ANALYSOINTIJÄRJESTELMÄT

SUORITUSKYVYN ANALYSOINTIJÄRJESTELMÄT Syksy 2009 Hannu Rantanen Lappeenrannan teknillinen yliopisto Saimaankatu 11, 15140 Lahti

Käytäntöjä töjä Kirjallisuus Kurssikirjallisuus Kaikki löytyy netistä! Mittariston implementointi Teoria tällä kurssilla käytäntö toisella Mittariston rakentaminen käytännössä CS30A0650-kurssilla Nykyisin y aiemmasta laajennettu harjoitustyö Aikataulusta Sisältö ja asia ennen tunteja Suorituskyvyn analysointi on

AIKAPERSPEKTIIVIÄ (1/5) n.7000-5000 ekr VANHIMMAT SÄILYNEET TODISTEET KIRJANPIDOSTA (MESOPOTAMIA, BABYLONIA..) - Ei rahaa eikä numeroita. - Laskelmat yleensä epäsystemaattisia ei rahamittaisia resurssilaskelmia, jotka toimivat tietovarastoina ja avustivat alaisten valvonnassa. n. 700 ekr RAHAN KEKSIMINEN LYYDIASSA n. 500 ekr ROOMALAISET NUMEROT (EI NOLLAA!)

AIKAPERSPEKTIIVIÄ (2/5) n. 300 ekr EUCLIDEEN YLEINEN ANALYYSI SUHDELUVUISTA. (TUNNUSLUVUT) 250 ekr ARABIALAISET NUMEROT (LEVISIVÄT EUROOPPAAN VASTA 700 -LUVULLA). 1200-1300 luv. MERKKEJÄ KAHDENKERTAISESTA KIRJANPIDOSTA (PROVENCE, GENOVA JA VENETSIA). TULOKSEN LASKENTA KOHDELASKENTAA ELI VOITONJAON JÄLKEEN YRITYS LOPETETTIIN JA PERUSTETTIIN UUSI. - Luca Pacioli (1445-1508)

AIKAPERSPEKTIIVIÄ (3/5) 1700-1800 TYÖN JA PÄÄOMAN TUOTTAVUUS (ADAM SMITH, DAVID RICARDO) 1800 - puoliväli KULJETUS JA TIEDONVÄLITYS KEHITTYIVÄT; RAUTATIET; ORGANISAATIOT KASVOIVAT - Uusia vaatimuksia tiedonkeruu- ja laskentajärjestelmille - Mittareita yrityksen sisäisen prosessin tehokkuuden kuvaamiseksi 1800 -loppu TAVOITTEENA TYÖN JA MATERIAALIN KÄYTÖN TEHOKKUUDEN PARANTAMINEN (FREDERICK TAYLOR JA SCIENTIFIC MANAGEMENT -LIIKE)

AIKAPERSPEKTIIVIÄ (4/5) 1915-1918 DU PONT YHTIÖSSÄ KEHITETTIIN ROI 1920 -luku PAUL DOUGLAS JA CHARLES COBB KEHITTIVÄT TUOTANTOFUNKTION, JOSSA TUOTANTO TYÖN JA PÄÄOMAN FUNKTIONA USEAMPIEN TUNNUSLUKUJEN KÄYTTÖ TILINPÄÄTÖSTEN ARVIOINNISSA ABSOLUUTTISET JA SUHTEELLISET KRITEERIT ALOITETTIIN TUNNUSLUKUMALLIEN KEHITTELY 1930 -luku EMPIIRISET TUTKIMUKSET; VERTAILURYHMIEN KÄYTTÖ ANALYYSEISSA

AIKAPERSPEKTIIVIÄ (5/5) 1950 -luku ROI "LÖYDETTIIN" UUDELLEEN 1960 -luku ALOITETTIIN TUNNUSLUKUJEN ENNUSTUSKYVYN TUTKIMINEN SELVITETTIIN ERI LASKENTAMENETELMIEN VAIKUTUSTA TILINPÄÄTÖSTUNNUSLUKUIHIN 1970 -luvulta TUTKITTU YKSITTÄISTEN TUNNUSLUKUJEN OMINAISUUKSIA TUTKITTU USEAMPIEN TUNNUSLUKUJEN VÄLISIÄ TEOREETTISIA JA EMPIIRISIÄ SUHTEITA TUTKITTU TILINPÄÄTÖSANALYYSIN PERUSTEITA

YRITYKSEN SUORITUSKYKY MITÄ analysoidaan? MITKÄ tekijät ja arvot ohjaavat analysointia? MIKSI suorituskykyä analysoidaan? MITEN mitataan ja analysoidaan? Miten TULOKSET ohjaavat toimintaa?

