MARTTI HELSILÄ Kiittämisen filosofia yrityksissä Miten palkita ihmisiä heidän suorittamastaan työstä tai saavuttamistaan tuloksista? Tämä kysymys on aina aiheuttanut keskustelua kaikissa organisaatioissa ja kaikenlaisten ihmisten parissa. Olisiko oikein palkita palkittavan tarpeiden mukaan, pitäisikö ajatella yhteiskunnallista oikeudenmukaisuutta, olisiko oikein palkita vain vallitsevien normien perusteella, pitäisikö ajatella sitä, mitä palkittava itse arvostaa vai olisiko oikein toimia sen mukaan? Monien tutkimusten mukaan ei ole löydettävissä yhtä parasta tapaa palkita henkilöstöä. Yhtä vähän on selviä todisteita erilaisten johdon palkitsemistapojen - kiinteä tai tulosperusteinen - suorasta yhteydestä yrityksen menestykseen. Millainen on ollut kiittämisen asema historian saatossa? Jos hakee filosofien kautta vastausta oikeanlaiseen kiittämiseen, huomaa yllättävän piirteen. Hyvin harvoin suuret filosofit ovat uhranneet ajatustakaan kiittämiselle. Kun ensimmäiseltä filosofilta, Thalekselta, kysyttiin, mikä on suloisinta elämässä, hän vastasi Onnistuminen. Tämä viittaa siihen, että tärkein osa palkitsemisen tunteesta on omakohtainen havainto: olen saanut jotain aikaan, tein jotain hyvin, olen menestynyt. Tällainen ajatus nykykielellä: sisäisten palkkioiden korostuminen on hyvin tyypillistä kautta filosofien. Eikä sisäisten palkkioiden 6 Työn Tuuli 2 2004
merkitys ole lainkaan vähentynyt nykyaikana, vaikka niihin välillä kiinnitettiin vähemmän huomiota, ja vaikka niitä ei ehkä pidetäkään palkitsemisen alaan kuuluvana ne ovat jotain muuta kuten johtamista jne. Itse asiassa saamme nykypäivänä nauttia selvimmin vain yhdestä menneiden aikojen opetuksesta kiittämisen alueella. Se on latinankielisten arvosanojen hierarkia ylioppilastodistuksissa ja yliopistollisissa arvosanoissa: lubenter approbatur (hyväksytään kernaasti), cum laude approbatur (kiitoksella hyväksytään), magna cum laude (suurella kiitoksella), eximia cum laude (erinomaisella kiitoksella) ja laudatur (kiitetään). Käytännön jokapäiväisessä elämässä on kiittämisen ja ulkopuolisen palkitsemisen merkitys ollut aina hyvin tärkeä: torppari voi itsenäistyä isäntänsä kiitollisuuden osoituksena, hallitsija jakoi läänityksiä, tärkeitä tehtäviä ja arvonimiä palkintoina kiitoksina hyvistä palveluksista - ja perustettiinpa mm. ritarikuntia, joiden arvomerkin voi saada kiitoksena jostakin yhteisölle tärkeästä teosta tai tekojen sarjasta. Ehkäpä Pro begnignitate humana kunniamerkki (inhimillisestä hyväntahtoisuudesta) on poikkeus. Tieteiden ja taiteiden alueella on myös palkintoja ja apurahoja, jotka myönnetään hakemuksetta elinikäisestä työstä. Palkinnon osana voi olla joskus erityisten työtilaisuuksien järjestäminen. Tavanomaisesti yritykset ovat palkinneet pitkästä työsuhteesta, kiittäneet eläkkeelle lähtijää menneistä vuosista ja muistaneet henkilöiden ja työnantajan merkkivuodet. Tämä tapa ei varmaan tule häviämään, eikä siihen ole mitään syytäkään. Pamppu & Soikko jakoi kerran vuodessa sekä Keskuskauppakamarin ansiomerkit määrävuodet palvelleille henkilöilleen että omat muistolahjansa Tärkein osa palkitsemisen