Tulospalkkauksen toimivuus palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto Työpsykologian ja johtamisen laboratorio Anna Ylikorkala Tulospalkkauksen toimivuus palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa Seurantatutkimus elintarviketeollisuuden yrityksen tulospalkkiojärjestelmän kehittämisestä tiimimäisen toimintatavan tueksi Lisensiaatintyö, joka on jätetty opinnäytteenä tarkastettavaksi tekniikan lisensiaatin tutkintoa varten Espoossa, 31.1.2006

TEKNILLINEN KORKEAKOULU Tuotantotalouden osasto LISENSIAATINTYÖN TIIVISTELMÄ Tekijä: Anna Aurora Ylikorkala o.s. Palva Työn nimi: Tulospalkkauksen toimivuus palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa. Seurantatutkimus elintarviketeollisuuden yrityksen tulospalkkiojärjestelmän kehittämisestä tiimimäisen toimintatavan tueksi. Sivumäärä: 95 + liitteet 15 sivua Päiväys: 31.1.2006 Työn sijainti: TU-53 Professuuri: Työpsykologia Koodi: ZE04 Työn valvoja: Professori Matti Vartiainen, Teknillinen korkeakoulu Työn ohjaaja: Professori Matti Vartiainen, Teknillinen korkeakoulu Työn tarkastaja: Professori Mika Hannula, Tampereen teknillinen yliopisto Tutkimuksessa tarkastellaan tulospalkkauksen käyttöönottoa uuden toimintatavan tueksi. Tutkimuksen teoreettisena viitekehyksenä ovat erilaisiin motivaatioteorioihin pohjautuvat palkkatyytyväisyysmallit. Aikaisempien tutkimusten mukaan osallistuvalla suunnittelulla, palkkausjärjestelmän tuntemisella sekä oikeudenmukaiseksi koetulla palkan jako- ja menettelytavoilla on vaikutusta siihen, kuinka tyytyväisiä palkkausjärjestelmään ollaan. Palkkatyytyväisyystutkimukset ovat kohdistuneet pääasiassa peruspalkkausjärjestelmiin. Tieto tulospalkkaukseen liittyvistä prosesseista ja niiden vaikutuksista on vähäistä. Palkkatyytyväisyystutkimuksia on tyypillisesti tehty kvantitatiivisilla menetelmillä, jolloin organisaatioiden ympäristön, palkitsemisjärjestelmien rakenteen ja eri toimijoiden roolien kuvaaminen on jäänyt vähäisemmälle huomiolle. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miksi henkilöstö ja esimiehet olivat tyytymättömiä tulospalkkaukseen seurantajakson päättyessä vuonna 2003 ja miten palkkatyytyväisyyttä selittävät tutkimukset auttavat ymmärtämään henkilöstön ja esimiesten kokemuksia. Tutkimuksessa kuvataan, miten tulospalkkiojärjestelmä kehitettiin, minkälainen oli palkkiojärjestelmän rakenne, kuinka tulospalkkaukselle asetetut tavoitteet saavutettiin ja kuinka suuria palkkiot olivat. Lisäksi kerrotaan, miten organisaation rakenne muuttui seurantajakson aikana ja mikä rooli tulospalkkauksella oli tiimitoiminnan tukemisessa. Tutkimus on toimintatutkimusotteella toteutettu tapaustutkimus, jossa keskeisenä tutkimusmenetelmänä on käytetty kertovaa muutosselonteon menetelmää ja sisällön erittelyä. Analyysitapa on aineistolähtöinen. Tutkimus kohdistui yrityksen palkitsemistyöryhmän työskentelyyn ja yhden tehtaan kokemuksiin. Tutkimusaineisto muodostui palkitsemistyöryhmän pöytäkirjoista, tutkijan muistiinpanoista, haastatteluista ja kyselyistä. Tutkimuksen pääaineiston muodosti tehtaan työntekijöiden ja esimiesten haastattelut (n=19*3) ja palkitsemistyöryhmän pöytäkirjat (n=35). Tutkimuksen keskeinen anti on laajentaa ymmärrystä siitä, mitä asioita tietämys ja tyytyväisyys tulospalkkaukseen voivat pitää sisällään. Seurantatutkimus tarjoaa myös mahdollisuuden oppia tulospalkkiojärjestelmän käyttöönottoon liittyvistä kokemuksista. Tutkimuksen kohteena olevassa yrityksessä tulospalkkiojärjestelmä pyrittiin kehittämään mahdollisimman oikeaoppisesti. Strategisen palkitsemisjärjestelmän kehittämistavassa näkyi kuitenkin piirteitä vanhasta kulttuurista. Osallistuvaan suunnitteluun perustunut kehittämistyö muistutti neuvotteluja, muodostuihan kehittämisryhmä lähinnä työnantajan ja työntekijöiden edustajista. Esimiesten jäädessä pois suunnittelusta, oli heidän ja työntekijöiden tietämys tulospalkkiojärjestelmän rakenteesta heikko. Tulospalkkiojärjestelmään oltiin tyytymättömiä tutkimuksen kohteena olevalla tehtaalla, koska omalla tai ryhmän työponnistelulla ei koettu voivan vaikuttaa palkkioiden saamiseen. Palkkiot jäivät säännöissä olleen kynnysehdon vuoksi maksamatta, vaikka tavoitteet saavutettiin. Henkilöstö koki tulospalkkiotta jäämisen epäreiluksi, erityisesti ne joilla ei ollut tietoa tulospalkkiojärjestelmän rakenteesta. Henkilöt, jotka tunsivat rakenteen ja kehittämissuunnitelmat suhtautuivat tulospalkkiojärjestelmään myönteisemmin ja osasivat antaa kehittämisehdotuksia. Tutkimus tukee odotusarvoteorian mukaista näkemystä siitä, että ryhmän työponnisteluilla ja menestymisellä pitäisi olla yhteys. Käyttökatesidonnaisuus olisi pitänyt poistaa, kun mittaaminen vietiin ryhmätasolle, sillä tulospalkkiojärjestelmän maksamisen kynnysehtoa oli vaikea selittää ja ymmärtää. Avainsanat: tulospalkkaus, palkkatyytyväisyys, palkkatietämys, Julkaisu kieli: suomi strateginen palkitseminen, ryhmien palkitseminen

HELSINKI UNIVERSITY OF TECHNOLOGY ABSTRACT OF THE LICENTIATE THESIS Department of Industrial Engineering and Management Author: Anna Aurora Ylikorkala Name of Thesis: Developing result-oriented pay system in a Finnish manufacturing firm: A follow-up study. Pages: 110 Date: 31.1.2006 Location: TU-53 Professorship: Work Psychology Code: ZE04 Supervisor: Professor Matti Vartiainen, Helsinki University of Technology Instructor: Professor Matti Vartiainen, Helsinki University of Technology Inspector: Professor Mika Hannula, Tampere University of Technology The focus of this study is implementation of result-oriented pay system. The theoretical framework of this study consists of pay satisfaction models based on motivation theories. It has been shown that participation, pay knowledge, distributive and procedural justice have effects on employee s pay satisfaction. The previous studies have focused on base pay systems. Result-oriented pay system processes and their effects have been less in focus. Traditionally, previous studies on pay satisfaction have been conducted with quantitative research approach. The organizational context, structure of pay systems and the role of different actors have had less attention. The aim of this study is to explain why employees and managers were unsatisfied with result-oriented pay at the end of the follow-up study in 2003 and how the theories about pay satisfaction help to explain employee s and manager s experiences. This study describes, how the result-oriented pay system was developed, what rules and measures result-oriented pay system had, how the teams achieved their goals and what was the amount of rewards. This study also describes the organizational environment. During the research period the company changed organizational structures into more horizontal ones. This case-study is carried out with action research approach. The main data analysis method is qualitative content analysis. The study focused on a factory with 216 employees, including workers and middle management. The data was gathered by interviews with managers and employees, as well as with questionnaire. Also the minutes of company s reward development group meetings were used as research material. The main data consists of interviews (n=57) and the minutes of reward development group (n=35). This study brings out what knowledge and satisfaction about result-oriented pay system can include. A follow-up study made it also possible to learn about implementation experiences. The result-oriented pay system was built to support team organization. Employee s had a possibility to participate in the pay system planning. Although the participative planning was a new way to work, the development group consisted of traditional negotiators: the formal representative of employee s and employers. Because supervisors did not participate on planning process, their and workers knowledge about result-oriented pay system was poor. Employees and supervisors were unsatisfied because teams achieved their goals, but they did not get the rewards. According to company policy, no-one would get rewards if the company did not achieve its operating profit goal. Although there were written rules about the result-oriented pay system and information was shared in the company s intranet and internal news, workers and supervisors did not know or understand the economic connection to team rewards. Employees perceived it to be unfair. Those employees who had knowledge about the rules of result-oriented pay and its development plan, took a more positive attitude. They also had constructive development suggestions for the pay system. This study confirms the expectancy theory. Employees need to understand the relationship between their efforts and organizational performance. In this view it would have been essential to remove economical connection before performance was measured in team level. Also supervisors should have been asked to participate in reward system planning and train them earlier to implement reward systems. Supervisor s role is important, because they know best how to successfully explain the pay system to the workers. Keywords: Result-oriented pay, pay satisfaction, pay knowledge, strategic rewarding, group-based pay Language: Finnish