MITÄ SUORITUSKYKY ON? Yit Yrityksen kyky k saada aikaan tuotoksia t asetetuilla ulottuvuuksilla suhteessa asetettuihin tavoitteisiin (Laitinen 1998) Mitä ovat asetetut ulottuvuudet? (MITÄ ) Mitä ovat asetetut tavoitteet? (MITKÄ, MIKSI) Yritystoiminnan perimmäinen tavoite on tuottaa voittoa - Kannattavuus

SUORITUSKYVYN ULOTTUVUUDET (MITÄ analysoidaan?) Suorituskyvyn osa-alueet Kannattavuus, tuottavuus, tt taloudellisuus lli jne. Tarkastelutasot Kansantalous, toimiala, yritys ja sen osat, yksilö Näkökulmat Jokaisella meistä on taustasta johtuen erilainen näkemys Tarkasteltavat toiminnan osa-alueet

MAKSUVALMIUS VAKAVARAISUUS KANNATTAVUUS MARKKINA- OSUUS ASIAKASTYY- TYVÄISYYS KILPAILUKYKY LAATU KUSTANNUS- TEHOKKUUS TUOTTAVUUS OSAAMINEN HENKILÖSTÖN TYYTYVÄISYYS TEKNOLOGIA Hannu Rantanen

TULOKSEL- LISUUS TYÖELÄMÄN LAATU TEHOKKUUS TUOTTAVUUS KANNATTAVUUS MENESTYS / SUORITUS- KYKYISYYS LAATU LUOVUUS / INNOVATII- VISUUS Suorituskyvyn y osa-alueiden väliset vaikutussuhteet (Mukaillen Sink 1985 s. 64)

SUORITUSKYVYN ANALYSOINTIA OHJAAVAT TEKIJÄT TAUSTALLA OLEVAT ARVOT YRITYKSEN TOIMINNAN TAVOITTEET SUORITUSKYVYN ANALYSOINNIN TAVOITTEET JA MOTIIVIT

ANALYSOINNIN MOTIIVIT (MIKSI suorituskykyä analysoidaan?) Suorituskyvyn mittaamisen ja analysoinnin tavoitteet» Nykytilan analysointi» Tavoitteiden asettaminen» Toiminnan tehostaminen» Kustannusten karsiminen» Voiton maksimointi»henkilöstön ö motivointi o» Yleinen mielenkiinto» Muoti-ilmiö

INFORMAATION TARVE ERI TASOILLA STRATEGINEN TAKTINEN OPERATIIVINEN

Suorituskyvyn mittaamisen hyödyt Kokoaa tiedot yrityksen menestymisestä ja sen edellytyksistä järjestelmälliseksi kokonaisuudeksi Reaaliaikaisen ja täsmällisen tiedon saanti yrityksen toiminnasta trendit sekä syy- ja seurausmittarit => ennustettavuus Mahdollistaa nopean reagoinnin muutoksiin = joustavuus Tukee ja antaa varmuutta päätöksentekoon = ohjausvaikutus Helpottaa ja selkiinnyttää tavoitteiden asetantaa Motivoi henkilökuntaa organisaation kaikilla tasoilla Luo edellytyksiä palkitsemiselle

Suorituskyvyn analysoinnin i oikeutus Jos et voi mitata jotain asiaa, et ymmärrä sitä. Jos et ymmärrä sitä, niin et voi hallita sitä. Jos et voi hallita sitä, et voi parantaa sitä. Jos he tietävät sinun aikovan mitata sitä, he tekevät sen. Jos et mittaa tuloksia, et erota menestystä ja epäonnistumista. Jos et erota menestystä epäonnistumisesta, et voi oppia siitä. (Arie Halachmia mukaellen)

PÄÄKÄYTTÖTARKOITUS ON MÄÄRITELTÄVÄ!! - Johtaminen - Raportointi - Tiedon kerääminen ja varastointi -jne. Erilaiset mittaristot erilaisiin tarkoituksiin

MITEN YRITYKSEN SUORITUSKYKYÄ ANALYSOIDAAN? MITTARIT

1. TUNNUSLUKUJEN KÄYTTÖTILANTEET Yrityksen toiminnan analysointiin vertaamiseen ohjaamiseen eli tunnuslukuja tarvitaan johtamisen tueksi Tunnuslukujen käyttö sekä mittaamisen tarve ja merkitys lisääntyvät yleensä yrityksen koon kasvaessa. Pienessä yrityksessä omistajajohtaja toimii ja johtaa yritystään oman visionsa perusteella suorassa vuorovaikutuksessa henkilöstönsä kanssa. Yrityksen kasvaessa kokonaisuuden hallinta vaikeutuu toimintojen monimutkaistuessa ja tällöin johtamisen tueksi tarvitaan tunnuslukuja sekä muita apuvälineitä.

2. KÄSITTEITÄ Ä (1/3) Ulkoisen suorituskyvyn analysointi. Kun tarkastellaan t yritystä tä ulkoa päin ja pääasiassa kokonaisuutena. Sisäisen suorituskyvyn analysointi. Kun tarkastellaan t yritystä tä iältä sisältä käsin ja keskitytäänkit tää yrityksen osien suorituskyvyn tarkasteluun.