tunteesta on omakohtainen havainto: olen saanut jotain aikaan, tein jotain hyvin, olen menestynyt. (taulun, kultakellon tms.) pitkäaikaisesta palveluksesta kiitoksena. Tähän oli totuttu ja niitä odotettiin. Yritys rakensi vahvasti pitkien työsuhteiden varaan ja osoitti sen myös tuossa henkilökunnan juhlassa. Yrityskulttuurin mukaan ei pidetty suotavana nostaa tällaisessa tilaisuudessa esiin hyvien tulosten saavuttajia. Heitä haluttiin arvostaa nimenomaan taloudellisilla palkkioilla, koska heidän saavutuksensakin olivat taloudellisia. Jotta voitaisiin yhdistää sekä pitkän työsuhteen palkitseminen että taloudellinen tulos, yritys käynnisti myös tuloksen osan siirtämisen henkilökunnan perustamaan henkilöstörahastoon. Kenellekään ei jäänyt epäselväksi, mitä yritys arvosti. Mikä on hyvää palkitsemista? Käsitykset oikeasta palkitsemisesta ovat vaihdelleet paljonkin aikojen saatossa. Meillä on ollut pitkä perinne sen suhteen, että avoimesti voidaan puhua vain sellaisesta taloudellisesta palkitsemisesta, joka on suurelta osin perustunut ulkopuolisiin päätöksiin. Keskeinen osa palkkatasoa ja sen kehitystä on perustunut yrityksen ulkopuolelta eli työehtosopimuksista tulleisiin velvoitteisiin, ja monien kyselyjen mukaan yrityskohtaisia järjestelmiä ja niiden perusteita ei tunneta kovinkaan hyvin, eikä niistä monesti olla valmiit kohteena olevia informoimaan. Tällaisen tilanteen hyvänä puolena on pidetty kohtalaista ennustettavuutta, tasapuolisuutta ja neutraalisuutta niin antajan kuin saajankin taholta. On katsottu, että ilman tuollaista keskitettyä ohjausta toiset jäisivät kovin olemattoman palkkakehityksen piiriin, kun taas ehkä esimiesten mieltymysten mukaan määräytyvästi toisten palkkakehitys ja turva voisi olla kovinkin heikko tai vahva ja vai- Työn Tuuli 2 2004 7
keasti toisille perusteltavissa. Kannattaa muistaa, että suomalainen arvostaa oikeudenmukaisuutta yli kaiken, ja sen nimissä on pitkään oltu valmiit tinkimään yrityskohtaisesta palkkojen määräytymisestä. Myöskään esimiesten ammattitaito palkan määrittelyssä tai sen perustelemisessa ei ole ollut kovin korkea. Ns. ei-taloudellinen palkitseminen on tuntunut jääneen vähäisemmälle huomiolle. Ehkä sen piiriin on katsottu kuuluvan jonkin verran vieroksuttuja piirteitä. Palautteen saaminen suorituksesta arvostetaan kuitenkin korkealle eivätkä siinä esimiehet ole kovin vahvoilla. Jotkut eitaloudellisen palkitsemisen muodoista on katsottu enemmän sosiaalitoiminnaksi tai jonkin muun otsikon alaiseksi toiminnaksi. Palkitsemisen kokonaisuus Mikäli yritys ei huolehdi riittävästi monipuolisesta ja oikean tasoisesta taloudellisesta palkitsemisesta, on seurauksena helposti työmotivaatiota jäytävä tyytymättömyys. Yritys ei arvosta minun työtäni ja saavutuksiani, voisin helposti ansaita muualla enemmän ja minun kannattaisi hankkia toinen työpaikka. Jos yritys taas painottaa kovin voimakkaasti palkkaa ja sen suuruutta, se samalla viestii hyvin rahakeskeisestä arvoilmapiiristä, jolloin henkilöt tottuvat hakemaan palkkakehityksen vaihtamalla riittävän usein työpaikkaa. Toiminta tulee helposti lyhytjänteiseksi. Yhä useammalle on