TVT JA ELEFANTTI OVEN RAOSSA

Transkriptio

1 TVT JA ELEFANTTI OVEN RAOSSA TieVie -koulutus - OULU Juha Pohjonen Oulun yliopisto ~lamdoo/hub/.

2

3 TULEVAISUUS ATOMI BITTI NYKYISYYS

4 The Role of the Resource and Study Centre, Coimbra Group1998

5 Roles and responsibilites in e-learning, Kahn 2005 General Director/Dean Project Manager Business developer Consultant/Advisor Content Development Process Research and Design Coordinator Content/Subject Matter Expert/Course leader/course coordinator (*) Instructional Designer Interface Designer Copright Coordinator Evaluation Specialist Production Coordinator Course Integrator Programmer Editor Graphic Artist Multimedia Developer Photographer/Videographer Learning Objects Specialist Quality Assurance Pilot Subjects Delivery Coordinator Content Delivery and Maintenance Process Systems Adminstrator Server / Database Programmer Online Course Coordinator Instructor (or Trainer) Instructor Assistant Tutor Discussion Facilitator / Moderator Customer Service Technical Support Specialist Library Services Counseling Service Administrative Services Registration Service Marketing Other

6 pedagogiset kysymykset toimintamallien laatu, vaikuttavuus, tehokkuus teknologiset kysymykset teknologiaratkaisut, ylläpito henkilöstökysymykset osaaminen, rekrytointi, kannustus hallinnolliset kysymykset palvelut, organisointi, johto taloudelliset kysymykset talousjärjestelmät, investointialueet ja määrät oikeudelliset kysymykset tekijänoikeus- ja palkkiokysymykset, sopimuskäytännöt eettiset kysymykset arvot tietohallintokysymykset palvelut, tietojärjestelmät, tiedon saatavuus, tietoturva strategiset kysymykset toiminta-ajatus, tavoitteet, koulutuspalvelut ja tuotteet, verkostot

7 Tehdään oikeita asioita LAATU Tehdään oikeita asioita oikein Suunnittelu Parantaminen Toteutus Seuranta Tehdään asiat oikein

8 STRATEGINEN TOIMINTA (VRT. Näsi 1987, 77) STRATEGINEN AJATTELU STRATEGINEN STRATEGINEN STRATEGINEN ANALYSI SUUNNITTELU JOHTAMINEN (LEADERSHIP/ MANAGEMENT)

9 STRATEGINEN AJATTELU Nasi 1991 / Mintzberg 1998

10 STRATEGINEN AJATTELU KATSO ETEENPÄIN Nasi 1991 / Mintzberg 1998

11 STRATEGINEN AJATTELU KATSO TAAKSEPÄIN Nasi 1991 / Mintzberg 1998

12 STRATEGINEN AJATTELU KATSO YLHÄÄLTÄ (KOKONAISKUVA) Nasi 1991 / Mintzberg 1998

13 STRATEGINEN AJATTELU KATSO YLHÄÄLTÄ ALAS (KOHDISTA) Nasi 1991 / Mintzberg 1998

14 STRATEGINEN AJATTELU KATSO SIVULLE JA KAUEMMAS Nasi 1991 / Mintzberg 1998

15 STRATEGINEN AJATTELU NÄE KOKONAISUUS Nasi 1991 / Mintzberg 1998

16 SUUNN. STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

17 SUUNN. STRAT. TOTEUTUMATON STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

18 SUUNN. STRAT. TOTEUTUMATON STRAT. NOUSEVAT STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

19 SUUNN. STRAT. TOTEUTUVA STRAT. TOTEUTUMATON STRAT. NOUSEVAT STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

20 SUUNN. STRAT. TOTEUTUVA STRAT. TOTEUTUNUT STRAT. TOTEUTUMATON STRAT. NOUSEVAT STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

21 ORGANISAATION OPPIMINEN SUUNN. STRAT. TOTEUTUVA STRAT. TOTEUTUNUT STRAT. TOTEUTUMATON STRAT. NOUSEVAT STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

22 ORGANISAATION OPPIMINEN SUUNN. STRAT. TOTEUTUVA STRAT. TOTEUTUNUT STRAT. TOTEUTUMATON STRAT. NOUSEVAT STRAT. STRATEGIAPROSESSI cf. Mintzberg & Näsi

23 A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

24 YLIOPISTON MISSIO Yliopiston ja sen yksikön tehtävä ja tarkoitus A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

25 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT Vaihtoehtoisten tulevaisuudenkäsitysten kuvaus A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

26 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT VISIO A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI Arvio yliopiston tai sen yksikön tilasta ja asemasta valitusta näkökulmasta tarkasteltuna B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

27 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT Arvio yliopiston tai sen yksikön tilasta ja asemasta valitusta näkökulmasta tarkasteltuna A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI VISIO NYKYTILA B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