Tarkastelun kohde Yritys kokonaisuutena Benchmarking Tuottavuus ULKOINEN SUORITUSKYKY Tilinpäätösanalyysi Kilpailukyky Kannattavuus Rahoittajan analyysi Ulkopuolisen sijoittajan analyysi Yrityksen toiminto, osa tai alue Toimintoanalyysi Tehokkuus Suorite-/ yksilökohtainen analyysi SISÄINEN SUORITUSKYKY Ulkopuolisen konsultin analyysi Yrityksen edustaja Ulkopuolinen analysoija Tarkastelija

2. KÄSITTEITÄ Ä (2/3) Ulkoisen laskennan tunnusluvut Pohjautuvat yleensä yrityksen tuloslaskelmaan ja taseeseen eli kirjanpidon tuottamaan informaatioon. Ne helpottavat ja havainnollistavat yrityksen kokonaistilan arvioimista. Oman toiminnan arviointi ja esim. kilpailija-analyysit. Esimerkiksi Toiminnan laajuus ja kasvu, kannattavuus, likviditeetti eli maksuvalmius ja vakavaraisuus.

2. KÄSITTEITÄ Ä (3/3) Sisäisen laskennan tunnusluvut Käytetään pääasiassa yrityksen sisäisessä arvioinnissa. Yleensä niiden laskemiseksi k i tarvitaan tietoa, t jota ei ole julkisesti saatavilla. Fyysisten ja laadullisten tietojen ohella myös kirjanpidon tuottamaa tietoa. Esimerkiksi tuottavuus, tuloksellisuus, joustavuus, kustannustehokkuus ja taloudellisuus

3. ULKOISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (1/3) Toiminnan laajuus ja kasvu Liikevaihdon määrä Myynnin tai liikevaihdon muutosprosentti Henkilökunnan määrä Taseen loppusumma Kannattavuus Liikevoitto Nettotulos Kokonaistulos Sijoitetun pääoman tuottoprosentti Kokonaispääoman tuottoprosentti Oman pääoman tuottoprosentti

3. ULKOISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (2/3) Vakavaraisuus Omavaraisuusaste Velkaantumisaste t Suhteellinen velkaantuneisuus Maksuvalmius eli likviditeetti Käyttöpääoman määrä Current ratio Quick ratio

3. ULKOISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (3/3) Kiertonopeudet Myyntisaamisten kiertoaika Myyntisaamisten kiertonopeus Ostovelkojen kiertoaika Muita ulkoisen laskennan tunnuslukuja P/E luku Tulos/Osake eli voittosuhde

4. SISÄISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (1/4) 1. Kirjanpitoon perustuvia tunnuslukuja Myynnit ja tilaukset» Myynti» Tilauskanta Muuttuvat kustannukset» Ainekustannukset k t» Palkkakustannukset Katteet» Kateprosentit Kiinteät kustannukset Tulos

4. SISÄISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (2/4) 2. Muita sisäisen laskennan tunnuslukuja Läpimenoaika Tuottavuus» Kokonaistuottavuus» Osatuottavuudet Taloudellisuus Laatu» laatuvirheiden määrä» hylkäysprosentti» hukkatyötunnit» reklamaatiot» reklamaatiokustannukset / liikevaihto» asiakaskiitosten määrä

4. SISÄISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (3/4) Laatukustannukset ja/tai laadun puutekustannukset» virheiden korjauskustannukset» kahdesti tehtyjen töiden kustannukset» takuukustannukset Huono ilmapiiri (poissaolot, henkilökunnan vaihtuvuus) Tarpeettomat varastoinnit, jotka sitovat käyttöpääomaa ja aiheuttavat käsittely- ja varastointikustannuksia (hitaat varastojen kiertonopeudet) Turhat seisokit (koneiden korjaustunnit)

4. SISÄISEN LASKENNAN TUNNUSLUVUT (4/4) Toimitusvarmuus» Myöhästyneiden tilausten määrä» Virheellisten tai väärin toimitettujen tilausten määrä Asiakastyytyväisyys ja palvelutaso» Yrityksen luotettavuus» Palveluhalukkuus» ystävällisyys» Saavutettavuus / tavoitettavuus Joustavuus Varastot» Määrä» Kiertoaika ja Kiertonopeus

5. TUNNUSLUKUJEN RAPORTOINTI (1/2) Raportoinnissa kaksi perussääntöä: Raportoidaan oikeille henkilöille oikeita asioita oikeaan aikaan.» Tämä tarkoittaa sitä, että raportti sisältää asioita, joihin ko. henkilö voi toiminnallaan vaikuttaa. Raportoidaan oikea määrä tietoa eli raportin tulisi sisältää vain muutama tunnusluku.» Ihminen kykenee hallitsemaan vain noin viisi asiaa kerrallaan.» Monisivuisen raportin hienouksista menee iso osa hukkaan.