tänä päivänä tärkeää työssä oppiminen, mahdollisuus saada uusia haasteita ja kehittyä omalla alallaan. Arvostuksen ja palautteen antamisen suhteen on paljon tehtävää. Se ei ole perinteisesti suomalaisen esimiehen vahvinta aluetta, ja kuitenkin ihmiset haluavat saada tavoitteiden määrityksen jälkeen myös tietoa, Kokeneet ja koulutetut henkilöt arvostavat sitä, että he voivat vaikuttaa työtään ja työyhteisöään koskeviin asioihin. miten meni. Kokeneet ja koulutetut henkilöt arvostavat sitä, että he voivat vaikuttaa työtään ja työyhteisöään koskeviin asioihin. He haluavat, että heidän osaamistaan käytetään ja että he saavat tuoda oman, vahvan panoksensa yrityksen kehittämiseen. Työsuhteen pysyvyys on koko yhteiskunnassa korkealle nostettu arvostus, mutta sitäkin tärkeämpänä usein pidetään mahdollisuutta joustaviin työajan järjestelyihin. Voisi pelkistetysti sanoa, että mikäli esimies huolehtii rahallisesta palkitsemisesta, hän saa jatkuvasti uusia palkkioita hakevan ja mahdollisesti myös työpaikkaa herkästi vaihtavan joukon itselleen. Mutta ellei taloudellisia palkkioita koeta riittäviksi tai niiden maksamista oikeudenmukaiseksi, eivät nuo muutkaan keinot riitä. Molemmista on huolehdittava, sillä ei kannata väheksyä sitä, että yhteiskuntamme eräs kulmakivi on raha ja sen käyttö. Kinnervälppä oli menettänyt puolen vuoden takaisen rekrytoinnin, Anun. Keväällä oli palkattu melkein liiketalousinstituutista suoraan tämä nuori naishenkilö taloushallintoon. Hän tuli intoa ja uusia oppeja puhkuen taloon, mutta kohtasi harmillisen todellisuuden. Hän oli omassa ryhmässään ainoa, jolla oli tuon tason kaupallinen koulutus ja niinpä työtoverit kutsuivat häntä ylikoulutetuksi kirjanoppineeksi. Nuorta intoa ei katsottu hyvällä ja niinpä kukaan ei ollut valmis auttamaan. Kiireelliseen, tärkeään kokoukseen Anu joutui yksin tekemään taloudellisen selvityksen. Paikalla kokouksessa ollut, hänen tehtävänsä entinen hoitaja, huomautteli kokouksen aikana selvitykseen tulleista epätäsmällisyyksistä ja puut- 8 Työn Tuuli 2 2004
teista. Samanlaista kohtaloa Anu koki useinkin. Syksyllä esimies Marjo nosti Anun palkkaa näyttävästi ja lupasi vakinaistaa tuon määräaikaisen työsuhteen, jos se vain Anulle sopisi. Hän kehui avoimesti Anua osastokokouksessa ja kertoi, kuinka tärkeää Kinnervälpässä on suunnata rekrytointeja valmiiksi koulutettuihin henkilöihin. Yritys kasvoi voimakkaasti ja lisääntyvät ulkomaantoiminnot edellyttivät kaikilta yhä vahvempaa kielitaitoa. Koska Anulla oli niin vahva ja monipuolinen koulutus, ei hänen nyt tarvinnut osallistua talon koulutukseen, mutta toisille se olisi hyvin tärkeää. Marjo ja Anun edeltäjä suunnittelisivat kaikille laajan koulutusohjelman, johon toiset sitten osallistuisivat. Kahden kuukauden kuluttua Anu erosi. Täällä on minulla tie tukossa itseni kehittämiseen, en pääse koulutukseen, työtoverit eivät arvosta minua lainkaan eikä kukaan ole kiinnostunut siitä, mitä oikein osaan. Edes uuteen koulutusohjelmaan en saa vaikuttaa. Palkka oli kyllä mielestäni melko hyvä, sanoi Anu lähtöhaastattelussa. Palkitsemisen tätä päivää ja tulevaisuutta miltä se näyttää tai