ESIPUHE Palkitseminen on kiinnostava tutkimus- ja kehittämiskohde. Palkitsemisjärjestelmän toimivuutta voidaan tutkia usean eri tieteenalan näkökulmasta. Teknillisen korkeakoulun monitieteinen työyhteisö onkin oiva paikka kasvattaa osaamista niin palkitsemisjärjestelmien kehittäjänä kuin tutkijana. Vaikka tutkimusyhteisömme innostaa keskustelemaan erilaisista näkökulmista, täytyy tutkimustyössä tehdä rajauksia. Näkökulman valitseminen on ollut suurin haaste tätä työtä tehdessä. Opinnäytteet ovat yksilösuorituksia, mutta todellisuudessa ideat eivät synny ilman tutkimusryhmän ja tutkijakollegoiden kanssa käytyjä keskusteluja. Erityinen kiitos siitä Palkitsemisen tutkimusohjelman nykyisille ja entisille tutkijoille: Anu Hakoselle, Niilo Hakoselle, Kiisa Hulkolle, Anu Kolarille, Johanna Maaniemelle, Elina Moisiolle, Aino Salimäelle ja Tina Sweinsille. Konkreettista tukea ja kannustusta olen myös saanut Minna Nylanderilta, Joakim Lindholmilta ja Mary-Ann Wikströmilta. Kiitokset kuuluvat myös tutkijakollegoille Saku Mantereelle ja Jouni Virtaharjulle, joita olen saanut vaivata palkitsemisasioissa. Toivon, että saan jatkaa keskusteluja vastaisuudessakin. Lisensiaattityön viimeistelyssä on professori Matti Vartiaisen tuki ollut merkittävä. Arvostan, että häneltä löytyi aikaa kommentoida ja ohjata työtäni kiireisessäkin aikataulussa. Kiitokset kuuluvat myös Työpsykologian ja johtamisen laboratorion johtajalle professori Veikko Teikarille. Lämmin kiitos HK Ruokatalolle, joka tarjosi ainutlaatuisen tilaisuuden tutkia yrityksen muutosprosessia ja palkitsemisjärjestelmien kehittämistä. Osallistuminen tulospalkkiojärjestelmän kehittämiseen oli varsin opettavaista, paitsi rakenteen luomisen, myös järjestelmän käyttöönoton näkökulmasta. Usean vuoden tiiviissä yhteistyössä pääsimme seuraamaan, kuinka tutkimusten tuloksia hyödynnettiin käytännössä. Erityisesti tahdon kiittää yhteyshenkilöämme Kari Hautamäkeä, konsernin palkitsemistyöryhmää sekä tutkimukseen osallistuneen tehtaan työntekijöitä ja esimiehiä. Kiisalle kiitos siitä, että olen saanut tehdä hänen kanssaan yhteistyötä niin HK Ruokatalossa kuin useissa muissakin tutkimusohjelman palkitsemishankkeisiin osallistuneissa organisaatioissa. Kiitokset kuuluvat myös Palkitsemisen tutkimusohjelman pitkäaikaiselle rahoittajalle Työelämän kehittämisohjelmalle, joka on tukenut muun muassa HK Ruokatalon kanssa tehtyä tutkimusyhteistyötä. Lisensiaattityön loppuunsaattamista on puolestaan merkittävästi edesauttanut Työsuojelurahastolta saatu opinnäytestipendi. Aviomieheltäni Antilta olen saanut vuosien varrella monenlaista tukea niin käytännön kehittämis- kuin tutkimustyössä. Hänen kanssa käydyt keskustelut palkitsemisesta ja tutkimuksesta ovat antaneet paljon ajateltavaa. Lopuksi tahdon kiittää mahassa asuvaa Sinttiä, jonka ansiosta opintojen viimeistely ja lisensiaattityön kasaaminen edistyivät yllättäen tiiviissä aikataulussa. Espoossa, 31.1.2006 Anna Ylikorkala o.s. Palva

Sisällysluettelo 1. Johdanto... 4 2. Tulospalkkaus ja sen yleisyys Suomessa... 6 3. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys... 8 3.1 Strateginen palkitseminen... 10 3.2 Palkitsemisjärjestelmän suunnittelu... 11 3.3 Palkitsemisprosessi... 13 3.4 Palkkatietämys... 15 3.5 Palkkatyytyväisyys... 19 3.6 Palkitsemisjärjestelmien yksilölliset, organisatoriset ja tuottavuusvaikutukset... 23 3.7 Palkitsemistutkimusten lähestymistavat... 25 4. Tutkimuksen tavoite ja tutkimuskysymykset... 27 5. Tutkimusmenetelmät... 30 5.1 Tutkimuksen lähestymistapa... 30 5.2 Tutkimuskohde ja aineiston keruu... 32 5.3 Tutkimusaineiston analysointi... 36 5.4 Tutkimuksen toteuttaminen... 38 6. Tutkimustulokset... 40 6.1 Organisaatioympäristön muutos... 40 6.1.1 Muutokset yrityksen taloudellisessa tilanteessa... 42 6.1.2 Muutokset johtamisessa... 43 6.1.3 Muutokset henkilöstön asenteissa ja yhteistyössä... 46 6.2 Tulospalkkiojärjestelmän kehittäminen osaksi tiimimäistä toimintatapaa... 49 6.2.1 Palkitsemistyöryhmän tavoitteet ja kokoonpano... 51 6.2.2 Tulospalkkiojärjestelmän kehittäminen palkitsemistyöryhmässä... 52 6.2.3 Tulospalkkiojärjestelmästä tiedottaminen, mittareiden seuranta ja esimiesten koulutus... 56 6.3 Tulospalkkiojärjestelmän rakenne ja palkkioiden suuruus vuosina 2001-2003... 57 2

6.4 Tulospalkkiojärjestelmän tunteminen... 60 6.5 Tulospalkkiojärjestelmän toimivuus... 66 6.5.1 Tyytyväisyys tulospalkkiojärjestelmään... 67 6.5.2 Tulospalkkiojärjestelmän organisatoriset vaikutukset... 74 6.6 Yhteenveto tutkimustuloksista... 78 7. Johtopäätökset... 81 7.1 Henkilöstön tyytymättömyyden syyt... 81 7.2 Tulokset palkkatyytyväisyyttä selittävien teorioiden valossa... 83 7.3 Hypoteesi tulospalkkauksen toimivuuteen vaikuttavista tekijöistä... 84 7.4 Luotettavuustarkastelu... 87 Lähteet... 89 Liitteet: 1. Haastattelurungot 2. Tutkimuksessa käytetyt mittarit 3. Yrityksen palkitsemisstrategian päämäärät 4. Tulospalkkauksen mittarit tutkimuksen kohteena olevalla tehtaalla 3