5. TUNNUSLUKUJEN RAPORTOINTI (2/2) Mittarikortit Mittarikortit... jos et voi mitata jotain asiaa, et ymmärrä sitä ja, jos et ymmärrä sitä, niin et voi hallita sitä ja, jos et voi hallita sitä, et voi parantaa sitä

MITEN YRITYKSEN SUORITUSKYKYÄ ANALYSOIDAAN? MITTARIN RAKENTAMINEN

6. SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN (1/2) Yleisesti mittauksesta voidaan sanoa, että se (Uusi-Rauva, 1994) motivoi korostaa mitattavan asian arvoa ohjaa tekemään oikeita asioita selkiinnyttää tavoitteita aiheuttaa kilpailua ja kilvoittelua luo edellytyksiä palkitsemiselle. Näkökulmia mittauksesta

6. SUORITUSKYVYN MITTAAMINEN (2/2) Karkea yhteenveto mittareiden mahdollisista käyttötarkoituksista ohjaustarkoitus suunnittelutarkoitus valvontatarkoitus hälytystarkoitus diagnoositarkoitus oppimistarkoituss informointitarkoitus Palkitsemistarkoitus Tarkoitukset by Lönnqvist

7. SUORITUSKYVYN US MITTAREIDEN SUUNNITTELUKRITEEREJÄ (1/3) Validity; Validiteetti, tiedon pitää mitata juuri tarkoitettua mittauksen kohdetta. Accuracy and precision; Harhattomuus ja tarkkuus, näitä kuvaa tilanne, jossa mittaustulokset kasaantuvat pienelle alueelle mittauskohteen ympärille. Completeness or collective exhaustiveness; Kokonaisvaltaisuus, täydellisyys. Mittausjärjestelmässä käytettyjen mittareiden täytyy yhdessä muodostaa tasapainoinen kuva toiminnasta. Uniqueness or mutual exclusiveness; Ainutlaatuisuus, vain yksi mittari järjestelmässä kuvaa tiettyä mitattavaa ominaisuutta.

7. SUORITUSKYVYN US MITTAREIDEN SUUNNITTELUKRITEEREJÄ (2/3) Reliability; Reliabiliteetti, tulosten oltava luotettavia eli mittausta toistettaessa virheiden oltava yhdenmukaisia tai mahdollisimman pieniä. Comprehensibility; Ymmärrettävyys, mittareiden tai mittausjärjestelmän tulisi olla yksinkertaisia ja kaikkien ymmärrettävissä. Quantifiability; Kvantifioitavuus, tulokset esitettävä mielellään suureina, ymmärrettävässä muodossa, poissulkematta laadullisten mittareiden tärkeyttä. Controllability; Kontrolloitavuus, mittareiden oltava ohjattavissa.

7. SUORITUSKYVYN US MITTAREIDEN SUUNNITTELUKRITEEREJÄ (3/3) Cost effectiveness; Kustannustehokkuus, mittareiden ja mittausjärjestelmän oltava sellainen, että niistä saatava hyöty ylittää uhratut panokset. Relevanttius; Mittarin i arvolla tulee olla olennainen merkitys päätöksenteolle. Uskottavuus; Päätöksentekijöiden luotettava mittarin arvoon. Oikea-aikaisuus; Mittaustulosten täytyy kuvata nykyistä tilannetta. Yksinkertaisuus; Mittarin tulee olla helppokäyttöinen.

8. SUORITUSKYVYN MITTAUS- JÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN (1/3) Mittareiden kytkeytyminen visioon ja strategiaan Strategiakartta Strategiakarttoja Strategioiden tärkeys by Dilpert Mittareita kaikille toiminnan tasoille Tuottavuusohjelma Mittareiden tasapaino» lyhyt ja pitkä tähtäys» taloudelliset ja ei-taloudelliset» syy ja seuraus» ulkoinen ja sisäinen» eri käyttäjille eri mittarit» jne. Tuloksellisuus tehokkuus jne

8. SUORITUSKYVYN MITTAUS- JÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN (2/3) Kehittämisprosessin vaiheita tai ydinkohtia voidaan kuvata kolmella eri kysymysryhmällä. A. MIKSI mittausjärjestelmä j t ä kehitetään? tää» Heräte, Lähtökohdat, Painopiste, Organisointi, Mittausperiaatteet, Tiedotus ja koulutus B. MITÄ mittareita käytetään mittaustarpeen tyydyttämiseksi?» Tavoitteet ja keinot, Mittari-ideoita, Alustavat valinnat, Arviointi ja valinta, Käyttöperiaatteet C. MITEN mittaus toteutetaan?» Raportointimuoto, Tietotekniikka, Käyttöohjeet, Installointi.