tulisi näyttää? Millään tavoin väheksymättä nykyaikaisia palkitsemistapoja voimme helposti löytää joitakin tämän päivän ja ehkä myös tulevaisuuden painopistealueita. Perusväittämäni on, että palkitseminen tulee jossain määrin eriytymään organisaatioittain ja henkilöryhmittäin ehkä jopa yksilöittäin. Perustelen väittämääni seuraavassa. Rahallisen palkitsemisen suhteellinen merkitys eri henkilöille on erilainen. Voiko siis tulevaisuudessa olla mahdollista, että rahallinen palkitseminen yksilöllistyy enemmän kuin nykyisin? Tiedämme, että johdonmukainen palkkapolitiikka sisältää usein samat perusteet ja samat palkitsemistavat kaikille yhden yrityksen sisällä. Se luo turvallisuuden tunnetta, ennakoitavuutta ja minimoi mahdollisen mielivallan, uskotaan. Kuitenkin tiedämme, että esimerkiksi rahan merkitys ihmiselle riippuu lukemattomista tekijöistä. Vähäisimpiä niistä eivät ole henkilön ikä, koulutustaso, tehtävien vastuullisuus sekä tilanne yksityiselämässä yksinäinen, perheellinen, yksinhuoltaja. Tämä ei tarkoita sitä, ettei kaksi täysin erilaisessa tilanteessa olevaa henkilöä voi arvostaa rahallista palkitsemista yhtä paljon, vaan sitä että rahallisen palkitsemisen suhteellinen merkitys eri henkilöille on erilainen. Ei kannata väheksyä sitä, että rahalla on runsaasti välillisiä merkityksiä ihmisille: monet sosiaaliavustukset ovat tulosidonnaisia, raha saattaa joidenkin mielestä olla ennen kaikkea arvostuksen mitta ja ehkä rahalla saa hyödykkeitä, joiden saanti pienemmillä tuloilla olisi vaikeaa tai jopa mahdotonta. On myös ihmisiä, joiden ajattelussa on kaikkein tärkeintä sovittu palkitseminen - oli se sitten työehtosopimusperusteista tai yrityksen sisäistä. Voiko siis tulevaisuudessa olla mahdollista, että rahallinen palkitseminen yksilöllistyy enemmän kuin nykyisin? Yrityksessä Ohjelmat Meiltä mietittiin kuumeisesti, miten saada pidettyä nuoret avainhenkilöt talossa. Kas kun rahallakaan ei voinut heitä taloon sitoa, koska kilpailijat selvittivät aina jostain palkkatason ja olivat valmiit maksamaan enemmän. Ainoaksi ratkaisuksi johto näki yhteisen ideoinnin. Tällaisen istunnon tuloksena päädyttiin kyselyyn kaikille. Työn Tuuli 2 2004 9
Toimitusjohtaja hämmästyi, kun ehdotusten joukossa oli eläkevakuutusturvaa, yrityksen toimesta koko perheille järjestettäviä yhteisiä ulkoilutilaisuuksia ym. yhtä vaikeasti kuviteltavia palkitsemiskeinoja. Kaikesta epäilyistä huolimatta toimitusjohtaja päätti toteuttaa valtaosan tehdyistä ehdotuksista ja seuraavan kahden vuoden aikana talosta ei lähtenyt yhtään avainhenkilöä. Kannatti kuunnella palkittavien omia ehdotuksia, vaikka ne osuivat perheellisille ja perheettömille eri tavoin. Tiedämme myös, että monissa palkitsemistutkimuksissa henkilöt kertovat oman mielihyvänsä syntyneen ensisijassa työn itsensä palkitsevasta luonteesta taikka esimiesten tunnustuksesta ja työtovereiden arvostuksesta. Pitäisikö siis nimenomaan työn palkitsevuuteen kiinnittää vielä enemmän huomiota ja pitäisikö henkilölle tarjota mahdollisuuksia ryhmien ja tiimien suoritusten ohella myös yksilölliseen suoriutumiseen, joka hänelle itselleen voi tuottaa