1. Johdanto Tulospalkkiojärjestelmien käyttö on yleistynyt niin maailmalla kuin Suomessa 1990 ja 2000- luvuilla. Vaikka järjestelmien käyttö on yleistynyt, on niiden vaikutuksia tutkittu vähän. Erityisesti tutkimuksia, joissa olisi seurattu palkitsemisjärjestelmien käyttöönottoa ja johdon palkitsemisjärjestelmää koskevaa päätöksentekoa, on hämmästyttävän vähän (Beer & Cannon 2004). Palkitsemisen seurauksia ja siihen vaikuttaneita tekijöitä on tutkittu pääasiassa kvantitatiivisin menetelmin. Aihetta on lähestytty niin talous- kuin käyttäytymistieteellisen tutkimuksen näkökulmista. Kiinnostuksen kohteena ovat olleet palkitsemisen tuottavuusvaikutukset ja motivaatiovaikutukset. Palkkatyytyväisyyttä selittävine tekijöineen ja seurauksineen on tutkittu paljon viime vuosikymmenien aikana. Palkkatyytyväisyydellä on todettu olevan merkittäviä vaikutuksia henkilön haluun panostaa työhön tai vaihtaa työpaikkaa (Miceli & Mulvey 2000; Heneman & Judge 2000). Palkan jakoperusteilla ja oikeudenmukaisilla menettelyillä (Folger & Konovsky 1989; McFarlin & Sweeney 1992; Tremblay ym. 2000), osallistuvalla suunnittelulla (Jenkins & Lawler 1981) ja palkkatietämyksellä (Martin & Lee 1992; Mulvey ym. 2002) on todettu olevan yhteyttä siihen, kuinka tyytyväisiä palkkaan ollaan. Tutkimukset ovat pääasiassa koskeneet peruspalkkausjärjestelmiä ja täydentäviä palkanosia on tutkittu lisäämällä kyselyihin muutama kysymys. Palkkatyytyväisyystutkimukset eivät tarkemmin erottele tulospalkkaukseen liittyviä prosesseja tai niiden vaikutuksia. Tyytyväisyystutkimukset eivät myöskään selitä, miten palkitsemiselle asetetut tavoitteet on saavutettu, minkälainen on palkitsemisjärjestelmän rakenne, minkälainen on eri toimijoiden rooli ja minkälaisessa organisaatioympäristössä järjestelmä on kehitetty ja otettu käyttöön. Tässä tutkimuksessa kuvataan, miksi tulospalkkiojärjestelmä otettiin käyttöön tutkimuksen kohteena olevassa yrityksessä, miten tulospalkkiojärjestelmän suunnittelu ja toteuttaminen käytännössä tapahtui, miten tulospalkkaukselle asetetuissa tavoitteissa onnistuttiin ja kuinka henkilöstö ja keskijohto kokivat tulospalkkiojärjestelmän. Tutkimuksen lähestymistapa on laadullinen. Seurantatutkimus antaa mahdollisuuden havainnoida, miten tulospalkkiojärjestelmän rakennetta ja sääntöjä kehitettiin vuosien 4

varrella ja kuinka henkilöstö koki muuttuneen palkitsemisjärjestelmän. Tapaustutkimus mahdollistaa kontekstin huomioimisen sekä useampien eri äänien 1 kuulemisen. Palkitsemisjärjestelmän kehittämisessä törmätään usein kahteen erilaiseen maailmaan: sopimustekniseen ja kokemukselliseen maailmaan. Suomessa tulospalkkaus on yksi harvoista organisaation päätäntävallassa olevista palkitsemistavoista. Työehtosopimukset eivät edellytä tulospalkkauksen käyttöönottamista tai anna ohjeita siitä, minkälaisia tulospalkkiojärjestelmien pitäisi olla. Yritykset voivat päättää tulospalkkauksen käyttöönottamisesta itse ja he voivat luoda palkkioiden jakamiseksi omanlaiset sääntönsä. Kohdeorganisaatiossa pyrittiin kehittämään tulospalkkiojärjestelmä vallitsevan palkitsemiskeskustelun puitteissa mahdollisimman oikea-oppisesti; tulospalkkiojärjestelmän tavoitteet johdettiin organisaation strategiasta, henkilöstöä osallistui palkitsemisjärjestelmän suunnitteluun, tulospalkkiojärjestelmästä kerrottiin henkilöstölehdissä ja yrityksen intranetissä, esimiehille järjestettiin koulutusta tulospalkkiojärjestelmän käyttämisessä, mittareita seurattiin ja niistä tiedotettiin henkilöstöä muun muassa tiimipalavereissa, ilmoitustauluilla ja henkilöstölehdessä. Tulospalkkiojärjestelmä otettiin ensimmäisen kerran käyttöön vuonna 2001. Ensimmäisinä vuosina kyseessä oli voittopalkkiojärjestelmä. Konsernin henkilöstölle maksettiin toimitusjohtajaa lukuun ottamatta tulospalkkio yrityksen käyttökatetavoitteen ylittymisestä. Palkkion suuruus oli kaikille euromääräisesti yhtä suuri. Tulospalkkiojärjestelmää kehitettiin, koska tavoitteena oli, että tulospalkkiojärjestelmä ohjaisi enemmän henkilöstön toimintaa ja tukisi tiimimäistä toimintatapaa. Vuonna 2003 otettiin käyttöön tulospalkkiojärjestelmä, jossa oli toiminnallisia tavoitteita. Osa mittareista oli ryhmäkohtaisia (tehdas-, osasto-, ja tiimikohtaisia mittareita). Kynnysehdosta ei kuitenkaan uskallettu tai haluttu vielä luopua. Palkkioiden maksamisen edellytyksenä oli edelleen, että konsernin käyttökatetavoite ylitetään. Vuonna 2003 neljä viidestä tehtaasta ei saavuttanut tulospalkkaukselle asetettuja toiminnallisia tavoitteita. Tutkimuksen kohteena oleva tehdas saavutti tavoitteet, mutta kenellekään ei voitu maksaa tulospalkkioita, koska konsernin käyttökatetavoitetta ei saavutettu. Henkilöstö ja 1 Eri ääniä edustavat tässä tutkimuksessa työntekijät, luottamusmiehet, toimihenkilöt, henkilöstöjohto ja ylin johto. 5

keskijohto olivat pettyneitä. Tulospalkkiojärjestelmää pidettiin epäkannustavana ja johto sai kritiikkiä osakseen. Johtoa kohtaan osoitettu luottamus, joka oli parantunut parin ensimmäisen vuoden aikana tiimitoiminnan käynnistyttyä, laski lähtötilanteeseen. Tutkimuksen aikana ei päästy toivottuun lopputulokseen. Suurin osa esimiehistä ja henkilöstöstä ei ymmärtänyt, mistä tulospalkkauksessa on kyse tai minkälainen tulospalkkausjärjestelmän rakenne on (mikä on käyttökatetavoite ja miten sen saavuttaminen on yhteydessä tiimin tulospalkkioiden saamiseen). Palkitsemisjärjestelmä oli kääntymässä itseään vastaan. Tämän tutkimuksen tavoitteena on selvittää, miksi tutkimuksen kohteena olevassa tehtaassa henkilöstö ja esimiehet olivat pettyneitä tulospalkkiojärjestelmään seurantajakson päättyessä. Tulkinnoille haetaan tukea palkkatyytyväisyyttä selittävistä malleista. 2. Tulospalkkaus ja sen yleisyys Suomessa Tulospalkkaus on organisaatioiden päätäntävallassa oleva, peruspalkkausta täydentävä palkitsemistapa. Tulospalkka käsittää tulos- ja voittopalkkiot, voitonjakoerät ja erilaiset osakepohjaiset palkitsemisjärjestelmät. Tulos- ja voittopalkkioiden perusteena on palkkiojärjestelmän tavoitteiden saavuttaminen ja niiden ylittäminen. Tulospalkkauksen tavoitteet voidaan kytkeä taloudellisiin ja toiminnallisiin tunnuslukuihin, kuten yrityksen tulokseen, tuottavuuteen, toimitusvarmuuteen, laatuun ja kehitystavoitteisiin. Mikäli tulospalkkauksen rahasuoritus määräytyy yli 50 prosenttisesti yrityksen liiketaloudellisen tuloksen tai vastaavan mittarin perusteella, puhutaan voittopalkkioista. (Tulospalkkaustyöryhmän raportti 2002). Tulospalkkauksen käyttö on lisääntynyt Suomessa huomattavasti 1990 ja 2000- luvuilla. Vuonna 2004 teollisuuden henkilöstöstä 69 prosenttia ja palvelualojen henkilöstöstä 44 prosenttia kuuluivat tulospalkkauksen piiriin 2. Myös muilla toimialoilla on tulospalkkaus yleistynyt viime vuosina. Teollisuudessa tulospalkkaus on muista toimialoista poiketen varsin yleistä myös työntekijöillä. Peräti 61 prosenttia työntekijöistä oli vuoden 2004 2 Palkkausjärjestelmätiedustelussa ei eroteltu toisistaan tulospalkkioita, voittopalkkioita ja voitonjakoeriä. 6