28 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT Asiakirja yhteisesti hyväksytyistä tavoitteistaja niihin johtavista keinoista A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI VISIO NYKYTILA STRATEGIA B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

29 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT MISSION JA SEN TOTEUTTAMISEEN TÄHTÄÄVÄN VISION MUUNTAMINEN TAVOITTEELLISEKSI SUUNNITELMAKSI A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI VISIO NYKYTILA STRATEGIA B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

30 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT MISSION JA SEN TOTEUTTAMISEEN TÄHTÄÄVÄN VISION MUUNTAMINEN TAVOITTEELLISEKSI SUUNNITELMAKSI A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI VISIO NYKYTILA STRATEGIA B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI TOIMEENPANO JA SEURANTA Toimenpiteet asetettujen tavoitteiden suuntaisesti, toiminnan jatkuva seuranta ja ohjaus Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

31 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT MISSION JA SEN TOTEUTTAMISEEN TÄHTÄÄVÄN VISION MUUNTAMINEN TAVOITTEELLISEKSI SUUNNITELMAKSI A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI VISIO NYKYTILA STRATEGIA STRATEGIOIDEN MUUNTAMINEN MITATTAVAKSI TOIMINNAKSI B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI TOIMEENPANO JA SEURANTA Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

32 YLIOPISTON MISSIO SKENAARIOT MISSION JA SEN TOTEUTTAMISEEN TÄHTÄÄVÄN VISION MUUNTAMINEN TAVOITTEELLISEKSI SUUNNITELMAKSI A - STRATEGIAN LAADINTA- PROSESSI VISIO NYKYTILA STRATEGIA TAVOITTEIDEN JA STRATEGIOIDEN MUOKKAAMINEN TILANTEEN MUKAISESTI STRATEGIOIDEN MUUNTAMINEN MITATTAVAKSI TOIMINNAKSI B - STRATEGIAN TOIMEEN- PANOPROSESSI TOIMEENPANO JA SEURANTA Pohjonen-Sariola 2003 ref. Clarke 2000

33 STRATEGIAN LAADINTA STRATEGIA STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

34 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

35 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

36 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

37 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

38 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

39 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

40 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen Toiminta STRATEGIAN TOIMEENPANO vrt. STRADA

41 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen Toiminta STRATEGIAN TOIMEENPANO Esim. Oulu Vuoden 2003 linjaukset; vrt. STRADA

42 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen Toiminta STRATEGIAN TOIMEENPANO Esim. Oulu Vuoden 2003 linjaukset; viestintä vrt. STRADA

43 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen Toiminta STRATEGIAN TOIMEENPANO Esim. Oulu Vuoden 2003 linjaukset; viestintä koulutus vrt. STRADA

44 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen Toiminta STRATEGIAN TOIMEENPANO Esim. Oulu Vuoden 2003 linjaukset; viestintä koulutus organisointi vrt. STRADA

45 STRATEGIAN LAADINTA Missio Visio STRATEGIA Tiedotus Viestintä ja kommunikaatio Ymmärrys ja tulkinta Omaksuminen Sitoutuminen Toiminta STRATEGIAN TOIMEENPANO Esim. Oulu Vuoden 2003 linjaukset; viestintä koulutus organisointi infrastruktuuri vrt. STRADA

46 SEURANTA - STRATEGIAN TOIMEENPANON EDELLYTYS Strategian päävaiheet ovat strategian laadinta toimeenpano seuranta Yhdessä ne muodostavat prosessin, jonka seurantaan ja ohjaamiseen tarvitaan menetelmiä. Strategian mittaroiminen auttaa määrittelemään täsmällisemmin mihin strategialla pyritään miten tavoitteisiin päästään miten strategia toteutuu Mittariston avulla operatiivinen toiminta voidaan linkittää strategisiin tavoitteisiin. Strategian laadukas toteuttaminen on vaikeaa, jos sitä ei kuvata eikä toteutumista seurata. plan act do check

47 MITTARISTOMALLEJA Kaplan ja Norton Tasapainotettu mittaristo 1992 Balanced Scorecard Lynch ja Cross Suorituskykypyramidi 1990-luvun alussa Performance Pyramid Neely ja Adams Suorituskykyprisma 2000-luvun alussa Performance Prism Määttä ja Ojala 1990-luvun lopussa Tasapainoitetun onnistumisstrategian viitekehys

48 MITTAREIDEN KRITEERIT (Hannula 1999) VALIDITEETTI (validity) Mittarin kyky mitata sitä, mitä halutaan mitata RELIABILITEETTI (reliability) Mittarin kyky tuottaa luotettavia ja tarkkoja tuloksia Validiteetti ja reliabiliteetti eivät ole toisistaan riippuvia ominaisuuksia RELEVANSSI (relevance) Mittarin ja tuloksen merkitsevyys organisaation menestymiselle Relevanssi on yleensä hyvä, jos mittarit on johdettu organisaation strategiasta KÄYTÄNNÖLLISYYS (practicality) Mittarin hyöty-kustannussuhde kertoo ovatko mittaustulokset mittaamisen arvoisia Jos mittari ei ole relevantti, se ei myöskään ole käytännöllinen Käytännöllisyyteen vaikuttaa suoraan myös se, onko mittari yksinkertainen ja ymmärrettävä