ympäristön arvostusta. Ryhmien tulokset ovat tärkeitä nykyisin, mutta eivät yksilöt häviä ryhmien osiksi. Meistä jokainen haluaa omata erityistä ammattitaitoa, josta voi olla itse ylpeä ja jonka muutkin ovat valmiit tunnustamaan. Emme halua olla vain yksi toisten joukossa koska tahansa toisella samanlaisella korvattavissa. Tässä on kysymys meidän jokaisen syvimmistä tunnoista. Ohimennen voi samalla todeta, että tutkimusten mukaan ei-taloudellisten palkkioiden merkityksen ymmärtäminen taitaa olla enemmän naisesimiesten vahvuus. Näin ainakin alaiset sen kokevat. Tämän varmaan jokainen miespuolinen esimies panee korvan taakse. Palvelu Kannattaa kannusti henkilöstöään yhä parempaan palveluun. Hyvä ja huono palvelu maksaa saman verran, mutta hyvä tuo meille enemmän tulosta oli toimitusjohtajan mielilause. Niinpä yhteistyöryhmä ja johtoryhmä käsittelivätkin taajaan uusia kannustamisideoita ja käytäntöön ne siirtyivät nopeasti. Neljä kertaa vuodessa juhlittiin jokaisessa yksikössä parasta asiakaspalvelijaa. Hänet valittiin systemaattisesti kerätyn asiakaspalautteen sekä henkilön solmimien uusien asiakassopimusten perusteella. Kaikki tiesivät valintakriteerit. Kuukauden ensimmäisenä perjantaina oli yksiköissä yhteinen aamukahvikokous, jossa käsiteltiin keskeiset uudet asiakassopimukset ja samalla luotiin linjat seuraavien viikkojen työskentelylle. Tärkeä osa kokousta oli käsitellä yksikössä tehtyjen kehittämisehdotusten toteuttamista. Samalla syntyi tavan mukaan myös uusia ideoita. Vaikka kuka tahansa saattoi saada idean toteutusvastuun, yksikön vetäjä varmisti sopivin välein, että asiassa edistyttiin. Yrityksen rahallinen palkitseminen oli melko kilpailukykyistä, mutta sen lisäksi esimiehillä oli valtuudet tietyissä rajoissa palkita hyvästä työstä pienellä tavaralahjalla tai konsertti-/teatterilipulla taikka ylimääräisellä kuntosalilippusarjalla. Palvelu Kannattaa siis osoitti toimenpiteillään, että yritys arvostaa hyvää fyysistä ja henkistä kuntoa, luovuutta, hyviä tuloksia sekä yhteisöllistä työasioiden käsittelyä. Voisiko yksi tulevaisuuden palkitsemisen juonne olla hieman yksilöllisempi ns. arvopohjainen palkitseminen? Tällä tarkoitan sitä, että toisaalta esimiehet palkitsevat käyttäytymisestä, joka on sopusoinnussa yrityksen arvojen kanssa. Taikka palkitsemisen kohteeksi ei pääse ainakaan henkilö, joka toimii yrityksen arvojen vastaisesti. Ja voisiko esimies nimenomaan ajatella palkitsemista alaisensa kannalta? Mikä voisi olla alaisesta parempaa palkitsemista, kuin se, että esimies pyrkii tarjoamaan hänelle hänen arvojensa mukaisia palkkioita eli mitä hän kaikkein eniten arvostaa. Ainakin pienemmissä yrityksissä tätä periaatetta on sovellettu varsin hyvällä menestyksellä. 10 Työn Tuuli 2 2004