lopussa tulospalkkauksen piirissä. Ylemmistä toimihenkilöistä 80 prosenttia ja toimihenkilöistä 70 prosenttia oli tulospalkkauksen piirissä. (Elinkeinoelämän keskusliiton palkkausjärjestelmätiedustelu 2005 3.) Selvityksen mukaan noin 60 prosenttia tulospalkkauksen piiriin kuuluvista teollisuuden alan yrityksistä maksoi henkilöstölleen palkkioita vuonna 2004. Loput 40 prosenttia ei saavuttanut järjestelmälle asetettuja tavoitteita ja jäi ilman palkkioita. Keskimääräinen tulospalkkio oli suuruudeltaan 6 prosenttia henkilön kokonaisansiosta vuonna 2004. (Elinkeinoelämän keskusliiton palkkausjärjestelmätiedustelu 2005.) Palkkioiden suuruus vaihtelee kuitenkin toimialojen ja eri henkilöstöryhmien välillä. Esimerkiksi vuonna 2001 oli tulospalkkioiden suuruus teollisuuden työpaikoissa keskimäärin 4,4 prosenttia henkilön kokonaispalkasta. Tuolloin arvioitiin keskimääräisen toimihenkilöiden palkkion suuruudeksi 2680 euroa (eli 6,1 prosenttia toimihenkilön kokonaisansiosta) ja työntekijöiden palkkion suuruudeksi noin 1000 euroa (eli 3,4 prosenttia työntekijän kokonaisansiosta). (Tulospalkkaustyöryhmän raportti 2002.) Myös se, miten järjestelmälle asetetut tavoitteet saavutetaan, vaikuttavat palkkion suuruuteen. Esimerkiksi saman organisaation sisällä eri yksiköillä, työryhmillä ja henkilöillä voi olla erisuuruiset palkkiot, järjestelmän rakenteesta riippuen. Suoritusta tai tulosta voidaan mitata yritys-, tulosyksikkö-, osasto-, tiimi- tai henkilökohtaisella tasolla. Tavallista on, että mittaustasoja on useampia. Palkkiot voidaan puolestaan jakaa palkittavan ryhmän sisällä peruspalkan suhteessa, tasajakona tai siltä väliltä. 3 Elinkeinoelämän keskusliiton toteuttamaan palkkausjärjestelmätiedusteluun vastasi 958 EK:n jäsenyritysten palkka-asioista vastaavaa (vastausprosentti 31 %). EK toteutti sähköisen kyselyn syksyllä 2005. 7

3. Tutkimuksen teoreettinen viitekehys Yritykset etsivät jatkuvasti tapoja parantaakseen menestymistään. Kilpailun kiristyminen ja työympäristön tuomat muutokset ovat johtaneet uusien palkitsemisjärjestelmien käyttöönottamiseen. Hallinnollisista palkkausjärjestelmistä on siirrytty kohti joustavampien palkitsemistapojen käyttöä. Suuntausta on kutsuttu eri nimillä, kuten strategic pay (Lawler 1990), new pay (Schuster & Zingheim 1992), alternative rewards (McAdams & Hawk 1995) ja performance-based pay (Heneman & Gresham 2002). Palkitsemisjärjestelmien avulla uskotaan voitavan kertoa organisaation tärkeänä pitämistä arvoista, tavoitteista ja kyvyistä. Rahallisten palkkioiden kytkeminen toivottuun käyttäytymiseen tai suoriutumiseen on johtanut uusien palkitsemisjärjestelmien laajaan leviämisen Yhdysvalloissa (Schuster & Zingheim 1992). Myös Suomessa on merkkejä palkitsemisen luonteen muuttumisesta (Hakonen ym. 2001; Hakonen, Salimäki & Hulkko 2005). Muutoksia on tapahtunut niin peruspalkkausjärjestelmien kuin sitä täydentävien tulospalkkiojärjestelmien käytössä. Työn vaativuuteen perustuva palkkaus on yleistynyt suomalaisissa yrityksissä viimeisen vuosikymmenen aikana, vaikka tehtävänimikkeeseen perustuva palkka on yhä yleinen peruspalkan määräytymisperuste. Myös henkilön pätevyyteen ja työsuorituksen arviointiin perustuvan henkilökohtaisen palkanosan käyttö on lisääntynyt. Tällä hetkellä yleisesti käytössä olevien johdon päättämien henkilökohtaisten palkankorotusten, meriittikorotusten ja kokemuslisien käytön arvellaan vähenevän lähitulevaisuudessa. Täydentävien palkanosien osalta tulospalkkauksen käytön uskotaan puolestaan edelleen lisääntyvän kaikilla sektoreilla. (Hakonen, Salimäki & Hulkko 2005 4.) Tulospalkkaus tarjoaa yrityksille mahdollisuuden palkita henkilöstöään joustavasti. Palkkakustannukset eivät nouse tulospalkkioiden seurauksena pysyvästi. Hyvinä vuosina henkilöstölle voidaan maksaa enemmän ja huonoina vähemmän. Tulospalkkausta pidetään myös johtamisen välineenä. Sen avulla voidaan viestiä, millaisia asioita 4 Palkitsemisen tila ja muutos Suomessa tutkimukseen vastasi 447 työantajan edustajaa ja 81 henkilöstön edustajaa. Kysely lähetettiin otokseen valittujen organisaatioiden palkitsemisasioista vastaaville henkilöille ja heidän nimeämilleen henkilöstön edustajille. Tulosten analysoinnissa on käytetty ainoastaan työnantajan edustajien vastauksia paremman vastausprosentin vuoksi (vastausprosentti oli 15 %). 8

