osion alueella.

17 Työympäristö ja ilmapiiri Arvostus ja työtyytyväisyys 3,1 2,7 2,5 3 Esimiehet ja johtamien Tiedokulku 3,2 2,7 3,1 Yhteistyö ja sen merkitys (osastojen sisällä) Yhteistyö ja sen merkitys (osastojen välillä) KUVIO 4. Kyselylomakkeen eri osa-alueiden keskiarvot, kun kaikki vastaukset on huomioitu. Osion avoimena kysymyksenä kysyttiin, kuinka kehittäisit oman osastosi ilmapiiriä sekä työympäristöä. Kyselyyn osallistuneista seitsemän vastasi tähän kysymykseen. Vastaukset olivat hyvin paljon toistensa kaltaisia. Epäkohtiin ja ongelmiin haluttiin puuttua välittömästi niiden ilmaannuttua ja ne haluttiin selvittää yhdessä työtovereiden kanssa. Myös selän takana puhuminen haluttiin kitkeä työympäristöstä. Avoimuutta haluttiin lisätä yhteisillä keskusteluhetkillä. Yhteiset palaverit jossa käytäisiin yhdessä läpi keskustellen onnistumiset ja epäonnistumiset Osastojen väliset erot työympäristö ja ilmapiiri -osiossa näkyvät Kuviossa 5. Tällä saralla tyytyväisimmät työntekijät löytyvät kerroshoidosta ja tyytymättömimmät Huviretken keittiöstä. Ero keittiö-, sali- sekä vastaanottohenkilökunnan välillä ei kuitenkaan ole suuri.