8. SUORITUSKYVYN MITTAUS- JÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN (3/3) Onnistuneen järjestelmän taustat: Tavoitteet t Viestintä Vaikutusmahdollisuus Palkitseminen Koulutus ja työympäristö

SUORITUSKYVYN MITTAUS- JÄRJESTELMÄN SISÄLTÖ (Hudson, Smart & Bourne) Mittaristojen sisältämät mittauskohteet voidaan ryhmitellä kuuteen osa-alueeseen:» LAATU (tuote, hukka )» AIKA (läpimeno, prosessin kesto, jakelun luotettavuus )» JOUSTAVUUS (tuotekehitys, määrän joustavuus )» TALOUS (kassavirta, kannattavuus, kustannustehokkuus..)» ASIAKASTYYTYVÄISYYS (markkinanosuus, kilpailukyky )» HENKILÖSTÖ (oppinen/koulutus, työympäristön laatu )

9. SUORITUSKYVYN MITTAUS- JÄRJESTELMÄN IMPLEMENTOINTI Mittaristo rakennetaan ja otetaan käyttöön Prosessimallia seuraten» Kaplan & Norton Kaplan & Norton» Laitinen Laitinen»Olve» Toivanen» Sake Saken prosessi» jne.

Balanced Scorecardin käyttöönottoprosessi (Olven 1998, s. 50-71) 1. Toimialan ja sen kehityksen sekä yrityksen aseman määrittäminen 2. Yrityksen vision määrittäminen tai täsmentäminen 3. Näkökulmien valinta 4. Vision suhteuttaminen eri näkökulmiin ja yleisten strategisten tavoitteiden muotoilu 5. Kriittisten menestystekijöiden määrittäminen 6. Mittareiden laatiminen, yhteyksien määrittäminen ja tasapainon etsiminen 7. Koko yritystä koskevan mittariston määrittäminen 8. Mittariston ja mittareiden sovittaminen organisaation eri osiin 9. Tavoitteiden id asettaminen 10. Toimintasuunnitelmien laatiminen 11. Mittariston ylläpito

Toivasen BSC -projektimalli (Toivanen 2001) 1. Selkeä päätös Balanced Scorecard -projektin käynnistämisestä 2. Johdon aito sitoutuminen hankkeeseen 3. Yrityksen vision ja strategioiden selkeyttäminen 4. Yrityksen kriittisten menestystekijöiden määrittäminen 5. Tavoitteiden asettaminen ja mittareiden määrittäminen 6. Organisaation sitouttaminen 7. Mittaristoni t karsinta ja täydentäminen 8. Mittariston sovittaminen organisaation eri osiin 9. Toimintasuunnitelmien laatiminen asetettujen tavoitteiden saavuttamiseksi 10. Mittariston kehittäminen jatkuvan parantamisen periaatteella Toivanen

SAKE -sovelluksen toteuttaminen (Tenhunen & Ukko 2001) 1. Heräte suorituskyvyn analysointijärjestelmän tarpeellisuudesta 2. Järjestelmän pääkäyttötarkoituksen määrittely ja suunnittelutiimin valinta 3. Yrityksen, sen toiminnan ja taustatekijöiden määrittely 4. Seurattavien suorituskyvyn osa-alueiden määrittely 5. Osa-alueiden tarkentaminen ja mittareiden id analysointi i 6. Mittariston viimeistely 7. Koekäyttö ja arviointi 8. Mittariston käyttö

HAVAINTOJA KÄYTÄNNÖSTÄ 1. Pääkäyttötarkoitus * selkiyttää miksi mittaristo rakennetaan * käyttötarkoitus vaikuttaa rakenteeseen (laajuus, muoto, toteutustapa jne.) 2. Työntekijät * kannattaa sitouttaa ja informoida ajoissa 3. Mittareiden valinta * käytettävyys, ymmärrettävyys * kustannustehokkuus * olemassa olevien mittareiden hyödyntäminen 4. Mittaustiheys * kuukausi, neljännesvuosi, puoli vuotta, vuosi H. Rantanen

ESIMERKKEJÄ 1. Yritykset SSC mittarit Pkt metalliyritys 2. Julkiset organisaatiot Yliopistokeskus mittaristo Julkisen sektorin ongelmat H. Rantanen

MITEN YRITYKSEN SUORITUSKYKYÄ ANALYSOIDAAN? MITTARISTOT

SUORITUSKYVYN ANALYSOINTIMENETELMIÄ Balanced Scorecard The Performance Prism Sake Suorituskykymatriisi Suorituskykypyramidi k idi Dynaaminen suorituskyvyn mittausjärjestelmä Kansalliset laatupalkinnot jne...

SUORITUSKYVYN MITTAUS- JÄRJESTELMÄN KEHITTÄMINEN Mittareiden kytkeytyminen visioon ja strategiaan bsc Yritys Oy.ppt Luottamuksellinen strategia by Dilpert Mittareita kaikille toiminnan tasoille Mittareiden tasapaino» lyhyt ja pitkä tähtäys» taloudelliset ja ei-taloudelliset» syy ja seuraus» ulkoinen ja sisäinen» eri käyttäjille eri mittarit» jne.