työpaikalla arvostetaan ja mihin järjestykseen työtehtävät kannattaa asettaa. (Hulkko ym. 2002.) Syitä uusien palkitsemisjärjestelmien 5 käyttöönotolle on halu motivoida henkilöstöä ja kannustaa heitä hyviin työsuorituksiin, houkutella uusia työntekijöitä ja pitää hyvät työntekijät talossa sekä parantaa yrityksen kilpailukykyä (Hakonen, Salimäki & Hulkko 2005). Palkitsemisella uskotaan voitavan vaikuttaa ihmisten toimintaan ja sitä kautta yrityksen menestymiseen. Palkitsemisjärjestelmien kehittäminen ja käyttäminen edellyttävät kuitenkin taitoa, sillä valitettavan usein ne aikaansaavat myös kielteisiä vaikutuksia, kuten huonoa ilmapiiriä, eroaikeita (Currall 2005; Tekleab ym. 2005; Lum ym. 1998) tai työtaisteluita. Vuonna 1999 tehty kyselytutkimus 6 (Nurmela ym. 1999) osoittaa, että Suomessa tutkituista tulospalkkiojärjestelmistä vain neljäsosa toimii hyvin. Täydentäviä palkitsemistapoja pidettiin vuonna 2004-2005 tehdyssä tutkimuksessa huonommin toimivana 7 kuin peruspalkkausjärjestelmää tai henkilökohtaista palkanosaa (Hakonen, Salimäki & Hulkko 2005). Tulokset ovat samansuuntaisia kuin kansainväliset tutkimukset. Vaihtuviin palkanosiin (variable pay) ollaan usein peruspalkkausjärjestelmää tyytymättömämpiä 8 (Mulvey ym. 2002). Syynä tyytymättömyyteen ei ole itse järjestelmää, vaan se, että täydentävissä palkitsemisjärjestelmissä vaaditaan palkitsemisjärjestelmän käyttämiseltä enemmän. Tyytymättömyys kohdistuukin usein palkan suuruuden sijaan palkkausprosessiin kuten tapaan, jolla kyseiseen palkkaan tai palkkioon on päädytty. Seuraavissa luvuissa käydään läpi tarkemmin palkitsemisen suunnitteluun, käyttämiseen (palkitsemisprosessit) ja vaikutuksiin liittyviä tutkimuksia. Kirjallisuuskatsaus ei rajoitu ainoastaan tulospalkkaukseen, sillä aiheeseen liittyy toistaiseksi melko vähän tutkimusta. Teoreettisen katsauksen lähtökohtana on palkkatyytyväisyys (Heneman & Schwab 1985) 5 Tutkimuksessa ei erotettu tulospalkkauksen käyttöön liittyviä syitä, vaan uusien palkitsemistapojen käyttöönoton syitä tarkasteltiin kokonaisuutena. 6 Tutkimuksessa arvioitiin 40 suomalaisen tulospalkkiojärjestelmän toimivuus. Tutkimukseen osallistui 30 organisaatiota eri toimialoilta. Tutkimuksen kohteena oli yksi optiojärjestelmä, neljä henkilöstörahastoa, viisi palkkiopalkkajärjestelmää ja 30 tulospalkkiojärjestelmää. Kyselyyn vastasivat työpaikkojen lähiesimiehet (n=341) ja työntekijät (n=1472). 7 Toimivuudella tarkoitettiin sitä, että tulospalkkiojärjestelmä oli linjassa organisaation tavoitteiden kanssa, johto ja henkilöstö pitivät sitä hyvänä ja järjestelmä sai aikaan toivottuja tuloksia. 8 Tutkimuksen kysely tehtiin reilulle 6000 esimiehelle ja työntekijälle 26 erityyppisessä organisaatiossa Yhdysvalloissa ja Kanadassa. Otos muodostui korkeasti koulutetuista ja pitkään palveluksessa olleista ammattilaisista ja esimiehistä. Tutkimus toteutettiin sähköpostin avulla. 9

ja siihen vaikuttavat tekijät. Aluksi luodaan kuitenkin katsaus vallalla olevaan strategiseen palkitsemiseen ja sen taustaan. 3.1 Strateginen palkitseminen Strategisen palkitsemisen suuntaus pohjautuu kontingenssiteorialle, jossa organisaation tehokkuuden nähdään syntyvän siitä, että organisaatio, strategia ja ympäristö ovat keskenään yhteensopivia. Alkuperäisiä vaikuttajia ovat olleet Lawrence & Lorsch 1967. Ensimmäiset palkitsemiseen ja strategiaan liittyvät tutkimukset ovat kohdistuneet johdon palkitsemiseen, palkitsemispaketin (pay package) suunnitteluun ja organisaation menestymiseen (esim. Gomez-Mejia, Tosi & Hinkin 1987). Balkin ja Gomez-Mejia (1987) ottivat ensimmäiset askeleet kehittääkseen kontingenssiteoriaa palkitsemiseen liittyen. Heidän tutkimuksessaan keskityttiin organisaatiotason tarkasteluun. Tutkimus tehtiin 33 korkean teknologian yritykselle ja 72 perinteiselle yritykselle Bostonin alueella. Korkean teknologian yrityksille oli ominaista, että vuotuinen tutkimus- ja kehittämisbudjetti muodosti yli 5 prosenttia yrityksen liikevaihdosta. Kyselyyn vastaajat olivat johtajia, jotka olivat vastuussa yrityksen tai tulosyksikön palkkapolitiikasta. Tutkimuksessa havaittiin, että pienikokoisilla, kasvuvaiheen yrityksillä oli monipuolisimmat ja tehokkaimmat palkitsemistavat käytössään ja, että palkitsemisstrategialla pystyttiin vaikuttamaan yrityksen tehokkuuteen. Palkitsemisstrategiaa kuvasi monipuolinen palkitsemistapojen käyttö. Vaihtuvien palkanosien suhde oli suurempi pysyviin palkkaelementteihin verrattuna. Tehokkuutta kuvasi se, että palkitsemisella saavutettiin organisaatiolle asetetut tavoitteet, palkitseminen toimi rekrytoinnin välineenä ja se motivoi henkilöstöä. Tutkimus osoitti, että palkitsemisstrategialla, yrityksen strategialla, organisaation piirteillä ja ympäristöllä on yhteyttä toisiinsa. (Balkin & Gomez-Mejia 1987.) Strategisen palkitsemisen perusajatuksena on palkitsemisen yhteensopivuus organisaation strategian, henkilöstön, johtamisprosessien ja rakenteiden kanssa, jotta organisaatio saavuttaisi tavoitteensa (esim. Gomez-Mejia & Balkin 1992; Semler 1997 ja Lawler 1996). Balkin ja Gomez-Mejia (1990) tutkivat 192 teollisuusyrityksen 10

liiketoimintayksikön henkilöstöhallinnon edustajan vastauksia koskien yritysten strategiaa ja palkitsemisstrategiaa. Tulosten mukaan yrityksen palkitsemisstrategia muodostui yrityksen ja liiketoimintayksiköiden strategioiden pohjalta. Yritystason strategia määritteli palkitsemispaketin sisällön, palkkatason ja palkkapolitiikan. Yksikkötason strategia vaikutti puolestaan palkitsemispaketin suunnitteluun ja palkkatason määräytymiseen. Palkitsemisjärjestelmien todettiin olevan sitä tehokkaampia, mitä paremmin palkitsemisstrategia ja yrityksen strategia sopivat yhteen. (Balkin ja Gomez-Mejia 1990.) Palkitsemisen ja liiketoimintastrategian yhteensopivuuden on myös havaittu lisäävän organisaation suorituskykyä merkittävästi (esim. Gomez-Mejia 1992 9 ). 3.2 Palkitsemisjärjestelmän suunnittelu Muutokset työn luonteessa ja organisaatioiden rakenteissa ovat johtaneet uusien palkkausjärjestelmien kehittämistarpeeseen. Käyttöön ovat tulleet muun muassa laajat palkkaluokat, osaamiseen perustuva palkkaus, tiimipalkkiot sekä työntekijöiden omistajuuteen perustuvat palkitsemistavat (McAdams & Hawk 1995; Heneman, Greenberger & Fox 2002; Hakonen 2001 ym.). Strategisen palkitsemisen suuntaus ilmenee vaihtuvien palkanosien kuten tulospalkkauksen käytön lisääntymisenä. Lisäksi se näkyy myös tavassa, jolla palkitsemisjärjestelmiä suunnitellaan. Strategista palkitsemista edeltänyttä aikakautta on kutsuttu hallinnolliseksi aikakaudeksi (Gomez-Mejia & Balkin 1992). Hallinnollisissa palkkausjärjestelmissä palkanmaksun perusteena on työ, jolle annetaan arvo sen mukaan, minkälaista hyötyä se tuottaa organisaatiolle ja mikä sen arvo on markkinoilla. Hallinnollisille palkkausjärjestelmille on tyypillistä, että palkka maksetaan työtehtävien (tehtävänimike), työssäoloajan ja kokemuksen mukaan. Strategisissa palkitsemisjärjestelmissä palkan suuruuteen vaikuttaa enemmän henkilön tai tiimin ominaisuudet kuin työtehtävät. Palkkaa maksetaan 9 Gomez-Mejia (1992) testasi kuutta hypoteesia koskien palkitsemis- ja liiketoimintastrategiaa. Aineistona käytettiin 243 teollisuusyritykseltä kerättyjä dokumentteja ja raportoitua dataa (vastausprosentti 28%). Suorituskykykyä arvioitiin neljällä mittarilla: kahdella kannattavuusmittarilla (tulos/osake eli EPS ja sijoitetun pääoman tuotto eli ROI) ja kahdella osakepääomaa kuvaavalla mittarilla (osakehinnan kehitys ja osakkeen markkina-arvo). 11