Entä mikä sitten on erilaisen kiittämisen merkitys? Palautteen anto ja henkinen palkitseminen ovat melkoisia Akilleen kantapäitä esimiehelle, kuten jo edellä todettiin. Jos hieman uskaltaisi yleistää, voisi sanoa, että palvelualojen yritykset ovat olleet tällä alueella teollisia yrityksiä vahvemmalla. Onhan palveluyritysten tuotekin enemmän immateriaalinen, joten myös palkitsemisen voi uskoa olevan muuta kuin rahasidonnaista. Erityisesti 90-luvulla olivat hyvää vauhtia yleistymässä erilaiset muut kuin suoranaisesti rahalliset palkitsemisen muodot: monenlaiset työsuhde-edut, yhteiset vapaa-ajan tilaisuudet ja juhlat, uuden merkittävän asiakassopimuksen välittömät juhlistamiset jne. Talouselämässä tapahtunut osittainen hiljeneminen näyttää tosin tällä hetkellä nostaneen pinnalle erityisesti rahallisen palkitsemisen ja työsuhteen pysyvyyden merkityksen. Toisaalta on mielenkiintoista havaita, että samanaikaisesti, kun tappiollinen yrityskin voi maksaa erilaisia ylimääräisiä taloudellisia palkkioita, ei-taloudelliselta puolelta ollaan valmiita leikkaamaan. Se puoli mielletään enemmän sosiaaliseksi toiminnaksi, joten sen kautta ei uskota voivan kannustaa taloudellisesti hankalina aikoina, mutta pitäisikö arvostusta muuttaa tulevaisuudessa, jos kerran ei-taloudellinen palkitseminen on tutkimusten mukaan niin tärkeää? Talouselämässä tapahtunut osittainen hiljeneminen näyttää tosin tällä hetkellä nostaneen pinnalle erityisesti rahallisen palkitsemisen ja työsuhteen pysyvyyden merkityksen. Räystässakset oli metallialan alihankkijayritys. Aikaisemmin sen pitkä historia oli konepaja-alalta, mutta muuttunut liiketoimintaympäristö ja koveneva kilpailu olivat tuoneet mukanaan uuden liiketoimintakonseptin. Perustamisestaan alkaen yritys oli omin toimin kannustanut henkilöitä jopa tuomaan töihin omat tuttavansakin ja olipa useammalla isällä myös poika tullut Räystässaksien palvelukseen. Kaiken työpaikan nauttiman arvostuksen ohella oli talon arvostusta nostanut tapa palkita näyttävästi aina viiden vuoden työsuhteen jälkeen. Samalla kunnassa ilmestyvä sanomalehti oli suostunut julkaisemaan palkkion saaneiden nimet. Uusi liiketoimintakonsepti johti jonkin ajan kuluttua omistusvaihdoksiin ja samalla myös talon johto uusiutui. Vanhat palkitsemistavat säilytettiin kuten myös mahdollisuuksien mukaan entistä henkilöstöpolitiikkaakin. Viime syksynä tuli sitten pakko käynnistää henkilökunnan vähentämiseen tähtäävät ytneuvottelut. Uudet esimiehet pitivät tärkeänä, että nuoret ja koulutetut jäävät ensi sijassa taloon, kun taas eläkeiän kynnyksellä olevia joutui useampikin lähtemään. Taloudellisista syistä ja ammatillisen osaamisen johdosta neuvottelut johtivat henkilöstön voimakkaaseen nuorentumiseen, mutta olikohan tuo työsuhteen pituuden mukainen palkitseminen enää lainkaan järkevää? Tapaa ei kuitenkaan toistaiseksi lopetettu, mutta oliko se enää uskottavaa palkitsemista? Yhteiskuntamme ei ehkä nykyisin arvosta iän tuomaa kokemusta ja esimerkiksi sen myötä strategisen näkemyksen kehittymistä, vaan nuoruus ja nopeasti uralla eteneminen ehkäpä jopa työelämän ulkopuolelle näyttävät olevan esimerkiksi lehtien sankaritarinoiden ydintä. Ei taida olla syytä ihmetellä, mistä lapset ja nuoret oppivat lyhytjänteisyyteen ja välittömien palkkioiden vaatimiseen. Me esimiehet taidamme myös vakuuttaa alaisillemme, kuinka jokainen tulee tulevaisuudessa yhä useammin vaihtamaan työtä, Työn Tuuli 2 2004 11