1. Mitä yrityksesi toimintaa kuvaavia tunnuslukuja seuraat? (Luettele 3 tärkeintä käyttämääsi tunnuslukua) 1. 2. 3. 2. Kuvaavatko käyttämäsi tunnusluvut yrityksenne strategian toteutumista tai strategisesti tärkeitä alueita? a) Hyvin d) Melko huonosti b) Melko hyvin e) Huonosti c) Jossain määrin Vastuualueeni on a) Ylin johto (Toimitusjohtaja tai vastaava) b) Muu johto (toimiala, toiminto, tms. vastuualue)

1. Mitä yrityksesi toimintaa taa kuvaavia a tunnuslukuja us u uja seuraat? Liiketulos 9 käyttäjää Käyttökate 8 käyttäjää Yksikön myynti kuukaudessak 6 käyttäjää Laskutus viikossa 4 käyttäjää Liikevaihdon kasvu 2 käyttäjää Liikevaihto 2 käyttäjää äjää Myyntikate 2 käyttäjää Toiminnan laatu 2 käyttäjää Yksikön tulos 2 käyttäjää 2. Kuvaavatko käyttämäsi tunnusluvut yrityksenne strategian toteutumista tai strategisesti tärkeitä alueita? a) Ylin johto (Toimitusjohtaja tai vastaava) Melko hyvin (ka 2.00) b) Muu johto (toimiala, i toiminto, i t tms. vastuualue) Jossain määrin (ka. 2.9)

Balanced Scorecard R. S. Kaplan ja D. P. Norton 1990-luvun alussa. Johtamisstrategia. Visio, Strategia, Kriittiset menestystekijät, Tavoitteet Mittarit Neljä näkökulmaa. Tasapaino ja kattavuus. Aika Taloudellinen ja ei taloudellinen Syy ja seuraus jne.

Balanced Scorecard TALOUDELLINEN NÄKÖKULMA ASIAKAS NÄKÖKULMA VISIO JA STRATEGIA SISÄISTEN PROSESSIEN NÄKÖKULMA INNOVATIIVISUU- DEN JA OPPIMISEN NÄKÖKULMA Ruotsin ABBn BSC

Balanced Scorecardin ulottuvuudet Taloudellinen perspektiivi Millaiselta yritys näyttää omistajien silmissä? Asiakkaan näkökulma Minkälaisena asiakkaat näkevät yrityksen? Missä asioissa meidän on asiakkaiden näkökulmasta katsoen ehdottomasti onnistuttava? Sisäinen näkökulma Mihin yrityksen tulee keskittyä? Missä asioissa meidän pitää olla ylivoimaisia? Innovatiivisuuden ja oppimisen perspektiivi Voiko yritys kehittyä ja tuottaa arvoa jatkuvasti? Millä tavalla me voimme jatkuvasti parantaa suorituskykyämme ja arvon tuottamista?

Balanced Scorecardin ulottuvuudet julkisella sektorilla (Ojala & Määttä 1999) Resurssit ja talous Resurssien hallinnan näkökulma Vaikuttavuus Poliittisen päätöksentekijän, kansalaisen ja asiakkaan näkökulma Prosessit ja rakenteet Suorituskyvyn ja toimivuuden näkökulma Uudistuminen ja työkyky Työyhteisön ja henkilöstön näkökulma

Taloudellinen näkökulma Mitataan niitä asioita, joista omistaja on kiinnostunut kannattavuus ja kasvu lisäarvo Kuinka hyvin strategia on onnistunut taloudellisesti? Tarkkaillaan tuloksia ja strategian seurauksia. Mitä ovat ne tavoitteet, joihin strategioilla ja niitä kuvaavilla mittareilla pyritään? Yritystoiminnan eri vaiheissa eri mittareita kasvu; myynti, ylläpito; kannattavuus, loppu; kassavirta

Asiakkaan näkökulma Mitataan suoriutumista ja erottautumista muista asiakkaan silmin Perusmittarit; (mittaaminen) markkinaosuus, asiakasuskollisuus, asiakaskannattavuus jne. Asiakaslupauksen mittarit; (kilpailustrategian ydin) mitä yrityksen tulisi tarjota asiakkailleen, jotta nämä olisivat tyytyväisiä? tuotteen tai palvelun ominaisuudet, hinta, laatu suhde asiakkaaseen; imago, täsmällisyys

Sisäisten prosessien näkökulma Mitataan niitä prosesseja, joissa täytyy onnistua ja joissa tuotetaan t t asiakkaille ill lisäarvoa Ydinprosessit Tilaus-valmistus-l i toimitus it -prosessit After sale -palveluprosessit Tuotekehitys -prosessit Kilpailustrategiasta riippuen mitattavat prosessit voivat vaihdella Usein joudutaan määrittelemään uusia prosesseja asiakaslupausten täyttämiseksi taloudellisten tavoitteiden saavuttamiseksi jne.