ennemmin tuotoksen kuin työssä käytetyn ajan mukaan. Ennen kaikkea, strategisessa palkitsemisessa ollaan enemmän kiinnostuneita tiimin aikaansaannoksesta kuin yksilön työpanoksesta. (Heneman, Ledford & Gresham 2000.) Hallinnollisten palkkausjärjestelmien suunnittelu tehdään tavallisesti keskitetysti: ylin johto suunnittelee järjestelmät henkilöstöhallinnon kanssa ja antaa määräykset palkkausjärjestelmien toteuttamisesta. Palkkausjärjestelmiin tehdään harvoin muutoksia, minkä vuoksi ne jäävät helposti yrityksissä tapahtuneista muutoksista jälkeen. Tavallista on myös, että palkankorotukset rakennetaan osaksi peruspalkkaa, mikä kasvattaa yrityksen pysyviä palkkakustannuksia. Tämän vuoksi hallinnollisia palkkausjärjestelmiä on luonnehdittu jäykäksi. Strategisia palkkausjärjestelmiä luonnehtii puolestaan joustavuus. Palkkausjärjestelmät ovat dynaamisia ja seuraavat yrityksessä tapahtuvia muutoksia. Palkkausjärjestelmiä kehitetään osallistuvasti (alhaalta ylös) ja palkkausta koskevat päätökset tehdään hajautetusti. Palkkioita jaetaan enemmän tulospalkkioiden kuin peruspalkan muodossa (raise vs. bonus). (Heneman, Greenberger & Fox 2002.) Tutkimuksen kohteena olevassa yrityksessä siirryttiin seurantatutkimuksen aikana perinteisten palkkaustapojen käytöstä kohti strategista palkitsemista. Peruspalkkausjärjestelmää kehitettiin siten, että se perustui tehtävänkuvaan (työn vaativuus) ja henkilökohtaisiin ominaisuuksiin (osaaminen, monityötaitoisuus). Tulospalkkauksella haluttiin yksilösuoritusten sijaan palkita tiimejä, osastoja ja tehtaita yhteistyön sujumisesta. Strategisen palkitsemisen suuntaus näkyi myös palkitsemisjärjestelmän kehittämistavassa. Suunnittelun lähtökohtana oli yrityksen strategia ja henkilöstöä osallistui laajamittaisesti palkitsemisjärjestelmien suunnitteluun. Palkitsemisjärjestelmien tarkoitus oli tukea uutta, tiimimäistä toimintatapaa. Koska tutkimuksen tavoitteena on ymmärtää, miksi tutkimuksen kohteena olevan tehtaan henkilöstö ja esimiehet olivat pettyneitä seurantajakson päättyessä tulospalkkaukseen, käydään seuraavassa luvussa tarkemmin läpi, minkälaisten palkitsemisjärjestelmien toteuttamiseen liittyvien tekijöiden on todettu vaikuttavan palkkatyytyväisyyteen. Seuraavissa luvuissa näkökulma siirtyy makrotason tarkastelusta mikrotason tarkasteluun. 12

3.3 Palkitsemisprosessi Palkan suuruuden ja palkkauksen jakoperusteiden on todettu vaikuttavan olennaisesti siihen, kuinka tyytyväisiä työntekijät ovat palkkaansa. Usein lopputulosta olennaisempaa on se, miten kyseiseen palkkaan tai palkkioon on päädytty (Folger & Konovsky 1989; McFarlin & Sweeney 1992). Folger ja Konovsky (1989) tutkivat kyselyllä 217 työntekijän kokemuksia palkan jaosta ja menettelytavoista. Tutkimuksessa havaittiin, että jaon oikeudenmukaisuus selitti menettelytapoja enemmän työntekijöiden tyytyväisyyttä palkankorotuksiin 10, mutta menettelytapojen oikeudenmukaisuus vaikutti enemmän työntekijöiden asenteita kuvaaviin tekijöihin: luottamukseen esimiestä kohtaan ja organisaatioon sitoutumiseen. McFarlin ja Sweeney (1992) tutkivat jaon ja menettelytapojen oikeudenmukaisuuden yhteyksiä palkka- 11 ja työtyytyväisyyteen sekä organisaatioon sitoutumiseen ja alaisten arvioon esimiehestään. Kysely tehtiin 675 pankkityöntekijälle. Jaon oikeudenmukaisuuden havaittiin selittävän enemmän yksilötason vaikutuksia 12 eli palkka- ja työtyytyväisyyttä, kun taas menettelytapojen oikeudenmukaisuus oli yhteydessä organisaatiotason vaikutuksiin 13 eli sitoutumiseen ja alaisten arvioon esimiehestään. Koska yksilötason vaikutuksilla oletetaan olevan myönteisiä vaikutuksia organisaatiotason vaikutuksiin, päädyttiin tutkimuksessa tulokseen, että sekä menettelytapojen että jaon oikeudenmukaisuus ovat tärkeitä organisaatiotason vaikutusten ennustajia. (McFarlin & Sweeney 1992.) Jakavan oikeudenmukaisuuden tutkimus pohjautuu Adamsin (1965) tasasuhtateoriaan. Sen mukaan ihmiset vertailevat omia panoksiaan ja palkkioitaan ja toisten samassa tilanteessa olevien yksilöiden panoksiin ja palkkioihin. Jos panokset ja palkkiot tuntuvat olevan tasasuhdassa, yksilö on tyytyväinen. Teorian mukaan yksilön toiminta on tehokkainta silloin, kun häntä palkitaan oikeassa suhteessa hänen työpanokseensa. 10 Palkkatyytyväisyyttä mitattiin Henemanin ja Schwabin (1985) kehittämällä palkkatyytyväisyysmittarilla, jossa on viisi ulottuvuutta: pay level, pay raises, pay structure, pay administration ja benefits. Tyytyväisyyttä palkankorotuksiin (pay raises) kuvaa se, että henkilö on tyytyväinen tapaan, jolla palkankorotuksista päätetään ja kuinka esimies voi vaikuttaa palkkaan. 11 Palkkatyytyväisyyden (pay level) mittaamiseen käytettiin kolmea kysymystä: The pay for my job is excellent, I am satisfied with my current pay ja viimeiseksi kysyttiin, kuinka työntekijät kokevat palkkansa asteikolla 7= delighted, 1= terrible. 12 Personal outcomes 13 Organizational outcomes 13