49 MITTARISTON TULEE LINKITTÄÄ OPERATIIVINEN TOIMINTA STRATEGISIIN TAVOITTEISIIN mitataanko sitä mitä halutaan mitataanko vain sitä mitä halutaan mitataanko oikeita asioita voidaanko mittaus toistaa onko tiedot helposti ja nopeasti saatavissa onko tiedot ymmärrettävissä onko tulokset yksiselitteisiä onko mittaaminen työlästä / kallista mikä on mittauksen ohjausvaikutus onko mittari kontrolloitavissa mikä on mittarin validiteetti ja reabiliteetti

50 TASAPAINOITETUN MITTARISTON PERUSIDEA (Kaplan & Norton 1996) A) VISION JA STRATEGIAN SELKIYTTÄMINEN B) VIESTINTÄ JA KYTKENNÄT TASAPAINOITETTU MITTARISTO D) STRATEGINEN OPPIMINEN C) TOIMINNAN SUUNNITTELU Pohjonen 2001

51 TASAPAINOITETUN MITTARISTON PERUSKAAVIO (Kaplan & Norton 1996/ Näsi-Aunola 2002) TALOUDELLINEN ULOTTUVUUS ASIAKAS ULOTTUVUUS TASAPAINOITETTU MITTARISTO SISÄISTEN PROSESSIEN ULOTTUVUUS OPPIMISEN KEHIT- TYMISEN ULOTTUVUUS

52 TASAPAINOITETUN ONNISTUMISSRTATEGIAN VIITEKEHYS (Määttä ja Ojala 1999) VAIKUTTAVUUS KANSALL. JA POLIITT. PÄÄTÖKSENTEKIJÄT PROSESSIT JA RAKENTEET SUORITUSKYKY JA TOIMIVUUS VISIO JA STRATEGIA RESURSSIT JA TALOUS RESURSSIEN HALLINTA UUDISTUMINEN JA TYÖKYKY työyhteisö ja henkilöstö

53 Pääsivu strat... Menetystekijät Kirjautuminen Perustiedot Tavoiteosa Näkökulmat Tavoitteet Toimenpiteet Mittarit Muuta TVT -kortti Yleiskuvaus Ohjeet Ohjeet Ohjeet Näkökulmien, menestystekjiöiden, tavoitteiden, toimenpiteiden ja mittareiden valinta Ohjeet Pääsivu / Tervetuloa Lisää tietoa tvt opetuskäytön strategiatyön seurannasta ja toimeenpanosta Missio Visio Näkökulmat (3-6 kpl) Menestystekijät (yht kpl) Tavoitteet Toimenpiteet Mittarit Kommentit Perustiedot Kirjautuminen Strategiset tavoitteet Näkökulma 1. Esim. palvelut Verkkokurssit opiskelijoille Jokaisessa tiedekunnassa väh. yksi kurssi Verkkoprojektit x kpl verkkokursseja x.x. mennessä Esim. resurssit Näkökulma 2. Esim. resurssit TVT -kortti Näkökulma 3. Esim. johtaminen Näkökulma 4. Esim. osaaminen Välitallennus ja näkymä Välitallennus ja näkymä Välitallennus ja näkymä Julkaiseminen

54 Miten tunnistaa organisaation prosesseja? Prosessien tunnistamisessa liikkeelle koko organisaation perusmäärittelyistä: Miksi me olemme olemassa? Mitä tehtävää täyttämässä? Mitä tapahtuu ympäristössämme? Mihin olemme menossa? ( Millainen on tulevaisuuden organisaatiomme ja mitä pitkän tähtäimen tekemistä sen saavuttaminen vaatii?) Keitä ovat keskeiset asiakkaamme ja sidosryhmämme? Mitä ovat heidän odotuksensa ja tarpeensa meitä kohtaan? Mitä ovat tuotteemme ja palvelumme? Miten itse asiassa saamme tuotteemme ja palvelumme aikaan? Mitä sisäisiä palveluja tarvitsemme tuottaaksemme ulkoisille asiakkaille luvatut tuotteet ja palvelut ja toisaalta johtaaksemme ja ohjataksemme tätä organisaatiota tässä ja nyt tilanteessa ja tulevaisuutta kohti? Mitä resursseja erityisesti tarvitsemme tässä kokonaisuudessa, omia ja ulkopuolisia?

55 A FINAL THOUGHT One of the most dangerous forms of human error is forgetting what one is trying to achieve. Paul Nitze

56 Kiitos! Juha Pohjonen Kehityspäällikkö OULUN YLIOPISTO