Innovatiivisuuden ja oppimisen näkökulma (Oppimisen ja kasvun näkökulma) Minkälaisen "infrastruktuurin" kehittämiseen kannattaa keskittyä Menestyksen turvaaminen tulevaisuudessa Ihmiset, järjestelmät ja organisaation toimintatavat Työntekijöiden tyytyväisyys ja osaaminen Oppimista ja kehittämistä tukeva teknologia Oppimista ja kehittämistä tukeva ilmapiiri Käytännössä usein vaikein näkökulma

Syy, seuraus ja aika SEURAUS Talous Pääoman tuotto MENNYT Asiakas Asiakasuskollisuus Täsmälliset toimitukset NYKYISYYS Sisäiset prosessit Prosessin laatu Prosessin läpimenoaika SYY Innovatiivisuus ja oppiminen Henkilöstön osaaminen TULEVAISUUDEN EDELLYTYKSET

Balanced Scorecard Talous Päämäärät Mittarit Tavoitteet Toimenp. Asiakas Päämäärät Mittarit Tavoitteet Toimenp. Visio ja strategia Sisäiset prosessit Päämäärät Mittarit Tavoitteet Toimenp. Innovatiivisuus ja oppiminen Päämäärät Mittarit Tavoitteet Toimenp.

Balanced Scorecard esimerkkejä 1. Konsultin Balanced Scorecard - Advance Team 2. Suuri perheyritys metalliteollisuudesta 3. 6 pk-yrityksen ryhmä Advanced Team kokonaisuus 4. Pörssiyhtiön Balanced scorecard Tulikivi 5. Keskikokoinen telepalveluyritys Y bsc yritys TK 6. Lahden kaupungin strategia Lahden Strategia 2005 2007 Lahden strategia 2005 7. Suomalainen yliopisto Julkisen sektorin mittaaminen 8. Thaimaalainen yliopisto 9. Fortum ydinvoimala Strategiakartta 10. Sosiaali- ja terveysala Lahti sote 2009 tuloskortit

The Performance Prism Taustalla näkemys siitä, että nykyiset järjestelmät eivät huomioi tarpeeksi muiden sidosryhmien tarpeita. Mittareita ei johdeta strategiasta t t Suorituskyvyn mittaaminen selvittää kuljetaanko haluttuun suuntaa ja ollaanko haluttu päämäärä saavuttamassa Strategia kertoo reitistä, jolla haluttu päämäärä saavutetaan

The Performance Prism (2/2) Stakeholder satisfaction (sidosryhmien tyytyväisyys) Mitä tärkeimmät sidosryhmät haluavat ja tarvitsevat? Strategies (strategiat) Mitä strategioita tulisi käyttää, jotta sidosryhmien tarpeet tyydyttyvät? Processes (prosessit) Mitkä prosessit laitettava kuntoon, jotta pystymme toteuttamaan strategiamme? Capabilities (osaaminen) Millaista osaamista me tarvitsemme, jotta pystymme hallitsemaan prosessimme nyt ja tulevaisuudessa? Stakeholder contribution (sidosryhmien sitoutuminen) Minkälaista sitoutumista me vaadimme sidosryhmiltämme, jotta säilyttäisimme ja pystyisimme kehittämään osaamistamme?

SAKE - Pkt-yritysten suorituskyvyn analysointijärjestelmä Projektin tavoitteena on kehittää metalliteollisuuden pienille ja keskisuurille yrityksille valmis ja käyttökelpoinen suorituskyvyn analysointijärjestelmä. 3-6 suorituskyvyn osa-aluetta vision ja strategian pohjalta Mittareita ja/tai matriiseja Tuottaa suorituskyvyn arvosanan kokonaisuudelle ja sen osille Helppokäyttöinen

SAKE-sovellus SAKE-sovelluksen avulla pkt-yritykset voivat rakentaa itselleen ymmärrettävän ä ja helppokäyttöisen suorituskykymittariston k itt i t kokoaa yrityksen suorituskyvyn yhdeksi suorituskykyä kuvaavaksi arvosanaksi pohjautuu suorituskykymatriisiin sisältää max. 6 osa-aluetta ja 6 mittaria/osa-alue kuvaajissa näkyvät rullaavina 12 viimeisintä mittaustulosta Excel-pohjainen; automatisoitu Visual Basicillä toimii Excelin versioissa 97 ja 2000 sovellus on kehitetty pääosin Kansallisen tuottavuusohjelman sovellus on kehitetty pääosin Kansallisen tuottavuusohjelman rahoituksella, mikä mahdollistaa sen jakelemisen maksutta

www.lut.fi/lahti/sake SAKEN verkkosivuilta saatavissa oleva materiaali: SAKE-sovellus SAKE SAKE esimerkkimittaristo sovelluksen käyttöopas demo suorituskykymittariston rakentamisesta SAKEsovellukseen ohje suorituskyvyn analysointijärjestelmän suunnittelu- ja käyttöönottoprosessista Esimerkkimittareita ja virtuaaliyrityksiä rakentamisen tueksi aiheeseen liittyviä julkaisuja Kunnossapidon mittaristo yritys X Kunnossapidon mittarit yritys Y Saha mittaristo