Leventhal (1980) painottaa, että yksilö voi arvioida jaon lopputulosta eri sääntöjen perusteella. Kirjallisuudessa yleisimmin mainitut säännöt ovat suurimman osan jakaminen parhaalle, tasajako ja tarpeisiin perustuva jakaminen (esim. Deutch 1986; Leventhal 1980). Leventhalin (1980) mallissa oletetaan, että yksilön päämäärät ohjaavat oikeudenmukaisuuden sääntöjen soveltamista. Päätöksentekoon osallistumisen on todettu vaikuttavan oikeudenmukaisuuden kokemuksiin. Vaikka lopputulos olisi työntekijälle kielteinen, hän tyytyy päätökseen, jos kokee päätöksentekotavan oikeudenmukaiseksi. Osallistumismahdollisuuksien merkitystä henkilöstön hyvinvointiin ja suoritukseen on tutkittu paljon (esim. Heller ym. 1998). Osallistumismahdollisuuden on todettu paitsi sitouttavan henkilöt tehtyyn päätökseen, myös parantavan päätösten laatua, lisäävän oppimista yksilön ja organisaation tasolla kehitettävästä asiasta sekä vähentävän stressin kokemusta. Palkkatyytyväisyyden ja osallistumisen välistä suhdetta on kuitenkin tutkittu empiirisesti vähän, vaikka oikeudenmukaisuutta (fairness) ja osallistumista (participation) koskevassa kirjallisuudessa oletetaankin, että työntekijöiden osallistuminen on olennaista palkkausjärjestelmiä koskevia päätöksiä tehtäessä. Jenkins ja Lawler (1981) tutkivat 58 teollisuusyrityksen työntekijän asenteita ja käyttäytymistä ennen ja jälkeen palkitsemisjärjestelmän kehittämistä. Heidän tutkimuksensa osoitti, että osallistuminen palkkausjärjestelmän suunnitteluun vaikutti merkitsevästi työntekijöiden palkkatyytyväisyyteen. Työntekijöiden osallistuminen aikaansai positiivisen reaktion. Vaikka palkankorotus ei ollut suuri, koki henkilöstö, että heidän palkkansa oli oikeudenmukainen. Työntekijät kokivat työtyytyväisyyttä, ymmärsivät paremmin palkkausjärjestelmän ja luottivat johtoon. (Jenkins ja Lawler 1981) Myös Ylikorkala, Hulkko & Hakonen (2005) havaitsivat osallistumisen merkityksen viiden terveydenhuollon yksikön (n=86-102 14 ) tulospalkkiojärjestelmien kehittämistä seuratessaan vuosina 2001-2003. Henkilöstön asenne tulospalkkausta kohtaan muuttui myönteisemmäksi kehittämishankkeen myötä. Myös kiinnostus osallistumista kohtaan kasvoi ensimmäisen kokeiluvuoden jälkeen, kun palkkiot maksettiin. Henkilöstö myös 14 Terveydenhuollon yksiköiden lähtötilanne arvioitiin ennen tulospalkkauksen kehittämistä ja ensimmäisen kokeiluvuoden jälkeen. Henkilöstölle tehtyyn kyselyyn vastasi alkukartoituksissa 102 henkilöä (vastausprosentti 75). Lisäksi haastateltiin 82 henkilöä. Loppukartoituksen kyselyyn vastasi 86 henkilöä (vastausprosentti 76). Lisäksi haastateltiin 66 henkilöä yksilö- ja ryhmähaastatteluissa. 14

ymmärsi paremmin, mistä tulospalkkauksessa on kyse ja mitä sillä tavoitellaan, kun ensimmäinen versio mittareista ja säännöistä oli olemassa. (Ylikorkala ym. 2005.) Morgeson, Campion & Maerz (2001) pyrkivät tutkimuksessaan osoittamaan osallistumisen ja palkkatyytyväisyyden 15 välisen yhteyden. Tutkimus tehtiin teollisuuden alan yrityksessä (n=168). Tavoitteena oli selvittää miten osallistuminen työnarviointiprosessiin vaikuttaa palkkatyytyväisyyteen. Sekä pitkittäistutkimuksessa että ryhmien välisessä vertailussa epäonnistuttiin osoittamaan osallistumisen yhteys palkkatyytyväisyyteen. Tutkimus osoitti kuinka moniulotteinen ilmiö on kyseessä, kun tutkitaan menettelytapojen oikeudenmukaisuuden, jaon oikeudenmukaisuuden ja palkkatyytyväisyyden välisiä yhteyksiä. Tutkimus nosti myös esille kvantitatiivisen tutkimusten haasteet. Osallistumista koskevan mittarin havaittiin toimineen huonosti. Arviointiskaala ja kysymykset toimivat huonosti (ei riittävästi varianssia). Tutkimuksessa ollut palkkarakennetta ja palkkahallinnointia koskevien kysymysten suuri puuttuvien tietojen määrä viittasi myös siihen, ettei palkkausjärjestelmää joko tunnettu tai kysymyksiä ei ymmärretty. (Morgeson ym. 2001.) 3.4 Palkkatietämys Palkkauksen ja käyttäytymisen väliseen suhteeseen liittyvät teoriat, kuten odotusarvoteoria (Vroom 1964) ja tasasuhtateoria (Adams 1965) sisältävät oletuksen siitä, että palkkausjärjestelmä tunnetaan. Ilman palkkausjärjestelmien tuntemista ei voi tehdä panos-tuotos arviointeja tai miettiä miten todennäköisesti voisi saada arvokkaan palkkion. Palkkatietämystä on tutkittu akateemisesti yllättävän vähän, vaikka muuten tiedon paikka asenteiden ja toiminnan selittäjänä on ollut käyttäytymistieteissä vakiintunut (mm. Ajzen & Fishbein 1980, Mulvey ym. 2002). Muutamia tutkimuksia palkkatyytyväisyydestä ja palkkatietämyksestä kuitenkin löytyi. Palkkatietämyksen todettiin kaikissa tutkimuksissa vaikuttavan henkilöstön palkkatyytyväisyyteen (Greenberg 1990; Martin & Lee 1992; Mulvey ym.). Greenberg (1990) tutki kahta tehdasta, joissa jouduttiin väliaikaisesti 15 Palkkatyytyväisyyden mittaamiseen käytettiin Henemanin ja Schwabin (1985) kehittämää mittaria. 15

alentamaan palkkoja 15 prosenttia. Tehtaalla, jossa työntekijöille selvitettiin huolellisesti miksi näin oli, oli tyytyväisyys selvästi korkeampi. Myös Martin ja Lee (1992) havaitsivat palkkaa koskevan tiedon määrän lisäävän palkkatyytyväisyyttä. He tutkivat viidessä elintarviketeollisuuden yrityksen yksikössä (n=652), kuinka eri aikoina yrityksen palvelukseen tulleiden palkkatietämys ja palkka-asenteet erosivat toisistaan. Vähäisen tietoisuuden ja huonon palkkausjärjestelmien tuntemisen on todettu aiheuttavan palkkatyytymättömyyttä, mikä puolestaan voi vähentää työhön sitoutumista ja lisätä alisuoriutumista ja työpaikan vaihtoa. Kannattaisiko organisaatioiden paljastaa kaikki palkkaa koskeva tieto henkilöstölleen vai jakaa tietoa sen mukaan, minkä henkilöstö kokee tarpeelliseksi? Mulveyn ym. (2002) tutkimuksen tavoitteena oli arvioida työntekijöiden ja johtajien palkkatietämyksen ja suoriutumista koskevan tiedon tasoa, sekä selvittää näiden yhteyksiä organisaation tehokkuuteen (effectiveness). Tutkimuksessa organisaation tehokkuudella tarkoitettiin sitoutumista työhön (engaging employees in their work). Sitoutumisen astetta arvioitiin kysymyksillä, joilla mitattiin työntekijöiden työpaikassa pysymistä (retention), organisaatioon sitoutumista (commitment), työntekijöiden halua suositella työpaikkaa ystäville ja perheelle (employee referrals), suoriteperusteiseen palkkaan liittyviä uskomuksia (pay-for-performance perceptions) ja johtoon kohdistuvaa luottamusta (trust in management). Tutkimus toteutettiin sähköpostikyselynä yli 6000 johtajalle ja työntekijälle 26:ssa eri toimialojen organisaatiossa Yhdysvalloissa ja Kanadassa. Odotusarvoteorian mukaisesti oletettiin, että motivoituakseen työntekijöiden pitää arvostaa saamiaan palkkioitaan, nähdä yhteys oman panoksen ja suoriutumisensa välillä sekä saamiensa palkkioiden ja suoriutumisen välillä. (Mulvey ym. 2002.) Mulveyn ym. (2002) tutkimuksen mukaan on hyödyllistä jakaa palkkaa ja suoriutumista koskevaa tietoa henkilöstölle ja johdolle. Tutkimuksessa havaittiin, että sekä johtajat että työntekijät tunsivat hyvin suorituksen johtamisprosessin, sen sijaan palkitsemisprosessia ei ymmärretty kummassakaan henkilöstöryhmässä kovin hyvin. Johtajilla oli myös paremmat valmiudet vastata työntekijöille suorituksen johtamista koskeviin kysymyksiin kuin palkkausta koskeviin kysymyksiin. Tutkimuksessa havaittiin myös, että palkkatasoon oltiin tyytyväisempiä kuin siihen johtaneisiin prosesseihin (menettelytapoihin). Tämän vuoksi on ymmärrettävää, että peruspalkkaan oltiin vaihtuvia 16