jopa ammattia, ja kuinka yrityskin tulee todennäköisesti vaihtamaan aikojen saatossa omistusta ja jopa toimialaa. Mikä silloin on pitkien työsuhteiden palkitsemisen todellinen rooli? Nykyaikana saattaa lehdistä lukea, kuinka henkilö oltuaan erittäin pitkään saman työnantajan palveluksessa irtisanottiin joko ennen määrävuosien täyttymistä tai kohta sen jälkeen. Ja entäpä, jos lyhytaikaisten tai määräaikaisten työsuhteiden osuus kasvaa nimenomaan yrityksestä johtuen? Onko silloin oikea signaali kiittää kauan työsuhteensa säilyttäneitä? Voiko tällaiseen palkitsemiseen liittyä tulevaisuudessa myös muita pulmia, ja voiko se joskus toimia jopa yrityksen strategian vastaiseen suuntaan? Nykyisin tiedämme, että ehkä noin puolet palkitsemisjärjestelmistä on yrityksen strategioita tukevia tai edes samansuuntaisia johdon arvioimina. Tämä taitaa olla harkinnan paikka! Mikä on yrityksen suhtautuminen osaamiseen? Pitäisikö osaamisen lisääntymisestä palkita samalla lailla kuin nykyhetken töiden tekemisestä? Monesti kuulee väitettävän, ettei potentiaalista kannata palkita, ainoastaan osaamisen käyttämisestä. Monet kuitenkin ajattelevat niin, että jatkossa yhä useamman yrityksen menestys on kiinni osaamisesta ja sen riittävän nopeasta kehittymisestä. Pitäisikö silloin miettiä erikseen, miten osaamisesta tai osaamisen lisäämisestä yrityksessä palkitaan? Luonnollisesti itsensä kehittäminen ja kehittyminen ovat sinänsä erityisen palkitsevia, mutta pitäisikö erilaiset meriittikorotukset, ammattitaitolisät, palkkiot suoritetuista tutkinnoista, todistusten jakamisjuhlallisuudet tai jopa stipendit ottaa yrityksen palkitsemissalkkuun. Olen sitä mieltä, että jos yritys on valmis palkitsemaan työsuhteen pituudesta tai työskentelystä poikkeavissa olosuhteissa Pitäisikö osaamisen lisääntymisestä palkita samalla lailla kuin nykyhetken töiden tekemisestä? (raskaus, likaisuus, kylmyys, poikkeavat työajat jne.), mutta ei osaamisen karttumisesta, sen tulisi vakavasti harkita, minkä varaan kyseisen yrityksen tulevaisuus oikein rakentuu. Ja entäpä, jos yrityksen palveluksessa on henkilöitä, joiden omissa arvostuksissa kouluttautumismahdollisuudet ovat rahallisia palkkioitakin tärkeämpiä? Onko heitä oikein palkita rahalla, ja ehkä jopa estää tuo kouluttautuminen ja oman ammattitaidon laajentaminen? Puusepänalan teollisuusyritys Höyläpenkki oli suuntaamassa toimintaansa korkeatasoisten, pehmustamattomien, yksilöllisten design-huonekalujen tuottajaksi. Pitkän aikaa yrityksen menestyvin osasto oli ollut valmislevyistä tehtyjen pöytien ja kaappien osasto, mutta raju hintakilpailu oli tuhoamassa tuon perinteisen bisneksen. Pulmana oli käynnistää riittävästi uutta tuotantoa, luopua levyistä, siirtyä massiivipuun käyttöön, kouluttaa mahdollisimman nopeasti henkilökunta ammattitaitoisiksi puusepiksi sekä organisoida toiminta uudelleen ja johtaa sitä tuloksellisesti. Paljon oli tehtävää, mutta onneksi vanhojen hyvien vuosien tulos antoi mahdollisuuden voimakkaisiin panostuksiin. Useamman laajan henkilökuntainfon, ideaistuntojen ja tuumatalkoiden jälkeen johdolle hahmottui myös se, että muutosta tuli vauhdittaa myös palkitsemisella. Niinpä palkitsemispöytään tuotiin seuraava valikko: jokainen puusepän mestaritutkinnon suorittanut saa ammattinimikkeen puuseppämestari Höyläpenkki. Kaikille tarjotaan mahdollisuus tutkinnon suorittamiseen, mutta aikataulu sovitaan 12 Työn Tuuli 2 2004