Suorituskykymatriisi k t ii i * Tuottavuusmatriisi * Tavoitematriisi * Performance objective matrix Tavoitteet Kriittiset menestystekijät Mittarit Asteikot Mittaustulos Menestystekijöiden painotus Pistemäärä Suosituskykyä kuvaava kokonaisindeksi

Suorituskykypyramidi (1/2) Asiakkaiden preferensseihin perustuvat tavoitteet hierarkkisesti ylhäältä alas ja vastaavasti suorituskykymittarit alhaalta ylös. Neljä tavoitetasoa. Ulkoinen tehollisuuden ja sisäinen tehokkuus. Yrityksen visio muunnetaan liiketoimintayksiköiden markkinoihin ja talouteen liittyviksi tavoitteiksi. Siten muodostetaan strategia, jolla nämä tavoitteet voidaan saavuttaa. Kunkin tason tavoitteille muodostetaan mittarit, joiden avulla seurataan tavoitteiden toteutumista.

Suorituskykypyramidi (2/2) Markkinoiden ja talouden tavoitteet on mahdollista saavuttaa toteuttamalla prosessitason tavoitteet. Prosessitason tekijöille mittarit määrittelemällä voidaan seurata yksikkötason tavoitteiden toteutumista. Prosessitason tavoitteet t voidaan taas saavuttaa, mikäli ryhmätason tavoitteet saavutetaan.

Dynaaminen suorituskyvyn mittausjärjestelmä j t ä (Erkki K. Laitinen) Dynamic Performance Measurement System (DPMS) Malli seuraa resurssien kulkua yrityksessä. Vaiheet seuraavat toisiaan kausaalisesti. Kustannukset Tuotannontekijät Toiminnot Suoritteet Tuotot Kilpailukyky Taloudellinen suorituskyky Laitisen Dynaaminen malli Tuottavuusohjelma

Kansalliset laatupalkinnot Arviointikriteerit organisaation kehittämisessä Kehittämistyökaluina Koulutusmateriaalina. Kriteeristö antaa kokonaiskuvan Toiminnasta Kehittämismahdollisuuksista. Vertausvälineenä Maailman parhaisiin ja niiden menestystekijöihin.

MITEN TULOKSET OHJAAVAT TOIMINTAA?

MITEN TULOKSET OHJAAVAT TOIMINTAA? Miten analysoinnin tuloksia käytetään? Toiminnan kehittäminen Henkilöstön motivointi HEKSA tutkimus tki 2005 Palkkausjärjestelmien kehittäminen Toiminnan ohjaus Asetetaan tavoitteita toiminnalle Vaietaan tuloksista tai salataan niitä Tai miksi niitä ei käytetä? Esim. tuottavuuden kehittämisen esteet

KEHITTÄMISEN ESTEET Työn teettämisen kalleus Ajan ja resurssien puute Osaamisen ja koulutuksen puute Johtuuko se, ettei toimintoja kehitetä siitä, että ei ole aikaa - vai se, että aikaa ei ole siitä, ettei toimintoja ole kehitetty?

SUORITUSKYVYN ANALYSOINTI (1/3) Mittareita ja informaatiota on paljon Mitä mitataan ja seurataan? taloudellisia lukuja sitä, mitä järjestelmä tuottaa sitä, mitä on helppo mitata sitä, mihin on totuttu Ei sitä, mikä kuvaa strategian t toteutumistat t t Yrityksen strategia ja sen mittarit_case Tulikivi KÄYTETÄÄN VÄÄRIÄ MITTAREITA??

SUORITUSKYVYN ANALYSOINTI (2/3) Mittarit ja mittausjärjestelmät tulisi arvioida uudelleen!! Pitäisi mitata sitä, mikä on tärkeää sitä, mikä on strategian mukaista sitä, mikä kertoo tulevaisuuden menestymisestä sitä, mikä kertoo sisäisten prosessien tehokkuutta kriittisiä menestystekijöitä enemmän muitakin kuin taloudellisia lli i lukuja tasapainoisesti ja kattavasti

SUORITUSKYVYN ANALYSOINTI (3/3) Suorituskyvyn y analysoinnissa ei ole yhtä totuutta Menetelmät ja mittarit tulee valita tarpeen ja tilanteen mukaan Analysoinnin i tulos ja sen tulkinta t riippuu tarkastelijasta ja näkökulmasta Johtajan mittarit kyselytutkimus 2003 Menestyvä yritys huomioi sidosryhmänsä tasapuolisesti myös suorituskyvyn analysoinnissa

SUORITUSKYVYN MITTAAMISEN JA ANALYSOINNIN PERUSASIAT PÄÄKÄYTTÖTARKOITUS YKSINKERTAISUUS Käyttökelpoisuus Helppokäyttöisyys KUSTANNUSTEHOKKUUS YMMÄRRETTÄVYYS