palkanosia tyytyväisempiä. Vaihtuvien palkanosien käyttö edellyttääkin entistä enemmän muun muassa esimiestaidoilta. Palkkatietämyksen ja suoriutumista koskeva tiedon havaittiin vaikuttavan myönteisesti organisaation tehokkuuteen. Jopa vähemmän kilpailukykyistä palkkaa maksavassa yrityksessä oli sitoutuneempi henkilöstö, kun yritys jakoi palkkaa ja palkkaprosessia koskevaa tietoa henkilöstölleen. Näin ollen yritysten kannattaisi tutkimuksen mukaan panostaa palkankorotusten sijaan palkkojen läpinäkyvyyteen. Koska palkkatietämys lisää palkitsemisen vaikutuksia organisaation ja yksilöiden toimintaan, pitäisi työntekijöillä olla tietoa niin palkitsemisjärjestelmien tarkoituksesta, rakenteesta kuin käyttötavoistakin. Tietämys ilmenee esimerkiksi niin, että työntekijä ymmärtää, mitä hänen pitäisi tehdä saadakseen isomman palkkion tai palkankorotuksen. (Mulvey ym. 2002.) Motivaation ylläpitämiseksi työntekijöiden pitäisi siis tietää, miksi ja millä tavalla palkitsemisjärjestelmiä käytetään ja kuinka ne ovat yhteydessä yrityksen tuloksiin ja työntekijöiden ponnisteluihin. Kun tämä tieto on jaettu tehokkaasti, työntekijöiden pitäisi tietää, mitä on odotettavissa ja minkälaisia palkkioita he tulevat saamaan. Tiedon jakaminen ymmärrettävästi on kuitenkin haastavaa, erityisesti taloudellisten mittareiden osalta. Myös salassapito aiheuttaa haasteensa. Esimerkiksi harkinnanvaraisten tulospalkkioiden määräytymis- ja jakoperusteena ovat usein yrityksen taloudelliset tunnusluvut, joita koskeva tieto on ylimmällä johdolla. Tiedon puuttumisen vuoksi taloudelliset mittarit eivät ole niin hyviä henkilöstön suorituksen motivoimisessa. Kolmas este on Mulveyn ym. (2002) mukaan se, että palkkaa koskevaa tietoa on saatavilla internetistä. Internetistä saatava tieto voi hämmentää, sillä palkkoja koskeva tieto on usein epätarkkaa, eikä ota huomioon yrityksen ulkoisia markkinoita tai palkkakäytäntöjä. Mulveyn ym. (2002) tutkimus osoitti, että vaikka on vaikeaa selittää palkkaa koskevia tietoja työntekijöille (etenkin jos palkkausjärjestelmät vaihtuvat usein), se voi kuitenkin osoittautua varsin tuottoisaksi. (Mulveyn ym. 2002.) Palkkatietämysmalli (knowledge of pay model) kehitettiin testaamaan ja määrittelemään palkkatyytyväisyyden ja sitoutumisen välistä suhdetta. Mallin mukaan palkan suuruus ja palkkaprosessit vaikuttavat molemmat palkkatyytyväisyyteen ja työhön sitoutumiseen. Ideana on, että mitä tyytyväisempi työntekijä on palkkansa suuruuteen ja prosesseihin jotka määrittelevät palkan suuruutta, sitä enemmän hän sitoutuu työhön. Mulveyn ym. 17

(2002) hypoteesi oli, että mitä enemmän työntekijällä on palkkaa koskevaa tietoa, sitä tyytyväisempi hän on palkkaansa ja sitoutuu työhönsä. Palkkatietämyksellä tarkoitettiin kokonaispalkan tuntemista eli tietoa peruspalkasta (base pay knowledge), lyhyen aikavälin kannustimista (short-term incentives knowledge), osakeoptiojärjestelyistä (stock option knowledge) ja markkinapalkasta (external market pay knowledge). Kokonaispalkan tuntemusta lisää mahdollisuus tietää ennakkoon palkan tai palkkion suuruus (total pay expectations), suorituksen mittaamisesta ja palkkioista (performance knowledge), palkkatietoihin pääsystä (knowledge about information access) ja tiedon lähteistä (knowledge about information sources). Palkan suuruus -peruspalkka -palkankorotukset -lyhyen aikavälin kannustimet -osakeoptiot Palkkausprosessi -palkkataso -palkkarakenne -suorituksen johtaminen -vuorovaikutus ja tiedon jakaminen -koulutus ja valmennus -palkkausjärjestelmän kehittäminen Kokonaispalkan tunteminen eli palkkatietämys -peruspalkka -lyhyen aikavälin kannustimet -osakeoptiot -markkinapalkka -palkan tai palkkion määrän ennakointi -suoriutumista koskeva tieto -tieto, mistä saa lisätietoa -tiedonlähde Tyytyväisyys kokonaispalkkaan eli palkkatyytyväisyys -peruspalkka -palkankorotukset -lyhyen aikavälin kannustimet -osakeoptiot -palkkahallinto -palkkarakenne Työhön sitoutuminen -uskomukset suoritusperusteiseen palkkaan -työpaikassa pysyminen - organisaatioon sitoutuminen - työpaikan suosittelu ystäville ja perheelle - luottamus johtoon Kuva 1. Palkkatietämysmalli (Mulvey ym. 2002) 18

3.5 Palkkatyytyväisyys Palkkatyytyväisyys selittävine tekijöineen ja seurauksineen on ilmiö, jota on tutkittu paljon viime vuosikymmenien aikana (esim. Lawler 1971, Dyer & Theriault 1976, Heneman & Schwab 1985, Miceli & Mulvey 2000, Miceli & Lane 1991). Palkkatyytyväisyyden käsite liittyy tyytyväisyyteen, joka perustuu vertailuihin oman työpanoksen, siitä maksettavan ja muille maksettavan palkan välillä. Palkkatyytyväisyystutkimukset perustuvat sosiaalisen vaihdon teoriaan (social exchange theory) (Blau 1964). Sosiaalisissa suhteissaan ihminen laskee käyttämäänsä aikaa, rahaa ja energiaa suhteessa saavutettuihin hyötyihin kuten saavutettuun vaikutusvaltaan tai mielihyvään. Ihmiset pyrkivät saamaan voittoa ja välttämään tappiota. Adamsin (1965) tasasuhtateorian (equity theory) mukaan ihminen on tyytyväinen palkkaansa, kun hän on tyytyväinen oman työpanoksen ja tuotoksen väliseen suhteeseen ja kokee omien palkkioiden ja panosten olevan oikeudenmukaisessa suhteessa samassa tilanteessa olevien panoksiin ja palkkioihin. Sosiaalisen vertailun perusajatuksena on, että ihminen pyrkii muuttamaan toimintamallejaan, vaihtamaan vertailukohdettaan tai muuttaman suhtautumistaan panoksiin ja tuotoksiin, mikäli vertailukohde koetaan huonoksi. Lawlerin (1971) ristiriitaisuusteorian (discrepancy theory) mukaan palkkatyytyväisyys muodostuu henkilön subjektiivisesta kokemuksesta odotusten ja saadun palkkion välisestä ristiriidasta. Mitä pienempi ristiriita on, sitä tyytyväisempi työntekijä on. Ristiriidan kasvaessa työntekijä pyrkii vähentämään eroa. Dyer ja Theriault (1976) testasivat empiirisesti Lawlerin (1971) kehittämää palkkatyytyväisyysmallia. Oikeudenmukaisuuden kokemus ei riittänyt selittämään palkkatyytyväisyyttä, vaan kokemukset palkkahallinnosta ja oikeudenmukaisuudesta yhdessä vaikuttavat palkkatyytyväisyyteen. Tutkimuksen mukaan palkkahallinnon ulottuvuuden piti olla mallissa mukana. Tutkimus osoitti, kuten aikaisemmatkin tutkimukset, että palkkataso on hyvä ennuste palkkatyytyväisyydelle. Heneman ja Schwab (1985) jalostivat ristiriitaisuusmallia moniulotteisemmaksi. Heidän mukaansa palkkatyytyväisyys muodostuu seuraavista osa-alueista: tyytyväisyydestä palkkatasoon (level), tyytyväisyydestä palkankorotuksiin (raises), tyytyväisyydestä 19