erikseen. Pitäähän tehtaankin pyöriä kaiken aikaa. Esimiesasemaan haluavat osallistuvat laajaan testi- ja haastattelukierrokseen, jonka perusteella valitaan henkilöt uudenlaiseen esimiesvalmennukseen. Jokaiselle halukkaalle taataan oikeus valmennukseen mahdollisuuksien rajoissa. Toiminnan muutosta suunnittelemaan muodostetaan yhteistyöryhmä, jossa ovat vastuullinen johtaja, tuotannonsuunnittelija, kaksi työnjohtajaa, henkilöstöryhmien luottamusmiehet, työsuojeluvaltuutettu sekä työergonomian asiantuntijana työterveyshoitaja. Ryhmän sisäisen pelisäännön mukaan jokaisen on tuotava jokaiseen kokoukseen vähintään kolme kehitysideaa, jotka ovat joko omia tai toisilta saatuja. Ensimmäisessä kokouksessa sovittiin, että kaikki ehdotetut ideat tulee käsitellä asianmukaisesti, ja mahdollinen hylkääminen on perusteltava sekä ryhmälle että idean esittäjälle. Toimitusjohtajan kahden vuoden kuluttua esittämän omakohtaisen arvion mukaan yrityksen sekä tuottavuus että kannattavuus olivat kohentuneet huimaavasti, ja taloon oli synnytetty uusi työnteon ja oppimisen kulttuuri. Eikä maksanut paljon, hän kertoi rotaryveljelleen! Mitä on jäänyt vielä sanomatta? Edellisillä riveillä on pohdiskeltu palkitsemisen olemusta ja sen muutoksia. Olipa noista ajatuksista mitä mieltä tahansa, kannattaa kuitenkin muistaa, että tulevaisuuden yritysympäristö ja yritysten toimintatavat eivät ole menneisyyden kopioita. Myös palkitseminen tulisi olla koko ajan kriittisen arvioinnin ja kehittämisen kohteena. Sen tulisi vastata sekä yritystodellisuuteen että henkilöiden muuttuneisiin käsityksiin ja arvostuksiin. Silloin tällöin yrityskohtaisissa analyyseissä käy ilmi, että palkitsemisemme on kaikin osin varsin vanhaa perua. Se ei toki tarkoita, että palkitsemisemme olisi huonoa, mutta onko se kaikin osin ajan tasalla? Ja ovatko esimiehemme kaikin osin ajan tasalla? Kaikkein tärkeintä on huomata, että henkilökohtaista kiitosta ja palkitsemista ei korvaa mikään järjestelmä. Ja jos kiittämisen ja palkitsemisen voi tehdä työtovereitten tieten, sen merkitys on vielä moninkertainen. Koska yritys on ensisijassa taloudellinen, tiettyjen tarpeiden tyydyttämiseen synnytetty ihmisten yhteenliittymä, sen tulisi arvioida kaikkia toimintojaan myös taloudellisesta näkökulmasta. Kovin moni ei-taloudellisen palkitsemisen ja kiittämisen alue mielletään nykyisin sosiaaliseksi toiminnaksi, jolloin niiden merkitystä yritykselle ja henkilöstölle saatetaan väheksyä. Yhteenkuuluvaisuuden luonnetta tai sosiaalisuuden merkitystä ei pidä missään tapauksessa kieltää, mutta samalla voisi ajatella myös enemmän niiden kiittävää ja kannustavaa luonnetta. Silloin niihin ehkä saataisiin myös enemmän vaihtelua ja elävyyttä. Ja lopuksi kohtuudesta muistuttava motto: Ex avaritia erumpat audacia, inde omnia scelera ac maleficia gignuntur. Ahneudesta pulppuaa röyhkeys, siitä syntyvät kaikki rikokset ja pahat teot. Cicero Työn Tuuli 2 2004 13